prace zaliczeniowe – Prace dyplomowe z zarządzania. Prace magisterskie z zarządzania

Zarządzanie przez komunikowanie się

5/5 - (1 głosów)

Według K. Bienioka, zarządzanie poprzez komunikowanie się polega na budowaniu i doskonaleniu systemu regularnego informowania załogi o głównych celach, problemach, przyszłych planach i aktualnej pozycji przedsiębiorstwa na rynku. Celem tego procesu jest poinformowanie pracowników w nadziei, że przyczyni się to do stworzenia atmosfery, w której wzrośnie zaufanie i zrozumienie pomiędzy kierownictwem a pracownikami, co jest kluczowym elementem efektywnego funkcjonowania przedsiębiorstwa.[1]

Komunikacja nie może ograniczać się jedynie do przekazywania sprawozdań z realizacji działań. Zła komunikacja polega na ignorowaniu załogi i często prowadzi do izolowania się pracowników, co skutkuje mniejszym zaangażowaniem w pracę i obojętnością wobec losów przedsiębiorstwa. Wadliwa komunikacja może prowadzić do strat w funkcjonowaniu i rozwoju przedsiębiorstwa.[2]

Komunikacja jest niezwykle istotna dla prawidłowego rozwoju i egzystencji człowieka. Nie tylko wzbogaca ona wiedzę poprzez kontakty z innymi, ale również daje poczucie potrzeby, docenienia, bezpieczeństwa i pobudza odwagę.[3]

W każdym przedsiębiorstwie przepływ informacji ma charakter formalny i nieformalny. Informacje przekazywane są zarówno oficjalnie, jak i w różnych sytuacjach przypadkowych, na przykład w windzie czy w trakcie nieoczekiwanych spotkań z pracownikami. Informacje formalne w przedsiębiorstwie pochodzą z instytucjonalnie wyodrębnionych form organizacyjnych, takich jak komórki informacji ekonomicznej i technicznej, pisma ogólne, tablice ogłoszeń, radiowęzeł zakładowy oraz rzecznicy prasowi.[4]

Jak w przypadku każdej metody zarządzania, zarządzanie przez komunikowanie się ma swoje zalety i wady. Poniższa tabela przedstawia zestawienie tych czynników:

Tabela 4. Zalety i wady zarządzania przez komunikowanie się

Zalety Wady

lepsze poinformowanie załogi o celach i strategii rozwoju przedsiębiorstwa;
stworzenie atmosfery wzajemnego szacunku i zaufania, co przyczynia się do większego zrozumienia między ludźmi;
otwarte omawianie trudnych problemów i obaw;
lepsza motywacja pracowników i większe identyfikowanie się członków organizacji z jej celami;
uzasadnienie zamiarów i decyzji kierownictwa;
eliminacja luki informacyjnej, która sprzyja plotkom i niejasnościom – ryzyko ujawnienia istotnych informacji konkurentom przez pracowników, dotyczących np. nowych produktów czy strategii przedsiębiorstwa;
malejące zainteresowanie większością komunikatów pisemnych;
możliwość niekontrolowanego przerodzenia spotkań informacyjno-dyskusyjnych w pretensje, krytykę i personalne ataki.

Źródło: K. Perechuda, Nowoczesne metody zarządzania firmą, AE, Wrocław 1993, s. 101 oraz B. Kaczmarek, Cz. Sikorski, Podstawy zarządzania, PWN, Warszawa 1997, s. 231.

Mimo kilku wad, nie wolno zapominać, że skuteczne zarządzanie jest możliwe tylko dzięki sprawnej komunikacji między kierownictwem a pracownikami organizacji. Jak podkreśla K. Ziemniewicz, „żadne informacje formalne nie zastąpią jednak codziennego bezpośredniego kontaktu między pracownikami”. Informacje nieformalne mogą być przekazywane poprzez narady, spotkania dyskusyjne, szkolenia, zebrania ogólne oraz różne uroczystości zakładowe.[5]

W literaturze przedmiotu istnieją inne metody zarządzania, które nie zostały omówione w tej pracy. Przedstawione powyżej metody uważam za podstawowe i najbardziej reprezentatywne dla każdego przedsiębiorstwa.

[1] H. Bieniok, op. cit., s. 219.

[2] B. Kaczmarek, Cz. Sikorski, Podstawy zarządzania, PWN, Warszawa 1997, s. 128.

[3] H. Bieniok, op. cit., s. 228.

[4] A. Webber, op. cit., s. 715.

[5] K. Ziemniewicz, Techniki zarządzania, PWE, Warszawa 1991.

Zarządzanie przez motywację

4.5/5 - (2 głosów)

Motywacja jest jednym z kluczowych pojęć, które interesowały teoretyków i praktyków zarządzania od samego początku. F.W. Taylor jest przypisywany tradycyjnego modelu motywowania i naukowej organizacji pracy. Dlatego zarządzanie poprzez motywację polega na nieustannym poszukiwaniu odpowiedzi na fundamentalne pytanie, które nurtuje każdego kierownika: jak sprawić, aby pracownicy byli chętni i efektywni w swojej pracy.

Według K. Perechudy, motywowanie do pracy polega na stosowaniu różnorodnych narzędzi i instrumentów oddziaływania na ludzi. Każda organizacja tworzy własny system motywacyjny, który ma na celu zwiększenie aktywności zawodowej pracowników. Motywowanie do pracy sprowadza się przede wszystkim do[1]:

tworzenia określonych zachęt, zarówno materialnych (premie, wynagrodzenie, nagrody) jak i niematerialnych (uznanie, pochwała, wdzięczność);
tworzenia sytuacji przymusowych poprzez stosowanie nakazów, gróźb i kar.

Obecnie uważa się, że środki motywacji są bardziej skuteczne niż środki przymusu. Dlatego coraz większą wagę przywiązuje się do poszukiwania sposobów, aby pobudzić pracowników do pracy w taki sposób, aby działali ochoczo i z własnej woli realizowali powierzone im zadania.

Motywowanie do pracy wynika z różnych bodźców i potrzeb odczuwanych przez ludzi. Hierarchię potrzeb opracował A. Maslow, który twierdzi, że ludzie są motywowani przez hierarchiczny system pięciu podstawowych potrzeb: fizjologiczne, bezpieczeństwa, społeczne, szacunku i samorealizacji. Z tej hierarchii wynika, że rodzaj bodźców, które należy stosować do motywowania pracowników, zależy od tego, jakie potrzeby są u nich najważniejsze.[2]

Trudno jest wymienić wszystkie rodzaje narzędzi motywacyjnych związanych z poszczególnymi rodzajami potrzeb. Dlatego wiele firm skupia się na wyborze takich bodźców, które mogą zaspokoić podstawowe potrzeby każdego człowieka.

Według P. Druckera, podstawowym i najpopularniejszym narzędziem wpływającym na pracowników jest system nagradzania w organizacji. Jest to sprawdzony system, który zawsze okazuje się skuteczny. Każdy pracownik, wiedząc, że jego praca zostanie należycie doceniona, stara się wykonać swoje obowiązki jak najlepiej umie. To przyczynia się nie tylko do docenienia danej osoby, ale przede wszystkim zwiększa efektywność całej organizacji i pobudza jej rozwój. Dlatego motywacja odgrywa niezwykle ważną rolę, a wybór odpowiednich narzędzi do zachęcania pracowników do pracy jest kluczowy. Trudno jednak sformułować jednoznaczną procedurę postępowania kierownictwa wobec podwładnych, ponieważ musiałaby uwzględniać różnorodność indywidualnych postaw i zachowań pracowników.[3]

Aby skutecznie realizować technikę zarządzania poprzez motywację, jak sugeruje K. Perechuda, należy pamiętać przede wszystkim o dwóch niezwykle istotnych kwestiach[4]:

podstawową potrzebą każdego człowieka jest bycie docenionym i zauważonym, dlatego każdy jest gotów zrobić wiele, aby ją zaspokoić;
należy traktować podwładnych tak, jak samemu chciałoby się być traktowanym. Należy pamiętać, że wszyscy jesteśmy ludźmi i choć różnimy się wyglądem, mamy wspólny element, którym są uczucia.

Umiejętne stosowanie tej techniki może przynieść wiele korzyści dla firmy. Może również pozytywnie wpłynąć na jednostki, które czują się potrzebne i docenione przez innych, co sprawia, że pracują bardziej efektywnie i chętnie, wkładając w to więcej niż zwykle.

[1] K. Perechuda, op. cit., s. 62.

[2] A. K. Koźmiński, op. cit., s. 149.

[3] P. Drucker, Zarządzanie w czasach burzliwych, AE, Kraków 1995, s. 389-399.

[4] K. Perechuda, op. cit., s. 63-64.

Zarządzanie przez innowacje

5/5 - (1 głosów)

Autorem tej techniki zarządzania jest J. Juran, który zaprezentował ją na kursie dla kierowników działów planowania i kontroli zorganizowanym przez Amerykańskie Stowarzyszenie do spraw Zarządzania. Według H. Bienioka, zarządzanie przez innowacje ma na celu rozwój przedsiębiorstwa poprzez wprowadzanie zmian, ulepszeń i innowacji, zwłaszcza w kluczowych obszarach jego działalności.[1]

W działalności przedsiębiorstw można wyróżnić dwa podejścia do rozwoju. Pierwsze podejście opowiada się za postawą zachowawczą, polegającą na uporczywym trzymaniu się dotychczasowej strategii rozwoju i funkcjonowania firmy. Przedstawiciele tego podejścia są przekonani, że obecny poziom efektywności i wyników jest granicą, której nie da się przekroczyć. Skupiają się na utrzymaniu dobrej kondycji przedsiębiorstwa bez myślenia o przyszłości. Drugie podejście zakłada zwiększenie efektywności działania firmy, szczególnie w obszarach produkcji, technologii, marketingu i zarządzania personelem.[2]

K. Ziemniewicz podkreśla, że skuteczność techniki zarządzania przez innowacje wymaga spełnienia pewnych warunków przez kierownictwo firmy[3]:

Głębokie przekonanie, że innowacje są niezbędne do osiągnięcia sukcesu na rynku, oraz wspieranie postępu poprzez stymulowanie i wspomaganie kreatywnych i aktywnych postaw.
Tworzenie atmosfery kultury organizacyjnej, która sprzyja zmianom.
Przełamywanie stereotypów i otwarcie na propozycje usprawnień technicznych i technologicznych.
Ocena pomysłowości i kreatywności pracowników oraz eliminacja biernych i konserwatywnych osób niechętnych do zmian.

Każda metoda zarządzania wymaga określonych procedur. Podobnie jest w przypadku techniki zarządzania przez innowacje. Metoda ta ma charakter ofensywny i jest skuteczna w burzliwym i konkurencyjnym otoczeniu. H. Bieniok przedstawił jej etapy w następujący sposób[4]:

Osiągnięcie dwóch istotnych przełomów zapewniających dynamiczny rozwój przedsiębiorstwa:
a) Przełom w świadomości wszystkich pracowników, że aktywne i ofensywne działanie we wszystkich obszarach gwarantuje rozwój przedsiębiorstwa.
b) Przełom w dotychczasowych sposobach działania przedsiębiorstwa, zapewniający ekspansję technologiczną, asortymentową, jakościową, marketingową, organizacyjną i finansową.
Analiza strategiczna SWOT:
a) Diagnoza wewnętrznej kondycji firmy w celu zidentyfikowania mocnych stron, możliwości rozwojowych, słabości i problemów do rozwiązania.
b) Diagnoza otoczenia w celu identyfikacji szans i zagrożeń.
Opracowanie listy problemów do rozwiązania i planów działań organizacyjno-technicznych, które należy wdrożyć w celu osiągnięcia wyższego poziomu efektywności poprzez eliminację słabości, lepsze wykorzystanie atutów, wykorzystanie szans i zabezpieczenie przed zagrożeniami.
Przeprowadzenie oceny ekonomicznej opłacalności planowanych innowacji oraz analizy skutków społecznych związanych z proponowanymi zmianami.
Zmiana nastawienia i wzmocnienie motywacji kadry kierowniczej w zakresie podejmowania nowych zadań poprzez rozmowy, szkolenia oraz systemy oceny i motywacji.
Identyfikacja ewentualnych oporów i źródeł konfliktów związanych ze zmianami, które mogą naruszyć czyjeś interesy i przyzwyczajenia.
Ostrożne wdrażanie nowych rozwiązań, jednocześnie budując system wczesnego ostrzegania i monitorowania procesu wdrożeniowego oraz reakcji konkurentów i klientów.
Kontrola skuteczności wprowadzonych zmian, wraz z możliwością korekty działań, które nie przyniosły oczekiwanych rezultatów.

Technika zarządzania przez innowacje posiada wiele zalet i wad, które zostały przedstawione w Tabeli 3.

Tabela 3. Zalety i wady metody zarządzania przez innowacje

Zarządzanie przez innowacje Zalety Wady

Technika stymuluje postęp i rozwój przedsiębiorstwa.
Aktywizuje wszystkich członków organizacji i skupia ich wokół wspólnego celu, jakim jest rozwój firmy.
Wzmacnia zdolności konkurencyjne przedsiębiorstwa poprzez ciągłe obserwowanie działań konkurentów i reakcji klientów.
Pobudza rozwój zawodowy pracowników i podnosi kulturę organizacyjną przedsiębiorstwa.
Uznaje potrzebę ciągłego wprowadzania innowacji. – Trudności związane z przełamaniem oporów, przyzwyczajeń i tradycjonalizmu wśród pracowników.
Ryzyko niepowodzenia związane z wdrażaniem innowacji.
Niecierpliwość autorów innowacji i decydentów, oczekujących natychmiastowych efektów.
Konieczność wspierania techniki zarządzania przez innowacje innymi technikami zarządzania, zwłaszcza motywacyjnymi.

Źródło: K. Wawrzyniak, Szkoła zarządzania, PWE, Warszawa 1987, s. 296-297 oraz Z. Mietlewski, S. Smoleński, Metody zarządzania przedsiębiorstwem, PWE, Warszawa 1993, s. 374.

[1] Bieniok, op. cit., s. 199.

[2] P.F. Drucker, op. cit., s. 304.

[3] K. Ziemniewicz, op. cit., s. 56-57.

[4] H. Bieniok, op. cit., s. 202.

Zarządzanie przez wyniki

5/5 - (1 głosów)

W latach 60. XX wieku, P.F. Drucker stworzył technikę zarządzania znaną jako zarządzanie przez wyniki, czyli zarządzanie przez rezultaty. Jak zauważa A.K. Koźmiński, ta metoda posiada wiele wspólnych cech z techniką zarządzania przez cele. Zasada ta polega na definiowaniu konkretnych celów i zadań dla indywidualnych jednostek organizacyjnych i następnie rozliczaniu ich na podstawie osiągniętych rezultatów. Główny nacisk w tym podejściu kładziony jest na konkretne, osiągnięte wyniki. Zarządzanie przez wyniki postrzega przedsiębiorstwo jako system generujący ekonomiczne rezultaty, czyli koszty i zyski.[1]

Według P.F. Druckera, „przedsiębiorstwo generuje przede wszystkim koszty, a zyski są efektem wykorzystania przez przedsiębiorstwo szans i okazji pojawiających się w otoczeniu”[2]. Jak podkreśla J.P. Antosiewicz, kluczowe w technice zarządzania przez wyniki jest pomiar i interpretacja wyników. W naukach ekonomicznych, a szczególnie w rachunkowości i finansach, wynik to różnica między dochodami a wydatkami, czyli zysk. W przedsiębiorstwach produkcyjnych, zyski są generowane przede wszystkim przez jednostki organizacyjne produkujące finalne wyroby, które mogą być sprzedane na zewnątrz.[3]

Z. Pierścionek twierdzi, że zarządzanie przez wyniki może być w pełni zaimplementowane, gdy zostaną utworzone centra kosztów i zysków. Wymaga to jednak odpowiednich dostosowań struktury organizacyjnej, urządzeń ewidencyjnych, a także instalacji efektywnych systemów informacyjnych. Kolejnym czynnikiem sukcesu tej techniki, zdaniem Pierścionka, jest otwarcie na zewnątrz i skupienie uwagi na wykorzystaniu szans, aby zwiększyć obecność na rynku, obroty i zyski firmy. Istotnym elementem tej metody jest również systematyczna kontrola wyników. Zarząd powinien dysponować efektywnym systemem kontroli i oceny wyników działalności centrów. Wyniki takiej kontroli i oceny wpływają na karierę i dochody zarówno liderów, współpracowników, jak i samej firmy.[4]

Zarządzanie przez wyniki może być w pełni wprowadzone, jak twierdzi Z. Pierścionek, poprzez utworzenie centrów kosztów i zysków, co wymaga odpowiednich dostosowań struktury organizacyjnej, urządzeń ewidencyjnych oraz instalacji sprawnych systemów informacyjnych. Kolejnym kluczowym warunkiem sukcesu tej techniki, zgodnie z opinią autora, jest szerokie otwarcie na otoczenie i skupienie uwagi na wykorzystaniu szans w celu zwiększenia obecności na rynku, obrotów i zysków firmy. Ostatnią, a zarazem najważniejszą cechą tej metody jest systemowa kontrola rezultatów. Zarząd firmy powinien dysponować efektywnym systemem kontroli i oceny wyników osiąganych przez centra. Wyniki kontroli i oceny mają wpływ na karierę i dochody zarówno liderów, jak i współpracowników, oraz na samą firmę.[4]

Tabela 2 przedstawia zalety i wady metody zarządzania przez wyniki. Zalety obejmują m.in. większą elastyczność i szybkość dostosowania do zmieniających się potrzeb klientów i rynku dzięki decentralizacji procesu decyzyjnego, szybszą ekspansję rynkową firmy, wzrost odpowiedzialności kierowników za wyniki osiągane przez ich jednostki, czy większe powiązanie płac i dochodów osobistych kierowników z wynikami ich jednostek. Wady obejmują natomiast m.in. skomplikowanie metody i wysokie koszty jej wdrożenia, zwiększone ryzyko finansowe związane z samodzielnymi działaniami liderów centrów kosztów i zysków, nadmierne skupienie na wysokich zyskach, czy potencjalne konflikty w stadium kontroli i oceny uzyskanych wyników.

Źródło: A. Czermiński, Wybrane zagadnienia z organizacji i zarządzania, PWN, Warszawa 1991, s. 124-126 oraz A. Webber, Zasady zarządzania organizacjami, PWE, Warszawa 1987, s. 293-294.

[1] K. Koźmiński, Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 1974, s. 190.

[2] P.F. Drucker, Skuteczne zarządzanie, PWN, Warszawa 1974, s. 89.

[3] J.P. Antoszkiewicz, Metody skutecznego zarządzania, Wydawnictwo „Orgmasz”, Warszawa 1996, s. 237.

[4] A. Pierścionek, Zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwie, Fundacja Ekonomiczna Przedsiębiorczości, SGH, Warszawa 1995, s. 66.

Zarządzanie przez cele w przedsiębiorstwie

5/5 - (1 głosów)

Początki zarządzania przez cele miały miejsce w USA oraz Wielkiej Brytanii, za sprawą J.W. Humble’a, w połowie lat 50-tych. Obecnie, w rozwiniętych krajach, od 30% do 50% przedsiębiorstw zdecydowało się na wdrożenie tej techniki. Jak zauważa H. Bieniok, metoda ta ma dużą wartość, a wzbogacana o elementy innych technik, staje się niezwykle użyteczna. Głównym założeniem zarządzania przez cele jest to, że najcenniejsze, a jednocześnie najmniej wykorzystywane zasoby firmy, które wpływają na jej wyniki, to motywacja i aktywność personelu, szczególnie kierownictwa.[1]

Według A. Chauweta, kluczowym aspektem zarządzania przez cele jest ustalenie wspólnych celów dla całej organizacji, wspólne określenie mierników oceny i przeglądanie działalności firmy. Jak zaznacza autor, kluczowe jest zaangażowanie całego personelu w określaniu celów firmy, jak również zaangażowanie poszczególnych jednostek organizacyjnych. Współudział w wyznaczaniu celów motywuje pracowników i zobowiązuje ich do większej odpowiedzialności za realizację wybranych celów. Kierownictwo powinno pamiętać, że nie tylko ono pracuje dla firmy, ale także kierownicy niższego szczebla i ich podwładni. Nikt nie powinien narzucać celów innym, a poprzez negocjacje ustalić zestaw celów, które podwładni są w stanie osiągnąć. Nauka potwierdziła, że podwładni, którzy uczestniczą w określaniu celów, osiągają lepsze wyniki niż ci, którym cele są narzucane. Zarządzanie przez cele jest narzędziem motywacji i integracji menedżerów i podwładnych, zachęca do dalszego działania na rzecz rozwoju firmy, do przyjęcia aktywnej i zdecydowanej postawy. W zarządzaniu przez cele każdy powinien dawać z siebie jak najwięcej.[2]

Cele mają kluczowe znaczenie dla skuteczności organizacji i pełnią wiele funkcji. Organizacje mogą mieć różne rodzaje celów, dlatego menedżerowie starają się zarządzać tak, aby osiągnąć je wszystkie. Ustalanie celów wymaga zaangażowania wielu menedżerów, którzy mają za zadanie sporządzić plan zadań dla poszczególnych jednostek organizacyjnych, aby mogły sprawnie funkcjonować w realizacji wybranych celów. Cele spełniają wiele funkcji w działalności organizacji.

K. Perechuda wymienia najważniejsze z tych funkcji[3]:

Cele dają wskazówkę i nadają jednolity kierunek działania ludzi pracujących w organizacji. Pozwalają wszystkim zrozumieć, dokąd organizacja zmierza i dlaczego osiągnięcie danego celu jest tak ważne;
Cele mogą być źródłem motywacji dla pracowników. Konkretnie sformułowane mogą motywować ludzi do ciężkiej pracy, zwłaszcza jeśli osiągnięcie celu może zostać nagrodzone;
Cele tworzą skuteczny mechanizm oceny i kontroli. Oznacza to, że przyszłe wyniki będzie można ocenić na podstawie stopnia realizacji wytyczonych celów.

Według T. Oleksyna cele powinny być najważniejsze, realne, wewnętrznie zgodne, zhierarchizowane, zoperacjonalizowane. Z praktyki wiadomo, że można stracić wiele cennego czasu na realizację niewłaściwych lub niewiele dających celów. Realizacja takich podrzędnych celów okazuje się zbędna, jeśli na przykład nie przynosi oczekiwanych rezultatów. Dlatego trzeba ustalić kilka celów i spośród nich wybrać te najważniejsze, które przyniosą zamierzone rezultaty w przyszłości.[4]

W Polsce technika zarządzania przez cele jest jeszcze słabo rozwinięta. Choć założenia tej metody były kiedyś stosowane, to tylko eksperymentalnie i obecnie nie budzą tak wielkiego zainteresowania jak w innych rozwiniętych krajach.

Żadna technika nie jest idealna, niezawodna czy rewolucyjna. Każda ma swoje zalety, ale również wady, które trzeba pamiętać. W. Kieżun podkreśla zalety i wady zarządzania przez cele, które są prezentowane w tabeli nr 1.

Tabela 1. Zalety i wady zarządzania przez cele

Zarządzanie przez cele Zalety | Wady

konkretyzuje cele jednostek organizacyjnych, łącząc je z celami firmy w zwarty system celów;
zwiększa autonomię i przedsiębiorczość;
skupia uwagę na pracy zespołowej, umożliwia lepszą komunikację;
mobilizuje pracowników, zwiększając skuteczność i efektywność ich pracy;
daje poczucie jedności całego zespołu skupionego wokół wspólnych celów firmy;
wymusza taktyczne i operacyjne planowanie;
ułatwia dostosowanie struktur organizacyjnych i poziomu zatrudnienia w różnych częściach organizacji do struktury i pracy istotnych zadań | – znaczne nakłady pracy związane z ustalaniem i hierarchizacją celów;
konieczność systematycznych przeglądów i ocen;
skupienie uwagi przede wszystkim na konkretnych celach, co nie zawsze może przynieść oczekiwane rezultaty;
wymaga wysokich kwalifikacji, dojrzałości od zespołu, a także umiejętności komunikacji;
wywołuje napięcia, obawy, stresy podczas przeglądów i oceny wyników.

Źródło: W. Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją, Wydawnictwo SGH, Warszawa 1997, s. 171.

[1] H. Bieniok, Metody sprawnego zarządzania, Agencja Wydawnicza „Placet”, Warszawa 1999, s. 162.

[2] A. Chauwet, Metody zarządzania: przewodnik, Agencja Wydawnicza „Poltext”, Warszawa 1997, s. 32-35.

[3] K. Perechuda, Nowoczesne metody zarządzania firmą, AE, Wrocław 1994

[4] T. Oleksyn, Sztuka kierowania, WSZiP im. B. Jańskiego w Warszawie, Warszawa 1997, s. 64.