prace dyplomowe – Prace dyplomowe z zarządzania. Prace magisterskie z zarządzania

Mobbing w zakładzie pracy

5/5 - (9 głosów)

podrozdział z pracy dyplomowej

Postępowanie z punktu widzenia i interesu miejsca pracy

Jak już wspomniano, sytuacja ekonomiczna firmy i jej struktury zarządzania mają wpływ na pojawienie się mobbingu. Mobbing ma doskonałe warunki do rozwoju tam, gdzie dominują sztywne, hierarchiczne, autorytarne struktury władzy, a jednostki skupiają w swoich rękach nadmiar władzy.

Środki przeciwdziałania mobbingowi w miejscu pracy są podejmowane przez – pracodawcę, radę zakładową, rady zakładowe. Obejmują one:

zajmowanie się zapobieganiem przemocy psychologicznej w miejscu pracy
postępowanie w konkretnym przypadku mobbingu w miejscu pracy.

Zapobieganie i zwalczanie przemocy psychicznej w miejscu pracy jest ułatwione, jeśli kierownictwo potrafi wykryć i zdusić w zarodku wszelkie próby mobbingu. Obowiązkiem kierownictwa, które chce zapobiegać przypadkom mobbingu w miejscu pracy, jest stworzenie miejsca pracy:

jasny i wyraźny zakres uprawnień,
jasne sposoby i środki podejmowania decyzji przez wszystkich oraz przepływ informacji w miejscu pracy,
wyraźny system zależności, ale bez systemu represyjnego,
konstruktywne sposoby rozwiązywania konfliktów (mediacja),
ustanowienie jako wiążących zasad „fair play” między pracownikami.
w sytuacji kryzysowej wybrać najlepszy dla organizacji sposób zarządzania, kierując się przy tym jasnymi i sprawiedliwymi zasadami.

Radzenie sobie z konkretnym przypadkiem mobbingu w miejscu pracy zaczyna się od zdiagnozowania procesu. Należy odpowiedzieć na następujące pytania:

Co jest stawką w tym sporze?
Jak działa konflikt?
Jakie grupy biorą udział?
Jaki jest podział władzy między stronami konfliktu?
Czy strony dążą do rozwiązania konfliktu?
Czy konflikt ma ograniczony zasięg, czy też rozszerza się w czasie?

W przypadku rozpoznania przypadku nękania psychologicznego należy ustalić, na jakim etapie rozwoju znajduje się stwierdzona patologia. Kierownik organizacji, stwierdzając istnienie przemocy psychicznej w miejscu pracy w początkowym stadium, nie może pozostać obojętny na to zjawisko. Aby je wyeliminować, warto powołać mediatora – osobę wyznaczoną przez radę zakładową, radę pracowników lub, jeśli to nie jest skuteczne, zaangażować mediatora zewnętrznego. W realiach niemieckich zakładów pracy, ze względu na wysokie koszty takiej procedury, wymaga to zgody pracodawcy.

Jeśli mobbing zostanie zdiagnozowany w zaawansowanym stadium, koszty są jeszcze większe – zapewnienie profesjonalnej opieki lekarza, psychoterapeuty lub prawnika, rehabilitacja i ewentualne przekwalifikowanie osoby poszkodowanej to tylko niektóre z zadań menedżera.

Z powodu trudności na rynku pracy zmiana pracy dla osób po 45. roku życia jest bardzo trudna, a nawet niemożliwa. Pracownik w miejscu pracy często korzysta z możliwości pożyczkowych, bierze kredyt w banku. To uzależnia go od pracodawcy i niewielu cierpiących w takiej sytuacji decyduje się na zrujnowanie swojej sytuacji społecznej i finansowej, wybierając bezrobocie. Świadomość tych realiów daje przełożonemu poczucie absolutnej władzy nad pracownikiem, a w przypadku systemów zarządzania, które na to pozwalają, świadomość całkowitej bezkarności.

Najważniejszą konsekwencją mobbingu jest spadek motywacji do pracy, zaangażowanie i przyjęcie postawy „pracuję, bo muszę”. Bardzo trudno jest wyjść z takiej sytuacji, ponieważ każda wypowiedź szefa, nawet szczera i miła, jest traktowana z podejrzliwością. Taka zła atmosfera jest bardzo szybko powielana. Traktowany zgodnie z zasadami mobbingu podwładny, jako przełożony swoich podwładnych, może zacząć zachowywać się jak jego przełożony. Kolejną konsekwencją jest brak informacji zwrotnej na temat wykonanego zadania. Słowo „wspaniały” można bowiem interpretować na dwa sposoby. Jako „wielki” w ścisłym znaczeniu tego słowa i jako „wielki” sarkastycznie w znaczeniu „beznadziejny”. A to daje dwa bieguny znaczenia. Bardzo często szef ucieka się do uogólniania źle wykonanego zadania. Zamiast potraktować nieudane zadanie jako „Nie wykonałeś tego zadania. Musisz wyciągnąć z tego wnioski i iść dalej”, pracownik otrzymuje informację zwrotną „Nic ci się nie udaje. Jesteś beznadziejny”. Kolejną konsekwencją mobbingu jest niesprawiedliwość tego zachowania. Kwestionuje się kompetencje pracownika, który kiedyś źle wykonał jakieś zadanie. Bardzo często dzieje się to w obecności innych pracowników, często podwładnych pracownika.

Taka postawa wobec pracownika obniża jego wiarę w siebie, we własne możliwości. Powoduje to, że nie wierząc w sukces, obarcza swoimi zadaniami innych członków zespołu. To z kolei powoduje konflikt w grupie.

Mobbing ogranicza więc pracę zespołu na każdym poziomie:

zachowanie indywidualne: frustracja, stres, obniżony poziom zaangażowania i motywacji,
całe grupy: atmosfera wrogości, brak bezpieczeństwa i wsparcia, brak spójnego działania,
organizacja: kultura organizacyjna, która uniemożliwia firmie skuteczne działanie na rynku.

Warto zastanowić się, jaki jest sposób na wyjście z błędnego koła negatywnych ocen. Bardzo ważnym elementem jest tu asertywne zachowanie pracownika. „Polega ono na bezpośrednim, szczerym, delikatnym, ale stanowczym komunikowaniu własnych emocji, potrzeb, opinii bez obaw. Należy przy tym respektować analogiczne prawa innych osób” (Aniszewska, Gielnicka, 2000). Pracodawca ma prawo do wyrażania krytyki. Musi być ona jednak sprawiedliwa i konstruktywna. Nie może być obraźliwa, uogólniająca ani krzywdząca dla osoby krytykowanej.

Choć trudno w to uwierzyć, zjawisko mobbingu występuje w polskich firmach. Praca oparta na strachu i nieprzyjemnej atmosferze nie może przynieść znaczących korzyści dla pracodawcy. Mobbing powoduje ogromną demotywację pracownika i nie może być mowy o efektywnej pracy.

Aniszewska, G., Gielnicka, I., (2000). Czarna owca. Mobbing jako patologia motywacji pracownicy, w: Personel 2 (71)

Instrumenty pobudzania motywacji w przedsiębiorstwie

5/5 - (7 głosów)

Jesteśmy w XXI wieku. Wszędzie mówi się o recesji w gospodarce, bezrobociu. Jednak świat idzie do przodu. Rozwój gospodarki jest tak ogromny, że przeciętnemu człowiekowi trudno nadążyć. Zmiany wpływają nie tylko na rozwój gospodarczy, ale także na traktowanie jednostki jako pracownika. Aby przetrwać na rynku, nowoczesne firmy muszą dostrzegać potencjał pracownika i umieć go docenić i rozwijać. Wiele osób cierpi dziś na zmęczenie z powodu ciągłej potrzeby doskonalenia się i przekwalifikowywania.

Zdaniem Józefa Penca proces motywowania należy traktować kompleksowo, a nie ograniczać się do polityki kreowania i różnicowania płac. Bo żeby działać, powinien obejmować cały kompleks interakcji, dostosowany do systemów wartości i oczekiwań pracowników. Powinien zawierać następujące kroki:

Identyfikacja kwalifikacji, skłonności, zainteresowań, potrzeb i aspiracji pracowników w celu lepszego dostosowania pracy do oczekiwań pracowników;
kompleksowa informacja i organizacja pracy zapewniająca maksymalnie świadome uczestnictwo i zaangażowanie pracowników, rozumienie współzależności ich pracy z pracą współpracowników, z potrzebami odbiorców i otoczenia;-
Podział zadań i czynności w celu ich realizacji w sposób umożliwiający samokontrolę postępów, a także uwzględnienie wkładu pracy przy ustalaniu wynagrodzenia;
Ustalenie wynagrodzenia zasadniczego oraz części zmiennej w zależności od dodatkowej pracy i wysiłku wynalazczego;
regularne rozmowy z personelem w celu dostosowania ich wykorzystania, ukierunkowania ich rozwoju itp.;
Wprowadzenie szeregu zachęt pozapłacowych, w tym tworzenie korzystnych relacji międzyludzkich.

Tak rozumiane motywowanie wymaga podejścia systemowego, czyli stworzenia pewnego systemu logicznie powiązanych i wzajemnie wspierających się środków motywacji (motywatorów) w firmie oraz ich zespołach, działających na zasadzie wzmocnienia i „efektu synergii” (Penc, 2000).

Wspomniane wyżej działania motywacyjne obejmują kreowanie wyższych zarobków, kreowanie ścieżek kariery w firmie, wzbudzanie zainteresowania, a tym samym zaangażowania pracowników, uwzględnienie świadczeń socjalnych i warunków pracy. Współdeterminacja pracowników ma również duże znaczenie jako czynnik motywujący, ponieważ stymuluje twórczą pracę poprzez poszerzanie możliwości, a tym samym stwarza większe pole manewru.

Penc J.(2000). Motywowanie w zarządzaniu, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków.

Biura Karier

5/5 - (6 głosów)

Rządowy program aktywizacji zawodowej absolwentów „Pierwsza Praca” za jeden z warunków rozwoju systemu kształcenia w kierunku dostosowania do wymogów rynku pracy, uznał tworzenie przy wyższych uczelniach Biur Promocji Zawodowej Studentów i Absolwentów. Instytucje te, zwane popularnie Biurami Karier, mają pełnić funkcję łącznika między szkołą wyższą a rynkiem pracy.

Biura przeznaczone są dla studentów i absolwentów szkół wyższych. Mają one pomagać młodym ludziom w poszukiwaniu pracy, radzeniu sobie na rynku pracy. Pośredniczą także pomiędzy poszukującymi pracy absolwentami i studentami a pracodawcami gotowymi do zainwestowania w młodego, pełnego zapału pracownika. Biura Karier organizują także targi pracy, na których pracodawcy oferują dla poszukujących pracy praktyki, staże a także zatrudnienie. Działania te przyczyniają się do zdobycia doświadczenia i zapoznania się z propozycjami na rynku pracy. Dzięki wzrostowi świadomości potrzeby tworzenia Biur Karier oraz programowi „Pierwsza Praca”, otworzyły się nowe możliwości dla młodych ludzi, którzy dopiero wchodzą na rynek pracy. Perspektywy zdobycia niezbędnej wiedzy i poznania sposobów poruszania się w nowej sytuacji w jakiej znaleźli się absolwenci szkół wyższych są bezcenne.[1]

Podstawowym celem, który przeświecał stworzeniu programu „Pierwsza Praca” było zapobieżenie sytuacji, w której absolwenci szkół wyższych stają się bezrobotnymi lub pozostają nimi przez dłuższy czas. Aby to osiągnąć, program ma na celu zwiększenie szans absolwentów na zdobycie pierwszego doświadczenia zawodowego poprzez dostęp do usług aktywizujących, które powinny być dostępne dla wszystkich zarejestrowanych absolwentów najpóźniej w ciągu 6 miesięcy od momentu rejestracji.

Intencją programu „Pierwsza Praca” jest również pobudzenie lokalnej aktywności w kreowaniu projektów aktywizacji zawodowej oraz rozwiązywania problemów społecznych, poprzez angażowanie młodych osób do pracy w organizacjach pozarządowych w charakterze wolontariuszy. W ramach programu będą promowane mechanizmy prozatrudnieniowe, w tym czasowe obniżenie kosztów dodatkowego zatrudnienia absolwentów w małych i średnich firmach. Takie działania mogą stać się jednym z impulsów rozwojowych gospodarki.

Rosnące bezrobocie wśród absolwentów szkół wyższych stanowiło jedno z najpoważniejszych zjawisk społecznych na przełomie XX i XXI wieku. Według danych statystycznych, liczba bezrobotnych absolwentów szkół wyższych wzrastała bardzo szybko. W województwie mazowieckim, na koniec 1999 roku, udział absolwentów uczelni wyższych w liczbie ogólnej absolwentów wynosił 8,3%, na koniec 2000 roku wzrósł do 11,3%, a na koniec 2001 osiągnął poziom 15,4% ogółu bezrobotnych absolwentów. W końcu 2002 roku, 3 545 bezrobotnych legitymujących się dyplomem szkoły wyższej (w tym 2 288 kobiet) stanowiło 20,5% ogółu zarejestrowanych absolwentów szkół ponadpodstawowych i prawie 21,4% ogółu bezrobotnych legitymujących się wykształceniem wyższym. Jak widać, liczba bezrobotnych absolwentów szkół wyższych w ostatnich czterech latach wzrosła prawie trzykrotnie.

Biura karier mają wiele funkcji, które służą studentom, absolwentom, pracodawcom oraz samym uczelniom. W dzisiejszym trudnym rynku usług edukacyjnych biura karier pełnią bardzo ważną rolę w promocji uczelni. Uczelnie, które posiadają biura karier, mają większe szanse na pozyskanie przyszłych studentów, ponieważ mogą oni otrzymać pomoc w trakcie trwania studiów oraz po ich ukończeniu.

Informacje dotyczące dalszych losów zawodowych absolwentów, gromadzone w biurach karier, powinny być jak najbardziej wykorzystywane przez uczelnie. Powinny one wpływać na wprowadzanie korzystnych zmian w programach nauczania, podnoszenie standardów kształcenia oraz dostosowywanie ich do potrzeb pracodawców.

Badania i analizy przeprowadzone przez Wojewódzki Urząd Pracy w Warszawie potwierdziły duże zainteresowanie tą problematyką wśród władz wyższych uczelni, organizacji studenckich, samych studentów i absolwentów, ale również olbrzymią trudność w dotarciu do konkretnych informacji na temat zasad tworzenia i zakresu działania biura karier.

Wiadomo, że poprawa sytuacji młodych ludzi na rynku pracy jest ściśle powiązana z poprawą koniunktury gospodarczej. To odpowiednio prowadzona polityka gospodarcza państwa wpływa na przyrost miejsc pracy, co daje gwarancje zatrudnienia dla wszystkich grup społecznych, w tym dla studentów i absolwentów. Funkcjonujące na wyższych uczelniach biura karier nie rozwiążą problemu bezrobocia wśród absolwentów szkół wyższych, ale mogą jedynie złagodzić skutki tego negatywnego zjawiska.

[1] J. Sloman, Podstawy ekonomii, PWE, Warszawa 2001, s. 15

Przemieszczenia pracowników

5/5 - (6 głosów)

Przemieszczenia to zmiany stanowisk pracy przez poszczególnych pracowników lub grup wewnątrz komórek firmy lub między nimi. Zazwyczaj przyczyniają się one do podniesienia efektywności zarządzania przez lepsze wykorzystanie kwalifikacji pracowników i ulepszenie struktury zatrudnienia. Przemieszczenia, inaczej przeniesienia spełniają różne zadania.

Przemieszczenie może mieć charakter:

przeniesienia na równoległe stanowisko,
awansu, czyli przeniesienia na wyższe stanowisko,
degradacji, czyli przeniesienia na niższe stanowisko.

Przeniesienie na równoległe stanowisko stosuje się dla poszerzenia doświadczenia i doskonalenia pracownika oraz dla podtrzymania zainteresowania pracą i możliwością awansu.

Awans jest wyrazem uznania przedsiębiorstwa dla pracownika i jego pracy. Awans winien być oparty na faktycznych zasługach i dawać pracownikowi szanse na wykorzystanie swoich możliwości na nowym stanowisku.

W tzw. ABC awansu R. Half wymienił czynniki decydujące o awansie pracownika:[1]

udowodnienie osiągnięć pracownika branego pod uwagę przy awansie,
nie motywujące znudzenie pracownika,
połączenie doskonałych kwalifikacji z umiejętnościami pracy w zespole,
ludzi z zewnątrz należy angażować tylko wtedy, gdy jest to konieczne, najpierw trzeba rozejrzeć się wewnątrz firmy,
pracownik brany pod uwagę przy awansie może stanowić wzór dla innych,
przy ocenie kandydata do awansu należy koncentrować się na jego mocnych stronach, żeby go awansować, a nie na słabościach, żeby go nie awansować, każdy pracownik ma słabe strony, ważne, żeby je ocenić w związku z jego osiągnięciami.

Degradacja najczęściej prowadzi do silnego obniżenia motywacji pracownika, wywołuje konflikty i napięte stosunki międzyludzkie. Dlatego też w zamian za degradację zaleca się zwolnienie pracownika. Zwolnienie pracownika jest efektem tego, że nie każdy przyjęty pracownik sprawdza się w swojej pracy. Nawet najlepsze zarządzanie, polityka personalna, organizacja i systemy motywacyjne nie potrafią wykluczyć sytuacji, w której zwolnienie pracownika jest jedynym wyjściem. Zwolnienie jest jedną z najtrudniejszych decyzji personalnych i dlatego powinna być ona oparta na pełnej, drobiazgowej i rzetelnej informacji o pracowniku dotyczącej: popełnianych błędów, zrozumienia przez niego stawianych mu zarzutów i oczekiwań, prowadzonych wcześniej rozmów ostrzegających, możliwości i szans poprawy, korzyści i strat przedsiębiorstwa wywołanych zwolnieniem pracownika, sprawdzeniem możliwości pracy na innym, bardziej odpowiednim stanowisku w firmie.

Dobrowolne odejście pracownika, szczególnie dobrego, z przedsiębiorstwa jest oznaką pewnej porażki kierownictwa. W takiej sytuacji powinno nastąpić szybkie rozpoznanie problemu, analiza i wnioski z przyczyn odejścia pozwalające na zastosowanie środków zaradczych. Sposobem na ograniczenie odchodzenia pracowników jest stawianie im nowych i ambitnych wyzwań oraz zwiększenie wynagrodzenia. Nawet, gdy starania o pozostanie pracownika kończą się niepowodzeniem wśród pozostałych pracowników buduje się i upowszechnia opinia o troskliwości i opiekuńczości pracodawcy będąca bardzo silnym elementem motywacji.

[1] Zob. R.Half, Jak znaleźć zatrudnienie i zatrzymać najlepszych pracowników, WNT, Warszawa, 1995, s. 188.

Podobieństwa i różnice między modelami przywiązania do organizacji

5/5 - (6 głosów)

Różnice zdań w zapatrywaniu na wielowymiarowość przywiązania organizacyjnego wyrastają głównie ze zróżnicowania przyjętych przez badaczy motywów i strategii zaangażowanych w rozwój tych wielowymiarowych struktur. Badacze ci w swych zainteresowaniach koncentrują się między innymi na:

a) wyjaśnianiu wyników empirycznych badań (np. Angle i Perry, 1981),

b) rozróżnianiu wcześniejszych jednowymiarowych konceptualizacji (np. Meyer i Allen, 1884, 1991; Jaros i in., 1993),

c) osadzeniu przywiązania w przyjętym kontekście teoretycznym (np. O’Reilly i Chatman, 1986; Penley i Gould, 1988), lub

d) podjęte przez nich działania stanowią kombinację powyższych zainteresowań (np. Caldwell, Chatman i O’Reilly, 1990; Mayer i Schoorman, 1992, 1998).

W Tabela 2 zamieszczone są definicje różnych form przywiązania zaczerpnięte z kilku wielowymiarowych modeli przywiązania organizacyjnego.

Tabela 2. Komponenty przywiązania do organizacji w ujęciu modeli wielowymiarowych (opracowano na podstawie Meyer i Herscovitch, 2001, s. 304)

Autorzy	Treść koncepcji
Angle i Perry (1981, s. 4)
Przywiązanie do wartości (Value commitment)	„przywiązanie do wspierania celów organizacyjnych”
Przywiązanie do pozostania (Commitment to stay)	„przywiązanie do utrzymywania członkostwa organizacyjnego”
O’Reilly i Chatman, (1986, s. 493)
Uległość (Compliance)	„instrumentalne zaangażowanie dla określonych zewnętrznych nagród”
Identyfikacja (Identification)	„przywiązanie oparte na potrzebie afiliacji z organizacją”
Internalizacja (Internalization)	„zaangażowanie oparte na zgodności między wartościami jednostkowymi i organizacyjnymi”
Penley i Gould (1988)
Moralne (Moral)	„akceptacja i identyfikacja z celami organizacyjnymi” (s. 46)
Kalkulatywne (Calculative)	„przywiązanie do organizacji, które jest oparte na otrzymywanej przez pracownika gratyfikacji, odpowiedniej do włożonego wkładu” (s. 46)
Wyobcowane (Alienative)	„przywiązanie organizacyjne, które pojawia się wówczas, kiedy pracownik zaczyna dostrzegać, że otrzymywane korzyści przestają być współmierne do inwestycji; on lub ona pozostaje nadal z powodu nacisków środowiskowych (s. 48)
Meyer i Allen (1991, s. 67)
Afektywne (Affective)	„emocjonalne przywiązanie pracownika do organizacji, identyfikacja z nią i zaangażowanie w organizację”
Trwałości (Continuance)	„świadomość kosztów związanych z opuszczeniem organizacji”
Normatywne (Normative)	„poczucie obowiązku do kontynuowania zatrudnienia”
Mayer i Schoorman (1992, s. 673)
Wartość (Value)	„wiara w cele i wartości organizacyjne i ich akceptacja, gotowość do podejmowania znacznego wysiłku na rzecz organizacji”
Trwałość (Continuance)	„pragnienie pozostania członkiem organizacji”
Jaros i in. (1993)
Afektywne (Affective)	„stopień, w jakim jednostka jest psychicznie przywiązana do zatrudniającej ją organizacji poprzez takie uczucia, jak: lojalność, serdeczność, przynależność, czułość, zadowolenie, itd.” (s. 954)
Trwałości (Continuance)	„stopień, w jakim jednostka doświadcza poczucia zamknięcia w danym miejscu z powodu wysokich kosztów opuszczenia go” (s. 953)
Moralne (Moral)	„stopień, w jakim jednostka jest psychicznie przywiązana do zatrudniającej ją organizacji poprzez internalizację jej celów, wartości i misji” (s.955)

Jednym z najczęściej analizowanych przez badaczy modeli przywiązania do organizacji, obok modelu Meyera i Allen (1991, 1997), jest wielowymiarowy model O’Reilly’ego i Chatmana (Caldwell i in., 1990; O’Reilly i Chatman, 1986; O’Reilly i in., 1991). O’Reilly i Chatman (1986) rozwinęli pojęcie przywiązania w wielowymiarową strukturę opierając się na założeniu, że przywiązanie reprezentuje postawę do organizacji i, że postawa ta może rozwijać się za sprawą różnych mechanizmów. Opierając się na pracy Kelmana (1958) dotyczącej postaw i zmiany zachowania, O’Reilly i Chatman argumentują, że przywiązanie może przybrać trzy różne formy, które nazwali uległością, identyfikacją i internalizacją.

Uległość pojawia się, kiedy postawa i odpowiadające jej zachowania są adoptowane nie ze względu na wspólnotę przekonań, ale dla przyrostu określonych korzyści. W tym przypadku, społeczne i prywatne postawy mogą się różnić. Identyfikacja, w terminologii Kelmana (1958), pojawia się, kiedy jednostka jest przychylna nawiązywaniu lub utrzymywaniu satysfakcjonujących relacji; jednostka może odczuwać dumę będąc członkiem grupy, szanować jej wartości i dokonania bez adoptowania ich jako własnych. I ostatecznie, internalizacja pojawia się, kiedy adoptowana postawa i zachowanie jednostki są zgodne z jej własnymi wartościami; wartości jednostki i grupy lub organizacji są takie same.

O’Reilly i Chatman twierdzą, że psychiczne przywiązanie pracownika do organizacji może odzwierciedlać różnorodną kombinację trzech opisanych powyżej form, i podobnie jak Meyer i Allen (1991) uważają, że behawioralne konsekwencje różnych form przywiązania będą odmienne. Aby to zilustrować, badali relacje między uległością, identyfikacją a takimi zmiennymi, jak: zachowanie prospołeczne, tendencja do zmiany pracy i płynność kadr. Wyniki ich badań wskazują, że identyfikacja i internalizacja są negatywnie skorelowane z tendencją do zmiany pracy i płynnością kadr, a pozytywnie z zachowaniem prospołecznym. Uległość natomiast może być predyktorem chęci zmiany pracy.

Jakkolwiek wielu badaczy podziela założenia opisanego modelu, to jednak zauważalną jego słabością są trudności w rozróżnieniu podstawowych pojęć – identyfikacji i internalizacji (Vandenberg, Self i Seo,1994). Brak rozróżnienia przy pomiarze skutkuje wysoką korelacją między obiema skalami i uzyskiwaniem podobnych wyników korelacji z innymi zmiennymi. W rezultacie, w późniejszych badaniach, O’Reilly i jego współpracownicy (1986) połączyli pozycje kwestionariusza jako wskaźniki identyfikacji i internalizacji w jedną miarę, którą nazwali przywiązaniem normatywnym (normative commitment). (Należy zauważyć, że ten konstrukt bardziej odpowiada przywiązaniu afektywnemu w modelu Meyera i Allen (1991) i nie powinien być w późniejszych pracach nazywany przywiązaniem normatywnym (Meyer i Allen, 1997; Meyer i Herscovitch, 2001). Inne wątpliwości budzi fakt, że jakkolwiek wymiar uległości (określany również w późniejszych pracach przywiązaniem instrumentalnym) wyraźnie odróżnia się od identyfikacji i internalizacji, to jednak wielu badaczy zastanawia się czy rzeczywiście w tym przypadku można mówić o przywiązaniu. Scholl (1981) stwierdza np., że przywiązanie służy podtrzymywaniu zachowań pod nieobecność nagrody, co w przypadku uległości nie znajduje zastosowania. Ponadto wymiar uległości jest pozytywnie skorelowany z fluktuacją pracowników O’Reilly i Chatman (1986), co przeczy stwierdzeniu, że przywiązanie generalnie obniża fluktuację (Mowday i in., 1982).

W podejściu, które próbuje łączyć klasyfikację O’Reilly i jego współpracowników (1986) (wyłączając wymiar uległości) z modelem Meyera i Allen (1991) jest sugestia, aby używać terminu podstawowego, jakim jest – przywiązanie. Natomiast identyfikację i internalizację traktować jako mechanizmy, dzięki którym przywiązanie – szczególnie komponent afektywny – rozwija się; tzn. afektywne przywiązanie pracownika do organizacji mogłoby opierać się na pragnieniu nawiązania korzystnych relacji z organizacją (identyfikacja) i/lub na zgodności celów i wartości jednostki i organizacji (internalizacja) (Meyer i Allen, 1997).

Inną wielowymiarową konceptualizacją jest model Angle i Perry (1981), którzy na podstawie wyników analizy czynnikowej pozycji Kwestionariusza Przywiązania Organizacyjnego – Organizational Commitment Questionaire (OCQ: Mowday i in., 1979), dokonali rozróżnienia między przywiązaniem do wartości (value commitment) a przywiązaniem do pozostania/zaangażowania w organizacji (commitment to stay) Pomimo tego, że miara ta zaliczana jest do narzędzi jednowymiarowych, to jednak analizy Angle i Perry ujawniły dwa czynniki OCQ – pierwszy określany jest przez pozycje skali oceniające chęć pozostania (commitment to stay), drugi zaś – przez pozycje oceniające poparcie dla celów organizacyjnych (value commitment).

Mayer i Schoorman (1992, 1998) opierając się na rezultatach własnych badań również wskazali na dwa wymiary przywiązania: wymiar trwałości (continuace commitment), tj. pragnienie pozostania (kontynuowania więzi) i wymiar wartości (value commitment), tj. gotowości do podejmowania wytężonego wysiłku na rzecz organizacji. Meyer i Herscovitch (2001) zauważyli, że jakkolwiek Mayer i Schoorman opisują wymiar trwałości jako pragnienie pozostania (podtrzymania więzi z organizacją), to jednak pozycje kwestionariusza użyte do pomiaru tego konstruktu oznaczają raczej spostrzegane koszty związane z odejściem z organizacji (nielojalności organizacyjnej) niż korzyści wynikające z separacji (Mayer i Schoorman użyli do pomiaru udoskonalonej skali skonstruowanej przez Schechtera, 1985).

Pomimo tego, że można dopatrzyć się podobieństw między wymiarami przywiązania do organizacji wyróżnionymi przez Angle i Perry (1981), Mayera i Schoormana (1992, 1998) oraz Meyera i Allen (1991, 1997) to jednak zauważyć można także znaczące różnice między nimi. Zgodnie z modelem Meyera i Allen (1991), trzy komponenty przywiązania (afektywny, trwałości i normatywny) różnią się przede wszystkim pod względem stanu umysłu, który wiąże jednostkę z organizacją, pomimo faktu, że podstawowe behawioralne konsekwencje tych trzech różnych stanów są takie same (tj. kontynuowanie zatrudnienia).

Z kolei Angle i Perry (1981) oraz Mayer i Schoorman (1992) różnicują wymiary przywiązania raczej ze względu na behawioralne konsekwencje niż stany umysłu. Przyjmują oni założenie, że wymiar trwałości jest związany z decyzją do pozostania w organizacji lub jej opuszczenia (separacji), podczas, gdy wymiar wartości jest związany z dokładaniem starań na rzecz osiągania celów organizacyjnych.

W wielowymiarowym modelu Jarosa (1993), podobnie jak w modelu Meyera i Allen (1991), wyróżnione zostały trzy wymiary przywiązania, które zostały przez badaczy nazwane: afektywnym, trwałości i moralnym (patrz: tabela 2). W obu modelach przywiązanie afektywne definiowane jest jako poczucie emocjonalnego przywiązania do organizacji, jednak Jaros i jego współpracownicy (1993) zdecydowanie większy nacisk kładą na faktyczne wzruszenie doświadczane przez pracowników. Jaros do pomiaru przywiązania użył przymiotnikowej listy wyboru wzruszeń. Ponadto definicja moralnego przywiązania Jarosa odwołująca się do internalizacji celów i wartości, bardziej odpowiada definicji afektywnego przywiązania niż definicji przywiązania normatywnego Meyera i Allen (1991). Jedynie w przypadku przywiązania trwałego definicje pojęć w obu modelach są ze sobą zgodne.

I na koniec, Penley i Gould (1988) rozwinęli wielowymiarową strukturę przywiązania opierając się na wcześniejszej pracy Etizioniego (1961) poświęconej organizacyjnemu zaangażowaniu. Wyróżnili oni trzy formy przywiązania: moralne, kalkulatywne i wyobcowane (patrz definicje: tabela 2). Definicja przywiązania moralnego odpowiada definicji Jarosa i jego współpracowników (1993), jak również pokrywa się pojęciowo z przywiązaniem afektywnym w modelu Meyera i Allen i wymiarem wartości w strukturze przywiązania zaproponowanej przez Angle i Perry (1981) oraz Mayera i Schoormana (1992, 1998). Z kolei przywiązanie kalkulatywne najbardziej odpowiada uległości opisywanej przez O’Reilly i Chatman (1986) i bardziej właściwe byłoby rozważanie go jako formy motywacji instrumentalnej (Wiener, 1982) niż przywiązania. Natomiast pojęcie przywiązania wyobcowanego jest w pewnym stopniu zgodne z wymiarem trwałości przywiązania definiowanym przez Meyera i Allen (1991) oraz Jarosa (1993) i jego współpracowników (Meyer i Herscovitch, 2001).

W przedstawionej powyżej klasyfikacji wielowymiarowych modeli przywiązania pomimo wyraźnych różnic zauważyć można również znaczące podobieństwa. Ich cechą wspólną jest przyjęcie założenia, że głównym czynnikiem odróżniającym poszczególne formy przywiązania jest stan umysłu (np. poczucie emocjonalnego przywiązania, doświadczanie poczucia zamknięcia, wiara w cele i ich akceptacja). Meyer i Herscovitch (2001) zwracają również uwagę na podobieństwo w samej istocie stanów umysłu opisywanych przez autorów prezentowanych modeli.

Większość przedstawionych modeli zawiera wymiar oznaczający uczuciową więź (emotional bond) z organizacją. Wymiar ten jest określany mianem przywiązania afektywnego (Jaros i in., 1993; Meyer i Allen, 1984, 1991), przywiązania do wartości (value commitment) (Angle i Perry, 1981; Mayer i Schoorman, 1992, 1998), przywiązania moralnego (moral commitment) (Jaros i in., 1993; Penley i Gould, 1988) oraz przywiązania normatywnego (normative commitment) (identyfikacja i internalizacja) (Caldwell i in., 1990; O’Reilly i in., 1991). Jakkolwiek opisane modele różnią się w pewnym stopniu, jeżeli chodzi o podstawy rozwoju więzi uczuciowej, to jednak wszystkie wydają się przyjmować pogląd, że jest to stan umysłu charakteryzowany przez pragnienie podążania za kierunkiem działania (np. kontynuowanie zatrudnienia, wydatkowanie wysiłku na rzecz osiągania celów organizacyjnych).

Większość modeli uznaje również, że jednostki mogą przywiązywać się do kierunku działania ze względu na spostrzegany koszt, który mógłby pojawić się w efekcie zaprzestania działań. Przywiązanie połączone ze stanem umysłu dotyczącym unikania kosztów jest powszechnie określane jako przywiązanie trwałe (Jaros i in., 1993; Mayer i Schoorman, 1992, 1998; Meyer i Allen, 1984, 1991), chociaż Penley i Gould (1988) używają również terminu – przywiązanie wyobcowane.

I ostatecznie, spostrzeganie obowiązku do realizacji kierunku działania (przywiązanie normatywne) zostało rozpoznane jako oddzielny wymiar przywiązania przez Meyera i jego współpracowników (Meyer i Allen, 1991; Meter i in., 1993). Jakkolwiek wymiar ten nie jest jasno wyróżniony w innych wielowymiarowych modelach, to jednak przywiązanie normatywne znajduje odzwierciedlenie w niektórych jednowymiarowych konceptualizacjach przywiązania (np. Wiener, 1982) i jest odróżniane od formy przywiązania opartego na więzi uczuciowej i kosztach (Meyer i Herscovitch, 2001).