Silne strony
1. Portfolio. Pfizer Polska może sprzedawać wszystkie leki produkowane przez firmę Pfizer pod warunkiem posiadania świadectwa rejestracji i dopuszczenia do obrotu na terenie Rzeczypospolitej Polskiej. Obecnie portfel produktów zawiera ponad 30 leków z grup kardiologicznej, neuropsychiatrycznej, urologicznej, OTC. W każdej z tych klas produkty Pfizer’a plasują się w światowej czołówce.
2. Wsparcie ze strony Pfizer Inc. Pfizer Inc. jako największa na świecie firma farmaceutyczna o ponad 150. letniej tradycji dysponuje olbrzymim zapleczem naukowym, badawczym, a także kadrą znakomitych managerów i konsultantów ze wszystkich obszarów funkcjonowania firmy farmaceutycznej. Nie do przecenienia jest know how korporacyjne, procedury, standardy, kultura organizacyjna. To co jest do zrobienia w Polsce, to krytyczna i twórcza adaptacja wzorców, schematów i sugestii do krajowych realiów funkcjonowania.
3. Motywacja zespołu. W latach 1998, 1999 Pfizer Polska znalazł się w stadium załamania efektywności. Ówczesny dyrektor prowadził typową strategię zachowawczą minimalizując koszty zmienne i stałe w celu obrony stopy zyskowności. Takie działanie doprowadziło do spadku obrotów, frustracji i demotywacji zespołu. W lipcu 2000 dokonał się w Polsce proces połączenia Pfizer Polska z Parke Davis, częścią Warner Lambert jako efekt globalnej fuzji obu korporacji. Dokonała się zmiana na stanowisku Generalnego Managera a następnie na stanowiskach kierowników wszystkich działów firmy. Te zmiany wraz ze zmianą strategii działania w Polsce przyniosły efekt w postaci zatrzymania spadku sprzedaży, poprawy warunków pracy, odbudowy wizerunku firmy w środowisku. Taka sytuacja powoduje, że zarząd cieszy się zaufaniem pracowników i ich poziom motywacji, akceptacja zmian, gotowość do współuczestnictwa są na bardzo wysokim poziomie.
4. Reputacja firmy w kręgach opiniotwórczych. Pfizer Polska współpracuje z wieloma towarzystwami czynnie wspierając ich działania naukowe, dydaktyczne, publikacyjne. Dowodem uznania jest np. przyznany tytuł Przyjaciela Polskiej Kardiologii, Członka wspierającego Polskiego Towarzystwa Urologicznego czy Członka Wspierającego polskiego Towarzystwa Chorób Wewnętznych. Wysoki poziom publikacji i sesji naukowych organizowanych bądź współorganizowanych przez firmę rodzi zaufanie do informacji merytorycznych przekazywanych przez jej przedstawicieli w codziennych kontaktach z lekarzami.
5. Kultura organizacyjna. Jasno określona misja i wizja firmy, klarowne zasady przywództwa, otwarta komunikacja pozioma i pionowa w organizacji sprzyjają budowie klimatu współuczestnictwa i zaufania Wartości deklarowane są także przestrzegane i egzekwowane od wszystkich pracowników. Opracowanie programu „pracodawca z wyboru” i jego wdrożenie staną się dodatkowym narzędziem motywacji i integracji.
Słabe strony
1. Struktura działów sprzedaży i marketingu. W okresie bezpośrednio przed połączeniem Pfizer Polska z Parke Davis zarząd firmy zdecydował o likwidacji dotychczasowej struktury tzw. business units, czyli wydzielonych zespołów marketingowych i sprzedażowych odpowiedzialnych za wybraną grupę produktów. Zmiany struktury rozpoczęto od zmiany działu sprzedaży. Do tego projektu wykorzystano pomoc amerykańskiej firmy consultingowej ZS Associates. Ten projekt jest znakomitym przykładem uzależnienia jakości wyniku końcowego od specyficzności i jakości danych użytych do analizy i projekcji. W roku 2000 obie firmy nie posiadały dokładnych informacji rynkowych zarówno zewnętrznych jak i własnych. Liczebność, waga, zarówno klientów jak i konkurentów pochodziły z, co prawda, najlepszych ale jednak szacunków. Poza tym u podstawy ustalania struktury leżały założenia makroekonomiczne zupełnie różne od realiów roku 2001 łącznie z polityką refundacyjną kas chorych. Kolejna słabość to wynikająca z ogólnoświatowych porozumień firmy Pfizer z firmą Pharmacia dotyczącą ko-promocji leku Celebrex®. Umowa opiewa na alokację określonej ilości czasu pracy przedstawicieli medycznych obu firm. Ta jednostka to full time equivalents (FTE) [FTE to liczba wizyt, którą jest w stanie odbyć 1 przedstawiciel medyczny w jednostce czasu przy założeniu, że promuje tylko 1 produkt
2. ]. Ze względu na wysoka cenę i pełną odpłatność za lek przez pacjentów jego sprzedaż kształtuje się znacznie poniżej założeń, co pogarsza efektywność pracy działu sprzedaży, ujemnie odbija się na motywacji promujących go przedstawicieli i znacznie utrudnia wszelkie działania restrukturyzacyjne.
3. Młody z niewielkim doświadczeniem zespół przedstawicieli medycznych i regionalnych managerów. Szybko rozwijająca się firma zatrudnia wielu nowych pracowników. Średni czas zatrudnienia przedstawiciela medycznego nie przekracza 2 lat. Taka sama sytuacja dotyczy regionalnych managerów. Dodatkową słabą stroną zespołu są wynikające z drastycznych cięć budżetowych w przeszłości zapóźnienia w szkoleniu. Dopiero od około pół roku, po wprowadzeniu zmian w firmie i poprawie jej wizerunku na rynku, stało się możliwe skuteczne pozyskiwanie najwartościowszych pracowników od konkurencji.
4. Szeroki wachlarz produktów. Większość wiodących w segmencie strategicznym firm ma optymalny portfel produktowy, to znaczy 2 do 3 wiodących produktów i kilka mniej istotnych. Tym czasem 80% obrotów firmy Pfizer Polska generowane jest w bieżącym roku przez 9 produktów, co powoduje konieczność rozdrobnienia wysiłków i nakładów promocyjnych.
5. Nieefektywne procedury zarządzania i rozwoju pracowników Brak procedur, reguł, opisów stanowisk, kompetencji, zasad promocji, nagradzania, karania w organizacji zatrudniającej ponad 250 osób stanowi poważne utrudnienie w zarządzaniu komunikacji a także utrudnia procesy analityczne i planowanie rozwoju.
6. Zmiany struktury, wielkości, strategii oraz kultury organizacyjnej. Organizacja podlegająca procesowi radykalnych zmian w strukturze, kulturze organizacji, sposobie zarządzania i wielkości jest zorientowana „do wewnątrz” i naturalnie mniej energii i czasu niż dojrzali konkurenci może poświęcić aktywnemu uczestnictwu w grze rynkowej. Jest raczej reagującym obserwatorem niż proaktywnym animatorem.
Opis tekstowy tabeli 4.3: Analiza SWOT firmy Pfizer
Tabela przedstawia wyniki analizy SWOT oraz macierzy TOWS dla firmy Pfizer Polska. Zostały w niej zestawione cztery typy strategii wynikające z kombinacji sił (mocnych stron) i słabości z szansami oraz zagrożeniami płynącymi z otoczenia:
Strategia agresywna (siły + szanse),
Strategia konserwatywna (siły + zagrożenia),
Strategia konkurencyjna (słabości + szanse),
Strategia defensywna (słabości + zagrożenia).
Każda z kombinacji została oceniona pod względem:
liczby interakcji (tj. ile powiązań zidentyfikowano między kategoriami SWOT/TOWS),
ważonej liczby interakcji (czyli liczby interakcji pomnożonej przez ich wagę – ważność, znaczenie),
udziału analiz TOWS i SWOT osobno.
Omówienie wyników analizy SWOT/TOWS:
Strategia agresywna (siły + szanse):
Liczba interakcji: 30 (TOWS), 32 (SWOT),
Ważona liczba interakcji: 6,85 (TOWS), 6,95 (SWOT).
Ta kombinacja charakteryzuje się najwyższą liczbą i wagą interakcji, co oznacza, że firma Pfizer posiada silne wewnętrzne atuty, które może wykorzystać do realizacji zewnętrznych szans. Jest to sytuacja najbardziej korzystna strategicznie i sugeruje potrzebę działań ofensywnych: inwestycji, ekspansji, rozwoju nowych produktów.
Strategia konserwatywna (siły + zagrożenia):
Liczba interakcji: 18 (TOWS), 28 (SWOT),
Ważona liczba interakcji: 3,9 (TOWS), 4,8 (SWOT).
Strategia ta opiera się na wykorzystaniu mocnych stron firmy do neutralizacji zagrożeń zewnętrznych. Wskaźniki są wyraźnie niższe niż w strategii agresywnej, ale nadal świadczą o możliwości kontrolowania ryzyka przez silne zaplecze wewnętrzne.
Strategia konkurencyjna (słabości + szanse):
Liczba interakcji: 18 (TOWS), 28 (SWOT),
Ważona liczba interakcji: 3,45 (TOWS), 5,7 (SWOT).
Strategia ta sugeruje, że mimo występowania słabości wewnętrznych, firma może je przezwyciężyć, korzystając ze sprzyjającego otoczenia. Jest to podejście umiarkowane, wymagające koncentracji na doskonaleniu struktur i procedur, aby móc lepiej wykorzystać nadarzające się okazje.
Strategia defensywna (słabości + zagrożenia):
Liczba interakcji: 22 (TOWS), 24 (SWOT),
Ważona liczba interakcji: 3,9 (TOWS), 4,75 (SWOT).
Najmniej korzystna z analizowanych strategii. Wskazuje na konieczność obrony firmy przed ryzykiem, przy jednoczesnym uwzględnieniu jej słabości wewnętrznych. Może to sugerować potrzebę restrukturyzacji, ograniczenia kosztów, czy wycofania się z niektórych segmentów działalności.
Wnioski z analizy:
Analiza SWOT i TOWS pokazuje, że firma Pfizer Polska znajduje się w relatywnie silnej pozycji strategicznej. Najbardziej widoczne jest to w części dotyczącej strategii agresywnej, co oznacza, że firma powinna koncentrować się na rozwoju i maksymalizacji zysków dzięki wykorzystaniu swoich mocnych stron. Jednocześnie nie można ignorować zagrożeń zewnętrznych oraz wewnętrznych ograniczeń – zwłaszcza że strategie konserwatywna i defensywna również wykazują istotne wartości wskaźników. Wskazana jest zatem zrównoważona strategia rozwoju, która pozwoli skutecznie wykorzystywać szanse i unikać ryzyk, przy ciągłym doskonaleniu struktur wewnętrznych.