Po przeanalizowaniu branży przemysłu farmaceutycznego w Polsce kolejnym krokiem jest ocena pozycji konkurencyjnej firmy Pfizer Polska w sektorze.
Aby odpowiedzieć sobie na to pytanie należy przeprowadzić pogłębioną analizę SWOT. Wynikiem analizy SWOT/TOWS jest wskazanie najbardziej odpowiedniej dla organizacji w obecnym momencie strategii działania.
Metodologia została zapożyczona od prof. K. Obłója [K.Obłój, Strategia organizacji, PWE, Warszawa 2001, 141.].
Dokładność i za razem przydatność analizy do formułowania strategii firmy zależy od jej specyficzności. Pomimo faktu, iż firma to na zewnątrz organizm jednorodny, którego wszystkie obszary funkcjonalne składają się na jej sukces lub porażkę, to dla potrzeb budowy strategii rozwoju każdy obszar wymaga osobnej analizy. Obecnie zajmowane stanowisko, doświadczenie zawodowe a także potrzeby przeprowadzenia takiego badania leżą u podłoża decyzji wyboru zarządzania kontaktami z klientami (CRM) jako przedmiotu analizy.
Jeśli chcemy zadać pytanie co jest silną czy słabą stroną firmy, trzeba znać dobrze układ, do którego będziemy odnosić nasze porównanie czyli konkurencję. Możliwe są trzy podejścia zwane popularnie benchmarkingiem [Ibidem , str.175]. W analizie konkurencyjności firmy Pfizer Polska punktem odniesienia będzie najskuteczniejszy gracz w segmencie strategicznym firma Merck Sharp & Dohme Polska.
Pierwszym krokiem wykonania analizy SWOT dla firmy Pfizer Polska jest identyfikacja i analiza szans i zagrożeń. Dokonanie analizy SWOT na przykładzie firmy Pfizer Polska rozpoczęte zostało poprzez rozpoznanie sektora, w którym firma działa. Ponadto wzięte pod uwagę zostały regiony działalności firmy i uwarunkowania tych regionów. Istotnym elementem jest przedstawienie struktury działalności co także dokonane zostało już w rozdziale drugim. Efektem tego mamy pełen obraz portfela działalności i sektorów potrzebnych do dalszej analizy.
Kolejny krok związany z badaniem makrootoczenia jak i otoczenia sektorowego firmy. Odnośnie firmy Pfizer Polska dokonane to zostało w rozdziale trzecim. Efektem tego jest odszukanie potencjalnych szans jak i zagrożeń dotyczących badanej firmy. Dokonane to jak wiadomo zostało za pomocą szeregu analiz otoczenia firmy: politycznego, ekonomicznego itd.
Częścią końcową tego etapu jest wypełnienie górnych pól macierzy SWOT.
Drugi etap przeprowadzanej analizy SWOT dokonywany jest w celu badania wnętrza firmy. Chodzi tutaj o analizę mocnych i słabych stron. Dlatego też ważne jest posłużenie się listą kluczowych czynników sukcesów omawianej firmy. Dzięki temu wypełnione zostaną dolne pola macierzy SWOT. Efektem tego dokonać można rankingu przedsiębiorstw zestawiając firmę Pfizer Polska z innymi przedstawionymi chociażby w rozdziale trzecim.
Etap trzeci zwany etapem określania pozycji strategicznej przedsiębiorstwa i kierunków rozwoju jest ostatnim etapem dokonanym w analizie SWOT. Dzięki takiej analizie jak widać poniżej mamy w pełni wypełnione pola macierzy SWOT.
Jak więc widać dokonywanie analizy SWOT na przykładzie firmy Pfizer Polska bierze pod uwagę podstawowe zadania tej analizy takie jak: unikanie zagrożeń, wykorzystywanie szans, wzmacnianie słabych stron oraz opieranie się na mocnych stronach.
Analiza SWOT nie powinna być jednak traktowana jedynie jako proste zestawienie czterech grup czynników. Jej rzeczywista wartość ujawnia się dopiero wtedy, gdy poszczególne mocne i słabe strony zostają powiązane z szansami i zagrożeniami występującymi w otoczeniu. Samo stwierdzenie, że przedsiębiorstwo posiada określone atuty albo napotyka określone bariery, nie wystarcza jeszcze do sformułowania strategii. Konieczne jest ustalenie, jakie znaczenie mają poszczególne czynniki dla przyszłego rozwoju firmy oraz w jaki sposób mogą wzajemnie na siebie oddziaływać.
W tym ujęciu analiza SWOT staje się narzędziem pozwalającym połączyć diagnozę wnętrza przedsiębiorstwa z oceną jego otoczenia. Mocne i słabe strony dotyczą zasadniczo czynników znajdujących się wewnątrz organizacji, a więc takich, na które przedsiębiorstwo może w większym lub mniejszym stopniu wpływać. Szanse i zagrożenia powstają natomiast w otoczeniu i najczęściej pozostają poza bezpośrednią kontrolą firmy. Zarządzanie strategiczne polega zatem między innymi na takim wykorzystaniu wewnętrznych zasobów, aby możliwe było wykorzystanie korzystnych zmian w otoczeniu oraz ograniczenie negatywnych skutków pojawiających się zagrożeń.
Do mocnych stron przedsiębiorstwa można zaliczać takie elementy, które tworzą przewagę nad konkurencją albo zwiększają zdolność firmy do skutecznego realizowania jej celów. Mogą dotyczyć pozycji marki, zasobów finansowych, kompetencji pracowników, jakości produktów, organizacji sprzedaży, relacji z klientami, systemów informacyjnych czy doświadczenia zdobytego na rynku. W przypadku przedsiębiorstwa działającego w sektorze farmaceutycznym szczególnego znaczenia nabierają również zdolność do zarządzania rozbudowanym portfelem produktów, wysoki poziom wiedzy specjalistycznej oraz sprawność w prowadzeniu kontaktów z różnymi grupami interesariuszy.
Słabe strony są natomiast tymi elementami, które ograniczają możliwości przedsiębiorstwa lub powodują, że znajduje się ono w gorszej sytuacji niż konkurenci. Mogą to być niedostatecznie rozwinięte kanały komunikacji, niewłaściwa organizacja przepływu informacji, wysokie koszty działania, nieefektywne procedury, niewystarczająca elastyczność czy problemy związane z wykorzystaniem posiadanych zasobów. Słabość nie musi oznaczać poważnej nieprawidłowości. Może być nią również taki obszar, który funkcjonuje poprawnie, lecz konkurent realizuje go wyraźnie lepiej.
Z tego powodu szczególnie istotne staje się określenie punktu odniesienia. Ocena mocnych i słabych stron dokonywana bez porównania może prowadzić do mylnych wniosków. Przedsiębiorstwo może uznawać określony system obsługi klientów za bardzo skuteczny, dopóki nie porówna go z rozwiązaniami stosowanymi przez konkurentów. Dopiero benchmarking pozwala ocenić, czy określony zasób lub proces rzeczywiście stanowi przewagę konkurencyjną.
Benchmarking nie powinien być przy tym utożsamiany z prostym kopiowaniem rozwiązań konkurencji. Jego istotą jest porównywanie procesów, wyników i praktyk w celu ustalenia, które rozwiązania przynoszą najlepsze rezultaty oraz w jaki sposób można je dostosować do specyfiki własnej organizacji. Firma musi uwzględniać własne zasoby, kulturę organizacyjną, sposób działania oraz relacje z klientami. Rozwiązanie skuteczne u jednego przedsiębiorstwa nie musi bowiem automatycznie przynieść takich samych efektów w innym.
W przypadku analizy zarządzania relacjami z klientami porównanie powinno obejmować nie tylko wykorzystywane systemy informatyczne. CRM należy rozumieć szerzej jako sposób budowania i utrzymywania relacji z klientem. Obejmuje on zarówno technologię, jak i procedury, przepływ informacji, organizację pracy, sposób segmentacji klientów oraz jakość komunikacji prowadzonej z nimi przez przedsiębiorstwo.
System CRM może dostarczać informacji o dotychczasowych kontaktach z klientem, jego potrzebach, historii współpracy oraz działaniach podejmowanych przez poszczególne osoby w przedsiębiorstwie. Właściwe wykorzystanie tych informacji pozwala lepiej koordynować działania i ograniczać sytuacje, w których wiedza o kliencie pozostaje wyłącznie w posiadaniu pojedynczego pracownika. Informacja staje się wówczas zasobem całej organizacji.
Szczególnego znaczenia nabiera jakość danych. Nawet najbardziej rozbudowany system informatyczny nie będzie użyteczny, jeżeli gromadzone w nim informacje są niepełne, nieaktualne lub wprowadzane w sposób niesystematyczny. W analizie mocnych i słabych stron CRM należy zatem uwzględnić nie tylko możliwości techniczne systemu, lecz również sposób korzystania z niego przez pracowników.
Może się bowiem zdarzyć, że przedsiębiorstwo posiada nowoczesne rozwiązanie technologiczne, które w praktyce jest wykorzystywane jedynie częściowo. Źródłem słabości nie będzie wtedy sam system, lecz niewłaściwa organizacja jego użytkowania. Przyczyną może być brak odpowiednich procedur, niewystarczające szkolenie personelu, niechęć do wprowadzania danych lub brak powiązania systemu CRM z codziennymi procesami decyzyjnymi.
Analiza wewnętrzna powinna zatem obejmować nie tylko zasoby materialne, ale również kompetencje organizacyjne. W wielu przypadkach to właśnie sposób wykorzystywania posiadanych zasobów decyduje o przewadze konkurencyjnej. Dwie firmy mogą dysponować podobnym oprogramowaniem, podobnym budżetem i podobną liczbą pracowników, a mimo to osiągać bardzo różne rezultaty. Różnica może wynikać z jakości zarządzania, przepływu wiedzy oraz zdolności organizacji do uczenia się na podstawie zgromadzonych informacji.
Ważne miejsce w analizie SWOT zajmują szanse. Są to takie zjawiska zachodzące w otoczeniu, które przedsiębiorstwo może wykorzystać dla poprawy swojej pozycji. Szansa nie jest jednak równoznaczna z automatyczną korzyścią. Dopiero posiadanie odpowiednich zasobów oraz podjęcie właściwych działań sprawia, że korzystna zmiana w otoczeniu może zostać przełożona na rzeczywisty rezultat.
To samo zjawisko może zresztą stanowić szansę dla jednego przedsiębiorstwa, a zagrożenie dla innego. Wszystko zależy od ich pozycji, zasobów i zdolności adaptacyjnych. Firma posiadająca sprawny system informacyjny i elastyczne procedury może szybciej reagować na zmiany potrzeb klientów, podczas gdy organizacja o bardziej sztywnej strukturze będzie potrzebowała znacznie więcej czasu na przystosowanie się.
Zagrożenia obejmują natomiast procesy, które mogą negatywnie wpływać na działalność przedsiębiorstwa. Mogą wynikać ze zmian gospodarczych, prawnych, technologicznych, społecznych czy konkurencyjnych. Ich właściwe rozpoznanie umożliwia wcześniejsze przygotowanie działań ograniczających ryzyko. Nie zawsze można zapobiec wystąpieniu zagrożenia, ale często możliwe jest zmniejszenie jego skutków.
Właśnie dlatego analiza SWOT powinna mieć charakter możliwie selektywny. Zbyt długa lista czynników utrudnia wskazanie tych, które naprawdę mają znaczenie strategiczne. Praktyczną wartość posiada przede wszystkim identyfikacja kilku najważniejszych elementów w każdej kategorii oraz określenie ich znaczenia dla dalszego rozwoju przedsiębiorstwa.
Czynniki mogą być poddawane ocenie pod względem ich znaczenia oraz siły oddziaływania. Nie każda mocna strona jest równie ważna, podobnie jak nie każde zagrożenie wymaga takiej samej uwagi. Przypisywanie wag pozwala uporządkować analizę i ograniczyć wpływ subiektywnego przekonania badacza, że wszystkie wskazane elementy mają jednakową rangę.
Istotnym problemem pozostaje jednak subiektywizm samej analizy SWOT. To, co jedna osoba uznaje za silną stronę organizacji, przez inną może być ocenione neutralnie albo nawet negatywnie. Dlatego wartościowe jest wykorzystanie kilku źródeł informacji. Mogą to być wyniki wcześniejszych analiz, dane dotyczące działalności przedsiębiorstwa, opinie pracowników, informacje rynkowe oraz porównania z konkurencją.
Szczególną ostrożność należy zachować przy formułowaniu ogólnych określeń. Stwierdzenie „dobra marka” lub „wysoka jakość obsługi” niewiele mówi, jeżeli nie wiadomo, na jakiej podstawie dokonano takiej oceny. Im bardziej precyzyjnie zostanie określony czynnik, tym większa będzie wartość późniejszych wniosków strategicznych.
Po zidentyfikowaniu czterech grup czynników możliwe staje się przejście do analizy zależności między nimi. Na tym etapie SWOT może zostać rozwinięta w analizę TOWS, której celem jest sprawdzenie wzajemnych powiązań pomiędzy otoczeniem a potencjałem przedsiębiorstwa. Badanie takie pozwala odpowiedzieć na pytanie, czy konkretna mocna strona umożliwia wykorzystanie określonej szansy, czy może pomóc ograniczyć zagrożenie, a także czy dana słabość utrudnia wykorzystanie pojawiających się możliwości.
Pierwszym możliwym układem jest strategia oparta na relacji mocne strony – szanse. Przedsiębiorstwo wykorzystuje wówczas własne atuty po to, aby możliwie skutecznie wykorzystać korzystne procesy występujące w otoczeniu. Jest to sytuacja najbardziej sprzyjająca aktywnemu rozwojowi. Firma posiada odpowiednie zasoby i jednocześnie znajduje się w otoczeniu oferującym atrakcyjne możliwości.
Drugi układ obejmuje relację mocne strony – zagrożenia. Przedsiębiorstwo dysponuje wartościowymi zasobami, ale musi zmierzyć się z niekorzystnymi zmianami w otoczeniu. Strategia powinna wówczas wykorzystywać istniejące atuty do ograniczania skutków zagrożeń. Silna pozycja, dobra organizacja lub doświadczenie mogą pozwolić firmie lepiej niż konkurentom radzić sobie z trudnymi warunkami.
Trzecia możliwość wynika z połączenia słabych stron i szans. Otoczenie stwarza korzystne możliwości, ale przedsiębiorstwo nie posiada wystarczających zdolności, aby w pełni je wykorzystać. Podstawowym zadaniem staje się wówczas ograniczanie słabości. Firma może rozwijać brakujące kompetencje, modyfikować procesy, inwestować w systemy informacyjne lub podejmować współpracę z partnerami posiadającymi potrzebne zasoby.
Najtrudniejszy wariant tworzy relacja słabe strony – zagrożenia. Przedsiębiorstwo znajduje się wtedy w niekorzystnym otoczeniu, a jednocześnie posiada istotne ograniczenia wewnętrzne. Strategia musi koncentrować się na ochronie podstawowych obszarów działalności, ograniczaniu ryzyka oraz eliminowaniu najbardziej niebezpiecznych słabości. Może to wymagać restrukturyzacji, ograniczenia określonych działań albo skoncentrowania zasobów na tych obszarach, które posiadają największe znaczenie.
Właściwe określenie pozycji strategicznej nie powinno wynikać jedynie z policzenia liczby elementów znajdujących się w czterech polach macierzy. Dziesięć mało istotnych mocnych stron może mieć mniejsze znaczenie niż jedna słabość dotycząca kluczowego procesu. Dlatego konieczna jest ocena jakościowa oraz ustalenie wagi poszczególnych czynników.
W przypadku analizy dotyczącej CRM szczególnego znaczenia nabiera określenie kluczowych czynników sukcesu. Mogą one obejmować jakość informacji o klientach, szybkość dostępu do danych, sprawność wymiany informacji między pracownikami, poziom wykorzystania systemu przez użytkowników, możliwość segmentacji klientów oraz zdolność do analizowania historii kontaktów.
Ocena tych czynników pozwala ustalić, w których obszarach przedsiębiorstwo osiąga przewagę, a w których ustępuje punktowi odniesienia. Ważne jest przy tym badanie nie tylko istniejącego stanu, lecz również przyczyn występujących różnic. Jeśli konkurent szybciej wykorzystuje informacje o klientach, należy ustalić, czy wynika to z lepszego systemu informatycznego, innych procedur, większej dyscypliny użytkowników czy sprawniejszej organizacji przepływu danych.
Analiza przyczyn ma podstawowe znaczenie dla formułowania rekomendacji. Samo stwierdzenie, że konkurent uzyskuje lepsze wyniki, nie wskazuje jeszcze, jakie działania należy podjąć. Dopiero poznanie mechanizmu prowadzącego do przewagi umożliwia określenie możliwych zmian.
Ważnym elementem analizy jest również uwzględnienie kosztów. Rozbudowa systemu CRM czy zwiększenie liczby działań związanych z obsługą klienta wymaga określonych nakładów. Strategia nie powinna więc polegać na maksymalnym rozwoju każdego obszaru, lecz na takim rozmieszczeniu zasobów, które zapewnia największą wartość z punktu widzenia przedsiębiorstwa.
Należy także pamiętać, że relacje z klientami nie mają charakteru statycznego. Zmieniają się oczekiwania odbiorców, sposoby komunikowania się oraz dostępne narzędzia. System zarządzania relacjami powinien więc umożliwiać ciągłe dostosowywanie się do nowych warunków. Rozwiązanie będące obecnie mocną stroną może z czasem stracić przewagę, jeżeli konkurenci wprowadzą bardziej efektywne rozwiązania.
Z tego względu analiza SWOT nie powinna być wykonywana jednorazowo i traktowana jako niezmienny opis sytuacji przedsiębiorstwa. Jest ona obrazem określonego momentu. Wraz ze zmianą otoczenia lub wnętrza firmy może zmienić się znaczenie poszczególnych czynników. Regularne powtarzanie analizy pozwala obserwować kierunek tych zmian i odpowiednio modyfikować strategię.
Ważne jest również zachowanie związku pomiędzy analizą SWOT a wcześniejszymi częściami analizy strategicznej. Szanse i zagrożenia nie powinny pojawiać się przypadkowo, lecz wynikać z wcześniejszego badania makrootoczenia i sektora. Podobnie mocne i słabe strony powinny znajdować uzasadnienie w analizie zasobów, procesów i pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa.
Dzięki temu SWOT pełni rolę syntezy wcześniejszych rozważań. Nie zastępuje analizy otoczenia ani analizy wnętrza przedsiębiorstwa, ale porządkuje ich najważniejsze rezultaty. Pozwala przejść od rozbudowanego zbioru informacji do ograniczonej liczby czynników mających największe znaczenie strategiczne.
W odniesieniu do firmy Pfizer Polska celem analizy powinno być więc nie tylko określenie, jakie elementy można zakwalifikować do poszczególnych pól macierzy, lecz przede wszystkim ustalenie, które z nich posiadają największe znaczenie dla zarządzania relacjami z klientami. Dopiero na tej podstawie można dokonać porównania z konkurentem i określić kierunki dalszych działań.
Tak przeprowadzona analiza pozwala wskazać obszary, które powinny być chronione i rozwijane, a także te, które wymagają poprawy. Umożliwia również ustalenie, które zmiany w otoczeniu mogą zostać wykorzystane jako źródło rozwoju, a które powinny być traktowane jako potencjalne źródło ryzyka.
Najważniejszą wartością SWOT pozostaje zatem możliwość przełożenia diagnozy na decyzje strategiczne. Jeżeli analiza kończy się jedynie sporządzeniem czteropolowej tabeli, jej znaczenie jest ograniczone. Powinna prowadzić do określenia działań, priorytetów, sposobów wykorzystania zasobów oraz kierunku, w którym przedsiębiorstwo zamierza rozwijać swoją pozycję konkurencyjną.
W przypadku zarządzania relacjami z klientami wyniki mogą wskazywać między innymi potrzebę doskonalenia przepływu informacji, zwiększenia stopnia wykorzystania posiadanych danych, poprawy koordynacji działań czy rozwijania kompetencji personelu. Konkretne rekomendacje muszą jednak wynikać bezpośrednio z ustalonych mocnych i słabych stron oraz ze sposobu, w jaki pozostają one w relacji z szansami i zagrożeniami.
Ostatecznym rezultatem analizy SWOT/TOWS powinno być więc nie tylko opisanie sytuacji firmy Pfizer Polska, ale także określenie najbardziej racjonalnego kierunku działania w analizowanym obszarze. Takie podejście sprawia, że analiza staje się rzeczywistym narzędziem zarządzania strategicznego, a nie jedynie uporządkowanym zestawieniem cech przedsiębiorstwa i jego otoczenia.