Czym jest zarządzanie: ludzie, uprawnienia i zadania

5/5 - (1 głosów)

Zarządzanie – istota i proces zarządzania

Zdefiniowanie kluczowych pojęć

Wśród teoretycznych rozważań na temat „nauki zarządzania” można ustalić co najmniej dwa podejścia do tego pojęcia. Zarządzanie jest rozumiane z jednej strony instytucjonalnie, z drugiej zaś – całkiem odmiennie – jako kompleks zadań, które muszą być zrealizowane w celu kierowania systemem. Odpowiednio do tego, w nauce o zarządzaniu rozróżnia się podejście „instytucjonalne” oraz „funkcjonalne”[1].

Pojmując zarządzanie instytucjonalnie, ma się na myśli grupę osób, której powierzono w organizacji uprawnienia do wydawania poleceń. Menedżerami są zatem wszyscy pracownicy firmy, którzy objęli funkcje przełożonych, począwszy od mistrza, a na prezesie zarządu kończąc.

Takie rozumienie pojęcia – używane w anglosaskim obszarze językowym – wychodzi więc daleko poza górne szczeble kierowania, dla których w obszarze niemieckojęzycznym zarezerwowane jest często pojęcie menedżera. W tym rozumieniu zarządzania obejmuje ono także przedsiębiorcę-właściciela i ignoruje tym samym używane w badaniach ekonomiki przemysłu rozróżnienie między menedżerami – tzn. pozbawionymi kapitału funkcjonariuszami powołanymi przez posiadaczy kapitału do kierowania przedsiębiorstwem – a właścicielami, jako kierownikami przedsiębiorstwa, legitymującymi się wniesionym kapitałem.

Podejście funkcjonalne natomiast nawiązuje – w zasadzie niezależnie od uprzedniego ustalenia określonych stanowisk i szczebli kierowania – do tych działań, które służą kierowaniu procesem pracy, tzn. do wszystkich czynności niezbędnych do realizacji zadań przedsiębiorstwa lub – bardziej ogólnie – organizacji. Mogą to być np. czynności o charakterze organizowania, planowania lub kontroli. W tym podejściu nie chodzi więc o szczególny krąg osób lub o określony szczebel organizacyjny w przedsiębiorstwie, ale przede wszystkim o zbiór zadań, które muszą być zrealizowane, jeśli system chce osiągnąć swoje cele. Stanowiskom kierowniczym (instancjom) powierzono częściowo – ale w żadnym wypadku całkowicie – spełnienie tych zadań.

Mają one ponadto, w mniejszym lub większym zakresie, także zadania rzeczowe do wykonania. Często udział zadań kierowniczych w całości zadań menedżera jest tym mniejszy, im niższą pozycję w hierarchii przedsiębiorstwa on zajmuje. Istnieje jednak wiele zakładów przemysłowych, w których aparatowi kierowniczemu niższych szczebli powierzono niemal wyłącznie funkcje kierownicze.

Kto zarządza, a gdzie odbywa się zarządzanie

Rozróżnienie dwóch podejść przydaje się, gdy firma próbuje zrozumieć, dlaczego zadanie nie zostało wykonane. Na schemacie organizacyjnym widać, komu powierzono nadzór. Żeby znaleźć przyczynę opóźnienia, trzeba jednak zobaczyć, gdzie rzeczywiście zapadały decyzje. Kierownik może odpowiadać za wydanie zlecenia, lecz informację o brakującym materiale ma pracownik magazynu. Jeśli zgłoszenie nie dociera do osoby, która może zmienić kolejność prac, trudno skorzystać z jej uprawnień. Stanowisko i czynność zarządzania opisują więc dwa różne fragmenty tego samego przebiegu.

Wyobraźmy sobie zakład, który przyjął kilka zamówień na podobne wyroby. Właściciel podpisuje umowy, mistrz ustala kolejność zleceń, a handlowiec uzgadnia terminy. Każdy podejmuje decyzje w innym miejscu. Kiedy zamówienie wymaga zmiany materiału, handlowiec może znać oczekiwania klienta, ale nie wiedzieć, czy zamiennik pasuje do urządzeń. Mistrz może ocenić wykonalność, ale nie mieć prawa obiecać klientowi innego wykończenia. Dopiero połączenie wiedzy, uprawnień i odpowiedzialności pozwala wyjaśnić, kto i kiedy powinien rozstrzygnąć sprawę.

Pomaga tu zapis przebiegu jednego zamówienia. Można przejść od złożenia oferty do wydania produktu i odnotować, gdzie ktoś zatwierdził termin, przydzielił zasoby albo zmienił plan. Przy każdej decyzji przydaje się informacja, na jakiej podstawie ją podjęto. Jeśli kolejność pracy zależała od informacji z tablicy, trzeba wiedzieć, kto ją aktualizował. Jeśli pracownicy opierali się na ustnej zmianie, warto ustalić, jak dowiedziała się o niej następna zmiana. Taka obserwacja pokazuje czynności, które nie są widoczne w wykazie stanowisk.

Od wiedzy fachowej do odpowiedzialności za całość

Funkcja kierownicza często pojawia się obok pracy specjalistycznej. Mistrz może sam wykonać trudną operację i jednocześnie odpowiadać za rozdzielenie zadań. Wtedy każda godzina poświęcona na własne zlecenie ogranicza czas na obserwację reszty pracy. Gdy zespół jest mały, takie połączenie ról może ułatwić szybkie rozwiązanie problemu. Gdy liczba zleceń rośnie, trzeba sprawdzić, czy najważniejsze decyzje nadal mają właściciela dostępnego w odpowiednim momencie. Nie wystarczy dopisać kolejnej odpowiedzialności do zakresu obowiązków, jeśli czas pracy pozostał bez zmian.

Nie wszystkie decyzje wymagają władzy przełożonego. Zespół może sam ustalić kolejność czynności mieszczących się w uzgodnionych ramach. Osoba prowadząca pomiary może przerwać przekazywanie wadliwych wyrobów, jeśli ma jasno opisane kryteria i dostęp do danych. Z kolei zmiana obietnicy złożonej odbiorcy może wymagać uzgodnienia z innym działem. W praktyce przydatne jest wskazanie granicy: w jakim zakresie można działać od razu, kiedy trzeba przekazać informację i kto może zmienić pierwotne uzgodnienie.

Rozróżnienie właściciela i menedżera staje się ważne także wtedy, gdy to ta sama osoba. Właściciel może zdecydować, jaką część środków przeznaczyć na rozbudowę. Jako menedżer odpowiada za uzgodnienie terminów, odpowiedzialności i dostępności ludzi. Jeśli łączy te role, warto oddzielić pytanie o akceptowany kierunek rozwoju od pytania o to, czy organizacja może wykonać konkretne zadanie. Decyzja o inwestycji nie zastępuje planu jej wdrożenia, a zdolność zorganizowania pracy nie jest tym samym co upoważnienie do wydania środków.

Jak wykorzystać oba podejścia przy zmianie organizacji

Kiedy firma tworzy nowe stanowisko, może zacząć od określenia pracy, która wcześniej nie miała wykonawcy. Załóżmy, że klienci regularnie proszą o zmianę zamówień po przekazaniu ich do produkcji. Przed stworzeniem stanowiska koordynatora trzeba ustalić, jakie czynności będzie wykonywać: przyjmowanie zgłoszenia, sprawdzanie stanu zlecenia, uzgadnianie decyzji i potwierdzanie klientowi wyniku. Dopiero potem można zdecydować, które decyzje podejmie samodzielnie, a które przekaże dalej. Nazwa stanowiska nie rozwiąże problemu, jeśli jego właściciel nie otrzyma informacji o postępie zlecenia.

Po zmianie warto przyjrzeć się sytuacji nietypowej. Co stanie się, jeśli osoba uprawniona do decyzji jest nieobecna? Czy zastępca widzi uzgodnienia z klientem? Czy pracownik na hali wie, do kogo zgłosić sprzeczne dyspozycje? Takie pytania pokazują, czy organizacja zapewniła zdolność do wykonania zadania, czy tylko opisała je na papierze. Czas odpowiedzi i liczba spraw ponownie przekazywanych między działami mogą pokazać, gdzie nowy podział działa, a gdzie trzeba doprecyzować sposób przekazywania decyzji.

Pomocny jest też przegląd decyzji, które kierownik podejmuje każdego dnia. Jeśli połowę czasu zajmują zgody na drobne odstępstwa, można sprawdzić, które z nich da się rozstrzygać według jednej jasnej reguły. Jeżeli największy kłopot sprawiają sprawy dotyczące kilku działów, potrzebne może być regularne uzgadnianie ich wspólnych zobowiązań. O wyborze rozwiązania decyduje to, co dzieje się w pracy, a nie samo przekonanie, że większa albo mniejsza hierarchia będzie z zasady skuteczniejsza.

Takie badanie przydaje się również pracownikom, którzy zastępują przełożonego. Zamiast otrzymywać ogólne polecenie „dopilnuj wszystkiego”, mogą dostać wykaz spraw, w których wolno im działać, oraz wskazówki, skąd wziąć potrzebne dane. Sposób wykonania zadania staje się wtedy częścią organizacji pracy, a nie jedynie umiejętnością jednej osoby. Na pytanie „kto zarządza?” można odpowiedzieć ze schematu. Na pytanie „czy firma potrafi zarządzić tą sprawą także jutro?” odpowiada obserwacja przepływu pracy i decyzji.

Uprawnienie do decyzji i dostęp do wiedzy

Warto przyjrzeć się przypadkom, w których uprawnienia i wiedza trafiają do innych osób. Na przykład inżynier może widzieć w dokumentacji, że zamiana części wymaga ponownego sprawdzenia wymiarów. Kierownik może dysponować budżetem potrzebnym do zlecenia tego sprawdzenia, ale dowie się o nim dopiero wtedy, gdy ktoś wskaże konsekwencje. Gdy procedura wymaga zatwierdzenia wydatku, warto zatem określić także, kto przedstawia przesłanki. Sama informacja o kwocie nie pozwala ocenić, co firma zyska lub czego uniknie.

Przy powtarzających się decyzjach pomaga rozmowa o tym, której wiedzy nie trzeba za każdym razem przekazywać od początku. Jeżeli za każdym zgłoszeniem odtwarza się te same dane, można udostępnić wspólne zestawienie. Jeśli każda sprawa różni się od poprzedniej, więcej da uzgodnienie, jak opisywać wyjątki. W obu przypadkach struktura zarządzania obejmuje pracę nad tym, by osoby odpowiedzialne mogły działać na podstawie informacji z miejsca, gdzie powstaje problem. Po zmianie można sprawdzić, czy mniej spraw zatrzymuje się w oczekiwaniu na decyzję i czy zespół nie musi w zamian wykonywać więcej poprawek.

Właśnie dlatego przy opisie stanowiska przydaje się przykład rzeczywistej decyzji. Pokazuje, w którym momencie osoba może działać, jaką wiedzę powinna wcześniej zebrać i kto otrzyma informację o skutkach jej decyzji.

Przypisy

  1. H. Steinmann, G. Schreyogg, Zarządzanie, Wrocław 1998, s. 18. Wróć do tekstu

Zaangażowanie kierownika – od aktywności do wkładu w wyniki

5/5 - (1 głosów)

2.2. Zaangażowanie osobiste kierownika

Skupienie kierownika na swoim wkładzie w organizację to klucz do efektywności we własnej pracy – co do jej treści, poziomu, norm i wpływu, do efektywności w swoich stosunkach z innymi – ze zwierzchnikami, kolegami, podwładnymi, do efektywności w korzystaniu z takich narzędzi kierowania, jak zebrania i sprawozdania.

Człowiek, który skupia się na swoim wkładzie i bierze odpowiedzialność za wyniki, należy, choćby nie wiem jak nisko stał w hierarchii, do kręgu najwyższego kierownictwa i to w najbardziej dosłownym znaczeniu tego pojęcia. Poczuwa się bowiem do odpowiedzialności za osiągnięcia całości. Skupiając się na swoim wkładzie, kierownik przenosi swą uwagę z własnej specjalności, ze swego działu, na osiągnięcia całości. Tym samym zwraca się ku światu zewnętrznemu, czyli tam, gdzie rodzą się wyniki. I dobrze byłoby, gdyby przemyślał, jak się mają jego umiejętności, jego specjalność, jego funkcja i jego dział, do całej organizacji i do jej celów. Bezpośrednie rezultaty organizacji z reguły dobrze widać. W biznesie są to rezultaty ekonomiczne takie, jak sprzedaż i zyski. Organizacja jest w dużej mierze środkiem przezwyciężenia ograniczeń, jakie wkładowi jednostki ludzkiej narzuca jej śmiertelność.

Organizacja musi dzisiaj myśleć o ludziach, którzy mogą jej poprawić jutro. Musi stale odnawiać i ulepszać swój kapitał ludzki.

Kiedy kierownik skupia się na wkładzie jako takim, tworzy potężną siłę w rozwoju swych ludzi. Przystosowują się oni do poziomu wymagań, jakie się im stawia.

Zaangażowanie we wkład jest zaangażowaniem na rzecz efektywności odpowiedzialnej. Bez niego człowiek nabiera sam siebie, zubożałą swoją organizację i oszukuje ludzi, z którymi pracuje. Dla pracownika umysłowego skupienie się na swoim wkładzie jest czymś szczególnie ważnym. Tylko dzięki temu może on w ogóle wnieść coś od siebie.

Pracownicy umysłowi produkują idee, informacje, pomysły. Co więcej, pracownik umysłowy to z reguły specjalista.

Umożliwienie specjaliście i jego specjalności efektywność oznacza, iż musi on zastanowić się, kto ma wykorzystać wyniki jego pracy, a także, co ten użytkownik powinien wiedzieć i rozumieć, by móc tę cząstkę otrzymaną od specjalisty uczynić produktywną. Wedle jedynej sensownej definicji człowiekiem myślącym kategoriami ogólnymi jest taki specjalista, który potrafi znaleźć związek między swą własną wąską dziedziną a całym wszechświatem wiedzy.

Kierownicy mają w organizacji dobre stosunki z ludźmi, ponieważ koncentrują się na wkładzie w swoją własną pracę w stosunki z innymi. Dzięki temu stosunki owe stają się w efekcie produktywne – a to jest jedyna poprawna definicja dobrych stosunków międzyludzkich.

Skupienie się na wkładzie samo przez się narzuca spełnienie czterech podstawowych warunków efektywności stosunków międzyludzkich:

  • komunikacji,

  • pracy zespołowej,

  • własnego rozwoju i rozwoju innych.

Koncentracja na wkładzie przeciwdziała jednemu z podstawowych kłopotów kierownika: pomieszaniu i chaosowi wydarzeń, które przecież same przez się nie wskazują, co w nich jest ważne, a co niesie tylko szum informacyjny. Skupienie na wkładzie narzuca pewną organizującą zasadę. Narzuca wydarzenia jako punkt odniesienia. Skupienie na wkładzie czyni źródłem siły to, co zwykle stanowi nieodłączną słabość pozycji kierowniczej – zależność od innych, związanie organizacją. A ta siła tworzy zespół.

Od wykonywania zadań do odpowiedzialności za wkład

Aktywność kierownika łatwo pomylić z użytecznym wkładem. Wypełniony kalendarz, wiele rozmów i szybko przygotowane zestawienia świadczą o wysiłku, lecz nie przesądzają, że organizacja otrzymała potrzebny rezultat. Wkład zaczyna się od pytania, co dzięki pracy danej osoby ma stać się możliwe dla innych. Może nim być trafniejsza decyzja przełożonego, sprawniejsze działanie zespołu, bezpieczniejszy proces albo lepsza obsługa odbiorcy. Takie spojrzenie przesuwa uwagę z samego wykonania czynności na zmianę, którą czynność ma wywołać.

Kierownik odpowiada zatem nie tylko za to, co robi osobiście. Powinien rozumieć, jak praca jego jednostki łączy się z zadaniami pozostałych części organizacji. Raport przekazany zbyt późno może być poprawny, ale przestaje pomagać osobie podejmującej decyzję. Polecenie może być precyzyjne, a mimo to nieskuteczne, jeśli pracownik nie otrzyma potrzebnych środków lub nie zna związku zadania z celem zespołu. O wartości wkładu decyduje więc zarówno jakość wyniku, jak i jego przydatność, termin oraz możliwość wykorzystania przez odbiorcę.

Najpierw trzeba rozpoznać odbiorcę

Każdy rezultat ma swojego użytkownika. Dla kierownika może nim być klient, podwładny, inna komórka albo przełożony. Każdy potrzebuje innej postaci informacji i innego poziomu szczegółowości. Pracownik wykonujący nowe zadanie oczekuje jasnego celu, granic samodzielności i kryterium zakończenia. Przełożony może potrzebować krótkiego obrazu ryzyka oraz propozycji rozstrzygnięcia. Inny dział oczekuje natomiast danych w uzgodnionym terminie i formie. Rozpoznanie odbiorcy zapobiega sytuacji, w której kierownik tworzy rezultat wygodny dla siebie, lecz mało użyteczny dla pozostałych.

Perspektywa wkładu pomaga także porządkować relacje z podwładnymi. Rozmowa nie powinna kończyć się na stwierdzeniu, że ktoś ma pracować dokładniej albo szybciej. Potrzebne jest wskazanie, komu służy rezultat, jaki błąd ma zostać ograniczony i po czym obie strony poznają poprawę. Dzięki temu ocena zachowania przestaje być osobistym osądem, a staje się rozmową o wspólnym zadaniu. Pracownik może też wskazać przeszkodę, której kierownik wcześniej nie widział, na przykład sprzeczne wymagania dwóch jednostek lub brak informacji na początku procesu.

Specjalista tworzy wartość przez innych

Praca specjalisty bywa zrozumiała tylko dla osób z podobnym przygotowaniem. Kierownik powinien pomóc przełożyć wiedzę fachową na język decyzji i działania. Nie chodzi o upraszczanie każdej sprawy, lecz o wyodrębnienie tego, co odbiorca musi wiedzieć, aby bezpiecznie skorzystać z wyniku. Dobre opracowanie nie pozostawia czytelnika z samymi danymi. Pokazuje znaczenie informacji, granice pewności oraz czynność, którą należy podjąć. W ten sposób wiedza jednej osoby zaczyna wzmacniać pracę całego zespołu.

Ten sam mechanizm działa w rozwoju pracowników. Kierownik skoncentrowany wyłącznie na własnym wyniku może samodzielnie poprawiać każde trudniejsze zadanie. Osiągnie chwilową jakość, ale utrwali zależność zespołu. Kierownik skupiony na wkładzie wyjaśnia sposób rozumowania, pozwala pracownikowi przeprowadzić poprawę i omawia rezultat. Początkowo zajmuje to więcej czasu, lecz buduje zdolność do samodzielnego działania. Wkładem przełożonego staje się wtedy nie tylko rozwiązany problem, ale również większa kompetencja osoby, która poradzi sobie z podobną sytuacją w przyszłości.

Wynik bieżący i zdolność do dalszego działania

Rezultat bezpośredni nie jest jedynym wymiarem wkładu. Kierownik może doprowadzić do wykonania planu, a jednocześnie pozostawić zespół przeciążony, zależny od jego każdej decyzji i nieprzygotowany do kolejnego wyzwania. Może też poświęcić część krótkoterminowej szybkości na wyjaśnienie standardu, przekazanie odpowiedzialności oraz przećwiczenie nowej umiejętności. W drugim przypadku wartością jest zarówno wykonane zadanie, jak i zdolność organizacji do powtórzenia dobrego działania bez stałej interwencji przełożonego.

Równowaga zależy od sytuacji. W nagłym zagrożeniu kierownik może potrzebować szybkiego, osobistego rozstrzygnięcia. Po opanowaniu zdarzenia powinien jednak wrócić do przyczyn i przygotować ludzi na przyszłość. Gdy każda trudność pozostaje wyjątkiem wymagającym udziału szefa, nie powstaje wiedza zespołowa. Odpowiedzialność za wkład obejmuje więc także pytanie, czy sposób osiągnięcia dzisiejszego wyniku wzmacnia, czy osłabia możliwość działania jutro.

Pięć pytań porządkujących odpowiedzialność

  • Kto wykorzysta wynik mojej pracy i do jakiego działania jest mu potrzebny?
  • Jaka konkretna zmiana powinna nastąpić po wykonaniu zadania?
  • Po czym odbiorca i wykonawca rozpoznają, że rezultat jest wystarczający?
  • Od jakich osób, informacji i wcześniejszych decyzji zależy powodzenie?
  • Kiedy oraz w jakiej postaci potrzebna jest informacja zwrotna?

Odpowiedzi pokazują zależności, których nie widać w samym opisie stanowiska. Ujawniają również miejsca wymagające uzgodnienia, zanim pojawi się opóźnienie albo konflikt. Jeżeli dwie jednostki inaczej rozumieją gotowy rezultat, kierownik może wcześniej doprecyzować standard. Jeśli pracownik nie ma wpływu na niezbędny etap, trzeba wskazać osobę odpowiedzialną za przekazanie danych. Takie porządkowanie nie zwiększa formalności dla niej samej. Ma usuwać przeszkody stojące między pracą jednostki a osiągnięciem całej organizacji.

Skupienie na wkładzie nadaje też konkretny sens komunikacji, pracy zespołowej i rozwojowi. Komunikacja służy uzgodnieniu rezultatu, współpraca łączy części potrzebne do jego powstania, a rozwój zwiększa zdolność do tworzenia wartości w kolejnych zadaniach. Kierownik nie musi być autorem każdego osiągnięcia. Jego szczególnym wkładem jest tworzenie warunków, w których wiedza i wysiłek wielu osób składają się na rezultat niemożliwy do uzyskania przez jedną z nich.

Tak rozumiana odpowiedzialność pozwala też lepiej ocenić pracę kierownika: liczy się nie liczba osobistych interwencji, lecz trwała poprawa zdolności zespołu do tworzenia potrzebnych rezultatów.

Istota reengineeringu

5/5 - (1 głosów)

Reengineering jest nowoczesną metodą przekształcenia całościowych procesów w przedsiębiorstwie. Po raz pierwszy koncepcja reengineeringu została przedstawiona przez M. Hammera w Stanach Zjednoczonych w 1990 roku,[1] związana jest również z monografią tegoż autora i J. Champy’ego z 1993 roku.[2] Zdefiniowano po raz pierwszy pojęcie tej metody. Według tej definicji reengineering jest koncepcją polegającą na radykalnym przeprojektowaniu procesów przedsiębiorstwa w celu osiągnięcia znaczących usprawnień w jego funkcjonowaniu przy wykorzystaniu nowoczesnej technologii informacji.[3]

Określany jest jako fundamentalna zmiana myślenia i fundamentalne przeprojektowanie procesów biznesu (zarówno w obszarze przemysłu jak i poza nim) dla osiągnięcia drastycznego ulepszenia (innowacyjności) krytycznych zasobów określanych we współczesnych miarach wykorzystania, takich jak koszt, jakość, obsługa konsumenta, szybkość działania. Ta definicja zawiera cztery kluczowe słowa: fundamentalny, radykalny, drastyczny, procesowy. Ostatnie słowo ważne jest ze względu na istotę szeroko rozumianych w biznesie “procesów”, w wyniku których procesy wejścia do jakiegoś systemu przetwarzane są w czynniki wyjścia stanowiące określoną wartość dla konsumenta. Główne “wejście” w produkcji stanowi zamówienie, a rezultatem procesu jest “wyjście”, który stanowi dostarczony klientowi produkt. Uprzednio zamówiony produkt jest wartością wykreowaną w procesie, o którym mowa.[4]

Reengineering oznacza dla przedsiębiorstw pozostawienie na boku starych systemów i rozpoczęcie pracy organizacyjnej od nowa.[5] Takie podejście stosują firmy, stanowiące czołówkę firm światowych, które rozpoczynają wrażanie koncepcji reeingeeringu, są to: IBM Corporation, Ford Motor, Kodak, Taco Bell, Bell Atlantic, Capital Holding Co. i inne.

Reengineering jest potoczną nazwą metody Business Process Re-engineering (BPR), w której za punkt wyjścia przyjmuje się potrzeby klienta. Pracowników ocenia się i wynagradza według stopnia zadowolenia klientów, z którymi oni współpracują, nie zaś zadowolenia ich szefów. Metoda ta poszukuje odpowiedzi na pytanie: “czemu to służy ?”, a nie odpowiedzi na tradycyjne pytanie: “jak to funkcjonuje ?”. Według twórców tej metody szukając odpowiedzi na pytanie “jak to funkcjonuje?” jesteśmy tylko “drobnymi poprawiaczami”, natomiast odpowiedź na pytanie “czemu to służy ?” może prowadzić do radykalnej poprawy efektywności firmy.

Inne zasady reengineeringu można zdefiniować następująco:[6]

  • bada się i usprawnia przebieg procesów, nie tylko struktury organizacyjne, ponieważ mają one charakter wtórny i powinny być zmienną zależną,
  • bada się i uwzględnia realne ograniczenia a zachowywanie się tak jak gdyby ich nie było to błąd systemowy,
  • ważne są wyniki, a nie zadania,
  • daje się wolną rękę organizatorom procesów, nie powinni być oni zbytnio uzależnieni od innych, jeżeli celem jest skrócenie czasu przygotowania i przebiegu procesów oraz uzyskanie lepszych wyników działania firmy,
  • należy wykorzystać współczesne możliwości komunikacji i logistyki dla przezwyciężenia antynomii centralizacja – decentralizacja, twórcy reengineeringu uważają, że konflikt centralizacja – decentralizacja jest obecnie anachroniczny i zalecają traktować zasoby przestrzennie rozproszone tak, jakby znajdowały się w jednym miejscu,
  • należy aktywnie koordynować przebieg procesów, także zachodzących równolegle, umożliwia to skracanie czasu tych procesów i obniżenie kosztów,
  • decyzje dotyczące przebiegu procesów należy podejmować w miejscu ich powstawania, nie zaś w zarządach oddalonych od nich,
  • należy tworzyć pojemne, dostępne banki informacji, danych, dla różnych podmiotów w przedsiębiorstwie.

Podobny zakres zasad , które mogą być praktycznie zastosowane przy wdrażaniu koncepcji reengineeringu przestawia I. Durlik.[7]

Zasady te to:

  1. Zerwanie ze starymi zasadami projektowania i organizacji wszelkich procesów w szeroko pojmowanej produkcji i procesach zarządzania. Proces reengineeringu nie może być realizowany etapami. Istnieje zasada “cały proces, albo nic”, ale obok tego związany jest on z ryzykiem niepewności pozytywnego rezultatu.
  2. Główną zasadą jest niekonwencjonalne myślenie (niekonwencjonalne rozpoznanie problemu i wyrwanie się spod władzy przestarzałych “prawd” i obowiązujących często tzw. fundamentalnych założeń, które stanowią podstawę dotychczasowych działań).
  3. Uświadomienie, że jakość, innowacje i serwis są ważniejsze niż koszty wytwarzania i ilościowy rozwój wyrobów lub kontrola wykonywania poleceń. Nadal bowiem w umysłach ludzi obowiązują stare zasady funkcjonowania firm.
  4. Procesy pracy nadal są organizowane jako sekwencja oddzielnych czynności, struktura procesów charakteryzuje się fragmentarycznością, brakuje natomiast niezbędnej integracji, w celu uzyskania odpowiedniej jakości przyzwoitego serwisu użytkownika, w warunkach wspomagania komputerowego. Nie należy rozgraniczać procesów technologicznych od pozostałych zintegrowanego procesu produkcyjnego. Na podstawie procesów technologicznych tworzy się struktury produkcyjne i produkcyjno – administracyjne. Stosując zasadę reengineeringu próbuje się wąskie cele wydziałów zastępować szerszymi celami procesów jako całości.
  5. Ważna jest kreacja nowych struktur procesów. W firmie Ford Motor Co. na przykład według starej zasady “płaciliśmy kiedy dostaliśmy fakturę”, według nowej “płacimy, kiedy otrzymamy zamówione produkty”.
  6. Należy zwrócić uwagę na fundamentalne procesy biznesu z perspektywy transfunkcjonalnej – w poprzek różnych funkcji ukształtowanych tradycyjnie w przedsiębiorstwach. Polega to na organizowaniu w takiej transfunkcjonalnej perspektywie zespołów ludzkich, zamiast tradycyjnych pionów funkcjonalnych.
  7. Zgodnie z koncepcją reengineeringu w przedsiębiorstwie występują procesy:
  • Projektowanie produktów i procesów z uwzględnienie wymagań rynku i minimalizacji czasów realizacji.
  • Zgodne z koncepcją komercjalizacji badania i rozwój.
  • Stosowanie zasady minimalizacji nakładów kapitałowych i zasady “Just in Time”.
  • Zapewnienie pozostałych czynników produkcji, takich jak maszyny, instalacja, energia.
  • Logistyka biznesu, w tym produkcyjna, głównie zintegrowany przepływ materiałów, informacji i kapitału.
  • Kompleksowa obsługa załogi od przyjęcia do pracy i szkolenie przez zagadnienia socjalne, opiekę medyczną, do zwolnienia lub przejścia na emeryturę.
  • Kompleksowa obsługa klienta od badania jego potrzeb do pełnego usatysfakcjonowania z produktu.
  1. Należy zwrócić uwagę, które z elementów istniejących procesów decydują o wartości produktów, a pozostałe ograniczyć do minimum.
  1. Pozostałe wskazania na których opiera się reengineering to:
  • podporządkowanie czynności przetwarzania informacji pracy realnej, która wytwarza informacje,
  • tworzenie punktów decyzyjnych, tam gdzie wykonywana jest praca, a kontrola powinna być przeprowadzana w trakcie procesu,
  • informacje należy zdobywać tylko raz, u źródła, nie przez pośredników.
  1. Warto odważnie zadawać pytania:
  • dlaczego należy tak robić, czy nie można inaczej ?
  • jeśli zrobimy inaczej to jaki uzyskamy efekt ?
  • jeśli zrobimy w sposób tradycyjny to czy wykorzystamy możliwości współczesnej wiedzy i techniki ?

Należy więc pamiętać o przemodelowaniu stanowisk pracy, struktur organizacyjnych, systemów zarządzania w sposób zintegrowany na miarę współczesnych możliwości techniki wytwórczej, opartej na technice informacyjnej.

Metoda reengineeringu wykorzystuje wiele zasad i zaleceń wcześniej odkrytych i sprawdzonych w praktyce, jest to jak najbardziej celowe i słuszne.

[1] Lipiec J.: Reengineering – nowa koncepcja zarządzania? Ekonomika i Organizacja przedsiębiorstwa, 1996 nr 4 str.4, za M. Hammer “Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate”, Harvard Business Review, 1990 nr 7-8.

[2] M. Hammer, J. Champy: Reengineering the Corporation. A Manifesto for Business Revolution, Harper  Collins Publishers, New York 1993.

[3] Lipiec J.: Reengineering – nowa koncepcja zarządzania, Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa 1996 nr 4 str.4.

[4] Durlik I.: Inżynieria zarządzania. Strategia i projektowanie systemów produkcyjnych, cz.I, Agencja Wydawnicza Placet, Gdańsk 1993, str287.

[5] Bogusławski Zb.: Reengineering – nowe narzędzie zmian w przedsiębiorstwie, Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa 1996 nr 3 str.5.

[6]Oleksyn T.: Reengineering a zarządzanie potencjałem społecznym w przedsiębiorstwie, Praca i Zabezpieczenie Społeczne, 1997 nr 6 str.10.

[7] Durlik I.: Reengineering w projektowaniu i modernizacji produkcji i zarządzania. Pierwsze doświadczenia i wnioski, Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa 1997 nr 2 str.12-13.

Skuteczny kierownik i gospodarowanie czasem

5/5 - (1 głosów)

Czynności wykonywane przez kierowników i świadczone przez nich usługi na rzecz organizacji są specyficznie różne od wykonywanych przez członków zespołów pracowniczych. Różnice te zależą od szczebla hierarchicznego organizacji, na którym kierownicy zasadniczo wykonują swoją pracę. Pracują oni w organizacji, w określonym otoczeniu zewnętrznym i wewnętrznym, które są otoczeniami otwartymi, oddziaływującymi na efekty ich pracy, ale stwarzającymi możliwości uzyskiwania zróżnicowanych wyników przez różnych kierowników.

Jedni kierownicy radzą sobie lepiej, inni gorzej w warunkach oddziaływania na skuteczność i sprawność ich pracy przez otoczenie. Może o tym przesądzać poprawność doboru. Wpływ otoczenia zewnętrznego bywa wzmacniany przez system pracy danej organizacji. Te właśnie uwarunkowania nie pozostają bez znaczenia dla przyjętej w organizacji strategii rozwoju, marketingu personalnego, zarządzania informacją i pozostałymi zasobami organizacji.

Kierownikiem jest osoba realizująca w przedsiębiorstwie proces zarządzania z powodzeniem (skutecznie), sprawnie (wykorzystujący zasoby mądrze i bez zbytniego marnotrawstwa) czyli uzyskujący optymalne a nie maksymalne rozwiązanie.

P. Drucker pisze17: Skuteczni kierownicy, których w życiu poznałem, różnili się bardzo między sobą temperamentami i zdolnościami, tym, co robili, i jak to robili, osobowościami, wiedzą, zainteresowaniami – w sumie niemal wszystkim, co różni od siebie jednostki ludzkie. Łączyło ich jedno -umieli doprowadzić do zrobienia tego, co należy.

Skuteczności można się nauczyć, nie jest ona darem niebios, jest nawykiem.

Według P. Druckera jest pięć nawyków, którym można się nauczyć, aby zostać skutecznym kierownikiem:

  • skuteczni kierownicy wiedzą, na czym schodzi im czas – kontrolują swój czas,

  • skuteczni kierownicy skupiają się na świecie zewnętrznym,

  • skuteczni kierownicy budują na zaletach,

  • skuteczni kierownicy koncentrują się na paru głównych dziedzinach, w których osiągnięcia mogą przynieść wybitne rezultaty,

  • skuteczni kierownicy podejmują skuteczne decyzje.

2.1. Czas kierownika i jego gospodarowanie

Skuteczni kierownicy nie zaczynają od zadań, zaczynają od zbadania, na co idzie ich czas. Petem próbują racjonalnie go rozdysponować, ograniczając nieproduktywny nań popyt. W końcu komasują czas, jaki pozostaje do ich dyspozycji, w możliwie duże ciągłe jednostki czasowe. Trzystopniowy proces:

  • zarejestrowanie budżetu czasu

  • rozdysponowanie czasem

  • skomasowanie czasu – podstawa efektywności w kierowaniu.

Kierownik skuteczny wie, że to czas zakreśla mu granice. Skalę wyników każdego procesu ograniczają te środki, których mamy najmniej. W procesie, który zwiemy dokonaniami, takim najrzadszym zasobem jest czas. Wszyscy skuteczni kierownicy doświadczyli tego, że decyzjom na temat ludzi trzeba poświęcić szereg godzin nieprzerwanego wysiłku intelektualnego, jeśli chce się mieć nadzieję na dobry wynik.

Pierwszym krokiem na drodze do efektywności kierowania jest rejestr praktycznego zużycia czasu. Wielu skutecznych kierowników kontynuuje pomiary stale, regularnie co miesiąc przeglądając ich wyniki. Jako minimum prowadzą taki rejestr dwa razy w roku co najmniej przez trzy do czterech tygodni w jednym ciągu, przy regularnym planie dnia. Następnym krokiem jest systematyczne zarządzanie swoim czasem. Trzeba wyeliminować czynności nieproduktywne i marnotrawiące czas, potem, jeśli to możliwe, uwolnić się od nich.

Należy zidentyfikować i wyeliminować rzeczy, których w ogóle nie trzeba robić, to wszystko, co jest czystą czasu, bez szans na jakiekolwiek rezultaty. Następne pytanie brzmi: Którą czynność z mego budżetu czasu mógłby wykonać równie dobrze, jeżeli nie lepiej, ktoś inny? Wielkim postępem w efektywności będzie więc uwolnienie się od wszystkiego, co mogą zrobić inni, ale tak by skupiając się na swojej własnej pracy nie trzeba było niczego delegować. Zwykłe przyczyny marnotrawstwa czasu kierownika znajdują się na ogół w zasięgu jego kontroli i może on je sam wyeliminować, ale marnuje on również i czas innych.

Złe zarządzanie marnuje czas wszystkim, a głównie czas kierownika. Pierwsza rzecz to zidentyfikować marnotrawstwo czasu, które jest następstwem wad systemu lub braku zdolności przewidywania. Symptomem, na który trzeba zwracać uwagę, jest powracający rok po roku kryzys. Kryzys, który pojawia się po raz drugi, w ogóle nie powinien się był pojawić. Powtarzający się kryzys nie ogranicza się do niższych szczebli organizacji, dotyka on każdego szczebla.

Marnotrawstwo czasu wynika często z nadmiaru personelu. Często mamy do czynienia z zespołami roboczymi zbyt licznymi, by osiągnąć efektywność, z zespołami, które zużywają coraz więcej czasu na wzajemne interakcje zamiast na pracę.

Inne powszechne marnotrawstwo czasu bierze się ze złej organizacji. Jej symptomem jest nadmiar zebrań.

W idealnie zaprojektowanej strukturze organizacyjnej nie byłoby żadnych zebrań. Każdy wiedziałby to, co powinien wiedzieć, by wykonywać swoją pracę.

Ostatnie wielkie marnotrawstwo czasu wynika z wadliwego obiegu informacji. Czymś gorszym, ale równie powszechnym jest informacja w złej formie.

Im wyższy szczebel, tym więcej czasu kierownika umyka spod jego kontroli i nie daje nic. Im większa organizacja, tym więcej czasu idzie na utrzymanie jej spoistości i biegu, zamiast na jej funkcjonowanie i efekty. Finalnym więc krokiem w zarządzaniu czasem jest komasowanie czasu, który jak ukazuje zapis budżetu czasu i analiza, pozostaje dla kierownika dostępny i w zasięgu jego kontroli.

Istnieje na to wiele sposobów. Niektórzy ludzie, zwykle ci starsi, jeden dzień w tygodniu pracują w domu. Tę metodę komasacji czasu uprawiają powszechnie zwłaszcza wydawcy i uczeni. Inni w swoim tygodniowym planie desygnują na zajęcia operacyjne -zebrania, przeglądy, sesje problemowe itd. – dwa dni w tygodniu, zwykle poniedziałek i piątek, a przedpołudnia pozostałych dni pozostawiają na konsekwentną, ciągłą pracę nad poważniejszymi tematami. Skuteczni kierownicy zaczynają od oszacowania, ile z czasu do swej dyspozycji mogą realistycznie nazwać własnym. Później w należytej ilości odkreślają czas ciągły. A jeśli potem znajdą, że inne sprawy wciskają się w ich rezerwę czasową, badają swój budżet czasu od nowa i uwalniają go od działań mniej niż w pełni produktywnych.

Kierownicy nie tylko prowadzą ciągły rejestr swego budżetu czasu i okresowo go analizują. Ustalają sobie nieprzekraczalne terminy dla ważnych działań, oparte na ocenie czasu, jaki mają do swojej dyspozycji. Czas należy do najrzadszych zasobów i dopóki się nim nie zarządza, nie można zarządzać niczym innym. Co więcej, analiza własnego czasu jest najłatwiej dostępnym, a metodycznym sposobem analizy własnej pracy i sposobem namysłu nad tym, co się w niej naprawdę liczy.

Czas kierownika jako zapis rzeczywistych priorytetów

Deklarowane priorytety łatwo porównać z kalendarzem. Jeżeli najważniejszym celem jest poprawa współpracy z klientami, lecz większość dnia zajmują wewnętrzne uzgodnienia i doraźne interwencje, sposób wykorzystania czasu nie wspiera celu. Dlatego analizę warto rozpocząć od zapisu faktycznych czynności, ich długości oraz rezultatu. Taki rejestr pokazuje nie tylko liczbę godzin, ale również częstotliwość przerwań, powtarzalność problemów i zadania przejmowane niepotrzebnie od pracowników.

  1. Usunąć czynności, które nie prowadzą do użytecznego wyniku i nie wynikają z koniecznego obowiązku.
  2. Delegować zadania możliwe do bezpiecznego wykonania przez inną osobę wraz z odpowiedzialnością i kryterium zakończenia.
  3. Połączyć podobne sprawy w jeden blok, aby ograniczyć koszt ciągłego przechodzenia między tematami.
  4. Zabezpieczyć nieprzerwany czas na pracę wymagającą namysłu, przygotowanie decyzji oraz rozmowy, których nie należy prowadzić w pośpiechu.

Szczególnej uwagi wymagają zebrania. Spotkanie jest uzasadnione, gdy uczestnicy muszą wspólnie ocenić informacje, rozstrzygnąć zależności albo przyjąć zobowiązania. Powinno mieć jasno określony rezultat, przygotowane dane i osobę odpowiedzialną za kolejne kroki. Jeżeli celem jest jedynie jednostronne przekazanie krótkiej informacji, zebranie może zużywać więcej czasu, niż tworzy wartości.

Gospodarowanie czasem nie polega na wypełnieniu każdej wolnej chwili. Kierownik potrzebuje rezerwy na nieprzewidziane zdarzenia, ale nie powinien budować całego dnia z reakcji na pilne sygnały. Regularny przegląd kalendarza pozwala odróżnić wyjątkową sytuację od problemu systemowego. Powtarzające się interwencje mogą oznaczać niejasny zakres odpowiedzialności, brak kompetencji, wadliwą procedurę albo zbyt małą samodzielność zespołu. Usunięcie przyczyny odzyskuje więcej czasu niż coraz szybsze rozwiązywanie kolejnych objawów.

Objaw w kalendarzu Możliwa przyczyna Reakcja kierownika
Ciągłe nagłe konsultacje Niejasne granice samodzielności Ustalić decyzje podejmowane bez zgody przełożonego.
Wiele zebrań bez rozstrzygnięcia Brak celu i osoby decyzyjnej Określić oczekiwany wynik spotkania przed jego rozpoczęciem.
Powracające poprawki Niezrozumiałe kryterium jakości Pokazać przykład wyniku i sposób jego sprawdzenia.

Przypisy

  1. P.F. DRUCKER, Menedżer skuteczny. Warszawa 1994 ↩

Poziomy kierowania i kompetencje zawodowego menedżera

5/5 - (1 głosów)

1.3. Specyfika kierowania kadrą przez menadżerów.

Kierownikiem jest człowiek, kierujący pięcioosobową sekcją, ale także dwustuosobowym wydziałem produkcyjnym, czy ogromnym przedsiębiorstwem zatrudniającym kilka czy kilkanaście tysięcy pracowników. W istocie i strukturze prac każdego z tych ludzi występują jednak bardzo zasadnicze różnice.

Można wyodrębnić trzy poziomy kierowania13:

  • poziom III (kierownicy pracowników, poziom najniższy)

  • poziom II (szefowie kierowników; średni poziom kierowania)

  • poziom I (naczelne kierownictwo).

Drugi poziom kierowania stanowią ci kierownicy, którzy zarządzają poprzez kierowników niższego (III) poziomu kierowania. Są to więc „szefowie kierowników”. Takimi kierownikami są przede wszystkim:

  • kierownicy większych wydziałów i oddziałów, którym podlega pewna liczba mistrzów, kierowników sekcji, kierowników zmianowych itd.,

  • kierownicy dużych działów, w ramach których są wyodrębnione wieloosobowe sekcje i zespoły, prowadzone przez kierowników,

  • dyrektorzy dużych departamentów w centralnych urzędach, bankach itd., którym podlega co najmniej kilku naczelników oddziałów, bądź głównych specjalistów, koordynujących prace wykonywane na hierarchicznie niższych stanowiskach pracy,

  • kierownicy zakładów w ramach przedsiębiorstwa wielozakładowego (nie posiadających osobowości prawnej).

Ludziom tym podlegają dodatkowo także niektóre samodzielne, jedno- bądź kilkuosobowe stanowiska pracy (na przykład sekretariaty, specjaliści ds. bhp, radcy prawni itd.) – w zależności od specyfiki i wielkości danej jednostki organizacyjnej.

Jeżeli struktura organizacyjna w danym zakładzie pracy i rozpiętości kierowania są właściwe, można powiedzieć, że od II poziomu kierowania obowiązuje zawodostwo w zarządzaniu, gdyż funkcje ściśle kierownicze wypełniają większą część dnia pracy, a jakość ich realizacji ma silny wpływ na funkcjonowanie danej struktury i całego zakładu pracy14.

Zawodowstwo w zarządzaniu można opisać jako zespół następujących ważniejszych kompetencji i zachowań15:

  • Podejście metodyczne i systemowe. Znajomość i stosowanie nowoczesnych technik zarządzania. (Naturalnie, metody i techniki nie są celem samym w sobie – pełnią funkcje służebne wobec misji kierownika).

  • Umiejętność stosowania tzw. sytuacyjnego stylu kierowania; praktyczne opanowanie możliwie szerokiego wachlarza efektywnych reakcji i stylów kierowania w różnych typach sytuacji.

  • Umiejętność koncentracji na najistotniejszych kwestiach i problemach oraz nie zajmowania się sprawami o podrzędnym znaczeniu. Jak się nie bez racji zauważa, największa mądrość polega na tym, aby wiedzieć, co pominąć. Trzeba też mieć na uwadze fakt, że priorytety stale się zmieniają. Oszczędne gospodarowanie czasem – własnym i podwładnych. Realne szacowanie czasu, niezbędnego na realizację prac.

  • Umiejętność możliwie bezkonfliktowego stawiania wysokich wymagań zawodowych. Umiejętność obiektywnej oceny pracy i pracowników oraz wykorzystania procedur ocennych dla rozwoju zawodowego podwładnych.

  • Umiejętność doboru możliwie najlepszych pracowników oraz profesjonalnego „budowania zespołów”.

  • Znajomość prawa oraz obowiązującego w zakładzie pracy stanu normatywnego.

  • Znajomość co najmniej podstaw psychologii pracy, socjologii pracy i ergonomii. Umiejętność mobilizowania i motywowania ludzi.

  • Znajomość i umiejętność praktycznego stosowania technik planistycznych, niezbędnych dla celów zarządzania.

  • Opanowanie efektywnych technik kontroli, najlepiej ze wspomaganiem komputerowym.

  • Umiejętność komunikacji, zdobywania, przekazywania i odbierania informacji.

  • Zdolność do samodzielnego rozwiązywania problemów i efektywnego nawiązywania współpracy „w poziomie” – bez nadmiernego angażowania i „wciągania” dyrekcji we własne problemy.

  • Umiejętność zapobiegania konfliktom, umiejętność dialogu i zawierania sensownych kompromisów. Umiejętność rozwiązywania konfliktów, gdy już wystąpią.

Przedstawione wyżej kompetencje naturalnie nie wyczerpują oczekiwań wobec menedżerów z II poziomu kierowania. Powinni oni dodatkowo znać i współkształtować misję i cele strategiczne firmy, jej strategie rozwojowe, organizację i podział pracy w skali całej organizacji. Powinni znać ludzi – ich możliwości i ograniczenia. Powinni śledzić krajowy i światowy postęp w branży i dyscyplinie, którą się zajmują. Powinni znać, kontynuować i promować dobre tradycje firmy, rozwijać jej kulturę organizacyjną.

Kwalifikacje społeczne wiążą się głównie z tzw. kompetencjami interpersonalnymi i z faktem, że lwia część pracy menedżera z II poziomu kierowania – to praca z ludźmi, z wszystkimi jej zaletami i przykrościami. Do takiej pracy trzeba mieć predyspozycje, przygotowanie i charakter. Trzeba interesować się ludźmi i ich lubić. Trzeba dużo wiedzieć o regułach postępowania – jeśli ma się je kształtować, określać normy i wzorce, oceniać. Trzeba mieć charakter, aby trzymać jakąkolwiek sensowną linię, postępować efektywnie i sprawiedliwie, aby wymagać. Trzeba być w końcu przygotowanym – psychicznie i fizycznie – na duży wysiłek, na znaczny wydatek energetyczny, niezbędny dla osiągnięcia celów – i sukcesów.

Istnieje uzasadniona obawa, że duża część ludzi, przyjmujących propozycję awansu z III do II poziomu kierowania (i usilnie, często bezkrytycznie wobec siebie, o to zabiegających) nie zdaje sobie nawet sprawy, czego się podejmuje i jak wielkie ma braki. Nie zdaje też sobie sprawy z konsekwencji16.

Człowiek, który decyduje się na awans do II poziomu kierowania w większej organizacji w istocie podejmuje decyzję o zostaniu zawodowym menedżerem. Powrót do pracy we wcześniej wyuczonym zawodzie – konstruktora, projektanta, informatyka, prawnika, lekarza, naukowca, itd. – po kilku czy kilkunastu latach pracy w zarządzaniu może być bardzo trudny, a nawet niemożliwy: będą ludzie młodsi, z aktualniejszą wiedzą, z lepszym warsztatem i z mniejszymi pretensjami. Z drugiej strony w zarządzaniu już w bliskiej przyszłości nie będzie miejsca dla ludzi przypadkowych, „bezkrytycznie ambitnych”. W krajach Unii Europejskiej (zwłaszcza we Francji) obserwuje się ostatnio skokowy wzrost bezrobocia menedżerów. Wielu nie może utrzymać się w profesji menedżera i jednocześnie nie może powrócić do zawodu wcześniej wykonywanego. Zjawisko to zostało po części nasilone przez instytucję kilkuletnich kontraktów menedżerskich, a także przez reengineering, spłaszczający struktury organizacyjne i ograniczający zapotrzebowanie na kierowników. Nie ma powodów, by sądzić, że w Polsce będzie inaczej. Nie ulega przy tym wątpliwości, że poprzeczka stawiana menedżerom stale się na świecie podnosi.

Kompetencje kierownika zależą od szczebla i sytuacji

Podział na kierownictwo najwyższego, średniego i najniższego szczebla pomaga wyjaśnić różnice w codziennej pracy, lecz nie tworzy trzech całkowicie odrębnych zawodów. Na każdym poziomie potrzebne są umiejętności techniczne, społeczne i koncepcyjne. Zmieniają się przede wszystkim ich proporcje oraz horyzont podejmowanych decyzji. Kierownik zespołu częściej rozwiązuje bieżące problemy wykonawcze, menedżer średniego szczebla uzgadnia działania kilku jednostek, a naczelne kierownictwo określa kierunek całej organizacji.

Trzy perspektywy tej samej decyzji

  • Perspektywa techniczna pozwala ocenić, czy zadanie można wykonać przy dostępnych metodach, czasie i zasobach.
  • Perspektywa społeczna pomaga przewidzieć reakcje ludzi, przekazać oczekiwania, rozwiązać spór i uzyskać współpracę.
  • Perspektywa koncepcyjna łączy lokalną decyzję z celami innych komórek oraz długofalowym interesem organizacji.

Przykładem może być wprowadzenie nowego sposobu obsługi klienta. Znajomość procedury nie wystarczy, jeśli kierownik nie potrafi przygotować pracowników do zmiany. Sama dobra atmosfera również nie gwarantuje powodzenia, gdy rozwiązanie nie odpowiada celom przedsiębiorstwa. Dopiero połączenie trzech perspektyw umożliwia zaplanowanie szkolenia, rozdzielenie odpowiedzialności, określenie mierników oraz skorygowanie działania po pierwszych doświadczeniach.

Profesjonalizm widoczny w zachowaniu

Kompetencji nie należy oceniać wyłącznie na podstawie deklarowanej wiedzy. Ich rzeczywistym sprawdzianem jest zachowanie w konkretnej sytuacji. Umiejętność komunikowania się ujawnia się w sposobie wyjaśniania niepopularnej decyzji, a zdolność rozwiązywania konfliktów w doprowadzeniu stron do wykonalnego porozumienia. Podobnie znajomość prawa nabiera znaczenia wtedy, gdy kierownik potrafi rozpoznać ograniczenie i odpowiednio zaprojektować postępowanie zespołu.

Rozwój kierownika powinien zatem wynikać z jego aktualnej roli i zadań, które ma przejąć w przyszłości. Osoba awansująca ze stanowiska specjalistycznego często musi ograniczyć własne wykonywanie pracy na rzecz delegowania, koordynowania i udzielania informacji zwrotnej. Z kolei przyszły menedżer wyższego szczebla potrzebuje szerszego spojrzenia na zależności między jednostkami. Plan rozwoju jest trafny, gdy wskazuje konkretne zachowania do przećwiczenia, sytuacje służące próbie oraz sposób oceny postępu.

Przed awansem warto sprawdzić gotowość do zmiany zawodowej, a nie tylko dotychczasową fachowość. Kandydat powinien odpowiedzieć sobie, czy potrafi przekazać część własnych zadań, prowadzić trudną rozmowę, oceniać pracę bez unikania odpowiedzialności i korzystać z niepełnych informacji. Ważna jest również zgoda na to, że sukces będzie coraz częściej mierzony wynikiem innych osób, a nie osobistym wykonaniem najlepszego rozwiązania.

Obserwacje źródła o kontraktach menedżerskich, spłaszczaniu struktur i bezrobociu kierowników odnoszą się do realiów końca lat dziewięćdziesiątych. Ich trwałym sensem jest ostrzeżenie przed awansem traktowanym wyłącznie jako nagroda. Nowa rola wymaga przygotowania, wsparcia w pierwszym okresie i świadomej decyzji o przyjęciu odpowiedzialności za ludzi oraz całą jednostkę.

Przypisy

  1. T. Oleksyn, Sztuka kierowania, Wyższa Szkoła Zarządzania i Przedsiębiorczości w Warszawie 1997, s. 102 ↩

  2. Ibidem, s. 110. ↩

  3. W. Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją, Szkoła Główna Handlowa Warszawa 1997, s. 141-143. ↩

  4. Ibidem, s. 144 ↩