Kierowanie, zarządzanie i przywództwo – role i odpowiedzialność kierownika

5/5 - (1 głosów)

Podstawowe pojęcia związane z procesem kierowania.

Kierowanie jest sztuką dlatego, że jedną z podstawowych rzeczy, jakich się wymaga od współczesnego menedżera jest twórczość (kreatywność) – zdolność do inspirowania i zespołowego tworzenia nowych: rzeczy, rozwiązań, wartości, zasad i zwyczajów itd. Kierowanie jest sztuką i dlatego, że większość dorosłych ludzi nie lubi być kierowanymi; już raczej sami chcieliby „rządzić”. Sztuką samą w sobie – i potrzebą czasów – jest więc takie postępowanie, aby pracownicy możliwie mało cierpieli z powodu występowania w roli podwładnych – wykonawców cudzych poleceń. Niektóre najnowsze techniki zarządzania wręcz wymagają, aby pracownik był pełnomocnikiem – jak to się określa – kierownika, obdarzonym pełnią praw decyzyjnych i swobodą działania.

Współczesne zarządzanie podejmuje powyższe wyzwania – w szczególności przez kładzenie silnego nacisku na wspólną realizację misji firmy, kulturę organizacji, inspiracje i motywacje, rozwijanie komunikacji na pracę zespołową. To wszystko naturalnie wymaga nowych kompetencji menedżerskich1.

W języku potocznym kierowanie, zarządzanie i przywództwo – to to samo. Tak jest zarówno w Polsce, jak i np. w Wielkiej Brytanii czy USA, gdzie słowo management oznacza tak zarządzanie, jak i kierowanie. Podobnie manager – to zarówno zarządzający, dyrektor, jak i kierownik czy szef.

W literaturze jest przedmiotem sporów, który termin jest szerszy – kierowanie, czy zarządzanie. Kierowanie i działalność kierownicza występują w życiu społecznym od wieków, a nawet od tysiącleci. Kierowanie jest więc historycznie starsze. B. Gliński i B.R. Kuc uważają termin „kierowanie” za szerszy, niż „zarządzanie” i twierdzą, że „zarządzanie, to wysokokwalifikowana działalność kierownicza, posługująca się bieżącym i strategicznym planowaniem, odpowiednią strukturą organizacyjną, rozwiniętym a nawet wyrafinowanym motywowaniem a także niezbędnym minimum kontroli”2.

Współcześnie termin „zarządzanie” jest częściej i chętniej stosowany, niż „kierowanie”. Zjawisko takie obserwuje się również w Polsce, gdzie ma ono dodatkowo – jak się wydaje – pewien kontekst polityczny; kierownik-urzędnik jest bardziej kojarzony z poprzednim systemem, a menedżer jest postrzegany jako przedstawiciel systemu nowego, gospodarki rynkowej. Funkcje, które swego czasu uważane były za tzw. funkcje kierownicze, dzisiaj są często opisywane jako funkcje zarządzania. Co więcej, kierowanie ludźmi współcześnie jest często uważane tylko za jedną z funkcji zarządzania.

„Każda organizacja obejmuje ludzi i zadaniem menedżmentu jest kierować i koordynować pracę tych ludzi. To jest funkcja kierownicza (przywódcza). Kiedy menedżerowie motywują podwładnych, ukierunkowują ich aktywność, dobierają najbardziej efektywne kanały komunikacji czy rozwiązują konflikty pomiędzy członkami (zespołów pracowniczych) – zajmują się kierowaniem (przewodzeniem)”3.

Stoner i Wankel mówią o przewodzeniu, ale zaznaczają, że „funkcję tę można nazwać rozmaicie: prowadzeniem, przewodzeniem, kierowaniem, motywowaniem, inicjowaniem działań – czy jeszcze inaczej. Jakkolwiek byśmy ją nazwali – dodają – funkcja ta polega na powodowaniu, by członkowie organizacji postępowali w sposób, który przyczyni się do osiągnięcia ustalonych celów”4.

Kierownicy są planistami, organizatorami, przywódcami i kontrolerami:

  • kierownicy pracują z ludźmi i przez ludzi; pracują nie tylko z podwładnymi, ale również z innymi kierownikami w organizacji, klientami, dostawcami i odbiorcami, związkami zawodowymi, konsultantami itd. Kierownicy pracują z każdym – wewnątrz i na zewnątrz organizacji – kto może przyczynić się do osiągnięcia interesujących ich celów;

  • kierownicy są decydentami; decyzje podejmują nie tylko kierownicy, niemniej te najważniejsze – niemal z reguły oni;

  • kierownicy stanowią kanały komunikacji w organizacji – nie jedyne, ale bardzo ważne, zapewne najważniejsze;

  • kierownicy są odpowiedzialni i ponoszą odpowiedzialność; kierownicy nie są jedynymi, którzy są odpowiedzialni i ponoszą jej konsekwencje, ale ich odpowiedzialność – wobec właściciela, akcjonariuszy, firm zewnętrznych itd. – jest największa. Odpowiedzialność kierowników jest większa, niż pracowników. Pracownik odpowiada tylko za swoją pracę – wyniki, błędy i zaniedbania itd. – natomiast kierownik odpowiada zarówno za prace własną, jak i za pracę ludzi;

  • kierownicy doprowadzają do równowagi pomiędzy konkurencyjnymi celami i ustalają priorytety. W każdej chwili występuje szereg różnych potrzeb i zadań. Ich liczba i pracochłonność przekracza z reguły możliwości, wynikające z dysponowanych zasobów (ludzkich, finansowych, czasowych itd.). Rolą kierowników jest dokonywanie optymalnych tutaj wyborów;

  • kierownicy kojarzą działania na rzecz całej organizacji z działaniami na rzecz powierzonej sobie jej części. Tylko w uproszczonej teorii nie ma sprzeczności między celami i interesami organizacji i jej części. Zadaniem kierowników jest dążenie do tego, aby obie grupy celów i interesów pozostawały w harmonii. W praktyce jest to jedno z trudniejszych zadań, które często umyka z pola uwagi. W efekcie albo organizacja jako całość nadmiernie eksploatuje daną jednostkę czy komórkę organizacyjną, albo też zachodzi sytuacja odwrotna – jednostka bądź komórka organizacyjna nadmiernie korzysta z zasobów organizacji – ze szkodą dla innych jej części;

  • kierownicy są rozjemcami; organizacje składają się z ludzi, ci zaś różnią się poglądami, interesami i dążeniami. Ludzie ci często są ze sobą skłóceni, pozostają w jawnych bądź utajonych konfliktach. Zadaniem kierowników jest ograniczanie liczby tych konfliktów i rozwiązywanie ich – gdy już wystąpią;

  • kierownicy są politykami – nie dlatego, że zajmują się polityką, ale dlatego, że wyznaczają cele i dążą do ich osiągania, starając się uzyskać maksimum tego, co w konkretnych warunkach jest realne, zawierając niezbędne sojusze i kompromisy. Działania takie stanowią esencję polityki – a więc kierownicy są politykami swoich organizacji;

  • kierownicy są dyplomatami – występują jako upełnomocnieni („akredytowani”) przedstawiciele swoich firm na zewnątrz, reprezentują ich interesy i opinie;

  • kierownicy są symbolami – uosabiają sukcesy i porażki swoich firm, stanowią środowiskowe wzorce do naśladowania. W przypadku wybitnych menedżerów są to wzorce o sile oddziaływania przekraczającej lokalne środowiska5.

O ile rozróżnienia kierownik-menedżer są przedmiotem kontrowersji, o tyle nie ulega wątpliwości, że termin „przewodzenie” jest znacznie węższym, niż „kierowanie”. Przewodzenie jest zaledwie jedną spośród kilku podstawowych funkcji kierowniczych (funkcji zarządzania). Jest jednak funkcją specyficzną, której w stosunkowo najmniejszym stopniu można się wyuczyć. Planowania, organizowania i kontrolowania można się w pełni nauczyć; nie są tutaj potrzebne jakieś szczególne wrodzone predyspozycje – choć naturalnie antytalenty zdarzają się wszędzie. Zdolności do przewodzenia nie można w stu procentach nabyć przez lekturę czy obserwację. Przydatna też jest odrobina osobistego uroku. Przewodzenie opiera się na sile argumentów i wspólnocie interesów – ale również na potrącaniu czułych strun. Przywódca wie, choćby podświadomie, że człowiek to nie tylko istota racjonalna. Nie bez znaczenia jest emocjonalna więź przywódcy z ludźmi, którym on przewodzi oraz pozytywne uczucia, które do niego żywią – zaufanie, uznanie, szacunek. Oczywiście, odnosi się to do tych przypadków, gdzie autorytet formalny przywódcy wiąże się z autorytetem nieformalnym, bądź – mówiąc inaczej – gdzie mamy do czynienia z pełnym i autentycznym przywództwem6.

Autorytet stanowiska i autorytet osobisty kierownika

Formalne stanowisko daje kierownikowi prawo wyznaczania zadań, rozdzielania środków i oceniania wyników, ale samo nie zapewnia rzeczywistego wpływu na zespół. Pracownicy obserwują przede wszystkim spójność decyzji, sposób traktowania ludzi oraz gotowość przełożonego do ponoszenia odpowiedzialności. Jeżeli polecenia są zrozumiałe, kryteria oceny stałe, a kierownik potrafi uzasadnić priorytety, władza organizacyjna zostaje wzmocniona wiarygodnością. Gdy tych elementów brakuje, podwładni mogą wykonywać zadania jedynie w minimalnym zakresie wymaganym przez procedury.

W praktyce role planisty, organizatora, przywódcy i kontrolera nie występują osobno. Decyzja o zmianie sposobu pracy wymaga najpierw określenia celu, potem uzgodnienia podziału obowiązków, przekazania informacji i sprawdzenia rezultatów. Zaniedbanie jednego etapu obciąża pozostałe. Niedokładny plan zwiększa liczbę interwencji, niejasna komunikacja utrudnia kontrolę, a kontrola pozbawiona informacji zwrotnej nie pomaga poprawić działania. Sprawne kierowanie polega więc na łączeniu funkcji w jeden czytelny cykl, a nie na wykonywaniu ich jako niezależnych czynności.

Warto również rozdzielić przywództwo od popularności. Kierownik nie musi uzyskiwać zgody wszystkich osób na każdą decyzję. Powinien natomiast umieć wysłuchać zastrzeżeń, rozpoznać ich rzeczowe podstawy i wyjaśnić, dlaczego wybrano określone rozwiązanie. Autorytet osobisty rośnie wtedy, gdy przełożony pozostaje przewidywalny w zasadach, lecz elastyczny w doborze metod. Tak rozumiane przewodzenie uzupełnia zarządzanie: nadaje wspólny kierunek, buduje gotowość do współpracy i pozwala zespołowi działać także w sytuacjach, których nie opisano szczegółową instrukcją.

Dobrym sprawdzianem autorytetu jest sytuacja, w której interes klienta, możliwości zespołu i termin organizacji nie dają się pogodzić bez kosztu. Kierownik powinien nazwać ograniczenia, ustalić kolejność celów i wziąć odpowiedzialność za wybór, zamiast przerzucać sprzeczne oczekiwania na pracowników. Zespół nie musi podzielać każdej decyzji, ale powinien rozumieć jej podstawę i własną rolę w wykonaniu.

Przypisy

  1. J. Szczupański, Podstawy zarządzania i kierowania ludźmi w organizacji, Międzynarodowa Szkoła Menedżerów, Warszawa 1995, s. 78. ↩
  2. Por. Podstawy zarządzania organizacjami, praca zbiorowa pod red. B. Glińskiego i B.R. Kuca, PWE, 1990, s. 12. ↩
  3. S.P. Robbins, Management. Concepts and Applications, Second Edition, Prentice Hali, Englewood Cliffs, New Jersey, 1988, s. 8. ↩
  4. J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, 1992, s. 34. ↩
  5. P. Louart, Kierowanie personelem w przedsiębiorstwie, Poltext, Warszawa 1997, s. 14-16. ↩
  6. J. Szczupański, Podstawy zarządzania i kierowania ludźmi w organizacji, Międzynarodowa Szkoła Menedżerów, Warszawa 1995, s. 78. ↩

Zasady systemu HACCP w obrocie żywnością

5/5 - (1 głosów)

Zgodnie z zaleceniami Kodeksu Żywnościowego system HACCP działa w oparciu o 7 podstawowych zasad, które nie powinny być rozpatrywane jako reguły, lecz jako zadania do wykonania w celu wdrożenia systemu. Stanowią one logiczną sekwencję postępowania mającego na celu zagwarantowanie całkowitego bezpieczeństwa żywności [10].

Zasady te przedstawiają się następująco:

  1. Analiza zagrożeń – zidentyfikowanie i ocena zagrożeń oraz ryzyka ich wystąpienia,
    a także ustalenie środków kontroli i metod przeciwdziałania tym zagrożeniom
  2. ustalenie Krytycznych Punktów Kontroli – KPK (CCP), w celu wyeliminowania
    lub zminimalizowania występowania tych zagrożeń
  3. ustalenie dla każdego krytycznego punktu kontroli wymagań (parametrów), jakie powinien spełniać i określenie granic tolerancji (limitów krytycznych)
  4. ustalenie i wprowadzenie systemu monitorowania krytycznych punktów kontroli
  5. ustalenie działań korygujących, jeśli krytyczny punkt kontroli nie spełnia ustalonych wymagań
  6. ustalenie procedur weryfikacji w celu potwierdzenia, że system jest skuteczny i zgodny z planem
  7. opracowanie i prowadzenie dokumentacji systemu HACCP dotyczącej etapów jego wprowadzania oraz ustalenie sposobu rejestrowania i przechowywania danych oraz archiwizowania dokumentacji systemu [8, 11].

W zakładach zajmujących się obrotem żywnością, ze względu na brak procesu produkcji oraz ograniczone ilości pracowników, wdrażanie HACCP polega na wprowadzeniu ,,w życie” ww. 7 zasad systemu.

Analiza zagrożeń

Pod pojęciem zagrożenia należy rozumieć właściwość biologiczną, fizyczną lub chemiczną, która może powodować, że żywność stanie się niebezpieczna dla konsumenta.

Analiza zagrożeń bezpieczeństwa żywności powinna być dokonana w trzech zasadniczych obszarach:

  • zagrożeń biologicznych (mikrobiologicznych)
  • zagrożeń chemicznych
  • zagrożeń fizycznych.

Z analizy sytuacji epidemiologicznej w zakresie zatruć i zakażeń pokarmowych można wnioskować, iż zagrożenia biologiczne a szczególnie mikrobiologiczne są w kraju najczęstszą przyczyną występowania tego typu odchyleń w stanie zdrowia . W przypadku zagrożeń chemicznych szczególne znaczenie przywiązuje się do obecności pozostałości pestycydów, leków weterynaryjnych, azotanów i azotynów, środków ochrony roślin, nawozów sztucznych itp.

Spośród zagrożeń fizycznych najbardziej niebezpieczne są: odłamki szkła i metalu, kamienie, drewno, kości, resztki opakowań itp.

Przy prowadzeniu analizy zagrożeń należy brać pod uwagę następujące kwestie:

  • ocenę istotności wpływu danego zagrożenia na zdrowie ludzi
  • prawdopodobieństwo wystąpienia danego zagrożenia
  • możliwość przeżycia lub namnażania drobnoustrojów zagrażających zdrowiu konsumenta
  • możliwość eliminacji zagrożeń.

W obrocie żywnością najbardziej prawdopodobnymi zagrożeniami może być przede wszystkim niewłaściwa jako jakość zdrowotna żywności pod względem:

  • mikrobiologicznym (nadmierna liczba bakterii chorobotwórczych).
  • chemicznym (pozostałości pestycydów, azotanów i azotynów w warzywach i owocach, pozostałości hormonów lub leków weterynaryjnych w mięsie lub mleku itp.)
  • fizycznym (zabrudzenie, kurz, zanieczyszczenie odchodami szkodników itp.).

Przyczyną tych zagrożeń jest najczęściej:

  • przyjęcie żywności o niewłaściwych parametrach jakościowych (zepsutej, zbyt zanieczyszczonej, nie posiadającej odpowiednich atestów lub specyfikacji),
  • popsucie się magazynowanej żywności na skutek niewłaściwych warunków magazynowania (zbyt wysoka temperatura, zbyt długi czas magazynowania itp.),
  • zanieczyszczenie ze strony personelu lub stosowanych niedomytych urządzeń i sprzętu.

Kolejną bardzo istotną czynnością jest zaproponowanie i stosowanie środków kontroli dla zidentyfikowanych zagrożeń. Jako środki kontroli danego zagrożenia określa się działania, czynności lub warunki jakie są wymagane do eliminacji zagrożeń lub zredukowania ich do poziomu akceptowalnego. Często aby osiągnąć skutek trzeba zastosować kombinacje różnych środków kontroli. Może być też odwrotnie, gdy jeden środek kontroli może usunąć więcej niż jedno zagrożenie [5].

Przykładowy formularz wykorzystywany przy analizie zagrożeń na poszczególnych etapach i czynniki kontroli w zakładach obrotu żywnością [9]:

Identyfikacja zagrożenia Czynniki kontroli
Etap procesu Opis zagrożenia Kategoria zagrożenia Przyczyna zagrożenia Procedury ogólne Bieżące czynniki kontroli
1. przyjęcie produktów Niewłaściwa jakość:
– skażenie mikrobiologiczne,

– zanieczyszczenie fizyczne,

– skażenie chemiczne

  

 

M

 

 

F

 

 

Ch

 Brak kontroli przy przyjmowaniu produktów, brak atestów lub specyfikacji .
Przyjęcie żywności o niewłaściwych parametrach jakościowych.

 

 Procedura lub instrukcja przyjmowania produktów. Prowadzenie dokładniejszej kontroli podczas przyjmowania produktów.
Kontrola specyfikacji, atestów i wstępna ocena jakościowa.
2.  Przechowywanie produktów Możliwość rozwoju niekorzystnych drobnoustrojów.
Zanieczyszczenie produktów  – fizyczne i chemiczne.		 M

 

 

F

 

 

Ch

 Zbyt wysoka temperatura lub zbyt długi czas magazynowania. Brak porządku w magazynie – kurz, uszkodzenie opakowań. Nieprawidłowe składowanie (przenikanie zapachów, kontakt z substancjami chemicznymi lub kosmetykami). Procedura lub instrukcja magazynowania poszczególnych grup produktów. Kontrola temperatury w magazynie, rotacja zapasów.
Utrzymanie czystości i porządku w magazynach i chłodniach . Właściwa segregacja poszczególnych grup produktów . Kontrola prawidłowości działań.

 
3. Ekspozycja do sprzedaży  i sprzedaż produktów. Możliwość skażenia mikrobiologicznego produktów. Zanieczyszczenie produktów –  fizyczne. M

 

F

 Nieprawidłowe postępowanie sprzedawcy: brudne ręce, odzież, sprzęt, półki, lady itp. Instrukcja stanowiskowa na stoisku sprzedaży. Kontrola czystości stanowiska, sprzętu i personelu. Instruktaż personelu.

 

Określenie Krytycznych Punktów Kontroli

Kolejnym etapem działania dla wdrażającego system HACCP jest konieczność zidentyfikowania punktów krytycznych CCP.

Krytyczny Punkt Kontroli  – KPK lub Critical Control Point – CCP definiuje się jako:

Czynność lub etap procesu, gdzie można zastosować środki kontroli w celu zapobieżenia występowania zagrożenia, wyeliminowania go lub ograniczenia do akceptowalnego poziomu. Jest to miejsce w procesie produkcji lub dystrybucji  żywności, posiadające kluczowe znaczenie dla jej bezpieczeństwa. Z tego względu musi ono być pod stałą kontrolą. Zaniechanie kontroli w tych punktach pociąga za sobą zbyt duże ryzyko wystąpienia zagrożenia [5].

Jako środek pomocniczy przy identyfikacji krytycznych punktów kontroli proponuje się często tzw. drzewko decyzyjne, tj. logiczną sekwencję pytań i odpowiedzi pozwalającą na określenie najbardziej istotnych z punktu widzenia bezpieczeństwa żywności miejsc i etapów procesu produkcyjnego. Ważnym aspektem ,,drzewka decyzyjnego” jest to, iż naprowadza ono użytkownika do stosowania jedynie minimalnej liczby krytycznych punktów kontroli decydujących o bezpieczeństwie produktu [8].

W pierwszych publikacjach na temat wdrażania systemu HACCP nie wyjaśniono dokładnie jak formułować pytania do drzewka. Każdy więc musiał opracować swoje własne drzewko dla potrzeb swojego procesu technologicznego. Ponieważ stwarzało to szereg trudności, typowe modele drzewek decyzyjnych zostały opracowane przez ekspertów. Obecnie funkcjonuje wiele ich rodzajów. Drzewko proponowane przez Kodeks Żywnościowy jest bardzo ogólne i stosunkowo proste w zastosowaniu, lecz w niektórych specyficznych sytuacjach może stwarzać wątpliwości. Dlatego też przy identyfikacji krytycznych punktów kontroli zawsze należy kierować się tzw. ,,zdrowym rozsądkiem”, a nie mechanicznie odpowiadać na postawione w drzewku  pytania [11].

Typowy przykład jednego z najbardziej przejrzystych i rozpowszechnionych drzewek tzw. drzewka holenderskiego można przedstawić następująco [9]:

W sklepie czy hurtowni trzeba zacząć od tego, że przyglądamy się wszystkim ewentualnym zagrożeniom, a także oceniamy przyjmowane produkty w aspekcie jakości zdrowotnej, czyli sprawdzamy, czy produkty nie są przeterminowane, nadpsute, czy posiadają odpowiednie specyfikacje. Można to przyjąć za punkt krytyczny. Także warunki (temperatura, wilgotność, czas) przechowywania w pomieszczeniach magazynowych czy na hali sprzedaży będą takim punktem.

 

 

Etap procesu Pytanie
1, 1a, 1b		 Pytanie 2 Pytanie 3 Pytanie 4 KPK
tak / nie
1. Przyjęcie produktów Tak Tak – Nie Tak
KPK 1
2. Przechowywanie produktów Tak Tak – Nie Tak
KPK 2

 
3. Ekspozycja do sprzedaży i sprzedaż produktów Nie, tak, nie – – – Nie

W typowych obiektach obrotu żywnością najczęściej identyfikowanymi krytycznymi punktami kontroli są:

  • przyjęcie produktów do zakładu,
  • magazynowanie żywności.

Ważna jest również odpowiednia segregacja poszczególnych grup produktów. Trzeba się przyjrzeć całemu procesowi sprzedaży i zobaczyć gdzie mogą pojawić się zagrożenia. Tam, gdzie obowiązuje samoobsługa zagrożenie stanowią klienci. Często zachowują się bardzo niehigienicznie – przebierają w produktach niepakownych, odkładają itp.

Określenie celów i granic tolerancji dla każdego punktu krytycznego

Dla każdego krytycznego punktu kontroli należy ustalić tzw. wartości docelowe wraz z dopuszczalnymi tolerancjami oraz graniczne wartości określonych parametrów, tzw. wartości krytyczne. Wartości te powinny gwarantować skuteczną eliminację zagrożenia. Kryteria te obejmują najczęściej takie wyznaczniki jak czas, temperatura, wilgotność itp. W przypadku trudności ze znalezieniem takiego wyznacznika kryterium takim może być np. ocena wizualna lub sensoryczna.

W małych firmach ustalenie ww. wartości może okazać się trudne. Stąd też zaleca się posługiwanie danymi ze szczegółowych opracowań lub przyjęcie wartości określonych przez producenta danego produktu np. odnośnie warunków magazynowania danego rodzaju produktu [9].

Struktura i budowa biznes planu

5/5 - (1 głosów)

Opracowanie biznesplanu nie jest rzeczą łatwą. Wymaga ono bowiem od jego autorów odpowiedniego przygotowania, obejmującego zarówno problemy merytoryczne (zasady przygotowywania biznesplanu) jak i konieczność zapoznania się ze specyfiką branży. Szczególnie duże trudności nastręcza to osobom, które do tych czynności przystępują po raz pierwszy.

Podstawowym zadaniem wnioskodawcy (przedsiębiorcy) jest takie opracowanie biznesplanu, aby zainteresować inwestorów (bank), a przede wszystkim uzyskać ich finansowe zaangażowanie w  realizację swojego przedsięwzięcia. biznesplan jest bowiem dokumentem oddziałującym na dwie strony:

  • przedsiębiorstwo i jego potrzeby,
  • instytucje finansujące działalność firm.

Dla przedsiębiorcy rzetelne przygotowanie biznesplanu jest bardzo dobrą okazją do dokładnego przemyślenia wszystkich aspektów związanych ze startem lub rozwojem biznesu i w  konsekwencji okazją do sprawdzenia, jakie materialne i finansowe środki będą niezbędne w  różnych rynkowych, produkcyjnych i finansowych strategiach rozwoju biznesu.

Inwestorzy będą nalegać na szczegółowy przegląd przedstawionych propozycji, zanim zdecydują się zaangażować swoje pieniądze. Często nie chcą się nawet spotkać z wnioskodawcą przed uprzednim zapoznaniem się z jego biznesplanem. Dlatego też plan taki musi być dobrze przygotowany i bardzo przekonywający w   ukazaniu możliwości realizacji działań zamierzonych przez przedsiębiorstwo.

Na ogół wszystkie przedsiębiorstwa borykają się z podobnymi problemami. Przekazywane wskazówki opracowania planów odnoszą się do firm różnych typów i różnych rozmiarów, obejmują szeroką różnorodność przedsięwzięć produkcyjnych i usługowych. Aby opisane tutaj zalecenia mogły znaleźć wszechstronne zastosowanie, sprowadzają się do omówienia problemów zasadniczych, typowych dla większości firm. Nie ma jednak potrzeby automatycznego ich stosowania, lecz wskazana jest elastyczność w  podejściu do planowania w  zależności od specyfiki danego przedsiębiorstwa lub przedsięwzięcia. Dokonanie rozeznania, jakiego rodzaju badanie należy przeprowadzić dla ustalenia listy szczególnych cech indywidualnych przedsiębiorstwa opracowującego biznesplan jest wstępem do rozpoczęcia procesu planowania. Badanie stanu przedsiębiorstwa, jego kondycji ekonomiczno -finansowej, organizacyjnej, technicznej oraz analiza sytuacji rynkowej są czasochłonne i kosztowne, toteż decyzje o zakresie i skali tych badań wymagają dużej rozwagi. Od kadry kierowniczej zależy, które problemy uzna za najbardziej istotne i zaakcentuje w   planie, jako warunkujące powodzenie całego przedsięwzięcia – również wtedy, gdy plan kieruje się do ewentualnych zewnętrznych inwestorów. Często już na tym etapie niezbędna staje się współpraca ze specjalistycznymi firmami konsultingowymi mogącymi pomóc w  wyselekcjonowaniu i ocenie krytycznych aspektów działalności firmy.

Niezależnie od przyjętej hierarchii problemów, dwa z nich uważa się za szczególnie ważne[1]:

  • konieczność zaakcentowania w  planie roli zarządzania,
  • stosowanie metod badania osiągania celów etapowych, a przez to kontroli przebiegu realizacji założonych celów głównych.

Dane zawarte w  planie przedstawiają informacje dotyczące przedsiębiorstwa, produkcji, rynków, wskaźników finansowych. Nie można jednak zapominać o wyjątkowym potraktowaniu roli kadry zarządzającej. Zamieszczenie danych dotyczących jej kwalifikacji, kompetencji, zakresu obowiązków i odpowiedzialności za wykonywane działania oraz schematów organizacyjnych jest konieczne ze względu na inwestora. Przyszli inwestorzy rozpoczynają badania od zapoznania się ze zdolnością kadry kierowniczej do wykorzystania istniejących i przyszłych możliwości rozwoju, umiejętnością zastosowania odpowiednich strategii oraz rozpoznawania i reagowania na trudności pojawiające się w  trakcie realizacji zamierzeń. Przeprowadzane badania wskazują na to, że 91% wszystkich niepowodzeń w  działalności firm spowodowane jest błędami kierownictwa. Inwestorzy, wychodząc z założenia, że dobre i odpowiednio motywowane kierownictwo jest podstawą sukcesu projektowanych przedsięwzięć dużą wagę przywiązują do zamieszczonych w  planie informacji na ten temat.

Ustalenie generalnych celów działania, które przedsiębiorstwo zamierza osiągnąć w przyszłości (w okresie od trzech do pięciu lat) wywołuje potrzebę kontroli przebiegu działalności przez wyznaczenie celów głównych i porównywanie ich wykonania z założeniami. Nie wszystkie cele etapowe muszą być włączone do biznesplanu (najczęściej znajdują się w wewnętrznym biznesplanie przedsiębiorstwa). W  planie mogą być zamieszczone w załącznikach lub, jeśli to konieczne dla jasności przedstawionego przedsięwzięcia, odpowiadających im tematycznie rozdziałach. W  planach przedsiębiorstw, w  których poszczególne kroki prowadzące do osiągania celu (a jednocześnie jego mierniki) nie mogą być wyrażone liczbowo (np. plan wprowadzenia na rynek nowego wyrobu, zastosowanie specyficznych technik marketingowych, patentu, konstrukcja linii technologicznej, stworzenie wykwalifikowanych zespołów produkcyjnych) jest wskazane, aby w   rozdziale zawierającym plany finansowe zamieścić informację, że dostarczają one długoterminowych danych, a w  załącznikach (lub wskazanych rozdziałach) znajdują się również jakościowe mierniki kontrolujące proces osiągania celu.

Biznesplan zbudowany jest według prostej zasady konstrukcyjnej. Zakres merytoryczny planu podejmujący wszystkie zagadnienia wewnętrzne przedsiębiorstwa oraz oddziaływania zewnętrzne zawiera się w  trzech grupach tematycznych, które ilustrują też metodę pracy nad tym dokumentem. Są to[2]:

  1. Badanie przedsiębiorstwa – opis i analiza; oszacowanie możliwości wprowadzenia zmian, ogólna opinia o przyszłej działalności.
  2. Opracowanie zasadniczego planu -szczegółowa analiza oraz plan przekształceń i rozwoju wraz ze wszystkimi implikacjami.
  3. Plan wprowadzenia w  życie – plan wdrożenia; powołanie zespołów lub osób odpowiedzialnych za realizację oraz wyznaczenie jej nieprzekraczalnych terminów.

Każdy biznesplan rozpoczyna się od spisu treści. Układ wszystkich planów jest podobny, lecz w  zależności od rozmiarów firmy i skali zaplanowanych przedsięwzięć plan ma różną objętość i liczbę załączników. Przedstawiony poniżej układ biznesplanu odnosi się do różnych typów przedsiębiorstw, ale w   zależności od specyfiki i wielkości poszczególne elementy mogą być uwzględniane w  miarę potrzeb i powinny być zamieszczone tylko te, które spełniają niezbędne warunki do uzyskania pożądanego skutku, tzn. do przekonania potencjalnych inwestorów o sukcesie zamiarów firmy, albo, jeśli plan jest przygotowany do celów wewnętrznych, do pełnienia funkcji efektywnego narzędzia zarządzania przedsiębiorstwem. W  podobnym schemacie zamieszczone są wszystkie ewentualności, ale każdy konkretny przypadek uwzględnia specyfikę przedsięwzięcia, toteż zawiera opis i charakterystykę tych punktów, które są najbardziej istotne w  danym przypadku. Wszystkie szczegółowe zagadnienia grupowane są w  bloki tematyczne.

Typowy układ spisu treści zwykle obejmuje[3]:

  • streszczenie projektu przedsięwzięcia;
  • podstawowe dane o firmie i jej właścicielach (charakterystyka firmy);
  • założenia planu strategicznego przedsięwzięcia;
  • plan techniczny;
  • plan marketingowy;
  • plan organizacyjny;
  • plan finansowy;
  • wnioski i podsumowanie.

Struktura i budowa biznesplanu stanowią kluczowy element jego skuteczności jako narzędzia zarządzania i planowania działalności gospodarczej. Odpowiednio zaprojektowany biznesplan powinien charakteryzować się logicznym układem treści, przejrzystością oraz spójnością poszczególnych części. Jego struktura może się różnić w zależności od celu opracowania, rodzaju działalności czy wymagań instytucji finansujących, jednak istnieje pewien uniwersalny schemat, który jest powszechnie stosowany w praktyce gospodarczej.

Podstawowym elementem biznesplanu jest streszczenie przedsięwzięcia, często określane jako podsumowanie menedżerskie. Jest to syntetyczne ujęcie najważniejszych informacji zawartych w całym dokumencie, obejmujące opis działalności, cele przedsiębiorstwa, główne założenia finansowe oraz przewidywane rezultaty. Pomimo że znajduje się na początku dokumentu, zazwyczaj opracowywane jest na końcu, po przygotowaniu wszystkich pozostałych części. Jego celem jest szybkie zainteresowanie odbiorcy oraz przedstawienie kluczowych informacji w sposób zwięzły i przekonujący.

Kolejnym istotnym elementem jest charakterystyka przedsiębiorstwa. W tej części przedstawia się podstawowe informacje o firmie, takie jak forma prawna, zakres działalności, historia (w przypadku istniejących przedsiębiorstw) oraz misja i wizja rozwoju. Ważne jest również określenie celów strategicznych oraz krótkoterminowych, które przedsiębiorstwo zamierza osiągnąć. Ta część biznesplanu pozwala odbiorcy zrozumieć kontekst funkcjonowania firmy oraz jej kierunki rozwoju.

Następnym elementem struktury biznesplanu jest analiza rynku. Obejmuje ona badanie otoczenia, w którym działa lub będzie działać przedsiębiorstwo, w tym analizę popytu, podaży, konkurencji oraz segmentów rynku. Istotne jest również określenie grupy docelowej klientów oraz ich potrzeb i preferencji. Analiza rynku stanowi podstawę do opracowania strategii marketingowej oraz oceny szans powodzenia przedsięwzięcia.

Strategia marketingowa to kolejna ważna część biznesplanu. Zawiera ona opis działań związanych z promocją, dystrybucją oraz polityką cenową produktów lub usług. W tej części określa się, w jaki sposób przedsiębiorstwo zamierza zdobyć i utrzymać klientów oraz jakie narzędzia marketingowe będzie wykorzystywać. Strategia marketingowa powinna być spójna z wynikami analizy rynku oraz dostosowana do specyfiki branży.

Istotnym elementem biznesplanu jest również plan operacyjny. Obejmuje on opis procesu produkcji lub świadczenia usług, wykorzystywanych technologii, zasobów materialnych oraz organizacji pracy. W tej części przedstawia się także lokalizację przedsiębiorstwa, strukturę organizacyjną oraz zakres obowiązków poszczególnych pracowników. Plan operacyjny pozwala na ocenę możliwości realizacji założonych celów oraz efektywności wykorzystania zasobów.

Kolejnym ważnym elementem jest plan finansowy. Stanowi on jedną z najistotniejszych części biznesplanu, ponieważ umożliwia ocenę opłacalności przedsięwzięcia. Obejmuje on prognozy przychodów i kosztów, rachunek zysków i strat, bilans oraz przepływy pieniężne. W tej części określa się również zapotrzebowanie na kapitał oraz źródła jego finansowania. Plan finansowy powinien być realistyczny i oparty na rzetelnych założeniach, ponieważ stanowi podstawę decyzji inwestorów i instytucji finansowych.

W strukturze biznesplanu często uwzględnia się także analizę ryzyka. Polega ona na identyfikacji potencjalnych zagrożeń związanych z realizacją przedsięwzięcia oraz określeniu sposobów ich minimalizacji. Może to obejmować ryzyko rynkowe, finansowe, technologiczne czy organizacyjne. Analiza ryzyka zwiększa wiarygodność biznesplanu oraz świadczy o profesjonalnym podejściu do planowania działalności.

Ostatnim elementem biznesplanu są załączniki, które zawierają dodatkowe informacje uzupełniające główną część dokumentu. Mogą to być m.in. szczegółowe dane finansowe, wyniki badań rynkowych, dokumenty rejestrowe przedsiębiorstwa czy życiorysy kadry zarządzającej. Załączniki pozwalają na rozszerzenie informacji bez obciążania głównej części biznesplanu nadmiarem szczegółów.

Podsumowując, struktura i budowa biznesplanu opierają się na logicznym układzie wzajemnie powiązanych elementów, które razem tworzą spójny i kompleksowy dokument. Każda część pełni określoną funkcję i dostarcza istotnych informacji niezbędnych do oceny przedsięwzięcia. Odpowiednie opracowanie struktury biznesplanu ma kluczowe znaczenie dla jego skuteczności oraz dla osiągnięcia zamierzonych celów gospodarczych.

[1] P. Tiffany,  S. D. Peterson, op. cit.

[2] N. Cohen, Biznes plan doskonały, Business Press, Warszawa 1998.

[3] Tamże.

Zastosowanie biznesplanu

5/5 - (1 głosów)

W dzisiejszej praktyce zarządzania niezwykle ważną rolę odgrywają rozmaite opracowania o charakterze koncepcyjnym i ekspertyzalnym. Zanim podjęta zostaje poważna decyzja, powstają liczne dokumenty w formie analiz, ocen i projektów. Decyzje gospodarcze wymagają bowiem coraz lepszego przygotowania, w tym fachowego uzasadnienia merytorycznego i finansowego. Wymienione opracowania pozwalają na wszechstronne zbadanie problemu, rozważenie alternatyw rozwiązań, przeanalizowanie wszystkich za i przeciw. Dzięki temu coraz częściej udaje się zapobiegać decyzjom nietrafionym i w poważnym stopniu ogranicza się ryzyko decyzyjne.

Nic dziwnego, że wzrasta znaczenie takich dokumentów, jak raport z wyceny przedsiębiorstwa, analiza finansowa czy biznesplan. Wymienione dokumenty stały się dzisiaj istotnymi instrumentami komunikowania w biznesie, o bardzo szerokim zakresie zastosowania. Trudno wymienić wszystkie okoliczności, które wymagają opracowania biznesplanu, niemniej w wielu z nich wydaje się wprost nieodzowny. W szczególności znajduje zastosowanie w[1]:

  • zarządzaniu strategicznym,
  • przygotowywaniu i realizacji przedsięwzięć inwestycyjnych,
  • uruchamianiu działalności gospodarczej (tworzeniu przedsiębiorstw),
  • zdobywaniu kapitału i partnerów gospodarczych (kredyty, pożyczki, leasingi, fuzje, tworzenie wspólnych przedsiębiorstw i przedsięwzięć),
  • restrukturyzacji przedsiębiorstw (prywatyzacji, naprawie, postępowaniu układowym czy ugodowym, wprowadzaniu zarządu komisarycznego),
  • likwidacji przedsiębiorstw,
  • wycenianiu przedsiębiorstw,
  • konkursach na stanowiska kierownicze i kontrakty menedżerskie.

Zastosowanie biznesplanu w praktyce gospodarczej jest bardzo szerokie i obejmuje różne etapy funkcjonowania przedsiębiorstwa, od jego powstania aż po rozwój i ewentualną restrukturyzację. Dokument ten stanowi uniwersalne narzędzie, które może być wykorzystywane zarówno przez osoby planujące rozpoczęcie działalności gospodarczej, jak i przez przedsiębiorstwa już funkcjonujące na rynku. Jego główną zaletą jest możliwość uporządkowania procesu planowania oraz wsparcia w podejmowaniu racjonalnych decyzji.

Jednym z najważniejszych obszarów zastosowania biznesplanu jest proces zakładania nowego przedsiębiorstwa. W tym przypadku dokument ten pozwala na szczegółowe przeanalizowanie pomysłu biznesowego, ocenę jego opłacalności oraz identyfikację potencjalnych zagrożeń. Dzięki temu przyszły przedsiębiorca może lepiej przygotować się do prowadzenia działalności oraz zwiększyć swoje szanse na sukces. Biznesplan umożliwia również określenie zapotrzebowania na zasoby, takie jak kapitał, pracownicy czy środki techniczne.

Kolejnym istotnym zastosowaniem biznesplanu jest pozyskiwanie finansowania zewnętrznego. Banki, inwestorzy oraz instytucje finansowe wymagają przedstawienia szczegółowego planu działalności, który pozwoli im ocenić ryzyko oraz potencjalną rentowność przedsięwzięcia. Biznesplan pełni w tym przypadku funkcję narzędzia prezentacyjnego, które umożliwia przekonanie potencjalnych inwestorów do zaangażowania kapitału. Jego jakość oraz wiarygodność mają kluczowe znaczenie dla powodzenia procesu pozyskiwania środków finansowych.

Biznesplan znajduje również zastosowanie w zarządzaniu rozwojem przedsiębiorstwa. Może być wykorzystywany do planowania nowych inwestycji, wprowadzania nowych produktów lub usług, a także ekspansji na nowe rynki. W tym kontekście stanowi narzędzie wspierające podejmowanie decyzji strategicznych oraz umożliwiające ocenę różnych wariantów działania. Dzięki temu przedsiębiorstwo może lepiej dostosować się do zmieniających się warunków rynkowych oraz zwiększyć swoją konkurencyjność.

Istotnym obszarem zastosowania biznesplanu jest także restrukturyzacja przedsiębiorstwa. W sytuacjach kryzysowych, takich jak spadek rentowności czy problemy finansowe, dokument ten może pomóc w opracowaniu planu naprawczego. Umożliwia on identyfikację przyczyn problemów oraz określenie działań, które pozwolą na poprawę sytuacji przedsiębiorstwa. W tym przypadku biznesplan pełni funkcję narzędzia diagnostycznego i naprawczego, wspierającego proces odzyskiwania stabilności finansowej.

Biznesplan jest również wykorzystywany w procesie zarządzania operacyjnego. Pozwala na bieżące planowanie działań oraz kontrolę ich realizacji. Dzięki temu przedsiębiorstwo może monitorować swoje wyniki oraz wprowadzać niezbędne korekty w przypadku wystąpienia odchyleń od założeń. Zastosowanie biznesplanu w tym obszarze sprzyja zwiększeniu efektywności działania oraz lepszemu wykorzystaniu dostępnych zasobów.

Nie można pominąć roli biznesplanu w komunikacji z otoczeniem przedsiębiorstwa. Dokument ten umożliwia przekazanie informacji o planach i strategii działania firmy różnym grupom interesariuszy, takim jak partnerzy biznesowi, instytucje publiczne czy potencjalni klienci. W tym kontekście biznesplan pełni funkcję informacyjną i wizerunkową, wpływając na postrzeganie przedsiębiorstwa jako podmiotu profesjonalnego i wiarygodnego.

W praktyce gospodarczej biznesplan znajduje także zastosowanie w procesie oceny efektywności działalności przedsiębiorstwa. Poprzez porównanie założeń planistycznych z rzeczywistymi wynikami możliwe jest określenie stopnia realizacji celów oraz identyfikacja obszarów wymagających poprawy. Dzięki temu przedsiębiorstwo może doskonalić swoje działania oraz zwiększać swoją efektywność w długim okresie.

Warto również zwrócić uwagę na zastosowanie biznesplanu w działalności edukacyjnej i doradczej. Jest on często wykorzystywany jako narzędzie dydaktyczne, umożliwiające naukę planowania działalności gospodarczej oraz analizy ekonomicznej. W pracy doradczej biznesplan stanowi podstawę do formułowania rekomendacji oraz wspierania przedsiębiorców w podejmowaniu decyzji.

Podsumowując, zastosowanie biznesplanu obejmuje szeroki zakres działań związanych z funkcjonowaniem przedsiębiorstwa. Jest on wykorzystywany zarówno na etapie planowania, jak i realizacji oraz kontroli działalności gospodarczej. Jego uniwersalność oraz wszechstronność sprawiają, że stanowi on jedno z najważniejszych narzędzi wspierających zarządzanie przedsiębiorstwem w warunkach współczesnej gospodarki.

[1] L. Kowalczyk, Biznesplan, czyli jak poznać kredytobiorcę, Twigger, Warszawa 2000.

System HACCP jako narzędzie zarządzania bezpieczeństwem zdrowotnym żywności

5/5 - (1 głosów)

podrozdział pracy magisterskiej

System HACCP jest odzwierciedleniem nowego podejścia do zagadnień kontroli jakości zdrowotnej żywności. Jest on specyficznie ukierunkowany na zapewnienie bezpieczeństwa zdrowotnego żywności [5].

Głównym jego celem jest zmniejszenie zagrożenia zdrowia ludności powodowanych przez żywność, na drodze skutecznego prowadzenia nadzoru, i ograniczenie w znacznym stopniu biologicznych, chemicznych i fizycznych zanieczyszczeń związanych z produkcją, przetwarzaniem dystrybucją i magazynowaniem żywności oraz przygotowywaniem posiłków [8].

Działania te obejmują m.in. wprowadzenie systemu analizy zagrożeń i krytyczne punkty kontroli – HACCP – jako jednego z elementów stosowanych w przemyśle spożywczym systemów zapewnienia jakości. Jest on odzwierciedleniem nowego podejścia do koncepcji kontroli jakości i jest zalecany przez ekspertów WHO i Kodeksu Żywnościowego (Codex Alimentarius) [10].

Definicja podana w ustawie z dnia 11 maja 2001 r. o warunkach zdrowotnych żywności
i żywienia określa system HACCP w sposób następujący: ,, HACCP jest systemowym postępowaniem mającym na celu zapewnienie bezpieczeństwa zdrowotnego żywności poprzez identyfikację i szacowanie skali zagrożeń bezpieczeństwa żywności z punktu widzenia jej jakości zdrowotnej oraz ryzyka wystąpienia tych zagrożeń podczas przebiegu wszystkich etapów produkcji i dystrybucji żywności. Jest to również system mający na celu określenie metod ograniczenia tych zagrożeń oraz ustalenie działań naprawczych” [12].

Codex Alimentarius definiuje system HACCP jako system, który:

  • identyfikuje
  • ocenia
  • kontroluje (opanowuje) zagrożenia istotne dla bezpieczeństwa żywności.

Najistotniejsze elementy systemu HACCP to:

  • identyfikacja mogących pojawić się zagrożeń
  • ocena ich skuteczności
  •  oszacowanie ryzyka (prawdopodobieństwa) ich wystąpienia
  • określenie metod ich ograniczenia.

W systemie HACCP zapewnienie bezpieczeństwa i wysokiej jakości zdrowotnej żywności osiąga się poprzez podjęcie szczególnej kontroli w tych miejscach, które są najistotniejsze
w aspekcie zagrożeń higienicznych i w których może nastąpić obniżenie tej jakości.

System polega na przeprowadzeniu analizy wszystkich zagrożeń, zarówno biologicznych (zwłaszcza mikrobiologicznych) jak i fizycznych i chemicznych, które mogą stać się przyczyną obniżenia jakości zdrowotnej żywności oraz na wskazaniu, które punkty na danym etapie są ,,krytyczne” dla bezpieczeństwa zdrowotnego produktu końcowego.

Punkty takie są określane jako krytyczne punkty kontroli . Powinny one być objęte stałym nadzorem [8].

Krytyczne punkty kontroli to po prostu miejsca, w których ewentualne, występujące zagrożenia można całkowicie wyeliminować lub ograniczyć do akceptowalnego poziomu. Określenie, a następnie nadzorowanie, czyli kontrolowanie tych miejsc jest głównym elementem systemu  HACCP.

Potrzeba stosowania systemu HACCP wynika m.in.:

  • ze wzrostu znaczenia zagadnień związanych z bezpieczeństwem żywności,
  • ograniczenia mało skutecznych i kosztownych tradycyjnych metod kontroli,
  •  nacisków konsumentów i ich oczekiwań w aspekcie zapewnienia bezpieczeństwa żywności,
  • konieczności dostosowania się do nowych regulacji prawnych, zgodnych z wymaganiami Unii Europejskiej,
  • ujednolicenia standardów higienicznych zakładów branży żywnościowej,
  • ze względów ekonomicznych [9].

System HACCP:

  • posiada charakter prewencyjny,
  • wspomaga system zarządzania,
  • jest logiczny i skuteczny,
  • chroni interesy zarówno producenta (wprowadzającego produkt do obrotu) jaki i konsumenta [5].

Podsumowując, koncepcja systemu HACCP polega na tym, że w całym łańcuchu produkcyjnym lub związanym z dystrybucją żywności wszystkie potencjalne zagrożenia bezpieczeństwa zdrowotnego żywności oraz ich przyczyny są pod ścisłą kontrolą. System HACCP polega na zapobieganiu nieprawidłowościom w procesie produkcji lub dystrybucji żywności i samokontroli w zakładzie [8].

W świetle aktualnych zapisów regulacji prawnych  system HACCP stał się obowiązkowy we wszystkich obszarach produkcji i przetwórstwa żywności, a także obrotu żywnością, bez względu na wielkość przedsiębiorstwa i rodzaj prowadzonej działalności.

Należy pamiętać, że:

  • wymóg wdrażania (lecz nie ostatecznego wdrożenia) zasad systemu HACCP obowiązuje w Polsce po akcesji z Unią Europejską  tj. od 1 maja 2004 r.
  • nie został określony horyzont czasowy, do którego konieczne jest zakończenie wdrażania systemu HACCP
  •  brak sankcji karnych ze strony organów urzędowej kontroli żywności w przypadku stwierdzenia słabych postępów we wdrażaniu zasad systemu HACCP
  • nie istnieje formalny obowiązek certyfikacji lub zatwierdzania systemu HACCP przez jakiekolwiek instytucje
  • certyfikacja systemu HACCP przez zewnętrzne firmy certyfikujące jest całkowicie dobrowolna.

Na obowiązku wdrożenia systemu HACCP w firmach działających w obszarze żywności, konsument zyskuje pewność, że spożywana przez niego żywność jest bezpieczna i mu nie zaszkodzi [9].

Pochodzenie systemu HACCP

Koncepcja systemu HACCP zrodziła się na przełomie lat 60 – 70-tych w Stanach Zjednoczonych jako wynik połączonych wysiłków NASA (Państwowej Agencji d/s. Aeronautyki i Przestrzeni Kosmicznej) oraz laboratoriów wojskowych w celu wprowadzenia tzw. programów ,,zero-defects” przy produkcji żywności, a więc gwarantujących w sposób niezawodny i skuteczny jej całkowite bezpieczeństwo [11].

Po raz pierwszy koncepcja ta została w całości przedstawiona przez Pillsbury Company z USA w 1971 roku na krajowej konferencji dotyczącej ochrony żywności, jako program odnoszący się głównie do mikrobiologicznego bezpieczeństwa żywności.
W 1975 roku system HACCP został oficjalnie zaaprobowany przez Świtową Organizację Zdrowia (WHO), zaś w 1980 roku Międzynarodowa Komisja ds. Wymagań Mikrobiologicznych dla Żywności przy WHO przedstawiła jego ogólne zasady i definicje na posiedzeniu w Genewie. W 1983 roku system został oficjalnie uznany przez Grupę Roboczą ds. Nadzoru nad Żywnością WHO  jako istotne narzędzie w nadzorze nad produkcją żywności. W 1984 r. Kodeks Higieny Żywności włączył koncepcję HACCP do ,,Zasad postępowania higienicznego” (Codex of Higiene Practices).

W 1985 r. Krajowa Rada Badawcza w USA stwierdziła, że system HACCP jest bardziej skutecznym sposobem zapewnienia bezpieczeństwa żywności niż stosowanie kryteriów mikrobiologicznych dla produktu końcowego.

W 1987 r. Komitet ds. Higieny Żywności FAO/WHO wydał zalecenie stosowania systemu HACCP w przemyśle spożywczym.

W 1989 roku, a następnie w 1992, Narodowy Doradczy Komitet ds. Mikrobiologicznych Kryteriów dla Żywności USA sprecyzował dokładnie 7 zasad systemu HACCP.

W 1993 roku system został oficjalnie przyjęty przez Komisję Kodeksu Żywnościowego (Codex Alimentarius). W tym samym roku na mocy Dyrektywy Rady 93/43/EEC w sprawie higieny środków spożywczych zobowiązano kraje członkowskie do sukcesywnego wprowadzania systemu HACCP w przemyśle spożywczym, która obowiązuje do dnia dzisiejszego [10].

Z uwagi na narastające znaczenie problemów dotyczących bezpieczeństwa żywności, jak również naciski konsumentów, zarówno Unia Europejska jak i Kodeks Żywnościowy oraz Komitety FAO/WHO opublikowały szereg ważnych dokumentów i stanowisk odnoszących się do tych zagadnień oraz wskazujących na konieczność wdrażania systemów zarządzania bezpieczeństwem zdrowotnym żywności, a przede wszystkim systemu HACCP [11].

[5] Turlejska H., Zasady GMP/GHP oraz system HACCP jako narzędzia zapewnienia bezpieczeństwa zdrowotnego żywności, FAPA Warszawa 2003.

[8] Turlejska H., Pelzner U., Wdrażanie systemu HACCP w małych i średnich przedsiębiorstwach sektora żywnościowego Poradnik dla kierujących zakładem, FAPA Warszawa 2003.

[10] Turlejska H., Szponar L., Pelzner U., HACCP w systemie bezpieczeństwa żywności i ochrony zdrowia, IŻŻ, Warszawa 2000.

[11] Turlejska H., Zasady GHP/GMP oraz system HACCP – materiały szkoleniowe.

[12] Ustawa z dnia 11 maja 2001 r. o warunkach zdrowotnych żywności i żywienia, Dziennik Ustaw Nr 63 poz. 634 z późn. zm.