Zaspokajanie potrzeb w środowisku pracy

5/5 - (2 głosów)

Teoria potrzeb Hierarchii Maslowa stwierdza, że ludzie mają hierarchiczne potrzeby, które muszą być zaspokajane w kolejności, aby móc rozwijać się dalej. W środowisku pracy potrzeby zdefiniowane przez Maslowa obejmują:

  1. Potrzeby fizjologiczne: Pracownicy potrzebują podstawowych potrzeb, takich jak jedzenie, picie i schronienie.
  2. Potrzeby bezpieczeństwa: Pracownicy potrzebują poczucia bezpieczeństwa i stabilności w miejscu pracy.
  3. Potrzeby społeczne: Pracownicy potrzebują kontaktu z innymi i poczucia przynależności do grupy.
  4. Potrzeby uznania: Pracownicy potrzebują uznania i szacunku ze strony innych.
  5. Potrzeby realizacji: Pracownicy potrzebują wyzwań i możliwości rozwoju zawodowego.
  6. Potrzeby samorealizacji: Pracownicy potrzebują realizować swoje mocne strony i pasje w miejscu pracy.

Zaspokajanie tych potrzeb może pomóc zwiększyć zaangażowanie, motywację i satysfakcję pracowników, co jest korzystne dla ogólnego sukcesu firmy.

Tabela nr 1. Zaspokajanie potrzeb w środowisku pracy

potrzeby fizjologiczne Płaca, oświetlenie, sanitariaty, temperatura
potrzeba bezpieczeństwa Ciągłość zatrudnienia, zabezpieczenie

rentowo-emerytalne, zasiłek dla bezrobotnych,

mieszkanie służbowe

potrzeba przynależności Zespołowe formy pracy, zabawy i spotkania

załogi

potrzeba szacunku Stanowisko, tytuł służbowy, pomieszczenie

służbowe, samochód

potrzeba osiągnięć Otrzymywanie zadań dających możliwość

samorealizacji, uczestnictwo w szkoleniach,

autonomia w pracy, partycypacja w

zarządzaniu.

Źródło Karaś, Teorie motywacji w zarządzaniu, 2004

Abraham Maslow wyróżnił trzy podejścia do zaspokajania potrzeb. Pierwsza zakłada, że ​​ludzie mają motywację do angażowania się w działania prowadzące do zaspokojenia niezaspokojonych potrzeb. Druga zakłada, że ​​osoba, która zaspokoiła swoje potrzeby na niższym poziomie, jest zmotywowana do ich zaspokojenia na wyższym poziomie. Trzecia zakłada, że ​​dana osoba nie jest zmotywowana do zaspokajania potrzeb wyższych szczebli hierarchii, dopóki nie zostaną zaspokojone potrzeby niższych szczebli.

Można dodać, że zaspokajanie potrzeb w środowisku pracy wymaga współpracy pomiędzy pracodawcą a pracownikiem. Pracodawca powinien być otwarty na potrzeby i sugestie pracowników i szukać sposobów, by je zaspokoić. Natomiast pracownik powinien być zaangażowany w swoją pracę i wyrażać swoje potrzeby w sposób konstruktywny.

Ważne jest również, by środowisko pracy było sprzyjające i pozytywne. Pracodawca powinien stworzyć miejsce pracy, które będzie sprzyjać rozwojowi i zaspokajaniu potrzeb pracowników. Warto też pamiętać o równych szansach i sprawiedliwej ocenie pracowników.

Poza tym, warto inwestować w rozwijanie umiejętności i kwalifikacji pracowników, aby umożliwić im rozwijanie się zawodowo i zaspokajanie potrzeb związanych z realizacją i samorealizacją.

Podsumowując, zaspokajanie potrzeb w środowisku pracy to skomplikowany proces, który wymaga współpracy i zaangażowania zarówno pracodawcy, jak i pracowników. Warto jednak inwestować w tę kwestię, ponieważ może to przynieść wiele korzyści dla firmy i jej pracowników.


A. Maslow, Motywacja i osobowość, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2023.

Mobbing w zakładzie pracy

5/5 - (6 głosów)

podrozdział z pracy dyplomowej

Postępowanie z punktu widzenia i interesu miejsca pracy

Jak już wspomniano, sytuacja ekonomiczna firmy i jej struktury zarządzania mają wpływ na pojawienie się mobbingu. Mobbing ma doskonałe warunki do rozwoju tam, gdzie dominują sztywne, hierarchiczne, autorytarne struktury władzy, a jednostki skupiają w swoich rękach nadmiar władzy.

Środki przeciwdziałania mobbingowi w miejscu pracy są podejmowane przez – pracodawcę, radę zakładową, rady zakładowe. Obejmują one:

  • zajmowanie się zapobieganiem przemocy psychologicznej w miejscu pracy
  • postępowanie w konkretnym przypadku mobbingu w miejscu pracy.

Zapobieganie i zwalczanie przemocy psychicznej w miejscu pracy jest ułatwione, jeśli kierownictwo potrafi wykryć i zdusić w zarodku wszelkie próby mobbingu. Obowiązkiem kierownictwa, które chce zapobiegać przypadkom mobbingu w miejscu pracy, jest stworzenie miejsca pracy:

  • jasny i wyraźny zakres uprawnień,
  • jasne sposoby i środki podejmowania decyzji przez wszystkich oraz przepływ informacji w miejscu pracy,
  • wyraźny system zależności, ale bez systemu represyjnego,
  • konstruktywne sposoby rozwiązywania konfliktów (mediacja),
  • ustanowienie jako wiążących zasad „fair play” między pracownikami.
  • w sytuacji kryzysowej wybrać najlepszy dla organizacji sposób zarządzania, kierując się przy tym jasnymi i sprawiedliwymi zasadami.

Radzenie sobie z konkretnym przypadkiem mobbingu w miejscu pracy zaczyna się od zdiagnozowania procesu. Należy odpowiedzieć na następujące pytania:

  • Co jest stawką w tym sporze?
  • Jak działa konflikt?
  • Jakie grupy biorą udział?
  • Jaki jest podział władzy między stronami konfliktu?
  • Czy strony dążą do rozwiązania konfliktu?
  • Czy konflikt ma ograniczony zasięg, czy też rozszerza się w czasie?

W przypadku rozpoznania przypadku nękania psychologicznego należy ustalić, na jakim etapie rozwoju znajduje się stwierdzona patologia. Kierownik organizacji, stwierdzając istnienie przemocy psychicznej w miejscu pracy w początkowym stadium, nie może pozostać obojętny na to zjawisko. Aby je wyeliminować, warto powołać mediatora – osobę wyznaczoną przez radę zakładową, radę pracowników lub, jeśli to nie jest skuteczne, zaangażować mediatora zewnętrznego. W realiach niemieckich zakładów pracy, ze względu na wysokie koszty takiej procedury, wymaga to zgody pracodawcy.

Jeśli mobbing zostanie zdiagnozowany w zaawansowanym stadium, koszty są jeszcze większe – zapewnienie profesjonalnej opieki lekarza, psychoterapeuty lub prawnika, rehabilitacja i ewentualne przekwalifikowanie osoby poszkodowanej to tylko niektóre z zadań menedżera.

Z powodu trudności na rynku pracy zmiana pracy dla osób po 45. roku życia jest bardzo trudna, a nawet niemożliwa. Pracownik w miejscu pracy często korzysta z możliwości pożyczkowych, bierze kredyt w banku. To uzależnia go od pracodawcy i niewielu cierpiących w takiej sytuacji decyduje się na zrujnowanie swojej sytuacji społecznej i finansowej, wybierając bezrobocie. Świadomość tych realiów daje przełożonemu poczucie absolutnej władzy nad pracownikiem, a w przypadku systemów zarządzania, które na to pozwalają, świadomość całkowitej bezkarności.

Najważniejszą konsekwencją mobbingu jest spadek motywacji do pracy, zaangażowanie i przyjęcie postawy „pracuję, bo muszę”.  Bardzo trudno jest wyjść z takiej sytuacji, ponieważ każda wypowiedź szefa, nawet szczera i miła, jest traktowana z podejrzliwością. Taka zła atmosfera jest bardzo szybko powielana. Traktowany zgodnie z zasadami mobbingu podwładny, jako przełożony swoich podwładnych, może zacząć zachowywać się jak jego przełożony. Kolejną konsekwencją jest brak informacji zwrotnej na temat wykonanego zadania. Słowo „wspaniały” można bowiem interpretować na dwa sposoby. Jako „wielki” w ścisłym znaczeniu tego słowa i jako „wielki” sarkastycznie w znaczeniu „beznadziejny”. A to daje dwa bieguny znaczenia. Bardzo często szef ucieka się do uogólniania źle wykonanego zadania. Zamiast potraktować nieudane zadanie jako „Nie wykonałeś tego zadania. Musisz wyciągnąć z tego wnioski i iść dalej”, pracownik otrzymuje informację zwrotną „Nic ci się nie udaje. Jesteś beznadziejny”. Kolejną konsekwencją mobbingu jest niesprawiedliwość tego zachowania. Kwestionuje się kompetencje pracownika, który kiedyś źle wykonał jakieś zadanie. Bardzo często dzieje się to w obecności innych pracowników, często podwładnych pracownika.

Taka postawa wobec pracownika obniża jego wiarę w siebie, we własne możliwości. Powoduje to, że nie wierząc w sukces, obarcza swoimi zadaniami innych członków zespołu. To z kolei powoduje konflikt w grupie.

Mobbing ogranicza więc pracę zespołu na każdym poziomie:

  • zachowanie indywidualne: frustracja, stres, obniżony poziom zaangażowania i motywacji,
  • całe grupy: atmosfera wrogości, brak bezpieczeństwa i wsparcia, brak spójnego działania,
  • organizacja: kultura organizacyjna, która uniemożliwia firmie skuteczne działanie na rynku.

Warto zastanowić się, jaki jest sposób na wyjście z błędnego koła negatywnych ocen. Bardzo ważnym elementem jest tu asertywne zachowanie pracownika. „Polega ono na bezpośrednim, szczerym, delikatnym, ale stanowczym komunikowaniu własnych emocji, potrzeb, opinii bez obaw. Należy przy tym respektować analogiczne prawa innych osób” (Aniszewska, Gielnicka, 2000). Pracodawca ma prawo do wyrażania krytyki. Musi być ona jednak sprawiedliwa i konstruktywna. Nie może być obraźliwa, uogólniająca ani krzywdząca dla osoby krytykowanej.

Choć trudno w to uwierzyć, zjawisko mobbingu występuje w polskich firmach. Praca oparta na strachu i nieprzyjemnej atmosferze nie może przynieść znaczących korzyści dla pracodawcy. Mobbing powoduje ogromną demotywację pracownika i nie może być mowy o efektywnej pracy.


Aniszewska, G., Gielnicka, I., (2000). Czarna owca. Mobbing jako patologia motywacji pracownicy, w: Personel 2 (71)

Pojęcie strategii korporacyjnej i jej rodzaje

5/5 - (3 głosów)

z pracy magisterskiej Marketing w zarządzaniu przedsiębiorstwem

Pojęcie „strategia” jest stosunkowo młodą kategorią w dziedzinie zarządzania. Wprowadzenie tego pojęcia do nomenklatury ekonomicznej i jego zawrotna kariera na tym polu zastosowania jest nierozerwalnie związana z cechami i warunkami, w jakich przebiegają współczesne procesy gospodarcze. Coraz szybsze tempo działań, złożoność i zmienność metod produkcji, komplikacja sytuacji wewnętrznych oraz stan i dynamika otoczenia sprawiają, że umiejętność przewidywania przyszłych procesów i dostosowywania się do oczekiwań jest jedną z najważniejszych umiejętności współczesnego zarządzania przedsiębiorstwem.

W literaturze trudno jest znaleźć jedną, powszechnie akceptowaną definicję tego terminu.

Jednak większość rozważań terminologicznych wskazuje na jej wojskowe pochodzenie. W terminologii wojskowej „strategia” oznacza sztukę prowadzenia wojny, zdolność do kierowania i wygrywania wielkich kampanii.

W potocznym znaczeniu termin strategia jest używany jako synonim „dużych zmian” lub „ważnych decyzji”, a czasem jako symbol „gwarancji sukcesu”.

W ekonomii „strategia” odnosi się do działań państwa i organizacji gospodarczych mających na celu zapewnienie realizacji celów polityki społeczno-gospodarczej.

Wreszcie, w teorii zarządzania „strategia” jest traktowana jako środek do osiągnięcia sukcesu organizacyjnego. W tym przypadku pojęcie to można zdefiniować z co najmniej dwóch punktów widzenia: tego, co organizacja zamierza zrobić i tego, co rzeczywiście robi, niezależnie od tego, czy jej działania były z góry zamierzone.

Z pierwszego punktu widzenia strategia to ogólny program określania i realizacji celów organizacji oraz wypełniania jej misji. Z drugiego punktu widzenia strategia to uporządkowanie w czasie odpowiedzi organizacji na jej otoczenie. Każda organizacja ma jakąś strategię, choć niekoniecznie skuteczną, nawet jeśli nie jest ona sformułowana wprost.

W najbardziej ogólnej formie J. Pajestka definiuje strategię, stwierdzając, że: „strategia rozwoju gospodarczego to zbiór wzajemnie uzgodnionych, podstawowych rozwiązań społeczno-gospodarczych dotyczących celów działalności społeczno-gospodarczej­, sposobów i metod ich osiągania, a także środków i instrumentów działania”[1] . Przytoczona powyżej definicja odnosi się do przedsiębiorstw, które są jedynie realizatorami strategii rozwoju opracowanej i przyjętej przez szczebel centralny.

Dla A.D. Chandlera strategia oznacza: „proces związany z ustalaniem długoterminowych celów przedsiębiorstwa, przyjmowaniem zasad i kierunków działania oraz gromadzeniem zasobów niezbędnych do osiągnięcia tych celów”[2].

Strategia dotyczy więc przede wszystkim procesu rozwoju przedsiębiorstwa, formułowania własnych koncepcji rozwoju, których celem jest kształtowanie korzystnej pozycji i relacji z otoczeniem dla przedsiębiorstwa w przyszłości.

W teorii ekonomii i teorii nauk o zarządzaniu opracowano cały szereg strategii działania. Stosuje się wiele kryteriów klasyfikacji strategii korporacyjnych. Dominują jednak cztery kryteria:[3]

  1. Forma zachowania się firmy w stosunku do jej otoczenia. Można tu wyróżnić następujące rodzaje strategii:

– strategie aktywne (tworzenie zmian w środowisku);

– strategie antycypacyjne (charakteryzujące się przystosowaniem organizacji do nowych warunków ekonomicznych);

– strategie pasywne (nie powoduje zmian w środowisku).

  1. Stopień, w jakim kierownictwo jest aktywne w rozwiązywaniu problemów strategicznych. Z tego kryterium wynika podział na strategie:
  • Pasywne (oparte na założeniu, że firma przystępuje do rozwiązywania problemów dopiero wtedy, gdy się one pojawią i negatywnie wpłyną na wyniki ekonomiczne);
  • proaktywne (polegające na takim działaniu spółki, aby przeciwdziałać występowaniu niepożądanych zdarzeń gospodarczych oraz na takim podziale zysków, który zapewnia osiągnięcie celów strategicznych).
  1. Rodzaj mechanizmu adaptacji do środowiska. Na podstawie tego kryterium rozróżnia się:
  • stabilne strategie (firma przyjmuje tylko takie cele i zadania, które pod względem uznawanych przez nią wartości są takie same jak te, które zostały osiągnięte wcześniej);
  • strategie ochronne (firma przyjmuje tylko takie cele i zadania, które pod względem uznawanych przez nią wartości nie są wyższe niż te, które zostały osiągnięte wcześniej);
  • strategie progresywne (firma przyjmuje tylko takie cele i zadania, które pod względem uznawanych przez nią wartości są o stopień wyższe niż te, które zostały osiągnięte wcześniej).
  1. Stopień programowania lub elastyczności działań strategicznych. To kryterium pozwala na rozróżnienie strategii:
  • zaprogramowane (działania strategiczne są szczegółowo zaplanowane, tak aby trudno było je zmienić po rozpoczęciu fazy realizacji);
  • sytuacyjny (pozwala na zmiany w działaniach strategicznych, kiedy warunki zewnętrzne i wewnętrzne uzasadniają zmiany).

Najważniejszym kryterium wyróżniającym strategie przedsiębiorstw jest stopień aktywności kierownictwa w rozwiązywaniu problemów strategicznych, zwłaszcza problemu rynku. Jeżeli kierownictwo firmy uważa, że firma powinna pozostać w tym samym obszarze działalności, koncentrując się na wybranym, stabilnym segmencie rynku i ograniczonym zestawie produktów, co pozwoli na zwiększenie wydajności i efektywności, to mamy do czynienia ze strategią defensywną.

Podstawowym mottem tej strategii jest utrzymanie dotychczasowego kursu i umocnienie obecnej pozycji na rynku. Defensor dąży do zajęcia dominującej pozycji w wybranym segmencie rynku. Aby to osiągnąć, firma stosuje takie środki, jak konkurencyjne ceny, wysoka jakość produktów, penetracja rynku czy rozwój niewielkich produktów. W tej strategii nie przywiązuje się wagi do wprowadzania radykalnych innowacji technicznych.

Strategia defensywna jest stosowana przez firmy z wielu powodów. Firma działa dobrze lub zarząd ocenia swoją organizację jako dobrze prosperującą i kontynuuje sposób działania i rozwoju, który występował wcześniej w firmie. Ta strategia jest mniej ryzykowna. Jest łatwa i wygodna do wdrożenia. Przedsiębiorstwo musi się ustabilizować po okresie dynamicznego wzrostu, bo inaczej stanie się nieopłacalne.

Jeśli natomiast kierownictwo firmy uważa, że firma powinna całkowicie lub częściowo wyjść poza swój obecny obszar działania, poszukując nowych możliwości i szans rynkowych oraz opracowując nowe produkty, wówczas rozważana strategia jest nazywana strategią perspektywiczną. Firma stosuje ten typ strategii, kiedy poziom celów rozwojowych znacząco wzrasta. Główna zdolność perspektywy wyraża się w ciągłym poszukiwaniu i wykorzystywaniu szans rynkowych oraz opracowywaniu nowych produktów. Systematyczne dodawanie nowych produktów lub rynków, często w połączeniu z ograniczaniem produkcji innych produktów lub segmentów rynku, nadaje produktom i rynkom prosumenta cechę płynności. Jednym z głównych narzędzi wykorzystywanych przez poszukiwacza jest innowacja.

Strategia defensywna może oznaczać krótkotrwały sukces, dlatego rozwój perspektywiczny jest niezbędny dla przetrwania firmy. Wielu menedżerów traktuje rozwój perspektywiczny na równi z poprawą efektywności firmy. Wielu menedżerów wykazuje postawy innowacyjne i przedsiębiorcze oraz kieruje się motywem sukcesu.

Kiedy zarząd firmy uważa, że powinna ona rozszerzyć swój obszar działania, szukając nowych obszarów możliwości i szans rynkowych, oraz opracować nowe produkty, zachowując jednocześnie tradycyjne produkty i rynki, wówczas mamy do czynienia ze strategią analityczną.

Strategia ta próbuje połączyć w jednym systemie pozytywne cechy strategii perspektywicznej i defensywnej. Charakteryzuje się poszukiwaniem nowych obszarów możliwości i szans rynkowych z jednej strony oraz trzymaniem się tradycyjnych produktów i rynków z drugiej.

Firma skłania się ku nowym produktom i rynkom, ale tylko wtedy, gdy przyszłe korzyści wydają się pewne. Przedsiębiorstwo musi szybko reagować na zmiany w otoczeniu. Ta strategia nie jest łatwa do zastosowania. O wiele łatwiej jest trzymać się jednego zestawu wartości lub jednej strategii przez dłuższy czas.

Każdy rodzaj strategii rozwoju może być odpowiedni w określonych warunkach. Kierownictwo przedsiębiorstwa samo rozpoznaje, na podstawie wszechstronnej analizy, który rodzaj strategii jest najbardziej odpowiedni i skuteczny. Oznacza to, że nie istnieje i nie może istnieć uniwersalna strategia rozwoju przedsiębiorstwa w każdych warunkach.

Cechy strategii korporacyjnej

Strategia jest centralną osią, wokół której obracają się wszystkie inne ważne działania organizacji. Strategia jest długoterminowa i wszechogarniająca; przenika i kieruje głównymi działaniami organizacji i jest głównym czynnikiem decydującym o jej sukcesie lub porażce w długim okresie.

Robert H. Hayes i Steven C. Wheelwright zidentyfikowali pięć głównych cech strategii:[4]

1) Horyzont czasowy. Słowo strategia jest używane do opisu działań, które mają odległy horyzont czasowy, zarówno z punktu widzenia okresu potrzebnego do wykonania tych działań, jak i wystąpienia ich skutków.

2) Efekty. Ostateczny efekt zastosowania strategii będzie znaczący, choć jego ujawnienie może zająć więcej czasu.

3) Koncentracja wysiłków. Skuteczność strategii wymaga zazwyczaj skoncentrowania działań, wysiłków lub uwagi na stosunkowo ograniczonej wiązce zamierzeń. Koncentracja na wybranych działaniach ogranicza zasoby dostępne dla innych działań.

4) Układ decyzji. W większości firm do realizacji wybranych strategii wymagane są decyzje określonego typu podejmowane w czasie. Muszą się one wzajemnie wspierać.

5) Wszechobecność. Strategia obejmuje szeroki zakres działań, od alokacji zasobów po codzienne operacje. Ze względu na konieczność zachowania spójności w czasie, wszystkie poziomy organizacji powinny działać instynktownie, aby wzmocnić strategię.


[1]  J. Pajestka, Problemy strategii rozwoju gospodarczego Polski w: „Problemy strategii gospodarczej”, Praca zbiorowa pod redakcją Z. Bombery PWE, Warszawa 1971, s. 43.

[2] A.Pomykalski,Strategie marketingowe,Politechnika Łódzka, Łódź 2000,s. 25

[3]  M.Osęka, Strategia przedsiębiorstwa, Politechnika Warszawska, Warszawa 1988, s.23

[4]  James A.F. Stoner, Ch. Wankel, Zarządzanie, PWE, Warszawa 1994, s. 96

Wprowadzenie pracy dyplomowej

5/5 - (3 głosów)

Niniejsza praca ma na celu wyjaśnienie, czym jest motywacja i jakie jest jej znaczenie w funkcjonowaniu nowoczesnej firmy. Każda koncepcja motywacji jest opisana w pracy w dwojaki sposób: jako teoria motywacji w naukach psychologicznych oraz jako metoda, którą można wykorzystać w motywowaniu pracowników.

Na polskim rynku jest wiele firm. Różnią się one nie tylko wielkością, ale także kulturą organizacyjną i podejściem do pracowników. Kiedy nasz kraj otworzył się na rynek zachodni, w szybkim tempie zaczęły się rozwijać firmy z kapitałem zagranicznym. Oprócz kapitału wniosły one do naszej gospodarki nowoczesne metody zarządzania zasobami ludzkimi.

Należy pamiętać, że w czasach komunizmu królowała maksyma „czy stoisz, czy leżysz, i tak powinieneś dostać swoją pensję”. W nowej rzeczywistości trzeba było zmienić nie tylko system, ale i sposób podejścia do pracy. Nowe firmy na polskim rynku – czy to państwowe, czy prywatne – musiały stać się rentowne w nowych warunkach. Aby to osiągnąć, musiały mieć pracowników, którzy byli nie tylko wykształceni, ale także potrafili odnaleźć się w nowej rzeczywistości i mieli motywację do pracy. Pojawiły się nowe sposoby wynagradzania i nagradzania najlepszych, najbardziej wydajnych. To oczywiście pociągnęło za sobą wiele niebezpieczeństw. Wiele firm wykorzystuje teraz pracowników do granic możliwości.

Motywacja do pracy jest czasem tylko pustym sloganem, a zamiast wysłuchać uwag pracownika, wypowiada się zdanie: „Jak ci się nie podoba, to do widzenia, mamy 100 innych na twoje miejsce”. W sieci hipermarketów istnieje patologia w traktowaniu ludzi, gdzie dział kadr zajmuje się tylko rotacją pracowników, karami dyscyplinarnymi i tuszowaniem ilości godzin nocnych i nadgodzin. Nie ma tu mowy o motywacji. Wszystko odbywa się na zasadzie „pay-as-you-go”, nie ma żadnej komunikacji między szeregowym pracownikiem a dyrektorem (oczywiście poza krytyką ze strony tego ostatniego).

W dzisiejszych czasach zewsząd słyszy się o recesji w gospodarce, cięciach budżetowych, bezrobociu. W takim świecie – pełnym pesymizmu – konieczne jest podejście do każdego pracownika jak do człowieka, biorąc pod uwagę jego indywidualizm, szanując go, ale jednocześnie oczekując od niego tego samego.

W czasach komunizmu słowa potrzeba stabilności czy obawa o miejsce pracy nie istniały. Większość ludzi z poprzedniego, powojennego pokolenia pracowała w zakładach pracy przez 20-30 lat, często na tym samym stanowisku, z tym samym kierownikiem i z tymi samymi współpracownikami. Dziś czasy się zmieniły. Jednym z wyjątków jest spisywanie umów o pracę na czas nieokreślony. Wiele osób martwi się o „jutro”, nie wiedząc, jak długo ich firma będzie funkcjonować. Dla takich osób ważna jest motywacja, nie w postaci samochodu, ale zapewnienia miejsca pracy i coachingu.

Nie ma jednego sposobu na motywację, nie ma jednego właściwego podejścia do pracownika. Wiele rzeczy dotyczących motywacji opiera się na intuicji i zdrowym rozsądku w wyborze ścieżki motywacyjnej dla pracowników. Ważne jest jednak, by zrozumieć, że bez motywacji żaden pracownik nie będzie w pełni produktywny. Nawet jeśli będzie tzw. „dobrym pracownikiem”, warto zadać sobie pytanie: „co by było, gdybym mógł go jeszcze bardziej wzmocnić, odpowiednio go motywując?”.

Decyzje w zarządzaniu strategicznym

5/5 - (4 głosów)

Podejmowanie decyzji w zarządzaniu strategicznym  wymaga od menadżerów rozważanie różnych możliwości. Są one związane z przyszłymi wydarzeniami, które trudno przewidzieć.

Formułując i wdrażając strategię należy uwzględnić ryzyko działania, które jest reakcją na zmiany wewnętrzne i zmiany otoczenia, w tym zwłaszcza zmiany w zachowaniach innych podmiotów. Takie strategie są zorientowane na wybrane wartości, przyjmujące postać misji, wizji i celów strategicznych, związanych z danym podmiotem i jego usytuowaniem w otoczeniu.

Ryzyko w zarządzaniu strategicznym pozwala określić fundament prowadzenia przedsiębiorstwa, jego tożsamość, nadaje kierunek rozwoju, pozwala ciągle pozycjonować przedsiębiorstwo na tle otoczenia, identyfikuje czynniki przetrwania i sukcesu, stanowi podstawę osiągania i utrzymywania prosperity[1].

W zarządzaniu strategicznym strateg działa w warunkach częściowej ignorancji (musi zaakceptować określony poziom niewiedzy lub wiedzy), zwłaszcza jeśli chodzi o otoczenie, a ryzyko na wiele twarzy. Historyczne ocenianie otoczenia przez prognozowanie i planowanie długookresowe, następnie sądzenie, że integracja rozwoju wnętrza przedsiębiorstwa z rozwojem jego otoczenia może zakończyć się na planowaniu strategicznym obecnie nie wystarcza. Okazało się, że w burzliwym otoczeniu na planie nie można skończyć – i tak narodziło się podejście holistyczne: zarządzanie strategiczne jako część prowadzenia (uprawiania) strategii, któremu na każdym kroku towarzyszy niepewność i ryzyko.

Decyzje w zarządzaniu strategicznym są kluczowe dla sukcesu organizacji, ponieważ wpływają na długoterminowe cele i kierunek rozwoju firmy. Decyzje te dotyczą zwykle czterech głównych obszarów: strategii biznesowej, struktury organizacyjnej, zarządzania zasobami ludzkimi oraz alokacji zasobów finansowych.

  1. Strategia biznesowa: Decyzje strategiczne w tym obszarze obejmują określenie celów i misji firmy, wybór segmentów rynku, w których firma chce działać, oraz określenie strategii konkurencyjnej. W tym obszarze podejmowane są decyzje dotyczące dywersyfikacji działalności, ekspansji rynkowej, zmiany modelu biznesowego oraz inwestycji w badania i rozwój.
  2. Struktura organizacyjna: Decyzje strategiczne dotyczące struktury organizacyjnej obejmują wybór formy organizacyjnej, np. hierarchicznej, macierzowej, funkcjonalnej lub zespołowej. Decyzje te mają wpływ na sposób zarządzania i koordynacji pracowników, a także na przepływ informacji i decyzji w organizacji.
  3. Zarządzanie zasobami ludzkimi: Decyzje strategiczne w tym obszarze dotyczą kwestii takich jak rekrutacja, szkolenia, motywacja i wynagradzanie pracowników. Decyzje te mają wpływ na jakość pracy, zaangażowanie pracowników i ich zdolność do realizacji celów organizacji.
  4. Alokacja zasobów finansowych: Decyzje strategiczne w tym obszarze obejmują wybór sposobu finansowania działalności, alokację budżetu i decyzje inwestycyjne. Decyzje te mają wpływ na zdolność organizacji do realizacji swoich celów, a także na jej stabilność finansową.

Wszystkie te obszary są ze sobą powiązane i wpływają na siebie nawzajem. Ważne jest, aby decyzje w każdym z tych obszarów były spójne i zgodne ze strategią całej organizacji. Warto także pamiętać, że decyzje strategiczne powinny być podejmowane na podstawie analizy sytuacji rynkowej i wewnętrznych zasobów organizacji, a także na podstawie przewidywań co do przyszłych zmian i trendów.


[1] M. Romanowska, Zarządzanie strategiczne firmą, CIM, Warszawa 1995, s.46