Transformacja struktury organizacyjnej w Rejonowym Urzędzie Poczty

Oceń tę pracę

Obwodowy urząd pocztowo-telekomunikacyjny, określone skrótem OUPT, były jednostkami terenowego nadzoru nad eksploatacyjną służbą pocztową i służbą ruchu telekomunikacyjnego, wykonywaną przez podległe placówki pocztowe i pocztowo-telekomunikacyjne. OUPT bezpośrednio podlegały Dyrektorowi dyrekcji okręgów poczty i telekomunikacji (DPOiT). Organizację OUPT ustalał dyrektor okręgów poczty i telekomunikacji, w oparciu o wydaną przez Ministra Łączności ramową strukturę organizacyjną. Natomiast dyrektor OUPT był odpowiedzialny za szczegółową organizację i podział pracy.

W obwodowym urzędzie pocztowo-telekomuniklacyjnym były następujące komórki organizacyjne:

1. komórki wykonujące funkcje związane z zarządzaniem obwodu, tzw. komórki funkcjonalne:

– komórka kontroli obwodu

– komórka finansowo-księgowa

– komórka administracyjno-gospodarcza

– komórka do spraw kadr i szkolenia

1. komórki wykonujące usługi pocztowo-telekomunikacyjne, tzw. komórki ruchu.

Struktura OUPT była strukturą typu sztabowo-liniową (rys. 11). W tej strukturze komórką sztabową było tylko Stanowisko Pracy ds. BHP. Dyrektorowi bezpośrednio podlegało 6 osób.

Jednostki eksploatacyjne, które wchodziły w skład OUPT, zwane również placówkami pocztowo-telekomunikacyjnymi (pt.), dzieliły się:

1. ze względu na zakres zadań na:

– pocztowo-telekomunikacyjne (nadawczo-oddawcze, nadawcze, dworcowe);

– telekomunikacyjne;

1. ze względu na rozmiar wykonywanej pracy na:

– urzędy;

– agencje;

– pośrednictwa;

– kioski.

Jednostki eksploatacyjne świadczą podstawowe usługi pocztowe i telekomunikacyjne. Ze względu na różnorodność świadczonych usług oraz różne nasilenie zapotrzebowania na usługi pocztowe i telekomunikacyjne, stwarzało konieczność zastosowania elastycznych i różnorodnych form obsługi w poszczególnych regionach. Podstawową formą bezpośredniej obsługi społeczeństwa w zakresie poczty i telekomunikacji stanowiły sieci placówek pocztowo-telekomunikacyjnych. Do placówek pocztowo-telekomunikacyjnych zaliczane były wszystkie jednostki organizacyjne bezpośredniej obsługi społeczeństwa, wykonujące usługi pocztowe przewidziane ordynacją pocztowa oraz ordynacjami telefoniczną i telegraficzną.

Podstawowe ogniwo w grupie placówek pocztowo-telekomunikacyjnych stanowią urzędy. W zależności od wielkości pracy, nasilenia ruchu, urzędy pocztowo-telekomunikacyjne dzieliły się na VIII grup-klas. Według obowiązujących zasad do VIII klasy zaliczało się urzędy najmniejsze, a do klasy I i pozaklasowych największe. Z przynależnością urzędu do klasy wiązała się jego wewnętrzna organizacja; im większy urząd, tym bardziej była złożona organizacja i odwrotnie – małe jednostki miały bardzo prostą organizację. W tej sytuacji w urzędach pozaklasowych występował podział na większą ilość komórek rangi wydziałów lub oddziałów z ewentualnym dalszym podziałem na komórki niższego rzędu [K. Morkowski, A.Mróz, Cz. Stryjecki, s. 23].

Agencje pt. przewidziane były przede wszystkim do obsługi osiedli typu wiejskiego. Kierownik agencji pracował od 3 do 4 godzin dziennie, ponieważ wykonywał również służbę doręczeń w miejscowym obszarze. Agencja nie prowadziła rachunkowości, gdyż jej operacje gotówkowe ewidencjonowała placówka macierzysta.

Pośrednictwa pocztowe były placówkami o ograniczonym zakresie działania: przyjmowały tylko przesyłki listowe, zamówienia na rozmowy telefoniczne, telegramy; wydawały kwoty pieniężne, przesyłki listowe; sprzedawały znaczki i druki płatne. Pośrednictwa podobnie jak agencje, rozliczały się ze swoich operacji z wyznaczonym urzędem macierzystym. Jednak nie prowadziły zestawień rachunkowych ani nie sporządzały raportów kasowych, jak to miało miejsce w agencjach.

Kioski pocztowo-telekomunikacyjne przewidziane były do obsługi różnego rodzaju imprez, jak zjazdy, targi, wystawy itp. W praktyce tworzone były również kioski do wykonywania stałej obsługi społeczeństwa. Zakres zadań kiosku ustalało się w zależności od celu, dla którego został utworzony. Organizacyjnie kiosk był filią, oddziałem urzędu, tworzony poza jego siedzibą, który nie prowadził samodzielnej rachunkowości, lecz ze swoich dziennych obrotów rozliczał się z urzędem macierzystym.

Po przekształceniu obwodowego urzędu pocztowo-telekomunikacyjnego w Wojewódzki Urząd Poczty (WUP), przedsiębiorstwo nadal działało na terenie całego województwa ostrołęckiego. Wojewódzki Urząd Poczty był jednostką zarządzająco-eksploatacyjną. WUP łącznie ze wszystkimi podporządkowanymi placówkami pocztowo-telekomunikacyjnymi stanowiły całość organizacyjną, eksploatacyjną i administracyjną. Placówki na terenie województwa organizował, uruchamiał i likwidował dyrektor WUP-u w ramach planów rozwoju sieci placówek zatwierdzonych przez dyrektora okręgu poczty i telekomunikacji.

Placówki pocztowo-telekomunikacyjne w Wojewódzkim Urzędzie Poczty dzieliły się:

1. w zależności od rozmiarów obciążenia działalnością usługową na:

– urzędy pt.;

– agencje pt.;

– pośrednictwa pt.;

– oddziały;

– kioski;

– poczty objazdowe;

– autopoczty;

1. ze względu na zakres zadań na:

– pocztowo-telekomunikacyjne;

– telekomunikacyjne;

– pocztowe – typu nadawczo-oddawczego lub o ograniczonej działalności, oraz tzw. dworcowe urzędy przewozu poczty.

Do zadań placówek pt. należało wykonywanie służby pocztowej oraz służby ruchu telekomunikacyjnego w zakresie i na obszarze określanym przez dyrektora WUP-u. Placówką pt. kierował naczelnik (dyrektor) w zależności od klasy:

– jednostką pozaklasową i I klasy – dyrektor;

– pozostałych klas – naczelnik.

W zależności od liczby zatrudnionych pracowników i obciążenia pracą, urzędy pocztowo-telekomunikacyjne dzieliły się na VI klas. Zaliczenia urzędów pt. do odpowiednich klas dokonywali dyrektorzy WUP-u w ramach posiadanych środków. Urzędy pt. najczęściej kwalifikowane były w klasach od I-V. Wiejskie urzędy pt. o ograniczonym czasie pracy oraz o słabym ruchu, zaliczały się do urzędów VI klasy albo agencji pt. Agencje i pośrednictwa (tak jak i w OUPT) nie prowadziły samodzielnej rachunkowości i sprawozdawczości, lecz były podporządkowane urzędom pt., wyznaczanym przez dyrektora WUP-u (W. Michałowski, s. 43).

Dyrektor Wojewódzkiego Urzędu Poczty kierował przedsiębiorstwem przy pomocy zastępcy i głównego księgowego. Dyrektor WUP-u nadzorował działalnością podległych mu placówek pt. przy pomocy komórek funkcjonalnych i eksploatacyjnych oraz przy pomocy wyznaczonych w tym celu eksploatacyjnych urzędów pt. działających na terenie województwa. W Wojewódzkim Urzędzie Poczty powstały nowo działające komórki: Radca prawny, Stanowisko Pracy ds. Obronnych, Stanowisko Pracy ds. BHP, Dział Pocztowo-Telekomunikacyjny.

W skład Wojewódzkiego Urzędu Poczty wchodziły następujące podstawowe komórki organizacyjne, na czele których stali kierownicy (W. Michałowski, s. 36-37):

1. komórki funkcjonalne – tworzone były jako działy, sekcje lub wieloosobowe stanowiska pracy:

– spraw pracowniczych,

– ekonomiczna,

– finansowo-księgowa,

– spraw obronnych,

– pocztowo-telekomunikacyjna,

– administracyjno-gospodarcza,

– kontroli,

– prawna,

– bhp

1. komórki eksploatacyjne – tworzone były jako stanowiska pracy, oddziały lub wydziały:

– nadawczy,

– oddawczy,

– obrotów pieniężnych,

– obsługi utargów sklepowych,

– rozdzielni i ekspedycji,

– ewidencji opłat radiowych i telewizyjnych oraz ewidencji i kontroli opłat rejestracyjnych od pojazdów samochodowych,

– ruchu telekomunikacyjnego,

– reklamacji, skarg i wniosków,

– energetyki

1. komórki prowadzące działalność remontowo-budowlaną – w ich skład wchodzą oddziały, kolumny, brygady.

Struktura Wojewódzkiego Urzędu Poczty była nadal strukturą sztabowo-liniową, tylko o zwiększonej liczbie komórek sztabowych (rys. 12). Komórką sztabową oprócz Stanowiska Pracy ds. BHP, było Stanowisko Pracy ds. Obronnych i Stanowisko Pracy Radca Prawny. Zastępca Dyrektora posiadał większą kompetencję, gdyż odpowiadał nie tylko za działalność placówek pt.( 29 placówek pt.), ale również Działu Administracyjno-Gospodarczego, Działu Pocztowo-Telekomunikacyjnego, Stanowiska Pracy ds. BHP. Działy Ekonomiczno-Finansowy i Administracyjno-Gospodarczy zostały podzielone na odpowiednie sekcje. Placówki pocztowo-telekomunikacyjne, które były bezpośrednio podległe Dyrektorowi, zostały rozdzielone na 2 Oddziały: Oddział Zamiejscowy w Ostrowi Mowieckiej (30 placówek pt.), Oddział Zamiejscowy w Przasnyszu (25 placówek pt.). Dyrektorowi WUP-u bezpośrednio podlega 8 osób.

Rejonowy Urząd Poczty był jednostką organizacyjną o terenowym zasięgu działania, który podlegał Dyrektorowi Okręgu Poczty.

W Rejonowym Urzędzie Poczty w Ostrołęce występowały następujące komórki organizacyjne:

– funkcjonalne – w tym działy (zespoły), sekcje i stanowiska pracy;

– eksploatacyjne – w tym wydziały, oddziały, stanowiska pracy;

– obsługowe – w tym oddziały.

Placówki pocztowo-telekomunikacyjne w początkowej fazie egzystencji RUP-u dzieliły się:

1. w zależności od rozmiarów obciążenia działalnością usługową na:

– urzędy pt.;

– oddziały;

1. ze względu na zakres zadań na:

– pocztowo-telekomunikacyjne;

– telekomunikacyjne.

Struktura RUP-u (rys. 13) w początkowej fazie istnienia (po zmianie nazwy z WUP-u) była strukturą sztabowo-liniową.

Komórkami sztabowymi w RUP-ie były:

– Stanowisko Pracy ds. Obronnych;

– Radca Prawny;

– Stanowisko Pracy ds. Zabezpieczenia i Ochrony;

– Stanowisko Pracy ds. BHP i Ochrony Przeciwpożarowej.

Dyrektor kieruje Rejonowym Urzędem Poczty przy pomocy Zastępcy i Głównego Księgowego. Dyrektor RUP-u koordynuje całokształtem działalności dwóch Oddziałów Zamiejscowych, w których zwiększyła się ilość urzędow pocztowych: pierwszy w Ostrowi Mazowieckiej (34 Urzędy Pocztowo-Telekomunikacyjne), drugi w Przasnyszu (29 Urzędy Pocztowo-Telekomunikacyjne). Pozostałe 33 Urzędy Pocztowo-Telekomunikacyjne podlegają Zastępcy Dyrektora. Dyrektorowi bezpośrednio podlega 8 osób.

Zmiany zachodzące w omawianej strukturze nie były aż tak radykalne, dotyczyły tylko przekształceń niektórych komórek organizacyjnych. Dział Kontroli poszerzył swoją działalność o prowadzenie spraw związanych z załatwianiem reklamacji w RUP-ie (m.in. reklamacji zagranicznych i krajowych). Sekcja Ekonomiki i Płac zaczęła zajmować się nie tylko sprawami ekonomicznymi (jak było w przypadku struktury Wojewódzkiego Urzędu Poczty), ale także podziałem środków na wynagrodzenia, premie i nagrody dla pracowników. Zwiększyła się także odpowiedzialność Zastępcy Dyrektora o Stanowisko Pracy ds. Zabezpieczenia i Ochrony. Dział Pocztowo-Telekomunikacyjny zaczął kierować sprawami marketingu m. in. działalnością: informacyjno-reklamową, badawczą i analizą sprzedaży usług świadczonych przez Pocztę Polską. Pracownicy, którzy prowadzili działalność BHP, zaczęli także nadzorować i kontrolować stan ochrony przeciwpożarowej w Rejonowym Urzędzie Poczty (Stanowisko Pracy ds. BHP i Ochrony Przeciwpożarowej). Także Dział Administracyjno-Gospodarczy rozszerzył swoją działalność o czynności związane z zaopatrzeniem m. in. materiałowo-technicznego w RUP-ie (Sekcja Administracyjno-Gospodarcza i Zaopatrzenia).

Zarządzenia wychodzące od Dyrektora RUP-u lub od Dyrektora Okręgu Poczty informują o zachodzących zmianach w strukturze Rejonowego Urzędu Poczty. Zmiany te polegają na powstawaniu nowych komórek organizacyjnych lub przekształcaniu już istniejących.

Analiza struktury organizacyjnej w Rejonowym Urzędzie Poczty

Oceń tę pracę

Organizację, szczegółowy zakres i sposób działania RUP-u określa statut, uchwalony przez Radę Poczty Polskiej i zatwierdzony przez Ministra Łączności.

Statut RUP-u określa w szczególności [Ustawa z dnia 30 lipca 1997 roku o państwowym przedsiębiorstwie użyteczności publicznej „Poczta Polska” (Dz. U. nr 106 z 11 września 1997 roku, pod poz. 675)]:

1. organizację wewnętrzną;

2. zakres praw i obowiązków jednostek organizacyjnych oraz tryb ich tworzenia i likwidowanie;

3. sposób gospodarowania mieniem;

4. stosunki prawne między jednostkami organizacyjnymi;

5. system kontroli wewnętrznej;

6. jednostki organizacyjne, których kierowników powołuje się w drodze konkursów;

7. sposób powoływania komisji do spraw sporów majątkowych między jednostkami organizacyjnymi, jej skład osobowy i tryb postępowania.

Rejonowy Urząd Poczty w Ostrołęce jest jednostką organizacyjną p.p.u.p. „Poczta Polska” o terenowym zasięgu działania podległą bezpośrednio Dyrektorowi Okręgu Poczty w Warszawie. RUP obejmuje swoim zasięgiem działania – teren byłego województwa ostrołęckiego i działa w ramach planu systemu finansowego „Poczty Polskiej” na zasadzie ograniczonego rozrachunku gospodarczego.

W Rejonowym Urzędzie Poczty występują podstawowe komórki organizacyjne:

1. funkcjonalne

– działy (zespoły)

– sekcje

– wieloosobowe i jednoosobowe stanowiska pracy

1. eksploatacyjne

– wydziały

– oddziały

– wieloosobowe i jednoosobowe stanowiska pracy

1. obsługowe, w tym oddziały

Mogą być także tworzone jednoosobowe specjalistyczne stanowiska pracy. W RUP-ie ustalone są kryteria co do ilości osób w poszczególnych komórkach organizacyjnych:

– działy (zespoły) zatrudniają co najmniej pięciu pracowników;

– sekcje – co najmniej czterech pracowników;

– wieloosobowe stanowiska pracy – co najmniej trzech pracowników.

W celu zapewnienia pełnej realizacji zadań, komórki organizacyjne RUP-u zobowiązane są do współpracy i współdziałania między sobą oraz z podległymi jednostkami organizacyjnymi. W przypadku opracowywania, uzgadniania lub opiniowania spraw wchodzących w zakres działania kilku komórek organizacyjnych – prowadzenie tych spraw należy do komórki wiodącej. Zakres działania komórki wiodącej obejmuje główne zadania lub najwięcej zagadnień występujących w danej komórce. W wątpliwych przypadkach komórkę wiodącą wyznacza Dyrektor RUP-u. Komórki współpracujące są zobowiązane udostępnić komórce wiodącej materiały, informacje, wyjaśnienia i opinie niezbędne do przygotowania sprawy. Komórka odpowiedzialna za wykonanie zadania lub komórka wiodąca jest zobowiązana do uzyskania wszystkich niezbędnych uzgodnień.

W tym przedsiębiorstwie występują także samodzielne komórki organizacyjne, którymi kierują:

1. biurem – dyrektor przy pomocy zastępcy

2. komórkami wewnętrznymi (działem, sekcją, wieloosobowym stanowiskiem pracy) – kierownik

Kierownicy samodzielnych komórek organizacyjnych RUP-u ponoszą odpowiedzialność przed bezpośrednio nadzorującym członkiem Kierownictwa RUP-u za całokształt przydzielonych zadań oraz sprawne funkcjonowanie kierowanej komórki organizacyjnej.

W szczególności do ich obowiązków i uprawnień należy:

1. ustalenie zakresów zadań dla podległych komórek oraz obowiązków i uprawnień kierowników tych komórek;

2. określenie zakresu czynności dla pracowników bezpośrednio podległych;

3. przydział pracy, planowanie;

4. organizowanie właściwej ochrony tajemnicy państwowej i służbowej oraz sprawowanie nadzoru nad przestrzeganiem przez pracowników obowiązujących w tym zakresie przepisów;

5. udzielanie wyjaśnień podległym urzędom w zakresie działania komórki;

6. nadzór nad przestrzeganiem przez podległych pracowników dyscypliny pracy, przedstawianie wniosków o awansowanie, nagradzanie i karanie podległych pracowników;

7. wykazywanie w zakresie swoich kompetencji, starań o realizację zadań planowych Rejonowego Urzędu Poczty i podnoszenie kwalifikacji zawodowych pracowników;

8. przestrzeganie dyscypliny finansowej w powierzonej komórce;

9. zapewnienie kontroli pracy podległych pracowników oraz nadzór nad prawidłowym przebiegiem pracy odpowiednich pionów w podległych urzędach;

10. żądanie wyjaśnień i sprawozdań z placówek pocztowych w sprawach związanych z pracą komórki i opartych na obowiązujących przepisach prawnych.

Wymienione obowiązki i odpowiedzialności dotyczą również kierowników samodzielnych stanowisk pracy podległych Dyrektorowi lub Zastępcy Dyrektora.

Na czele struktury organizacyjnej Rejonowego Urzędu Poczty (rys. 10) znajduje się Dyrektor, który kieruje działalnością RUP-u i jest za nią odpowiedzialny przed Dyrektorem Okręgu Poczty w Warszawie. Dyrektor sprawuje nadzór nad RUP-em przy pomocy Zastępcy i Głównego Księgowego.

Do szczególnych obowiązków i uprawnień Dyrektora RUP-u należą [Regulamin organizacyjny RUP-u s. 3]:

1. opracowanie planów działalności ,realizacja tych planów oraz sporządzenie analiz i ocen ich wykonania;

2. dbałość o wysoką jakość świadczonych usług;

3. właściwa realizacja polityki kadrowej, szkoleniowej i socjalno-bytowej;

4. kształtowanie polityki płacowej w oparciu o zakładowy system wynagradzania w Poczcie Polskiej, oraz kształtowanie polityki finansowej w oparciu o zasady gospodarki finansowej Poczty Polskiej, w ramach środków oraz w zakresie określonym przez Dyrektora Generalnego Poczty Polskiej;

5. zarządzanie powierzoną częścią majątku Poczty Polskiej;

6. określanie zadań dla jednostek podległych i zatwierdzanie ich struktur wewnętrznych;

7. nadzorowanie i kontrolowanie działalności jednostek podległych, określanie obowiązków i uprawnień ich kierowników;

8. powoływanie organów doradczych i opiniodawczych dyrektora.

Natomiast do decyzji Dyrektora RUP-u zastrzeżone są następujące sprawy:

– występowanie do władz zwierzchnich, administracji publicznej i samorządu terytorialnego, organów kontroli, sądów itp.;

– zatwierdzanie regulaminów RUP-u, akceptacja sprawozdań finansowych RUP-u;

– zatwierdzanie okresowych planów kontroli podległych urzędów pocztowych;

– zlecanie przeprowadzania dochodzeń (postępowań wyjaśniających) Działowi Kontroli i Reklamacji;

– akceptacja dokumentów finansowych oraz umów o wykonanie robót i dostaw;

– wydanie decyzji w I instancji w sprawie odszkodowań za niewykonanie lub nienależyte wykonanie usług;

– odpowiedzi na skargi i zażalenia;

– zawieranie umów z kontrahentami na świadczenie usług;

– podpisywanie wszystkich pism i dokumentów opracowanych przez komórki organizacyjne bezpośrednio nadzorowane.

W czasie nieobecności Dyrektora RUP-u dokumenty nie zastrzeżone do podpisu, podpisuje Zastępca Dyrektora. Zastępca Dyrektora ma prawo do podejmowania decyzji oraz wydawania poleceń w zakresie nadzorowanych komórek organizacyjnych i placówek pocztowych z wyjątkiem spraw zastrzeżonych do kompetencji Dyrektora RUP-u. Zastępca ma także możliwość podejmowania decyzji w nagłych i doraźnych przypadkach w zakresie przekraczającym jego uprawnienia z tym, że zobowiązany jest do natychmiastowego powiadamiania o tym fakcie Dyrektora. W porozumieniu z Dyrektorem, Zastępca przeprowadza kontrolę podległych urzędów i komórek organizacyjnych.

Natomiast do podstawowych obowiązków Zastępcy dyrektora można zaliczyć: pomaganie Dyrektorowi w zarządzaniu RUP-em poprzez kierowanie, sprawowanie nadzoru oraz koordynowanie pracy podporządkowanych komórek organizacyjnych i urzędów; realizacja i koordynacja zadań w zakresie usług i handlu; właściwy dobór pracowników, ich doskonalenie i należyte wykorzystanie w służbie.

Dyrektora RUP-u powołuje i odwołuje Dyrektor Okręgu Poczty w Warszawie, natomiast po uzgodnieniu z Dyrektorem Okręgu Poczty – Dyrektor RUP-u może powołać i odwołać Zastępcę i Głównego Księgowego.

W strukturze organizacyjnej RUP-u ustalony został następujący podział kompetencji pomiędzy Dyrektorem a Zastępcą:

1. Dyrektor sprawuje bezpośredni nadzór nad następującymi komórkami organizacyjnymi:

– Dział Głównego Księgowego – m. in. odpowiada za gospodarkę finansową RUP-u i podległych urzędów; posiada uprawnienia podpisywania sprawozdań finansowych i dokumentów (obrotu pieniężnego, o charakterze rozliczeniowym i kredytowym, finansowych wydawanych na zewnątrz)

– Dział Kadr – m. in. kształtuje politykę kadrową w przedsiębiorstwie; prowadzi sprawy związane z przyjmowaniem, awansowaniem, przeszeregowaniem, nagradzaniem, urlopowaniem, opiniowaniem, przenoszeniem i zwalnianiem pracowników zatrudnionych w urzędach pocztowych;

– Dział Kontroli i Reklamacji – m. in. prowadzi kontrolę działalności urzędów pocztowych i kontrolę jakości pracy w RUP-ie; prowadzi sprawy związane ze skargami na działalność urzędów pocztowych i przygotowuje decyzje dotyczące reklamacji zagranicznych;

– Dział Administracyjno-Gospodarczy – m. in. prowadzi administrację budynków i pomieszczeń stanowiących własność Poczty Polskiej; opracowuje plan zaopatrzenia materiałowo-technicznego RUP-u;

– Wieloosobowe Stanowisko Pracy ds. Ekonomicznych – m. in. organizuje i koordynuje prace planistyczne; nadzoruje nad bieżącą i okresową oceną wyników ekonomicznych urzędów pocztowych;

– Stanowisko Pracy ds. Obronnych – m. in. realizuje zadania z zakresu obrony cywilnej i ogólnoobronnych; wykonuje zadania dotyczące ochrony i zabezpieczenia mienia RUP-u w zakresie określonym przez odpowiednie przepisy i zarządzenia;

– Stanowisko Pracy Radca Prawny – zajmuje się obsługą prawną Zarządu RUP-u zgodnie z obowiązującymi zasadami podanymi w przepisach Ustawy o radcach prawnych;

– Stanowisko Pracy ds. BHP – m. in. organizuje przedsięwzięcia mające na celu zapobieganie zagrożeniom życia i zdrowia zatrudnionych pracowników oraz poprawa warunków bezpieczeństwa i higieny pracy w urzędach pocztowych na terenie RUP-u;

– Stanowisko Pracy ds. Ochrony Przeciwpożarowej – m. in. nadzoruje i kontroluje urzędy pocztowe pod względem zabezpieczenia przeciwpożarowego; analizuje stan ochrony przeciwpożarowej.

1. Natomiast Zastępca Dyrektora sprawuje bezpośredni nadzór nad takimi komórkami organizacyjnymi jak:

– Dział Usług – m. in. nadzoruje nad sprawnością funkcjonowania poczty i jakością świadczonych usług; przeprowadza badania obciążenia pracą w podległych urzędach pocztowych; zawiera umowy z kontrahentami na świadczenie usług pocztowych o charakterze lokalnym;

– Wieloosobowe Stanowisko Pracy ds. Informatyki i Techniki – m. in. podejmuje działania podnoszące jakość i rzetelność usług pocztowych realizowanych przez placówki pocztowe; wdraża nowe programy komputerowe w placówkach RUP-u;

– Stanowisko Pracy ds. Marketingu – zajmuje się m. in. działalnością informacyjno-reklamową, badawczą; analizą sprzedaży usług oraz kontaktami ze środkami masowego przekazu;

– Oddział Straży Pocztowej – m. in. nadzoruje i kontroluje całokształt działalności służb ochronnych na terenie RUP-u; zabezpiecza obiekty przed przedostaniem się na ich teren nieupoważnionych osób; zajmuje się konwojowaniem transportów pieniężnych oraz innych przesyłek wartościowych;

– Oddział Zamiejscowy w Ostrowi Mazowieckiej (w skład której wchodzą 34 urzędy pocztowe) i Oddział Zamiejscowy w Przasnyszu (29 urzędów pocztowych) – m. in. dbają o należytą i sprawną obsługę w zakresie usług pocztowych; wykonują bezpośredni nadzór i koordynację działalności eksploatacyjnej przydzielonych placówek pocztowych, ze szczególnym uwzględnieniem organizacji służby nadawczej i oddawczej, ich funkcjonowania, jak też sprawności przewozu poczty;

– Urzędy Pocztowe bezpośrednio podległe Rejonowemu Urzędowi Poczty (32 urzędy pocztowe) – do zadań tych urzędów należy wykonywanie usług pocztowych na określonym obszarze działania oraz innych usług w zakresie określonym przez Dyrektora RUP-u; nadzór nad urzędami sprawują naczelnicy, powoływani i odwoływani ze stanowiska przez Dyrektora RUP-u.

Analizowana struktura Rejonowego Urzędu Poczty jest typową strukturą sztabowo-liniową. W tym przedsiębiorstwie obowiązuje zasada jednoosobowego kierownictwa, zgodnie z którą – komórką organizacyjną kieruje kierownik, a każdy pracownik podlega bezpośrednio jednemu przełożonemu. Od niego otrzymuje polecenia służbowe i jest przed nim odpowiedzialny za wykonanie powierzonych mu zadań. W przypadku, gdy pracownik otrzymał polecenie służbowe nie od bezpośredniego przełożonego; lecz od przełożonego wyższego szczebla; powinien wykonać polecenie, zawiadamiając o tym bezpośredniego przełożonego – jeśli jest to możliwe – przed wykonaniem zadania lub po jego powrocie. Stosowanie poleceń przez przełożonych wyższego szczebla powinno mieć miejsce w wyjątkowych i uzasadnionych przypadkach.

W Rejonowym Urzędzie Poczty komórki sztabowe są komórkami uniwersalnymi, które służą doświadczeniem, radą i wsparciem dla wszystkich szczebli. Stanowiska sztabowe realizują zadania koordynujące w określonym obszarze przedsiębiorstwa, to jednak nie üüüponoszą przy tym odpowiedzialności o charakterze operacyjnym.

W RUP-ie komórkami sztabowymi są:

– Stanowisko pracy ds. Obronnych;

– Stanowisko Pracy Radca Prawny;

– Stanowisko Pracy ds., BHP;

– Stanowisko Pracy ds. Ochrony Przeciwpożarowej;

– Stanowisko Pracy ds. Marketingu.

Stanowiska sztabowe nie mają z reguły uprawnień o charakterze służbowym, ale posiadają uprawnienia w zakresie formułowania specjalistycznych zaleceń i są uprawnione do wyrażania akceptacji w przypadku większych przedsięwzięć komórek liniowych (Uwe R. Müller, s. 55).

Dyrektorowi RUP-u bezpośrednio podlega 11 osób. Jest to dość duża rozpiętość kierowania, gdyż maksymalna liczba podwładnych, jaką może nadzorować jeden dyrektor wynosi 7 osób.

W RUP-ie stanowiska pracy są grupowane wg funkcji organizacji, wg klientów i wg lokalizacji. W przedsiębiorstwie, grupowanie funkcjonalne wykorzystane jest w poszczególnych działach organizacji: księgowości, kadr, administracyjno-gospodarczych, kontroli i reklamacji, usług. Grupowanie funkcjonalne pozwala na możliwość przyjęcia do pracy eksperta z danej dziedziny. Także kierownik z danego działu ma łatwiejszy nadzór nad wykonywaną pracą swoich podwładnych i łatwiejszą możliwość koordynacji czynności wewnątrz każdego działu. Jako wadę tego grupowania można zauważyć, że pracownicy poszczególnych działów za bardzo zajmują się pojedynczymi sprawami, nie biorąc pod uwagę rozwoju całej organizacji. W ramach grupowania wg klientów przedsiębiorstwo utworzyło Stanowisko Pracy ds. Marketingu, które zajmuje się kontaktami z indywidualnymi klientami oraz bada i analizuje wymagania i preferencje klientów w zakresie dystrybucji usług na określonym terenie. Grupowanie wg lokalizacji, polega na podziale stanowisk pracy na podstawie określonych miejsc lub obszarów geograficznych. W omawianym przedsiębiorstwie utworzone są Urzędy Pocztowe, które zapewniają prawidłowe wykonywanie usług pocztowych na terenie byłego województwa ostrołęckiego. Urzędy są tak rozmieszczone, żeby dane przedsiębiorstwo łatwiej reagowało na wymagania klientów.

W RUP-ie obok grupowania stanowisk pracy występuje też specjalizacja stanowisk pracy, czyli pewien sposób podziału pracy. W poszczególnych komórkach organizacyjnych pracuje więcej niż jedna osoba, więc zadania są odpowiednio przydzielone. Każdy pracownik ponosi odpowiedzialność za wykonanie pewnej części powierzonych mu czynności, a nie za całość zadania, przed swoim kierownikiem.

Jednak zadania pracowników RUP-u są całkowicie udokumentowane, opierają się na Zarządzeniach, Regulaminie, Regulaminie pracy, wydawanych przez Kierowników działów, Zastępcy, Dyrektora RUP-u lub Dyrektora Poczty Polskiej. Komórki organizacyjne RUP-u opracowują projekty zarządzeń, instrukcji i innych pism regulujących poszczególne odcinki działalności przedsiębiorstwa. Komórki te są zobowiązane uzgodnić projekt pisma lub zarządzenia z zainteresowanymi komórkami podległymi bezpośrednio Dyrektorowi lub Zastępcy. Fakt uzgodnienia treści proponowanego zarządzenia powinien być stwierdzony na piśmie, a następnie przedstawiony drogą służbową do zatwierdzenia przez Dyrektora. Po zatwierdzeniu i podpisaniu zarządzenia sekretariat nadaje kolejny jego numer, odnotowuje go w swojej ewidencji i jeden egzemplarz przechowuje w swoich aktach. Wszystkie inne pisma ewidencjonuje i przechowuje komórka, która je opracowała. Pisma, które dotyczą wszystkich placówek RUP-u, są publikowane w Biuletynie.

Planowanie jak i działania kontrolne są także dokumentowane w poszczególnych działach organizacji. Działania kontrolne podlegają koordynacji w celu właściwego ich ukierunkowania, należytego wykorzystania aparatu kontroli, zapewnienia pełnej skuteczności działań, a także unikania zbędnych kontroli.

System kontroli w RUP-ie składa się z:

– kontroli instytucjonalnej sprawowanej przez Dział Kontroli i Reklamacji;

– kontroli funkcjonalnej wykonywanej przez: Zastępcę, Głównego Księgowego, Naczelników podległych Urzędów Pocztowych, komórki organizacyjne RUP-u i pracowników zatrudnionych na stanowiskach kierowniczych wszystkich szczebli.

Zakres przedmiotowy kontroli funkcjonalnej odpowiada zakresowi działania komórki, w imieniu której kontrola jest sprawowana. Fakt przeprowadzenia kontroli funkcjonalnej powinien być odnotowany przez kontrolującego w formie notatki służbowej.

Podstawowym celem kontroli jednostek organizacyjnych RUP-u jest sprawdzenie prawidłowości działania, doboru środków i wykonania zadań przez te jednostki, a w konsekwencji zmianę działań uznanych za niewłaściwe. Kluczową tematykę kontroli dla Działu Kontroli i Reklamacji ustala Dyrektor RUP-u.

W celu efektywniejszego działania RUP-u przeprowadza się szkolenia wewnątrz organizacji jak i na zewnątrz. Szkolenia trwają przeważnie od jednego do siedmiu dni i kończą się egzaminem końcowym. Dział Kadr zajmuje się organizacją szkoleń, dokształcaniem i doskonaleniem pracowników RUP-u oraz kadry kierowniczej, czyli jest odpowiedzialny za przeprowadzenie kursów dla listonoszy i asystentów. Pracownicy na Stanowisku Pracy ds. Marketingu zajmują się także działalnością szkoleniową w zakresie marketingu, zaś odpowiednio wyszkolone osoby na Stanowisku Pracy ds. Obronnych organizują szkolenia pracowników z zakresu ochrony i zabezpieczenia urzędów.

W Rejonowym Urzędzie Poczty znajdują się mechanizmy spajające pomocne w procesie integrowania działań różnych komórek organizacyjnych w przedsiębiorstwie. Prawie każdy z poszczególnych działów posiada jednostkę organizacyjną, która zajmuje się działalnością koordynacyjną np.:

– Sekcja Księgowości – nadzoruje i koordynuje sprawozdawczość rzeczową w podległych jednostkach;

– Dział Usług – nadzoruje i koordynuje komunikację pocztową na terenie RUP-u;

– Sekcja Zaopatrzenia – koordynuje prace związane z przyjmowaniem i rozliczaniem dostaw materiałowych;

– Wieloosobowe Stanowisko Pracy ds. Ekonomicznych – koordynuje rozwojem sieci placówek pocztowych;

– Wieloosobowe Stanowisko ds. Informatyki i Techniki – koordynacja czynności wchodzących między innymi w zakres: informatycznego oprzyrządowania służb oraz usług, prawidłowego wykorzystania systemów informatycznych;

– Stanowisko Pracy ds. Obronnych – koordynuje działania służb obronnych w podległych urzędach;

– Oddział Straży Pocztowej – koordynuje całokształt działalności służb ochronnych na terenie RUP-u.

Nadzór nad procesem koordynacji sprawują Dyrektor RUP-u wraz z Zastępcą, gdzie pomocne są do tego co miesięczne raporty, które informują o aktualnej działalności poszczególnych jednostek organizacyjnych.

Dyrektor RUP-u ma także możliwość przekazywania kierownikom samodzielnych komórek organizacyjnych odpowiednią władzę oraz odpowiedzialność za wykonanie określonych zadań. Skłania to pracowników do samodzielnego myślenia, a tym samym prowadzi do podejmowania trafniejszych decyzji, ponieważ pracownicy znają aktualne problemy w swoich działach.

Rejonowy Urząd Poczty działa w dość stabilnym otoczeniu. Wydaje mi się, że RUP jest organizacją mechaniczną, która przypomina model biurokratyczny. Zadania pracowników są definiowane precyzyjnie i zmieniane tylko formalnie przez najwyższe kierownictwo; prawa i obowiązki są zapisane dla każdego działu czy stanowiska oddzielnie. Można zauważyć, że komunikacja odbywa się pomiędzy przełożonymi i podwładnymi przybierając przeważnie formę poleceń i decyzji wydawanych przez zwierzchników oraz informacji i próśb o decyzję wysyłanych przez podwładnych.

Funkcjonowanie i komunikacja w organizacji jest sprawniejsze dzięki systemowi technicznemu, który składa się z takich czynników jak np. oprogramowania i sprzęt komputerowy, inwestycje kapitałowe potrzebne do wypełniania celów przedsiębiorstwa. Poszczególne działy w organizacji są wyposażone w odpowiednie oprogramowania komputerowe, dzięki temu praca jest efektywniejsza. Nieliczne Urzędy Pocztowe wchodzące w skład RUP-u są dostatecznie wyposażone w sprzęt komputerowy, które działają w systemie „Poczta Gdańsk”. Pozostałe urzędy korzystają jedynie z elektronicznych maszyn do liczenia. Wypełnianie druków, wpisywanie ich do ogólnych rejestrów odbywa się ręcznie. Jest to dość uciążliwe dla pracowników urzędów, ponieważ w razie pomyłki dokumentów trzeba je jeszcze raz wypisywać i sprawdzać. Wszystkie świadczenia w zakresie usług pocztowych muszą być udokumentowane, codziennie rozliczane i wysyłane do RUP-u.

Moim zdaniem, najważniejszą rolę w RUP-ie odgrywają urzędnicy, w tym asystenci i kasjerzy oraz doręczyciele w Urzędach Pocztowych. Urzędnicy codziennie przyjmują interesantów, w tym m. in. dokonują wpłat i wypłat przekazów pocztowych, telegraficznych, czekowych i emerytalno-rentowych; przyjmują i wydają przesyłki listowe i paczki. Doręczyciele zwani potocznie listonoszami obsługują powierzony rejon doręczeń: przyjmują wpłaty gotówkowe i przesyłki pocztowe; doręczają listy, paczki, czasopisma; wypłacają przekazy pocztowe, czekowe i emerytalno-rentowe. Urzędnicy wraz z doręczycielami mają dużą odpowiedzialność pieniężną, a tym samym są narażeni na fałszerzy pieniędzy, napady i kradzieże.

Rejonowy Urząd Poczty nie ma w pełni struktury doskonałej, gdyż nie uwzględnia wiele ważnych wymogów. Często potrzeby pracowników są odstawiane na drugi plan, ponieważ ważniejsze są sprawy związane z działalnością przedsiębiorstwa. Nie ma jeszcze przeświadczenia, że pracownicy odgrywają dożą rolę w prawidłowym funkcjonowaniu przedsiębiorstwa. Zdarza się, że poszczególne działy czy zespoły, nie potrafią współpracować ze sobą, co prowadzi do wielu niedomówień, a nawet konfliktów.

Jednak Rejonowy Urząd Poczty dąży wciąż do idealnej struktury organizacyjnej. Próbuje także uświadomić społeczeństwu, że jest instytucją otwartą na rynek i dostrzega zmiany zachodzące w gospodarce.

Analiza działalności Rejonowego Urzędu Poczty

Oceń tę pracę

Rejonowy Urząd Poczty stanowi łącznie ze wszystkimi urzędami i innymi pocztowymi jednostkami całość organizacyjną, eksploatacyjną i administracyjną. Celem RUP-u jest bieżące zaspokajanie potrzeb ludności, gospodarki narodowej, organów władzy i administracji rządowej oraz potrzeb obronności i bezpieczeństwa państwa z zakresu usług pocztowych.

Do podstawowych zadań RUP-u należy [Regulamin organizacyjny Rejonowego Urzędu Poczty, sporządzony w dniu 5 marca 1999 roku, s. 2]:

– kierownictwo, nadzór i kontrola podległych urzędów pocztowych i innych pocztowych jednostek organizacyjnych na wyznaczonym obszarze;

– organizowanie i wykonywanie usług pocztowych na własnym obszarze pocztowym oraz świadczenie innych usług na podstawie umów z innymi podmiotami lub zleconych przez Dyrektora Okręgu Poczty;

– zapewnienie bezpieczeństwa obrotu pocztowego i pieniężnego oraz terminowości przebiegu przesyłek;

– inicjowanie, udział w programowaniu oraz opiniowanie założeń techniczno-ekonomicznych inwestycji;

– sprawowanie nadzoru nad wykonawstwem inwestycji i remontów realizowanych systemem zleconym – w zakresie określonym przez Dyrektora Okręgu Poczty;

– przygotowanie i realizacja remontów w systemie gospodarczym;

– organizowanie i wykonywanie czynności rozdzielczych, ekspedycyjnych i oddawczych;

– wykonywanie zadań związanych z opracowywaniem, wymianą i przewozem przesyłek oraz odsyłek pocztowych;

– prawidłowa organizacja rejonów doręczeń oraz nadzór i kontrola nad służbą doręczeń;

– sporządzenie na podstawie planu kursów – planów wymiany dla podległych urzędów pocztowych;

– rozmieszczenie skrzynek pocztowych i kontrola terminowego ich opróżniania zgodnie z obowiązującymi przepisami eksploatacyjnymi;

– wyznaczanie urzędów zbiorczych i zasilających dla podległych urzędów pocztowych w uzgodnieniu z Dyrekcją Okręgu Poczty;

– organizowanie, uruchamianie i ustalanie obszarów działania oraz likwidacja urzędów pocztowych i innych pocztowych jednostek organizacyjnych – w porozumieniu z DOP;

– ustalenie zapasów znaczków i druków płatnych;

– zaliczanie urzędów pocztowych do odpowiednich klas – zgodnie z obowiązującymi przepisami;

– opracowywanie planów działalności RUP-u, realizacja tego planu oraz sporządzanie analiz i ocen z ich wykonania;

– sporządzenie opracowań finansowo-księgowych RUP-u oraz niezbędnej sprawozdawczości;

– ustalenie zadań dla podległych urzędów pocztowych oraz ustalanie czasu obsługi społeczeństwa;

– wydawanie w I instancji decyzji w zakresie reklamacji z tytułu niewykonania lub nienależytego wykonania usług pocztowych w obrocie krajowym i zagranicznym;

– zarządzanie powierzoną częścią majątku Poczty Polskiej;

– prowadzenie prac z zakresu normowania pracy, wynikających z potrzeb eksploatacji i przekształceń sieci, w ramach obowiązujących zarządzeń i instrukcji.

Rejonowy Urząd Poczty istnieje 72 lata, przybierając przez ten czas inne nazwy. Jest to przedsiębiorstwo z dużymi tradycjami i historią. Stan zatrudnienia z 31. 12. 1999 r. wynosi 855 osób zatrudnionych w przeliczeniu na pełne etaty, w tym:

– kierownicy – 27 osób

– naczelnicy – 90 osób

– asystenci – 201 osób

– listonosze – 360 osób

– instruktorzy – 19 osób

– radcy – 9 osób

– inni pracownicy – 149.

Działalność Rejonowego Urzędu Poczty obejmuje 106 Urzędów Pocztowych. Teren działalności RUP – u obejmuje (rys. 9): Oddział Zamiejscowy w Przasnyszu (29 Urzędów Pocztowych), Oddział Zamiejscowy w Ostrowi Maz. (34 Urzędy Pocztowe), Urzędy Pocztowe bezpośrednio podległe RUP –owi (43 Urzędy Pocztowe).

Poszczególne urzędy podlegają klasyfikacji ze względu na (tabela nr 1): A – ogólną średnią liczbę pracowników zatrudnionych przez urząd w ostatnim (drugim półroczu) bez wliczania do tej liczby pracowników zatrudnionych czasowo w miejsce nieobecnych w pracy oraz uczniów;

B – obciążenie pracą, wymagane według obowiązujących zasad określania wydajności pracy.

W Rejonowym Urzędzie Poczty oprócz urzędów działają także agencje pocztowe, na podstawie kodeksu cywilnego. Od pierwszego października 1999 roku Urzędy Pocztowe: Lipa k/ Przasnysza, Olszewka k/ Ostrołęki i Piski zostały przekształcone w agencje pocztowe (Zarządzenie Nr 19 Dyrektora RUP-u). Agencje pocztowe pracują od 3 do 4 godzin i posiadają swoje macierzyste urzędy pocztowe, z którymi współpracują.

Czas pracy w RUP-ie wynosi 8 godz. na dobę i przeciętnie 40 godz. na tydzień w przyjętym okresie rozliczeniowym nie przekraczającym trzech miesięcy z uwzględnieniem 49 dodatkowych dni wolnych od pracy w roku kalendarzowym. RUP pracuje w systemie pracy jednozmianowej, dwuzmianowej i według równoważnych norm czasu pracy (działy ekspedycyjno-rozdzielcze, straż pocztowa). Dla pracowników zatrudnionych w systemie pracy dwuzmianowej i w systemie równoważnych norm czasu są sporządzane harmonogramy pracy. Organizacja czasu pracy może przewidywać występowanie jednego lub kilku jednocześnie systemów pracy w jednym Urzędzie Pocztowym.

Rejonowy Urząd Poczty w Ostrołęce jako obiekt badań

Oceń tę pracę

Państwowe przedsiębiorstwo „Polska Poczta, Telegraf i Telefon”, oznaczane w skrócie PPTT, zostało utworzone aktem prawnym rangi ustawy (rozporządzenie Prezydenta Rzeczypospolitej z dnia 22 marca 1928 roku o utworzeniu pp. „Polska Poczta, Telegraf i Telefon”) [K. Morkowski, A. Mróz, Cz. Stryjecki, Poradnik dla naczelników urzędów pocztowych, Komunikacja i Łączność, Warszawa 1967, s. 7].

Przed utworzeniem PPTT, tj. do 1928 roku, poczta i telekomunikacja wchodziły w skład administracji państwowej, jednostki zaś wykonujące usługi pocztowo-telekomunikacyjne były urzędami państwowymi, a zatrudnieni w nich pracownicy – to urzędnicy państwowi. Majątek poczty i telekomunikacji stanowił integralną część składową majątku Skarbu Państwa.

Konsekwencją utworzenia PPTT było wyodrębnienie i wyłączenie ze Skarbu Państwa majątku potrzebnego do prowadzenia przedsiębiorstwa, nadanie nowo utworzonemu organizmowi osobowości prawnej; dzięki temu PPTT stało się samodzielnym organem gospodarczym, mogącym we własnym imieniu i na własną odpowiedzialność podejmować decyzje gospodarcze [Tamże, s. 7].

PPTT swoim zakresem działania obejmował obszar całego państwa. Dla celów administracyjnych obszar ten był podzielony na okręgi terenowego zarządu, którymi były okręgi poczty i telekomunikacji. Na terenie Ostrołęki działał obwodowy urząd pocztowo-telekomunikacyjny (OUPT).

OUPT – były to jednostki nadzoru terenowego nad eksploatacyjną służbą pocztową i służbą telekomunikacyjną, wykonywaną przez podległe placówki pocztowe i pocztowo-telekomunikacyjne.

W związku z reorganizacją administracyjną państwa (Zarządzenie Nr 30 Ministra Łączności z dnia 18 czerwca 1975 r. w sprawie utworzenia i organizacji Wojewódzkich Urzędów Poczty) – Dyrektor Okręgu Poczty i Telekomunikacji w Warszawie wydał Zarządzenie Nr 15 z dnia 23 lipca 1976 r. w sprawie przekształcenia OUPT w Wojewódzki Urząd Pocztowy (WUP). Terenem działania WUP był obszar całego województwa ostrołęckiego z siedzibą w Ostrołęce.

Po długim okresie funkcjonowania PPTT Dyrekcji Wojewódzkiej w Ostrołęce (Zarządzenie Nr 16 Ministra Łączności z dnia 28 listopada 1991 r.) nastąpił podział państwowej jednostki organizacyjnej „Polska Poczta, Telegraf i Telefon” na dwie samodzielne jednostki: pocztę i telekomunikację.

Zarządzeniem Nr 17 Ministra Łączności z dnia 4 grudnia 1991 r. zostało powołane do istnienia Państwowe Przedsiębiorstwo Użyteczności Publicznej „ Poczta Polska”.

Tym samym WUP przekształca się w Rejonowy Urząd Poczty – RUP (Statut PPUP „Poczta Polska”), który funkcjonuje do dzisiaj. Siedzibą RUP-u jest nadal miasto Ostrołęka. RUP jest pracodawcą w rozumieniu Kodeksu Pracy i działa w ramach osobowości prawnej państwowego przedsiębiorstwa użyteczności publicznej „Poczta Polska” zarejestrowanego w Sądzie Rejonowym dla m. st. Warszawy.

Wybór skutecznej struktury organizacyjnej

Oceń tę pracę

Wybór skutecznej struktury organizacji jest sprawą trudną, która wymaga uwzględnienia wielu zmieniających się w czasie czynników.

Peter Drucker zaproponował kryteria, które kierownicy powinni brać pod uwagę przy wyborze struktury organizacyjnej [cyt. za J. Kisielnicki, Zarządzanie organizacją, WSHiP, Warszawa 1999, s. 141]:

– jasność w konstruowaniu struktury organizacyjnej, np. katedra gotycka nie jest konstrukcją prostą, ale miejsce, jakie ma człowiek w niej zająć, jest jasne: wie, gdzie ma stać i dokąd iść; współczesny budynek biurowy ma konstrukcję niezwykle prostą, ale bardzo łatwo się w nim zgubić, nie jest ona bowiem dla osoby z zewnątrz jasna;

– oszczędność wysiłku potrzebna do utrzymania kontroli i minimalizowania tarć;

– ukierunkowanie spojrzenia na wyrób, a nie na proces, na wynik, zamiast na wysiłki;

– zrozumienie przez każdą osobę jej zadania i zadania organizacji jako całości;

– podejmowanie decyzji skoncentrowane na właściwych problemach, nastawione na działanie wykonywane na najniższym możliwym szczeblu kierowania;

– trwałość konieczna do przetrwania w okresie zamieszania i umiejętność dostosowania się do nowych warunków;

– utrwalanie i samoodnowa wymaga, by organizacja sama mogła przygotować przywódców dnia jutrzejszego, pomagając każdemu rozwijać się w sposób ciągły; struktura powinna być też otwarta na nowe pomysły.

Procesem projektowania nazywamy wszelkie zamierzone zmiany w ukształtowaniu niżej wymienionych parametrów [A. Sobczak, Struktury organizacyjne…, op. cit., s. 389]:

1. określenie elementów struktury i stworzenie hierarchii przez grupowanie stanowisk w komórki, a komórek w większe jednostki, oraz ustalenie łączących je więzi; oznacza to także konieczność określenia wielkości poszczególnych części organizacji i rozpiętości kierowania;

2. przydzielenie wszystkim stanowiskom i częściom organizacji celów i zadań (wymaga to uprzedniego sformułowania misji i celów ciągłych organizacji, wynikających z celów szczegółowych i zadań, a także konkretnych działań zdeterminowanych przez technologię);

3. rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych i adekwatnej do nich odpowiedzialności;

4. sformalizowanie procesów wykonawczych i zarządzania (procesów informacyjno-decyzyjnych)

W procesie projektowania zmiany strukturalne dzielimy na korekty i reorganizacje ze względu na zasięg i znaczenie. Korekty struktury są to zmiany o stosunkowo niewielkim zasięgu i wpływie na całość organizacji firmy. Zmiany głębokie, o dużym zasięgu, które mają wpływ na wszystkie elementy organizacji, nazywamy reorganizacją.

Wyróżnia się dwa modelowe podejścia do projektowania struktury organizacji: diagnostyczne i prognostyczne. Diagnostyczna procedura projektowania polega na sporządzeniu faktycznego sposobu zorganizowania, jego analizie i ocenie, znalezieniu elementów i rozwiązań nieodpowiednich lub mogących ulec udoskonaleniu. W podejściu prognostycznym poszukujemy idealnego rozwiązania, który pozwala na najsprawniejszą realizację celów w danych warunkach.

Projektowanie idealnej struktury w teorii H. Mintzberga obejmuje:

1. Pięć głównych części organizacji.

2. Pięć podstawowych mechanizmów koordynujących.

3. Dziewięć parametrów (charakterystyk projektowych) struktury organizacyjnej.

4. Cztery grupy uwarunkowań.

Ad. 1. Pięć głównych części organizacji przedstawiono na rysunku 8. Są to:

– Wierzchołek strategiczny – stanowią naczelne kierownictwo, razem z radą nadzorczą, zarządem. W organizacjach niebiznesowych mają różne nazwy np. senat i rektor w wyższych uczelniach, rada i zarząd miasta, wójt i rada gminy. Ta część organizacji odpowiada za całościowe zarządzanie organizacją: opracowanie strategii, podejmowanie decyzji dotyczących alokacji zasobów, projektowanie struktury organizacji, systemu kontroli i wynagrodzenia.

– Rdzeń operacyjny – stanowią pracownicy, na których opiera się bieżąca działalność organizacji np. sprzedawcy w sklepie, nauczyciele i woźni w szkole, w przedsiębiorstwie budowlanym murarze i tynkarze. Pracownicy rdzenia operacyjnego realizują zadania w trzech grupach działania: zapewnienie surowców i materiałów, wykonanie produktów lub świadczenie usług, dystrybucje produktów lub usług.

– Linia średnia, czyli kierownicy szczebli pośrednich między wierzchołkiem strategicznym a rdzeniem operacyjnym. Należą do nich kierownicy najniższych szczebli zarządzania np. w supermarkecie – kierownicy stoisk.

– Technostruktura – to pracownicy zajmujący się aktualizacją i kontrolowaniem przestrzegania obowiązujących w organizacji standardów np. dział planowania i analiz budżetu w szpitalu, dział systemów informatycznych w banku.

– Personel pomocniczy, czyli pracownicy sztabowi i obsługi. Nie realizują oni przedstawionych celów, ale ich funkcjonowanie pozwala usprawnić działanie organizacji przez stworzenie lepszych warunków pracy. Są to np. pracownicy: wydawnictw, ochrony, stołówek i bufetów.

Ad. 2. Pięć podstawowych mechanizmów koordynujących, to:

– Wzajemne dostosowanie polegające na nieformalnych uzgodnieniach między pracownikami np. konsultanci pracujący nad restrukturyzacją przedsiębiorstwa;

– Bezpośredni nadzór, kiedy kierownik osobiście przekazuje polecenia i kontroluje na bieżąco pracę podwładnego;

– Standaryzacja przebiegu pracy, która pozwala na ujednolicenie formy i zasad funkcjonowania np. instrukcji obiegu dokumentów lub zasad postępowania w sytuacjach awaryjnych;

– Standaryzacja wyników polegająca na sprecyzowaniu rezultatów działalności, gdzie wykonawca ma swobodę wyboru sposobu ich osiągnięcia;

– Standaryzacja kwalifikacji – w ramach której stawia się wymagania dotyczące poziomu kwalifikacji pracownika np. znajomość języków obcych.

Ad. 3. Dziewięć parametrów struktury organizacyjnej:

– Specjalizacja – problem, który trzeba rozwiązać odpowiadając na pytania: jakie zadania należy przydzielić danemu stanowisku i jak dokonać wyboru specjalizacji do realizacji zadań. W strukturze organizacyjnej występują wąskie i szerokie specjalizacje, jednak najczęściej stosuje się rozwiązania mieszane;

– Formalizacja – parametry jej odpowiadają na pytania, w jakim zakresie praca ma być regulowana odpowiednimi dokumentami i na ile te pisemne instrukcje są efektywne;

– Szkolenie i indoktrynacja – dotyczy odpowiedzi na pytania, jak należy przeprowadzić szkolenie: czy w samej organizacji czy na zewnątrz. Indoktrynacja polega na lansowaniu i wpajaniu pewnych wartości i norm, na których organizacja chce budować swój rozwój. Dotyczy to wszystkich pracowników, lecz najważniejszą rolę odgrywa wobec tych, którzy samodzielnie działają w zmiennych warunkach np. ajenci firm ubezpieczeniowych;

– Departamentalizacja, czyli grupowanie stanowisk i jednostek organizacyjnych według pewnych kryteriów np. produkcyjnego, rynku;

– Wielkość jednostek organizacyjnych, mierzona liczbą pracowników lub liczbą elementów;

– Planowanie i system kontroli – dotyczą sposobu i zakresu standaryzacji wyników, które mają osiągać poszczególne jednostki organizacyjne;

– Mechanizmy spajające – ułatwiają koordynacje działania zróżnicowanych komórek organizacyjnych. Są to zespoły zadaniowe, stanowiska, struktury macierzowe itp.;

– Pionowa decentralizacja – opisuje rozkład uprawnień decyzyjnych wśród liniowej kadry kierowniczej, czyli jak daleko można przenieść uprawnienia decyzyjne w dół hierarchii i jak kontrolować ich realizację;

– Pozioma decentralizacja, określa z kolei, na ile można przenieść uprawnienia z szczebli liniowych do sztabu, jednostek pomocniczych czy rdzenia operacyjnego. W tym zakresie określamy także, jakie uprawnienia dotyczące polityki kadrowej możemy przenieść do komórek kadrowych a jakie pozostawić w komórkach liniowych.

Ad. 4. Cztery grupy uwarunkowań:

– Wiek i wielkość organizacji – organizacje z dużymi tradycjami i funkcjonujące dłuższy okres mają inną strukturę niż organizacje nowo powstałe. Także duże przedsiębiorstwa mają inne struktury niż małe;

– System techniczny rozpatrywany jest ze względu na stopień zaprogramowania i złożoności, na ile standardowy produkt jest wytwarzany przez organizację, czy można dokładnie zaprojektować wszystkie fazy działania organizacji, czy tez wymagać ona będzie specjalistów o wysokich kwalifikacjach i zdecentralizowanego systemu zarządzania;

– Otoczenie analizowane z punktu widzenia dynamiki, zróżnicowania i wrogości. Organizacja działająca w szybko zmieniającym się otoczeniu musi mieć strukturę elastyczną; która zawiera wiele mechanizmów spajających; zdecentralizowana; relatywnie słabo sformalizowana; posiadająca pracowników o wysokich kwalifikacjach. Zróżnicowanie otoczenia wymaga stosowania w organizacji wielu mechanizmów koordynujących, w tym mechanizmów spajających. Wrogość otoczenia wpływa na rozkład uprawnień decyzyjnych, prowadząc tym do zdecydowanego zwiększenia stopnia centralizacji;

– Władza – ujmowana w wymiarach własności, potrzeb członków i popularności danego rozwiązania strukturalnego. Określa się tu, jaka grupa pracowników odgrywa w organizacji najważniejszą rolę np. w szpitalach – lekarze, a na kolei – grupa maszynistów.

Projektując strukturę organizacyjną H. Mintzberg stawia wymagania, aby spełniała ona jednocześnie dwa postulaty: osiągnęła spójność i dopasowanie do układu czynników sytuacyjnych.

Na podstawie analizy wymienionych wcześniej elementów, wyróżnia się w zależności od sytuacji następujące idealne struktury:

– struktura prosta, gdzie główną częścią organizacji jest wierzchołek strategiczny, a podstawowym – mechanizm koordynacyjny. Podstawową cechą tej struktury jest scentralizowanie. Są to np. : zakład szewski, niewielka restauracja;

– struktura biurokratyczna – maszyna. Oparta jest na standaryzowaniu procesu pracy, gdzie dużą rolę odgrywają urzędnicy i technostruktura. Przykładem tej struktury są np.: fabryka ołówków, urząd gminy;

– struktura biurokratyczna profesjonalna, gdzie podstawą organizacji jest rdzeń operacyjny, a więc wykwalifikowani pracownicy, którzy wykonują podstawowe zadania w organizacji. Strukturami tego typu są: szpitale, biura projektowe;

– struktura dywizjonalna, w której kluczową rolę odgrywa lina średnia, czyli kierownictwo poszczególnych oddziałów (dywizji). Formę dywizjonalną mogą przyjmować różne organizacje – prywatne korporacje, przedsiębiorstwa państwowe;

– struktura adhokracji, gdzie podstawowym środkiem koordynacji są wzajemne uzgodnienia. Dużą rolę odgrywa personel pomocniczy, organizacyjny. Cechą tej struktury jest przemieszanie ról wykonawczych, koordynacyjnych i pomocniczych. Przykładem adhokracji może być agencja reklamowa, redakcja tygodnika itp.

H. Mintzberg nie podaje jednoznacznych metod i technik do budowy struktury organizacji. Wymienione wcześniej typy idealnych struktur ulegają ciągłym przemianom. Teoria H. Mintzberga pozwala na określenie, jakie czynniki należy brać pod uwagę przy projektowaniu struktury organizacji i jak ona kształtuje ostateczną ich formę.

B. R. Kuc uważa, że idealna (doskonała) struktura organizacyjna musi spełniać szereg funkcji i uwzględniać wiele wymogów. Powinna [B. R. Kuc, Zarządzanie doskonałe…, op. cit., s. 152]:

– stanowić ramy działań organizacyjnych (wykonawczych i zarządzających),

– regulować działania wszystkich pracowników i zespołów,

– umożliwić osiągnięcie wysokiego poziomu realizacji potrzeb pracowników,

– uwzględnić specyfikę procesów wykonawczych,

– zapewnić efektywną realizację celów organizacji,

– wynikać ze strategii i być do niej dostosowana,

– neutralizować turbulencje w otoczeniu i współpracując, pozostawać z nimi w symbiozie,

– sprzyjać rozwojowi organizacji, kompensując czasowe niedoskonałości poszczególnych jej elementów.

Te funkcje stanowią zestaw kryteriów, jakimi można się posługiwać przy ocenie istniejącej już struktury lub przygotowanych wariantów przeprojektowania. Powyższe wymogi pozwalają zdać sobie sprawę z tego, że projektowanie struktur jest zadaniem bardzo skomplikowanym i trudnym.