Prace dyplomowe z zarządzania. Prace magisterskie z zarządzania

1.3. Specyfika kierowania kadrą przez menadżerów.

Kierownikiem jest człowiek, kierujący pięcioosobową sekcją, ale także dwustuosobowym wydziałem produkcyjnym, czy ogromnym przedsiębiorstwem zatrudniającym kilka czy kilkanaście tysięcy pracowników. W istocie i strukturze prac każdego z tych ludzi występują jednak bardzo zasadnicze różnice.

Można wyodrębnić trzy poziomy kierowania¹³:

• poziom III (kierownicy pracowników, poziom najniższy)

• poziom II (szefowie kierowników; średni poziom kierowania)

• poziom I (naczelne kierownictwo).

Drugi poziom kierowania stanowią ci kierownicy, którzy zarządzają poprzez kierowników niższego (III) poziomu kierowania. Są to więc „szefowie kierowników”. Takimi kierownikami są przede wszystkim:

• kierownicy większych wydziałów i oddziałów, którym podlega pewna liczba mistrzów, kierowników sekcji, kierowników zmianowych itd.,

• kierownicy dużych działów, w ramach których są wyodrębnione wieloosobowe sekcje i zespoły, prowadzone przez kierowników,

• dyrektorzy dużych departamentów w centralnych urzędach, bankach itd., którym podlega co najmniej kilku naczelników oddziałów, bądź głównych specjalistów, koordynujących prace wykonywane na hierarchicznie niższych stanowiskach pracy,

• kierownicy zakładów w ramach przedsiębiorstwa wielozakładowego (nie posiadających osobowości prawnej).

Ludziom tym podlegają dodatkowo także niektóre samodzielne, jedno- bądź kilkuosobowe stanowiska pracy (na przykład sekretariaty, specjaliści ds. bhp, radcy prawni itd.) – w zależności od specyfiki i wielkości danej jednostki organizacyjnej.

Jeżeli struktura organizacyjna w danym zakładzie pracy i rozpiętości kierowania są właściwe, można powiedzieć, że od II poziomu kierowania obowiązuje zawodostwo w zarządzaniu, gdyż funkcje ściśle kierownicze wypełniają większą część dnia pracy, a jakość ich realizacji ma silny wpływ na funkcjonowanie danej struktury i całego zakładu pracy¹⁴.

Zawodowstwo w zarządzaniu można opisać jako zespół następujących ważniejszych kompetencji i zachowań¹⁵:

• Podejście metodyczne i systemowe. Znajomość i stosowanie nowoczesnych technik zarządzania. (Naturalnie, metody i techniki nie są celem samym w sobie – pełnią funkcje służebne wobec misji kierownika).

• Umiejętność stosowania tzw. sytuacyjnego stylu kierowania; praktyczne opanowanie możliwie szerokiego wachlarza efektywnych reakcji i stylów kierowania w różnych typach sytuacji.

• Umiejętność koncentracji na najistotniejszych kwestiach i problemach oraz nie zajmowania się sprawami o podrzędnym znaczeniu. Jak się nie bez racji zauważa, największa mądrość polega na tym, aby wiedzieć, co pominąć. Trzeba też mieć na uwadze fakt, że priorytety stale się zmieniają. Oszczędne gospodarowanie czasem – własnym i podwładnych. Realne szacowanie czasu, niezbędnego na realizację prac.

• Umiejętność możliwie bezkonfliktowego stawiania wysokich wymagań zawodowych. Umiejętność obiektywnej oceny pracy i pracowników oraz wykorzystania procedur ocennych dla rozwoju zawodowego podwładnych.

• Umiejętność doboru możliwie najlepszych pracowników oraz profesjonalnego „budowania zespołów”.

• Znajomość prawa oraz obowiązującego w zakładzie pracy stanu normatywnego.

• Znajomość co najmniej podstaw psychologii pracy, socjologii pracy i ergonomii. Umiejętność mobilizowania i motywowania ludzi.

• Znajomość i umiejętność praktycznego stosowania technik planistycznych, niezbędnych dla celów zarządzania.

• Opanowanie efektywnych technik kontroli, najlepiej ze wspomaganiem komputerowym.

• Umiejętność komunikacji, zdobywania, przekazywania i odbierania informacji.

• Zdolność do samodzielnego rozwiązywania problemów i efektywnego nawiązywania współpracy „w poziomie” – bez nadmiernego angażowania i „wciągania” dyrekcji we własne problemy.

• Umiejętność zapobiegania konfliktom, umiejętność dialogu i zawierania sensownych kompromisów. Umiejętność rozwiązywania konfliktów, gdy już wystąpią.

Przedstawione wyżej kompetencje naturalnie nie wyczerpują oczekiwań wobec menedżerów z II poziomu kierowania. Powinni oni dodatkowo znać i współkształtować misję i cele strategiczne firmy, jej strategie rozwojowe, organizację i podział pracy w skali całej organizacji. Powinni znać ludzi – ich możliwości i ograniczenia. Powinni śledzić krajowy i światowy postęp w branży i dyscyplinie, którą się zajmują. Powinni znać, kontynuować i promować dobre tradycje firmy, rozwijać jej kulturę organizacyjną.

Kwalifikacje społeczne wiążą się głównie z tzw. kompetencjami interpersonalnymi i z faktem, że lwia część pracy menedżera z II poziomu kierowania – to praca z ludźmi, z wszystkimi jej zaletami i przykrościami. Do takiej pracy trzeba mieć predyspozycje, przygotowanie i charakter. Trzeba interesować się ludźmi i ich lubić. Trzeba dużo wiedzieć o regułach postępowania – jeśli ma się je kształtować, określać normy i wzorce, oceniać. Trzeba mieć charakter, aby trzymać jakąkolwiek sensowną linię, postępować efektywnie i sprawiedliwie, aby wymagać. Trzeba być w końcu przygotowanym – psychicznie i fizycznie – na duży wysiłek, na znaczny wydatek energetyczny, niezbędny dla osiągnięcia celów – i sukcesów.

Istnieje uzasadniona obawa, że duża część ludzi, przyjmujących propozycję awansu z III do II poziomu kierowania (i usilnie, często bezkrytycznie wobec siebie, o to zabiegających) nie zdaje sobie nawet sprawy, czego się podejmuje i jak wielkie ma braki. Nie zdaje też sobie sprawy z konsekwencji¹⁶.

Człowiek, który decyduje się na awans do II poziomu kierowania w większej organizacji w istocie podejmuje decyzję o zostaniu zawodowym menedżerem. Powrót do pracy we wcześniej wyuczonym zawodzie – konstruktora, projektanta, informatyka, prawnika, lekarza, naukowca, itd. – po kilku czy kilkunastu latach pracy w zarządzaniu może być bardzo trudny, a nawet niemożliwy: będą ludzie młodsi, z aktualniejszą wiedzą, z lepszym warsztatem i z mniejszymi pretensjami. Z drugiej strony w zarządzaniu już w bliskiej przyszłości nie będzie miejsca dla ludzi przypadkowych, „bezkrytycznie ambitnych”. W krajach Unii Europejskiej (zwłaszcza we Francji) obserwuje się ostatnio skokowy wzrost bezrobocia menedżerów. Wielu nie może utrzymać się w profesji menedżera i jednocześnie nie może powrócić do zawodu wcześniej wykonywanego. Zjawisko to zostało po części nasilone przez instytucję kilkuletnich kontraktów menedżerskich, a także przez reengineering, spłaszczający struktury organizacyjne i ograniczający zapotrzebowanie na kierowników. Nie ma powodów, by sądzić, że w Polsce będzie inaczej. Nie ulega przy tym wątpliwości, że poprzeczka stawiana menedżerom stale się na świecie podnosi.

Przemiany zachodzące w procesie kierowania ludźmi.

Sposób osiągania celów zależy od konkretnych cech i warunków zewnętrznych każdej organizacji. Niemożliwe jest określanie (normalizowanie, ujednolicanie) polityki personalnej. Zależy ona od okoliczności i istoty prowadzonej w organizacji działalności. Wiadomo czego lepiej unikać i jak dobierać rozwiązania dostosowane do ograniczeń narzuconych przez innego rodzaju wybory.

Wielu badaczy udowodniło istotny wpływ kultur narodowych na proces kierowania. Na przykład kulturę francuską cechuje dość wyraźnie podkreślanie hierarchii formalnej oraz brak wyrozumiałości dla niezdecydowania i niedokładności w działaniu. Oznacza to, że liczba szczebli hierarchicznych dla tych samych potrzeb jest większa niż w innych krajach, a ponadto preferuje się bardziej ogólne traktowanie spraw i upraszczanie rzeczywistości niż przyjmowanie złożonych, lecz zmiennych lub niepewnych informacji. Wynika to również z tego, iż woli się w domniemane zdobywanie doświadczenia i rzeczy niewypowiedziane; określa się zasady działania, lecz w niewielkim stopniu usiłuje się opisać konkretne sposoby postępowania. Na przykład z łatwością dzieli się stanowiska pracy na kategorie, ale znacznie trudniej dochodzi się do szczegółowego opisania ról i odpowiedzialności pracowników na każdym z nich¹¹.

W płaszczyźnie lokalnej usytuowanie i stopień zżycia się, istnienie lub brak nacisku sąsiedzkiego i oczywiście oddziaływanie mentalności lokalnej warunkuje po części wybór sposobu kierowania ludźmi. Wymaga to rozważenia wielu różnych możliwych do zastosowania modeli.

Istnieją koninkturalne i strukturalne kryteria wyboru modelu kierowania ludźmi. Z koniunkturalego punktu widzenia korzystne lub niekorzystne warunki ekonomiczne i handlowe, z wieloma możliwymi stanami rzeczy, w znaczny sposób modyfikują politykę personalną. Oddziałuje to na możliwości przyjmowania lub awansowania pracowników, na kontrolę kosztów, możliwości wynagradzania i atmosferę w miejscu pracy.

Ze strukturalnego punktu widzenia system produkcji i techniczny charakter organizacji pracy wpływają na kwalifikacje, formy organizacji pracy i wynagradzania. Udział kosztów osobowych w kosztach własnych ma poważne konsekwencje dla działalności. Firmy, w których udział kosztów osobowych jest wysoki mają mniejszą swobodę działania niż te, gdzie koszty personelu w stosunku do kosztów wyposażenia lub kosztów handlowych są niewielkie, ponieważ każda podwyżka płac w tych pierwszych znajduje silne odbicie w wynikach działalności, odwrotnie niż w drugich.

Im mniejsza jest organizacja, tym bardziej funkcje kierowania zasobami ludzkimi mają charakter nieformalny i są mniej złożone, a realizowane zadania bardziej ograniczone. Na przykład są one rozdzielone między służby administracyjne firmy, a jej kierownik podejmuje decyzje dotyczące zatrudnienia, ocenia pracowników, stosuje określony system wynagradzania, jednocześnie nadzorując atmosferę pracy, środowisko pracy lub pojawianie się związków zawodowych. Zresztą od pewnego progu liczby zatrudnionych rosną wymagania prawne i administracyjne w tym przedmiocie.

Problemy kierowania ludźmi są inne w samodzielnym przedsiębiorstwie, inne w organizacji o zasięgu krajowym czy regionalnym, inne w stowarzyszeniu itd. Na przykład kierowanie w administracji publicznej cechuje znaczna formalizacja w porównaniu z bardziej elastycznymi rozwiązaniami stosowanymi w umowach o pracę w sektorze prywatnym.

Przeszłość każdej organizacji silnie oddziałuje na jej funkcjonowanie i na proces kierowania. Ludzie mają w pamięci to, co się zdarzyło wcześniej. Zbiorowa siła psychiczna może się kumulować w wyniku istnienia klimatu zaufania lub dobrze wykonywanej działalności. I odwrotnie, pamięć może być zraniona w wyniku nieporozumień, konfliktów lub ciągłych porażek, co często jest trudne do zniesienia. Istnieją również obiektywne ślady historyczne w strukturach organizacji i sposobach jej funkcjonowania:

• formy i praktyki działania, strategie i wzajemny autorytet różnych społecznych organów przedstawicielskich personelu;

• wpływ różnych elementów społecznych z ich charakterystyczną kulturą i zbiorową tożsamością; organizacja zatrudniająca w większości kobiety nie będzie cechowała się takimi samymi zachowaniami, sposobami bycia, jak organizacje typowo męskie; średni wiek, jego zmienność i poziom kompetencji zatrudnionych mają istotny wpływ na funkcjonowanie organizacji, a więc i na proces kierowania, jaki powinien temu odpowiadać; pewne kultury są mniej inne bardziej otwarte na zmiany stosunków (więzi) międzyludzkich lub struktur organizacyjnych;

• struktura i siła wszystkich władz oficjalnych, lecz również nieformalnych, to znaczy istniejących poza instancjami określonymi przez prawo i przepisy obowiązujące w organizacji; mogą istnieć między nimi strefy konfliktowe o charakterze psychologicznym bądź społeczno-politycznym, to znaczy wynikającym z rozbieżnych interesów¹².

Ludzi uważa się za zasoby, ponieważ ich praca stanowi czynnik produkcyjny, a ich rozwój, inicjatywy oraz możliwości działania aktywnie przyczyniają się do sprawności ogólnej organizacji. Kierowanie zasobami ludzkimi polega więc na powierzeniu ludziom określonych celów do wykonania, ich realizacji i kontroli z punktu widzenia logiki systemu.

Organizacja jest systemem, jeśli łączy różne, lecz współzależne części w celu osiągnięcia celów, z uwzględnieniem warunków otoczenia, które wpływają na jej strukturę i istotę działalności.

System organizacyjny musi kierować zasobami, jakie stanowią ludzie, aby doprowadzić do realizacji jego celów ekonomicznych i społecznych.

Kierowanie zasobami ludzkimi jest dziedziną działalności, która dotyczy wszystkich pracowników, jednocześnie jako partnerów (aktorów tego procesu) i osób kierowanych⁷:

• część procesu kierowania ludźmi należy do kierownictwa naczelnego i pozostałej kadry kierowniczej organizacji;

• inna część tego procesu związana jest z pracownikami (na przykład negocjowanie umowy o pracę, żądanie zmian warunków pracy, aktywne uczestnictwo w kierowaniu przebiegiem swojej kariery zawodowej);

• jeszcze inna jest kontrolowana lub realizowana przez przedstawicieli społecznych personelu; nie rozwijamy tego aspektu sprawy, ale nie należy zapominać o pośrednim udziale rady przedsiębiorstwa lub związków zawodowych w opracowywaniu zasad kierowania ani też o ich znaczeniu w tworzeniu właściwego klimatu społecznego i stosunku do zmian organizacyjnych czy w kształtowaniu i realizacji działalności społecznej;

• w końcu pewna ich część jest realizowana przez funkcję ds. personalnych (służbę ds. pracowniczych) w organizacji.

Pierwszym celem kierowania zasobami ludzkimi jest znalezienie odpowiednich ludzi, aby spełniać misje i wykonywać funkcje i zadania organizacji.

Aby osiągnąć ten cel trzeba wprowadzić taki system kierowania ludźmi, który uwzględnia potrzeby powoływania na stanowiska organizacyjne. Należy jednak zachować pewną elastyczność, ponieważ funkcje ulegają zmianom tak samo, jak potrzeby produkcyjne i warunki otoczenia przedsiębiorstwa. Jest więc ważne, aby traktować ludzi jako zasoby zdolne do przystosowania się do szybko i nieustannie zmieniających się warunków, czuwając nad zachowaniem ich kompetencji, satysfakcji i zaangażowania zawodowego. Na to postępowanie składają się następujące działania⁸:

• przewidywanie potrzeb w zakresie liczby i kompetencji (wiedzy, umiejętności, doświadczenia, postaw) pracowników w średnim i długim okresie oraz określanie ról i zadań każdego z nich. Chodzi o to, aby być wrażliwym na kształtowanie przyszłości, analizować niezbędne stanowiska pracy, dostrzegać ludzi, którzy mogliby je zajmować, kształcić ich oraz przygotowywać rekrutację i właściwe warunki społeczne;

• zatrudnianie nowych pracowników w organizacji. W każdym postępowaniu rekrutacyjnym trzeba być atrakcyjnym, a jednocześnie dokładnym w przeprowadzaniu selekcji kandydatów. Moment przyjęcia nowego pracownika ma decydujące znaczenie dla obu stron (pracownika i zatrudniającej go organizacji), podobnie jak dobre jego ukierunkowanie początkowe;

• ocenianie aktywności zawodowej i osiąganych wyników pracy, a w konsekwencji właściwe wynagradzanie; logika wynagradzania (jak to zobaczymy w rozdziale VIII) musi brać pod uwagę zarówno równowagę wewnętrzną organizacji, jak i solidarność między pracownikami;

• kształcenie ludzi. Można rozwijać ich kompetencje lub jedynie utrzymywać ich aktualny poziom. Doskonalenie może być dokonywane w płaszczyźnie optymalizacji obecnego stanu i adaptacji do przyszłych warunków i potrzeb;

• oddziaływanie na mobilność wewnętrzną pracowników, promowanie i zachęcanie do awansowania, dokonywanie przegrupowań i przeniesień, przystosowywanie do nowej aktywności zawodowej, która okaże się przydatna, podejmowanie decyzji dotyczących niezbędnych zwolnień. Przegrupowanie może mieć charakter geograficzny lub być związane z transferem z jednego do innego sektora działalności; może się ono również łączyć z przekształceniem istoty stanowiska pracy. W tym ostatnim przypadku, jeśli prowadzi ono do szczebla kierowniczego, to jest awansem, a jeśli nie, to jest przeszeregowaniem; rekonwersją nazywa się natomiast zasadniczą zmianę zawodu (adaptację do nowej aktywności zawodowej), na ogół wiążącą się z likwidacją zatrudnienia (stanowiska pracy), do którego pracownik był przygotowany.

Kierowanie ludźmi to również powodowanie, aby działania indywidualne łączyły się w całość i tworzyły sprawną organizację. Obejmuje to dwojakiego rodzaju działania⁹:

• wspomaganie każdego pracownika w wykonywaniu jego ról (funkcji) organizacyjnych i osiąganiu jego osobistych celów, troszcząc się o dobrą jakość wykonywanych działań, warunki pracy, niezbędne środki działania i możliwości aktywnego zaangażowania się w działania zespołu (całej organizacji). Warunki pracy wpływają w istotny sposób na osiągane wyniki i aktywność pracowników. Wprawdzie nigdy nie można ustalić precyzyjnej zależności między wydajnością, zadowoleniem z pracy i indywidualnym zaangażowaniem się, ale z doświadczenia wiadomo, że trwałe niezadowolenie wywołuje dysfunkcje organizacyjne, obniżenie wydajności i wzrost kosztów. Wiele badań udowodniło stymulujące znaczenie różnych czynników tworzących warunki pracy. Uwalniając pracowników od przeszkadzających im problemów, dostarczając im możliwie najszybciej niezbędnych środków działania, wyjaśniając i organizując racjonalnie pracę, wyraźnie można podnieść ich operacyjne możliwości działania;

• tworzenie odpowiednich struktur i zasad funkcjonowania organizacji. Może się to dokonywać tylko przy współdziałaniu wszystkich zainteresowanych. Problemy do uregulowania w dużym stopniu zależą od sposobu postrzegania przez pracowników ich wzajemnych ról, funkcji i zadań. W każdym razie niezbędne jest stałe czuwanie nad jakością systemu wzajemnego porozumiewania się (komunikowania się) zarówno między ludźmi i zespołami pracy, jak i otoczeniem zewnętrznym organizacji. W końcu należy również systematycznie dostosowywać techniki i procedury działania w celu zapewnienia minimum synergii (współdziałania) między stanowiskami pracy.

W powyższych dziedzinach dział ds. zasobów ludzkich przedsiębiorstwa pełni funkcje profesjonalnej służby, weryfikującej czy w sposób właściwy bierze się pod uwagę odczucia pracowników.

Kierowanie zasobami ludzkimi powinno być ukierunkowane na ludzi, a nie wyłącznie na wyniki organizacji. Sprawność kierowania osiąga się przez sprawiedliwość, respektowanie niezależności każdej osoby i jej swobody dokonywania wyborów. Pracownicy tworzący organizację powinni mieć możliwość własnego rozwoju w tym samym czasie, kiedy współuczestniczą w realizacji celów organizacji. Takie rozumowanie odpowiada kryteriom dojrzałości psychicznej i etycznej każdej istoty ludzkiej. W tym duchu próbuje się możliwie najlepiej dostosować cele, ambicje, oczekiwania indywidualne i projekty zespołowe.

Istnieją różne metody osiągania tego stanu rzeczy. Pierwsza polega na zaakceptowaniu tego, iż oczywiście nie można zajmować się wszystkim, kiedy się jest zaabsorbowanym wynikami operacyjnymi organizacji. Trzeba nauczyć się negocjować z innymi partnerami w organizacji, aby śledzili i wskazywali oczekiwania i niepokoje pracowników. Dobre kierowanie zasobami ludzkimi polega na utrzymywaniu dostosowanych do potrzeb stosunków z partnerami tego procesu – stosunków wzmacniających współdziałanie w organizacji i jej. Więzi te mogą zostać nawiązane z przedstawicielami związków zawodowych, oficjalnymi reprezentantami personelu lub delegatami okolicznościowymi. Każdy pracownik powinien mieć możliwość odrębnego odwołania się wtedy, gdy nie może się porozumieć w swoim zespole pracy.

Druga metoda polega na rozwiązywaniu problemów ludzkich nawet wtedy, gdy nie są one bezpośrednio związane z pracą. Istnieje wiele sposobów regulowania problemów powstających między grupami zawodowymi, grupami wieku i podgrupami o szczególnej kulturze, prowadzących do unikania nieporozumień lub konfliktów, które szkodzą całej organizacji. Ogólnie mówiąc ważne jest wsparcie pracownika będącego w potrzebie, na przykład pomagając mu w przejściu przez trudne okresy w życiu zawodowym lub rodzinnym. W sumie można wprowadzić wiele działań tworzących dobrą atmosferę w miejscu pracy, dających satysfakcję z wykonywanej pracy i kontaktów zawodowych¹⁰.

Podstawowe pojęcia związane z procesem kierowania.

Kierowanie jest sztuką dlatego, że jedną z podstawowych rzeczy, jakich się wymaga od współczesnego menedżera jest twórczość (kreatywność) – zdolność do inspirowania i zespołowego tworzenia nowych: rzeczy, rozwiązań, wartości, zasad i zwyczajów itd. Kierowanie jest sztuką i dlatego, że większość dorosłych ludzi nie lubi być kierowanymi; już raczej sami chcieliby „rządzić”. Sztuką samą w sobie – i potrzebą czasów – jest więc takie postępowanie, aby pracownicy możliwie mało cierpieli z powodu występowania w roli podwładnych – wykonawców cudzych poleceń. Niektóre najnowsze techniki zarządzania wręcz wymagają, aby pracownik był pełnomocnikiem – jak to się określa – kierownika, obdarzonym pełnią praw decyzyjnych i swobodą działania.

Współczesne zarządzanie podejmuje powyższe wyzwania – w szczególności przez kładzenie silnego nacisku na wspólną realizację misji firmy, kulturę organizacji, inspiracje i motywacje, rozwijanie komunikacji na pracę zespołową. To wszystko naturalnie wymaga nowych kompetencji menedżerskich¹.

W języku potocznym kierowanie, zarządzanie i przywództwo – to to samo. Tak jest zarówno w Polsce, jak i np. w Wielkiej Brytanii czy USA, gdzie słowo management oznacza tak zarządzanie, jak i kierowanie. Podobnie manager – to zarówno zarządzający, dyrektor, jak i kierownik czy szef.

W literaturze jest przedmiotem sporów, który termin jest szerszy – kierowanie, czy zarządzanie. Kierowanie i działalność kierownicza występują w życiu społecznym od wieków, a nawet od tysiącleci. Kierowanie jest więc historycznie starsze. B. Gliński i B.R. Kuc uważają termin „kierowanie” za szerszy, niż „zarządzanie” i twierdzą, że „zarządzanie, to wysokokwalifikowana działalność kierownicza, posługująca się bieżącym i strategicznym planowaniem, odpowiednią strukturą organizacyjną, rozwiniętym a nawet wyrafinowanym motywowaniem a także niezbędnym minimum kontroli”².

Współcześnie termin „zarządzanie” jest częściej i chętniej stosowany, niż „kierowanie”. Zjawisko takie obserwuje się również w Polsce, gdzie ma ono dodatkowo – jak się wydaje – pewien kontekst polityczny; kierownik-urzędnik jest bardziej kojarzony z poprzednim systemem, a menedżer jest postrzegany jako przedstawiciel systemu nowego, gospodarki rynkowej. Funkcje, które swego czasu uważane były za tzw. funkcje kierownicze, dzisiaj są często opisywane jako funkcje zarządzania. Co więcej, kierowanie ludźmi współcześnie jest często uważane tylko za jedną z funkcji zarządzania.

„Każda organizacja obejmuje ludzi i zadaniem menedżmentu jest kierować i koordynować pracę tych ludzi. To jest funkcja kierownicza (przywódcza). Kiedy menedżerowie motywują podwładnych, ukierunkowują ich aktywność, dobierają najbardziej efektywne kanały komunikacji czy rozwiązują konflikty pomiędzy członkami (zespołów pracowniczych) – zajmują się kierowaniem (przewodzeniem)”³.

Stoner i Wankel mówią o przewodzeniu, ale zaznaczają, że „funkcję tę można nazwać rozmaicie: prowadzeniem, przewodzeniem, kierowaniem, motywowaniem, inicjowaniem działań – czy jeszcze inaczej. Jakkolwiek byśmy ją nazwali – dodają – funkcja ta polega na powodowaniu, by członkowie organizacji postępowali w sposób, który przyczyni się do osiągnięcia ustalonych celów”⁴.

Kierownicy są planistami, organizatorami, przywódcami i kontrolerami:

• kierownicy pracują z ludźmi i przez ludzi; pracują nie tylko z podwładnymi, ale również z innymi kierownikami w organizacji, klientami, dostawcami i odbiorcami, związkami zawodowymi, konsultantami itd. Kierownicy pracują z każdym – wewnątrz i na zewnątrz organizacji – kto może przyczynić się do osiągnięcia interesujących ich celów;

• kierownicy są decydentami; decyzje podejmują nie tylko kierownicy, niemniej te najważniejsze – niemal z reguły oni;

• kierownicy stanowią kanały komunikacji w organizacji – nie jedyne, ale bardzo ważne, zapewne najważniejsze;

• kierownicy są odpowiedzialni i ponoszą odpowiedzialność; kierownicy nie są jedynymi, którzy są odpowiedzialni i ponoszą jej konsekwencje, ale ich odpowiedzialność – wobec właściciela, akcjonariuszy, firm zewnętrznych itd. – jest największa. Odpowiedzialność kierowników jest większa, niż pracowników. Pracownik odpowiada tylko za swoją pracę – wyniki, błędy i zaniedbania itd. – natomiast kierownik odpowiada zarówno za prace własną, jak i za pracę ludzi;

• kierownicy doprowadzają do równowagi pomiędzy konkurencyjnymi celami i ustalają priorytety. W każdej chwili występuje szereg różnych potrzeb i zadań. Ich liczba i pracochłonność przekracza z reguły możliwości, wynikające z dysponowanych zasobów (ludzkich, finansowych, czasowych itd.). Rolą kierowników jest dokonywanie optymalnych tutaj wyborów;

• kierownicy kojarzą działania na rzecz całej organizacji z działaniami na rzecz powierzonej sobie jej części. Tylko w uproszczonej teorii nie ma sprzeczności między celami i interesami organizacji i jej części. Zadaniem kierowników jest dążenie do tego, aby obie grupy celów i interesów pozostawały w harmonii. W praktyce jest to jedno z trudniejszych zadań, które często umyka z pola uwagi. W efekcie albo organizacja jako całość nadmiernie eksploatuje daną jednostkę czy komórkę organizacyjną, albo też zachodzi sytuacja odwrotna – jednostka bądź komórka organizacyjna nadmiernie korzysta z zasobów organizacji – ze szkodą dla innych jej części;

• kierownicy są rozjemcami; organizacje składają się z ludzi, ci zaś różnią się poglądami, interesami i dążeniami. Ludzie ci często są ze sobą skłóceni, pozostają w jawnych bądź utajonych konfliktach. Zadaniem kierowników jest ograniczanie liczby tych konfliktów i rozwiązywanie ich – gdy już wystąpią;

• kierownicy są politykami – nie dlatego, że zajmują się polityką, ale dlatego, że wyznaczają cele i dążą do ich osiągania, starając się uzyskać maksimum tego, co w konkretnych warunkach jest realne, zawierając niezbędne sojusze i kompromisy. Działania takie stanowią esencję polityki – a więc kierownicy są politykami swoich organizacji;

• kierownicy są dyplomatami – występują jako upełnomocnieni („akredytowani”) przedstawiciele swoich firm na zewnątrz, reprezentują ich interesy i opinie;

• kierownicy są symbolami – uosabiają sukcesy i porażki swoich firm, stanowią środowiskowe wzorce do naśladowania. W przypadku wybitnych menedżerów są to wzorce o sile oddziaływania przekraczającej lokalne środowiska⁵.

O ile rozróżnienia kierownik-menedżer są przedmiotem kontrowersji, o tyle nie ulega wątpliwości, że termin „przewodzenie” jest znacznie węższym, niż „kierowanie”. Przewodzenie jest zaledwie jedną spośród kilku podstawowych funkcji kierowniczych (funkcji zarządzania). Jest jednak funkcją specyficzną, której w stosunkowo najmniejszym stopniu można się wyuczyć. Planowania, organizowania i kontrolowania można się w pełni nauczyć; nie są tutaj potrzebne jakieś szczególne wrodzone predyspozycje – choć naturalnie antytalenty zdarzają się wszędzie. Zdolności do przewodzenia nie można w stu procentach nabyć przez lekturę czy obserwację. Przydatna też jest odrobina osobistego uroku. Przewodzenie opiera się na sile argumentów i wspólnocie interesów – ale również na potrącaniu czułych strun. Przywódca wie, choćby podświadomie, że człowiek to nie tylko istota racjonalna. Nie bez znaczenia jest emocjonalna więź przywódcy z ludźmi, którym on przewodzi oraz pozytywne uczucia, które do niego żywią – zaufanie, uznanie, szacunek. Oczywiście, odnosi się to do tych przypadków, gdzie autorytet formalny przywódcy wiąże się z autorytetem nieformalnym, bądź – mówiąc inaczej – gdzie mamy do czynienia z pełnym i autentycznym przywództwem⁶.