Zaspokajanie potrzeb w środowisku pracy

5/5 - (2 głosów)

Teoria potrzeb Hierarchii Maslowa stwierdza, że ludzie mają hierarchiczne potrzeby, które muszą być zaspokajane w kolejności, aby móc rozwijać się dalej. W środowisku pracy potrzeby zdefiniowane przez Maslowa obejmują:

  1. Potrzeby fizjologiczne: Pracownicy potrzebują podstawowych potrzeb, takich jak jedzenie, picie i schronienie.
  2. Potrzeby bezpieczeństwa: Pracownicy potrzebują poczucia bezpieczeństwa i stabilności w miejscu pracy.
  3. Potrzeby społeczne: Pracownicy potrzebują kontaktu z innymi i poczucia przynależności do grupy.
  4. Potrzeby uznania: Pracownicy potrzebują uznania i szacunku ze strony innych.
  5. Potrzeby realizacji: Pracownicy potrzebują wyzwań i możliwości rozwoju zawodowego.
  6. Potrzeby samorealizacji: Pracownicy potrzebują realizować swoje mocne strony i pasje w miejscu pracy.

Zaspokajanie tych potrzeb może pomóc zwiększyć zaangażowanie, motywację i satysfakcję pracowników, co jest korzystne dla ogólnego sukcesu firmy.

Tabela nr 1. Zaspokajanie potrzeb w środowisku pracy

potrzeby fizjologiczne Płaca, oświetlenie, sanitariaty, temperatura
potrzeba bezpieczeństwa Ciągłość zatrudnienia, zabezpieczenie

rentowo-emerytalne, zasiłek dla bezrobotnych,

mieszkanie służbowe

potrzeba przynależności Zespołowe formy pracy, zabawy i spotkania

załogi

potrzeba szacunku Stanowisko, tytuł służbowy, pomieszczenie

służbowe, samochód

potrzeba osiągnięć Otrzymywanie zadań dających możliwość

samorealizacji, uczestnictwo w szkoleniach,

autonomia w pracy, partycypacja w

zarządzaniu.

Źródło Karaś, Teorie motywacji w zarządzaniu, 2004

Abraham Maslow wyróżnił trzy podejścia do zaspokajania potrzeb. Pierwsza zakłada, że ​​ludzie mają motywację do angażowania się w działania prowadzące do zaspokojenia niezaspokojonych potrzeb. Druga zakłada, że ​​osoba, która zaspokoiła swoje potrzeby na niższym poziomie, jest zmotywowana do ich zaspokojenia na wyższym poziomie. Trzecia zakłada, że ​​dana osoba nie jest zmotywowana do zaspokajania potrzeb wyższych szczebli hierarchii, dopóki nie zostaną zaspokojone potrzeby niższych szczebli.

Można dodać, że zaspokajanie potrzeb w środowisku pracy wymaga współpracy pomiędzy pracodawcą a pracownikiem. Pracodawca powinien być otwarty na potrzeby i sugestie pracowników i szukać sposobów, by je zaspokoić. Natomiast pracownik powinien być zaangażowany w swoją pracę i wyrażać swoje potrzeby w sposób konstruktywny.

Ważne jest również, by środowisko pracy było sprzyjające i pozytywne. Pracodawca powinien stworzyć miejsce pracy, które będzie sprzyjać rozwojowi i zaspokajaniu potrzeb pracowników. Warto też pamiętać o równych szansach i sprawiedliwej ocenie pracowników.

Poza tym, warto inwestować w rozwijanie umiejętności i kwalifikacji pracowników, aby umożliwić im rozwijanie się zawodowo i zaspokajanie potrzeb związanych z realizacją i samorealizacją.

Podsumowując, zaspokajanie potrzeb w środowisku pracy to skomplikowany proces, który wymaga współpracy i zaangażowania zarówno pracodawcy, jak i pracowników. Warto jednak inwestować w tę kwestię, ponieważ może to przynieść wiele korzyści dla firmy i jej pracowników.


A. Maslow, Motywacja i osobowość, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2023.

Pojęcie strategii korporacyjnej i jej rodzaje

5/5 - (3 głosów)

z pracy magisterskiej Marketing w zarządzaniu przedsiębiorstwem

Pojęcie „strategia” jest stosunkowo młodą kategorią w dziedzinie zarządzania. Wprowadzenie tego pojęcia do nomenklatury ekonomicznej i jego zawrotna kariera na tym polu zastosowania jest nierozerwalnie związana z cechami i warunkami, w jakich przebiegają współczesne procesy gospodarcze. Coraz szybsze tempo działań, złożoność i zmienność metod produkcji, komplikacja sytuacji wewnętrznych oraz stan i dynamika otoczenia sprawiają, że umiejętność przewidywania przyszłych procesów i dostosowywania się do oczekiwań jest jedną z najważniejszych umiejętności współczesnego zarządzania przedsiębiorstwem.

W literaturze trudno jest znaleźć jedną, powszechnie akceptowaną definicję tego terminu.

Jednak większość rozważań terminologicznych wskazuje na jej wojskowe pochodzenie. W terminologii wojskowej „strategia” oznacza sztukę prowadzenia wojny, zdolność do kierowania i wygrywania wielkich kampanii.

W potocznym znaczeniu termin strategia jest używany jako synonim „dużych zmian” lub „ważnych decyzji”, a czasem jako symbol „gwarancji sukcesu”.

W ekonomii „strategia” odnosi się do działań państwa i organizacji gospodarczych mających na celu zapewnienie realizacji celów polityki społeczno-gospodarczej.

Wreszcie, w teorii zarządzania „strategia” jest traktowana jako środek do osiągnięcia sukcesu organizacyjnego. W tym przypadku pojęcie to można zdefiniować z co najmniej dwóch punktów widzenia: tego, co organizacja zamierza zrobić i tego, co rzeczywiście robi, niezależnie od tego, czy jej działania były z góry zamierzone.

Z pierwszego punktu widzenia strategia to ogólny program określania i realizacji celów organizacji oraz wypełniania jej misji. Z drugiego punktu widzenia strategia to uporządkowanie w czasie odpowiedzi organizacji na jej otoczenie. Każda organizacja ma jakąś strategię, choć niekoniecznie skuteczną, nawet jeśli nie jest ona sformułowana wprost.

W najbardziej ogólnej formie J. Pajestka definiuje strategię, stwierdzając, że: „strategia rozwoju gospodarczego to zbiór wzajemnie uzgodnionych, podstawowych rozwiązań społeczno-gospodarczych dotyczących celów działalności społeczno-gospodarczej­, sposobów i metod ich osiągania, a także środków i instrumentów działania”[1] . Przytoczona powyżej definicja odnosi się do przedsiębiorstw, które są jedynie realizatorami strategii rozwoju opracowanej i przyjętej przez szczebel centralny.

Dla A.D. Chandlera strategia oznacza: „proces związany z ustalaniem długoterminowych celów przedsiębiorstwa, przyjmowaniem zasad i kierunków działania oraz gromadzeniem zasobów niezbędnych do osiągnięcia tych celów”[2].

Strategia dotyczy więc przede wszystkim procesu rozwoju przedsiębiorstwa, formułowania własnych koncepcji rozwoju, których celem jest kształtowanie korzystnej pozycji i relacji z otoczeniem dla przedsiębiorstwa w przyszłości.

W teorii ekonomii i teorii nauk o zarządzaniu opracowano cały szereg strategii działania. Stosuje się wiele kryteriów klasyfikacji strategii korporacyjnych. Dominują jednak cztery kryteria:[3]

  1. Forma zachowania się firmy w stosunku do jej otoczenia. Można tu wyróżnić następujące rodzaje strategii:

– strategie aktywne (tworzenie zmian w środowisku);

– strategie antycypacyjne (charakteryzujące się przystosowaniem organizacji do nowych warunków ekonomicznych);

– strategie pasywne (nie powoduje zmian w środowisku).

  1. Stopień, w jakim kierownictwo jest aktywne w rozwiązywaniu problemów strategicznych. Z tego kryterium wynika podział na strategie:
  • Pasywne (oparte na założeniu, że firma przystępuje do rozwiązywania problemów dopiero wtedy, gdy się one pojawią i negatywnie wpłyną na wyniki ekonomiczne);
  • proaktywne (polegające na takim działaniu spółki, aby przeciwdziałać występowaniu niepożądanych zdarzeń gospodarczych oraz na takim podziale zysków, który zapewnia osiągnięcie celów strategicznych).
  1. Rodzaj mechanizmu adaptacji do środowiska. Na podstawie tego kryterium rozróżnia się:
  • stabilne strategie (firma przyjmuje tylko takie cele i zadania, które pod względem uznawanych przez nią wartości są takie same jak te, które zostały osiągnięte wcześniej);
  • strategie ochronne (firma przyjmuje tylko takie cele i zadania, które pod względem uznawanych przez nią wartości nie są wyższe niż te, które zostały osiągnięte wcześniej);
  • strategie progresywne (firma przyjmuje tylko takie cele i zadania, które pod względem uznawanych przez nią wartości są o stopień wyższe niż te, które zostały osiągnięte wcześniej).
  1. Stopień programowania lub elastyczności działań strategicznych. To kryterium pozwala na rozróżnienie strategii:
  • zaprogramowane (działania strategiczne są szczegółowo zaplanowane, tak aby trudno było je zmienić po rozpoczęciu fazy realizacji);
  • sytuacyjny (pozwala na zmiany w działaniach strategicznych, kiedy warunki zewnętrzne i wewnętrzne uzasadniają zmiany).

Najważniejszym kryterium wyróżniającym strategie przedsiębiorstw jest stopień aktywności kierownictwa w rozwiązywaniu problemów strategicznych, zwłaszcza problemu rynku. Jeżeli kierownictwo firmy uważa, że firma powinna pozostać w tym samym obszarze działalności, koncentrując się na wybranym, stabilnym segmencie rynku i ograniczonym zestawie produktów, co pozwoli na zwiększenie wydajności i efektywności, to mamy do czynienia ze strategią defensywną.

Podstawowym mottem tej strategii jest utrzymanie dotychczasowego kursu i umocnienie obecnej pozycji na rynku. Defensor dąży do zajęcia dominującej pozycji w wybranym segmencie rynku. Aby to osiągnąć, firma stosuje takie środki, jak konkurencyjne ceny, wysoka jakość produktów, penetracja rynku czy rozwój niewielkich produktów. W tej strategii nie przywiązuje się wagi do wprowadzania radykalnych innowacji technicznych.

Strategia defensywna jest stosowana przez firmy z wielu powodów. Firma działa dobrze lub zarząd ocenia swoją organizację jako dobrze prosperującą i kontynuuje sposób działania i rozwoju, który występował wcześniej w firmie. Ta strategia jest mniej ryzykowna. Jest łatwa i wygodna do wdrożenia. Przedsiębiorstwo musi się ustabilizować po okresie dynamicznego wzrostu, bo inaczej stanie się nieopłacalne.

Jeśli natomiast kierownictwo firmy uważa, że firma powinna całkowicie lub częściowo wyjść poza swój obecny obszar działania, poszukując nowych możliwości i szans rynkowych oraz opracowując nowe produkty, wówczas rozważana strategia jest nazywana strategią perspektywiczną. Firma stosuje ten typ strategii, kiedy poziom celów rozwojowych znacząco wzrasta. Główna zdolność perspektywy wyraża się w ciągłym poszukiwaniu i wykorzystywaniu szans rynkowych oraz opracowywaniu nowych produktów. Systematyczne dodawanie nowych produktów lub rynków, często w połączeniu z ograniczaniem produkcji innych produktów lub segmentów rynku, nadaje produktom i rynkom prosumenta cechę płynności. Jednym z głównych narzędzi wykorzystywanych przez poszukiwacza jest innowacja.

Strategia defensywna może oznaczać krótkotrwały sukces, dlatego rozwój perspektywiczny jest niezbędny dla przetrwania firmy. Wielu menedżerów traktuje rozwój perspektywiczny na równi z poprawą efektywności firmy. Wielu menedżerów wykazuje postawy innowacyjne i przedsiębiorcze oraz kieruje się motywem sukcesu.

Kiedy zarząd firmy uważa, że powinna ona rozszerzyć swój obszar działania, szukając nowych obszarów możliwości i szans rynkowych, oraz opracować nowe produkty, zachowując jednocześnie tradycyjne produkty i rynki, wówczas mamy do czynienia ze strategią analityczną.

Strategia ta próbuje połączyć w jednym systemie pozytywne cechy strategii perspektywicznej i defensywnej. Charakteryzuje się poszukiwaniem nowych obszarów możliwości i szans rynkowych z jednej strony oraz trzymaniem się tradycyjnych produktów i rynków z drugiej.

Firma skłania się ku nowym produktom i rynkom, ale tylko wtedy, gdy przyszłe korzyści wydają się pewne. Przedsiębiorstwo musi szybko reagować na zmiany w otoczeniu. Ta strategia nie jest łatwa do zastosowania. O wiele łatwiej jest trzymać się jednego zestawu wartości lub jednej strategii przez dłuższy czas.

Każdy rodzaj strategii rozwoju może być odpowiedni w określonych warunkach. Kierownictwo przedsiębiorstwa samo rozpoznaje, na podstawie wszechstronnej analizy, który rodzaj strategii jest najbardziej odpowiedni i skuteczny. Oznacza to, że nie istnieje i nie może istnieć uniwersalna strategia rozwoju przedsiębiorstwa w każdych warunkach.

Cechy strategii korporacyjnej

Strategia jest centralną osią, wokół której obracają się wszystkie inne ważne działania organizacji. Strategia jest długoterminowa i wszechogarniająca; przenika i kieruje głównymi działaniami organizacji i jest głównym czynnikiem decydującym o jej sukcesie lub porażce w długim okresie.

Robert H. Hayes i Steven C. Wheelwright zidentyfikowali pięć głównych cech strategii:[4]

1) Horyzont czasowy. Słowo strategia jest używane do opisu działań, które mają odległy horyzont czasowy, zarówno z punktu widzenia okresu potrzebnego do wykonania tych działań, jak i wystąpienia ich skutków.

2) Efekty. Ostateczny efekt zastosowania strategii będzie znaczący, choć jego ujawnienie może zająć więcej czasu.

3) Koncentracja wysiłków. Skuteczność strategii wymaga zazwyczaj skoncentrowania działań, wysiłków lub uwagi na stosunkowo ograniczonej wiązce zamierzeń. Koncentracja na wybranych działaniach ogranicza zasoby dostępne dla innych działań.

4) Układ decyzji. W większości firm do realizacji wybranych strategii wymagane są decyzje określonego typu podejmowane w czasie. Muszą się one wzajemnie wspierać.

5) Wszechobecność. Strategia obejmuje szeroki zakres działań, od alokacji zasobów po codzienne operacje. Ze względu na konieczność zachowania spójności w czasie, wszystkie poziomy organizacji powinny działać instynktownie, aby wzmocnić strategię.


[1]  J. Pajestka, Problemy strategii rozwoju gospodarczego Polski w: „Problemy strategii gospodarczej”, Praca zbiorowa pod redakcją Z. Bombery PWE, Warszawa 1971, s. 43.

[2] A.Pomykalski,Strategie marketingowe,Politechnika Łódzka, Łódź 2000,s. 25

[3]  M.Osęka, Strategia przedsiębiorstwa, Politechnika Warszawska, Warszawa 1988, s.23

[4]  James A.F. Stoner, Ch. Wankel, Zarządzanie, PWE, Warszawa 1994, s. 96

Trychotomia potrzeb Davida McClellanda jako teoria motywacji

5/5 - (1 głosów)

punkt z pracy magisterskiej

Teoria McClellanda opiera się na założeniu, że jednostka ma potrzeby w trzech obszarach:

  • osiągnięcia: także potrzeba wdrażania i demonstrowania swoich koncepcji mistrzostwa,
  • przynależność: potrzeba miłości, przynależność, więzy,
  • władza: kontrola

Teoria McClellanda zakłada, że ​​ludzie uczą się potrzeb, doświadczając ich w swoich określonych kulturach (za: Gick, Tarczyńska, 1999). Wspólnie z kolegami testował poziom tych potrzeb za pomocą TAT (Test Apercepcji Tematycznej). Ta osoba miała napisać krótką historię o każdej z serii zdjęć. Historie były punktowane według liczby odniesień do: osiągnięć, dominacji, kontrolowania, wpływania na innych, interakcji społecznych i obecności innych.

W ramach OSIĄGNIĘĆ zidentyfikowano trzy charakterystyczne cechy osób o wysokiej potrzebie osiągnięć:

  • bardzo silna chęć przyjęcia osobistej odpowiedzialności za wykonanie zadania, uciekanie się do pomocy tylko kompetentnych osób i tylko w przypadku bezwzględnej konieczności,
  • podejmowanie dobrze skalkulowanego ryzyka przy wyznaczaniu ambitnych, ale realistycznych celów
  • chęć poznania swojej oceny wyników, niezależnie od tego, czy jest pozytywna czy negatywna.

Tacy ludzie są bardzo uczciwi, otwarci i zorientowani na zadania.

W ramach AFILIACJI zidentyfikowano 3 charakterystyczne cechy osób o wysokiej potrzebie afiliacji:

  • silne pragnienie aprobaty,
  • możliwość ulegania władzom lub ludziom, których uznanie zależy,
  • szczere zainteresowanie uczuciami innych.

Osoby z tej grupy dzięki swoim cechom charakteru doskonale nadają się do pracy w grupie. Tutaj są najbardziej produktywne i treściwe. Nie pełnią jednak roli lidera.

W ramach WŁADZY zidentyfikował trzy cechy osób o wysokim zapotrzebowaniu na moc:

  • wpływanie lub kierowanie innymi,
  • kontrolowanie innych,
  • utrzymywanie relacji z innymi zgodnie z relacją lider-naśladowca.

Należy w tym miejscu podkreślić, że istnieją dwie potrzeby władzy: społeczna (współpraca z grupą) i osobista (jednostka chce osiągnąć sukces poprzez osobiste działania).

Każdy może zademonstrować swoją potrzebę otwarcie lub potajemnie.


Gick, A., Tarczyńska, M., Motywowanie pracowników, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1999.

Opis i specyfikacja pracy, jako rezultaty analizy pracy

5/5 - (5 głosów)

W rezultacie analizy pracy powstaje opis i specyfikacja pracy.

Opis pracy, tj. zakres obowiązków, odpowiedzialności, sposobu i warunków wykonywania pracy.”[1] „Powinien on zawierać krótką charakterystykę pracy dla danego stanowiska, składające się na nią zadania, odpowiedzialność oraz oferowane warunki. Opis pracy stanowi kamień węgielny dla wielu procedur związanych z zasobami ludzkimi, począwszy od selekcji, skończywszy na określeniu płac i szkoleń. Jednakże tradycyjny opis pracy staje obecnie wobec wyzwania związanego z nadejściem jej „elastycznego” opisu. Stał się on powszechny wśród niektórych organizacji, a w szczególności wśród tych, na które wpływ miały japońskie metody zarządzania we wczesnych latach 90.

Elastyczny opis pracy polega na zarysowaniu charakteru zadań i określeniu kompetencji i umiejętności wymaganych na danym stanowisku. Nie wyszczególni on jednak, do którego zespołu lub grupy należą, ani też nie określi w sposób precyzyjny zakresu odpowiedzialności. Powodem pozostawienia otwartego zakresu odpowiedzialności w pracy, jest elastyczność w przypadku zmian dotyczących kierunku czy innego rozłożenia akcentów w realizowanych przez organizację celów.

Należy odnotować punkty odniesienia do powyższych kompetencji. Stosunkowo nowy trend zmierzający w kierunku podkreślenia znaczenia kompetencji odchodzi od bliższego wyszczególnienia zadań, które należy wykonać na rzecz sprecyzowania jedynie zdolności i umiejętności wymaganych od osób zajmujących dane stanowisko. Przy obraniu takiego podejścia jest nadzieja na to, że jednostka i organizacja wykażą się elastycznością, co ułatwi adaptację do nowych wymogów i sytuacji w pracy. Zlikwidowana zostaje w ten sposób sztywność procedur narzucona poprzez wyszczególnienie zamkniętego zakresu obowiązków i odpowiedzialności.”[2]

„Specyfikacja pracy, czyli zestaw pożądanych wymagań, tj. kwalifikacje, wiedza, doświadczenie i umiejętności.”[3] „Jest stosowana do opisu procesu realizacji zadań na danym stanowisku. Informacja zawarta w opisie pracy jest wykorzystywana w celu stworzenia wizerunku osoby, która będzie w stanie z powodzeniem wykonywać zadania związane z daną pracą. Tradycyjnym podejściem pomocnym w takiej praktyce łączenia starających się o pracę kandydatów z pracą, jest siedmiopunktowy plan Rodgera (1952):

  1. Konstytucja fizyczna (zdrowie, wygląd zewnętrzny).
  2. Osiągnięcia osobiste (wykształcenie, kwalifikacje, doświadczenie).
  3. Ogólna inteligencja (możliwości intelektualne).
  4. Szczególne naturalne zdolności (zdolności manualne, arytmetyczne lub komunikacyjne).
  5. Zainteresowania (kulturalne, sportowe, itp.).
  6. Usposobienie (rokujący nadzieję, odpowiedzialny, przekonywujący).
  7. Niedogodności związane z pracą (przygotowany na pracę zmianową, na częste wyjazdy służbowe, itp.).

Wdrożenie tego siedmiopunktowego planu oznaczałoby określenie podstawowych i pożądanych cech charakterystycznych i umieszczenie ich pod każdą z wymienionych kategorii. Bardziej nowoczesne interpretacje, niezależnie od wymienionych powyżej czynników, prawdopodobnie położyłyby większy nacisk na umiejętności, stosunek do pracy i zainteresowanie danej osoby. W szczególności restrykcyjne wymogi dotyczące osobowości i takie kryteria, jak rokujące nadzieję usposobienie, mogłyby wprowadzić do tego procesu element stronniczości i istniałaby tendencja do traktowania tych elementów z wielką ostrożnością.

Alternatywną specyfikacją personalną jest pięciostopniowy system oceny zaproponowany przez Munro Frasera (1958):

  1. Duży wpływ na innych (poprzez konstytucję fizyczną, wygląd zewnętrzny, sposób wyrażania się).
  2. Zdobyte kwalifikacje (wykształcenie, szkolenie, doświadczenie).
  3. Wrodzone talenty (szybko chwyta zagadnienia, wykazuje chęć nauki).
  4. Motywacja (wytycza cele i jest zdecydowany je osiągnąć).
  5. Przystosowanie (wykazuje stabilność z wysoką odpornością na stres, dobrze odnosi się do innych).

Przygotowanie specyfikacji pracy jest zasadniczym etapem w procesie poprzedzającym rekrutację, ponieważ określa cechy osoby potrzebnej do zajęcia wolnego stanowiska. Stanowi ona punkt orientacyjny skierowany na pożądane umiejętności i ważne kwalifikacje, poniżej których organizacja nie powinna schodzić. W wielu przypadkach bieżące praktyki są kombinacjami jednego lub większej ilości powyższych systemów.”[4]


[1] Z. Janowska:” Zarządzanie zasobami ludzkimi”. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 2002. s. 65

[2] E. Mc Kenna, N. Beech: „Zarządzanie zasobami ludzkimi”. Gebethner & Ska. Warszawa 1997. s.122-123

[3] Z. Janowska:” Zarządzanie zasobami ludzkimi”. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 2002. s. 65

[4] E. Mc Kenna, N. Beech: „Zarządzanie zasobami ludzkimi”. Gebethner & Ska. Warszawa 1997. s.123-124

Próba badawcza

5/5 - (5 głosów)

z metodologii pracy magisterskiej

Osobami badanymi są wszyscy pracownicy zatrudnieni w firmie „X”.

Kwestionariusz ankiety zawierał pytania  zamknięte. Pytania te obejmowały obszary wiążące się przede wszystkim ze stosunkiem pracy, awansem zawodowym, podnoszeniem kwalifikacji zawodowych, warunkami pracy, dotyczyły również problemów z jakimi spotykają się pracownicy w sferze wychowania oraz relacjach  z pracodawcą, przełożonym, kadrą kierowniczą i innymi pracownikami.

Ogółem wpłynęło 95 ankiet. Z uwagi na fakt, iż dominowały ankiety od pracowników pracujących na miejscu (80 ankiet), były także ankiety wypełnione przez przedstawicieli regionalnych (15 ankiet), tak by próba badawcza była w miarę możliwości reprezentatywna i obejmowała wszystkich pracowników zatrudnionych w firmie „X”.

Analizowane ankiety wypełniły 50 kobiety i 45 mężczyzn. Staż pracy uczestników sondażu nie przekraczał 16 lat. 35 badanych to pracownicy magazynu produkcyjnego, 20 – magazynierzy, 25 – biuro, 15 przedstawiciele regionalni. 30 badanych legitymowało się wykształceniem wyższym magisterskim, 5 – wyższym licencjackim, 3 osoba – studium zawodowym i 17- wykształceniem średnim, pozostali 40 – wykształcenie zawodowe. Dodatkowe kwalifikacje zawodowe posiadało 42,1% badanych, kwalifikacje te były uzyskiwane głównie poprzez ukończenie studiów podyplomowych, kursów kwalifikacyjnych, niekiedy były to studia licencjackie.

Większość badanych była mieszkańcami miast (64%), natomiast pozostali: (25%) małe miasteczka i wsie(11%).