prace magisterskie

prace magisterskie z zarządzania

Analiza otoczenia ekonomicznego

Oceń tę pracę

Rozpoczynając analizę otoczenia ekonomicznego, uwagę należy skierować na społeczeństwo oraz charakteryzujące je wskaźniki demograficzne. Rozpatrujemy tu takie elementy jak:

– liczba ludności i wskaźnik przyrostu naturalnego. struktura społeczna, czyli udział poszczególnych grup wiekowych w ogólnej liczbie mieszkańców.

– rozmieszczenie ludności na danym rynku [W. M. Grudzewski, M. Laskowski, M. Tyjeńska, Marketingowe strategie przedsiębiorstw na rynkach międzynarodowych, BizReporter nr 03 – 2000.03.05.].

W ramach analizy otoczenia ekonomicznego, trzeba rozpatrzeć także poziom dochodu społeczeństwa w danym kraju i podział tego dochodu na poszczególne grupy społeczne. W zależności od PNB na jednego mieszkańca przedsiębiorstwo decyduje m.in. o rodzaju i cenie wprowadzanego produktu.

Ostatnim elementem, jaki należy wziąć pod uwagę przy analizie otoczenia ekonomicznego, jest konkurencja. Na każdym rynku, na jakim chcemy się znaleźć, trzeba dokładnie przeanalizować sytuację konkurencyjną z punktu widzenia jej poziomu. Chodzi tu głównie o doświadczenie firm w prowadzeniu różnych metod walki z konkurentami na rodzimych rynkach. Stopień konkurencji, jaki istnieje na pierwotnym rynku powoduje, że firma nabiera doświadczenia w walce o przewagę konkurencyjną i jest jej łatwiej zaistnieć na nowym, międzynarodowym rynku. Rozważenie stanu konkurencji w poszczególnych krajach staje się więc elementem niezwykle istotnym przy analizie otoczenia [Gierszewska G., Romanowska M., op. cit., s. 36.].

Obecne prognozy dotyczące wzrostu PKB w ciągu nadchodzących 5 lat są znacznie bardziej ostrożne niż jeszcze 12 miesięcy temu. Wzrost gospodarczy Polski zwalnia tempo z 6% w pierwszym kwartale 2000 do 2,4% w pierwszym kwartale roku 2001 [Mały Rocznik Statystyczny 2001, publikacja elektroniczna, http://www.stat.gov.pl].

Komisja Europejska była w tym samym czasie bardziej optymistyczna i przewidywała wzrost dla roku 2001 na 4,3% a na rok następny na 4,8%. Deficyt handlowy w pierwszym kwartale roku 2001 wynosił ok. US$ 3,4 mld i co warte podkreślenia, eksport wzrastał szybciej niż import ( 15,4% vs.4,7) [Statystyki Organizacji ds. Współpracy i Rozwoju (OECD), http://www.oecd.org].

Najistotniejszym z parametrów ekonomicznych, mającym wpływ na rynek farmaceutyczny jest deficyt budżetu państwa szacowany na ponad 50 mld PLN. Wymaga to wprowadzenia restrykcyjnej polityki fiskalnej i monetarnej. Taka sytuacja może doprowadzić do utraty płynności finansowej przez wiele podmiotów zajmujących się dystrybucją leków, nie wspominając o wpływie cięć w sferze socjalnej budżetu na zdolności nabywcze znacznej części społeczeństwa [Ibidem.].

Na pograniczu ekonomicznych i społecznych aspektów otoczenia biznesowego jest jeden z najwyższych w Europie wskaźnik bezrobocia sięgający wg niektórych autorów nawet 16% ludności w wieku produkcyjnym.

Opis tekstowy tabeli 3.1: Podstawowe liczbowe parametry ekonomiczne

Tabela przedstawia zestawienie najważniejszych prognozowanych wskaźników ekonomicznych dla lat 2000–2006, ze szczególnym uwzględnieniem danych istotnych z perspektywy rynku farmaceutycznego oraz funkcjonowania sektora ochrony zdrowia. Uwzględniono m.in. tempo wzrostu Produktu Narodowego Brutto (PNB), poziom długu publicznego, nakłady budżetowe na służbę zdrowia i leki, dynamikę rynku farmaceutycznego, inflację oraz prognozy kursowe.

Omówienie danych zawartych w tabeli:

W latach 2000–2006 odnotowano systematyczny spadek tempa wzrostu PNB, który obniżył się z poziomu 4,8% w roku 2000 do 3,5% w roku 2006. Trend ten może świadczyć o spowolnieniu gospodarczym lub o dojrzewaniu rynku po okresie dynamicznego wzrostu. Mimo tego dochody budżetu państwa w relacji do PNB rosły w tym czasie, co może wynikać z poprawy efektywności fiskalnej lub wprowadzania nowych źródeł dochodów budżetowych.

Dług publiczny, liczony jako procent PNB, utrzymywał się na poziomie -3,1% w latach 2000–2001 i -2% w kolejnych latach, jednak od roku 2004 brak jest dalszych danych („bd.” – brak danych), co utrudnia ocenę długofalowej dynamiki tego wskaźnika.

Wyraźny i niepokojący trend można zaobserwować w zakresie wydatków budżetu państwa na służbę zdrowia, które zmniejszały się z poziomu 250 jednostek w 2000 roku do 231 w 2006 roku. Oznacza to realne ograniczanie finansowania tego sektora. W kontrze do tego zjawiska rosną wydatki budżetowe na leki, które wzrosły z 61,9 do 95,3 w analizowanym okresie. Może to świadczyć o coraz większym obciążeniu systemu zdrowia kosztami refundacji leków.

Wartość rynku farmaceutycznego, mierzona przez kontrolę rozmiaru rynku, rosła systematycznie z 2 394 w 2000 roku do 3 687 w 2006 roku. Mimo wzrostu nominalnego, dynamika wzrostu rynku (kontrola wzrostu) malała – z 11,3% w 2000 roku do 6,2% w 2006 roku. Pokazuje to typowy efekt nasycania się rynku.

Wzrost cen i wzrost inflacji wykazują tendencję spadkową. Inflacja, która w 2000 roku wynosiła 10,1%, w 2006 roku spadła do 3%, co świadczy o stabilizowaniu się gospodarki. Podobny spadek notowano w tempie wzrostu cen – z 11,8% do 5,5%.

Z kolei wzrost wartości (prawdopodobnie realnej wartości rynku lub kapitału) był początkowo ujemny (-0,47 i -1), ale od 2002 roku ustabilizował się na niskim, dodatnim poziomie (0,5–0,6%).

W zakresie prognozy kursu wymiany walutowej widać stopniowy wzrost – od 4,35 w 2000 roku do 5,17 w 2005 roku, co może odzwierciedlać prognozowaną deprecjację złotego w stosunku do głównych walut lub inne procesy makroekonomiczne. Brak danych dla roku 2006 ogranicza pełną analizę.

Dane zawarte w tabeli wskazują na kilka wyraźnych tendencji:

stopniowe spowolnienie wzrostu gospodarczego przy jednoczesnym zwiększaniu wpływów budżetowych;

rosnące wydatki na leki pomimo ogólnego spadku finansowania systemu zdrowia;

nasycanie się rynku farmaceutycznego, co przekłada się na spadek dynamiki wzrostu;

stabilizację gospodarczą wyrażającą się w spadającej inflacji i wzroście wartości rynku.

Wnioski z tej analizy są kluczowe dla firm takich jak Pfizer, które muszą odpowiednio dostosowywać strategie sprzedażowe i inwestycyjne do zmieniających się warunków ekonomicznych i budżetowych.

Powyższa tabela pokazuje jak zmieniał się sposób przewidywania rozwoju sytuacji ekonomicznej w Polsce w przeciągu lat 2000-2006.

Analiza otoczenia politycznego firmy Pfizer Polska.

Oceń tę pracę

Dla zidentyfikowania kluczowych kwestii dla budowy strategii podnoszenia efektywności tworzenia wartości dodanej konieczne jest dokonanie analizy środowiska biznesowego.

W tym celu można zastosować analizę PEST, która obejmuje:

– Czynniki korzystne dla rozwoju firmy

– Czynniki hamujące rozwój firmy

– Otoczenie ekonomiczne

– Otoczenie społeczne

– Otoczenie technologiczne [Efektywność zarządzania finansami w przedsiębiorstwie : konferencja naukowa katedr i zakładów analizy ekonomicznej wyższych uczelni w Polsce, Świnoujście, październik 1995 roku, pod red. i kier. nauk. konferencji Tadeusz Waśniewski, Szczecin 1995, s. 45.].

Analiza otoczenia politycznego to kolejny istotny element analizy otoczenia przedsiębiorstwa przy wejściu na rynek międzynarodowy. Polityka państwa jest ściśle związana z podejściem rządu do biznesu. Jeśli sytuacja polityczna jest niestała i nieuporządkowana lub negatywnie nastawiona do zagranicznego kapitału, wówczas nawet atrakcyjność rynku danego państwa nie wystarcza do zajęcia go [Gierszewska G., Romanowska M., op. cit., s. 34.].

Należy zwrócić uwagę, że żadne otoczenie polityczne nie jest stale w długim horyzoncie czasowym. Dlatego należy wcześniej rozważyć prawdopodobieństwo tych zmian i ich kierunek. Zwrócić uwagę trzeba także na ewentualną możliwość wycofania się z rynku.

Państwo może w różny sposób ograniczać działalność przedsiębiorstwa: od oficjalnego zagarnięcia własności firmy i przeznaczenia jej na cele publiczne, poprzez narzucanie kursów walut, ograniczanie importu, politykę podatkową i kontrolowanie cen, aż do kontrolowania rynku.

Ze względu na wszystkie te możliwości konieczne jest oszacowanie ryzyka politycznego. Jest to stałe monitorowanie obecnych i potencjalnych rynków tak, ażeby jak najmniej być zaskoczonym zmianą politycznych warunków. Dzięki temu przedsiębiorstwo może zidentyfikować zagrożenia polityczne na obecnych rynkach, ale też wskazać te, na których ryzyko jest obecnie wysokie, ale wkrótce staną się one niezwykle atrakcyjne.

W przypadku zmiany polityki i restrykcji państwa wobec przedsiębiorstwa, może się ono albo wycofać z rynku, albo dostosować się do nowych warunków [W. M. Grudzewski, M. Laskowski, M. Tyjeńska, Marketingowe strategie przedsiębiorstw na rynkach międzynarodowych, BizReporter nr 03 – 2000.03.05.

].

Ochrona zdrowia i związane z tym wydatki państwa na leki i świadczenia zdrowotne są jednym z filarów polityki społecznej państwa. Zapaść finansów publicznych powoduje, iż ministerstwo finansów dążyć będzie do przeniesienia większej części obciążeń związanych z leczeniem na stronę obywateli.

Takie działania zwiększą efektywną cenę leków a co za tym idzie zmniejszy się liczba nabywców. Protekcjonizm państwowy w stosunku do krajowych producentów leków znalazł swój wyraz w zapisach ustawy „Prawo Farmaceutyczne” dotyczących przestrzegania praw patentowych [ Ustawa z dnia 6 września 2001 r. Prawo farmaceutyczne., Dz.U. 2001 nr 126 poz. 1381].

Dobiegający końca okres negocjacji przystąpienia Polski do UE może zaowocować pewnymi pozytywnymi zmianami dotyczącymi ochrony polskich producentów leków oraz ochrony patentowej.

Ze względu na politykę państwa promującą tanie leki, co rzadko idzie w parze z ich skutecznością i odległym bilansem farmakoekonomicznym, w Polsce obserwuje się od kilku lat znacznie przyspieszenie w dziedzinie rejestracji leków odtwórczych, bądź nawet pirackich kopii generycznych.

Do istotnych czynników politycznych mający wpływ na rynek farmaceutyczny należy interwencjonizm kas chorych. Interwencjonizm ten wkracza w zachowania terapeutyczne lekarzy ze stosowaniem środków nacisku ekonomicznego zmierzającego do upowszechniania taniej farmakoterapii.

Struktura organizacyjna Pfizer Polska

Oceń tę pracę

Strukturę organizacyjną firmy Pfizer Polska można zawrzeć w postaci modyfikacji klasycznego łańcucha wartości Portera.

M.E. Porter proponuje analizę sektora działalności przez zbadanie pięciu czynników kształtujących jego atrakcyjność dla bieżących i przyszłych inwestorów. Czynnikami tymi są:

1. siła oddziaływania dostawców i możliwości wywierania przez nich presji na przedsiębiorstwa sektora,

2. siła oddziaływania nabywców i możliwości wywierania przez nich presji na przedsiębiorstwa sektora,

3. natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz sektora,

4. groźba pojawienia się nowych produktów,

5. groźba pojawienia się substytutów [M.E. Porter , Porter o konkurencji, Warszawa : Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, 2001, s. 121.].

Możliwości rozwojowe i atrakcyjność sektora są tym mniejsze, im silniejsza jest presja na sektor ze strony dostawców i nabywców, im większe są możliwości wejścia do sektora nowych producentów lub pojawienia się na rynku substytutów, a także im ostrzejsza jest walka konkurencyjna między producentami w obrębie sektora. W modelu Portera relacje między wymienionymi czynnikami określają intensywność konkurencji wewnątrz sektora i w efekcie jego rentowność.

W końcu lat osiemdziesiątych zaczęto krytykować model Portera za zbytnie uproszczenia i nieuwzględnianie wszystkich, w tym pozaprzemysłowych uwarunkowań konkurencji. Rozbudowane modele Portera uwz‌ględniały wpływ państwa i społeczeństwa na konkurencję, wydzielały specjalne segmenty dostawców, np. banki, dostawców technologii, dzie‌liły nabywców według kanałów dystrybucji. Pozostajemy w analizie sektora przy pierwotnym modelu Portera, którego atrakcyjność polega właśnie na jego prostocie.

Dla przedsiębiorstw, które już są w badanym sektorze, korzystny byłby taki układ stosunków z dostawcami i odbiorcami, aby przedsiębiorstwa te mogły dyktować swoje warunki jednym i drugim. W rzeczywistości nie jest to możliwe; przynajmniej po jednej stronie ścieżki transformacji przedsiębiorstwa napotykają silniejszego partnera. Najogólniej można powiedzieć, że pozycja przetargowa przedsiębiorstw danego sektora za‌leży od relacji podaży określonego wyrobu i popytu na ten wyrób. Jeżeli podaż przewyższa popyt, to mamy do czynienia z tzw. rynkiem klienta i on ma silniejszą pozycję przetargową. Jeżeli natomiast popyt jest wyż‌szy od podaży, to kształtuje się rynek producenta i wtedy siła przetargowa jest większa po stronie produkującego lub sprzedającego wyrób.

Poza głównym regulatorem stosunków między uczestnikami gospo‌darki, jakim jest relacja podaży i popytu, istnieją inne czynniki, które mogą wzmacniać lub osłabiać siłę przetargową przedsiębiorstw danego sektora:

Uzależnienie jakości produktu finalnego od jakości produktu ku‌powanego od dostawcy. Jeżeli dostawca ma świadomość, że od jego pro‌duktu zależy jakość wyrobu klienta, będzie się starał to wykorzystać w negocjowaniu warunków dostaw. W taki sposób producent kompute‌rów wyróżnia wśród swoich dostawców producenta mikroprocesorów, których jakość decyduje o jakości wyrobu finalnego.

Pozycja monopolistyczna dostawcy lub odbiorcy może wynikać bądź z jego dominacji w sektorze, bądź z niepowtarzalności wyrobu w sensie unikatowej technologu, cech użytkowych lub estetycznych. Po‌zycja monopolistyczna silniej niż inne czynniki uzależnia kooperantów. W Polsce do niedawna sytuacja monopolu po stronie zarówno dostaw‌ców, jak i odbiorców była powszechna, szczególnie w przemyśle ciężkim i chemicznym. W gospodarce rynkowej prawo zwalcza monopole, a otwarte granice dają duże możliwości poszukiwania dostawców i od‌biorców poza krajem. Specyficzną formą monopolu jest niepowtarzal‌ność wyrobu. Nawet bardzo mała firma dysponująca unikatową technolo‌gią czy wzorem może silnie uzależnić od siebie dużego odbiorcę. Środ‌kiem zapobiegawczym jest tu standaryzacja wyrobów [Ibidem, s. 122. ].

Duży udział dostawcy w tworzeniu kosztów odbiorcy umacnia po‌zycję przetargową dostawcy, ale wzmacnia też naciski klienta na obniże‌nie ceny, ponieważ nawet nieznaczne obniżenie ceny ma istotny wpływ na jego koszty i zysk. O dominującej pozycji odbiorcy decyduje zaś udział w wartości sprzedaży dostawcy.

Wysoki koszt zmiany dostawcy lub klienta wiąże się z możliwością utraty niepowtarzalnej jakości wyrobu lub określonego segmentu rynku. Na przykład dla Optimusa, największego polskiego producenta kompute‌rów, zerwanie kontraktu z Intelem, dostawcą markowych procesorów, oznaczałoby utratę wysokiej pozycji rynkowej i konieczność rezygnacji z większości produktów. Do tego dochodzi niepewność, czy nowy kon‌trahent sprosta wymaganiom jakościowym, dotrzyma terminów i nie spowoduje dodatkowych kosztów. Specyficznym kosztem zmiany kontrahenta jest zerwanie długoletnich więzi współpracy. Inercja i niechęć do zmian powodują, że subiektywnie szacowany koszt zmiany dostawcy czy odbiorcy jest zazwyczaj znacznie wyższy od faktycznego.

Możliwość integracji poziomej, czyli groźba podjęcia przez dostaw‌cę produkcji wyrobu finalnego albo też przez odbiorcę produkcji podze‌społu lub materiału kupowanego dotychczas w sektorze dostawcy, znacz‌nie osłabia siłę przetargową sektora. Dla badanego sektora oznacza to nie tylko utratę dostawcy lub odbiorcy, lecz także pojawienie się nowego konkurenta. Sytuacja taka zdarza się np. wtedy, kiedy hurtownicy mogą być wyeliminowani z rynku, ponieważ producenci uruchamiają własną sieć sprzedaży lub detaliści zaopatrują się bezpośrednio u producentów [A. Noga , Dominacja a efektywna konkurencja, Warszawa : SGH, 1993, s. 45.].

Analiza stosunków łączących producentów w danym sektorze z jego dostawcami i odbiorcami jest ważnym elementem analizy atrakcyjności sektora. Wskazuje na możliwości kształtowania niektórych elementów kosztów i źródeł zysku przedsiębiorstwa, wyodrębnia strategicznych do‌stawców i klientów oraz określa, w jakim stopniu będą oni pomagać lub przeszkadzać w urzeczywistnianiu wizji strategicznej przedsiębiorstwa. Analiza siły oddziaływania oraz zachowań dostawców i odbiorców po‌winna prowadzić do wyeliminowania tych partnerów, którzy są lub będą w przyszłości źródłem zagrożeń i barier rozwoju przedsiębiorstwa, i zna‌lezienia takich, którzy będą czynnikami stymulującymi rozwój.

W ocenie dostawców i odbiorców sektora można zastosować metody pomocnicze: segmentacji marketingowej oraz punktowej oceny atrakcyj‌ności dostawców i odbiorców. Groźba pojawienia się nowych produktów i substytutów wartość sektora w dużym stopniu zależy od tego, na ile jest on zagrożony konkurencją ze strony nowych producentów tego samego wyrobu oraz ze strony producentów substytutów. Istotna jest umiejętność odróżnienia substytutu od nowego produktu.

Produkt nowy jest odmianą produktu wytwarzanego w sektorze, ma takie same lub podobne cechy użytkowe, różni się zaś opakowaniem, znakiem firmowym, jakością, niekiedy wyglądem. Groźbę pojawienia się nowego produktu należy utożsamiać z groźbą pojawienia się nowego producenta tej samej grupy wyrobów lub pojawienia się wśród produktów danego sektora nowej generacji wyrobów opartych na nowoczesnej tech‌nologii. Natomiast substytut, czyli produkt zastępczy, jest w sensie technologicznym zupełnie innym produktem, ale pełni podobną lub szerszą funkcję użytkową i zaspokaja podobną potrzebę klienta [Ibidem, s. 46.].

„Łańcuch wartości” wskazuje na marketing i sprzedaż jako na obszary, gdzie powstaje wartość dodana przedsiębiorstwa. Należy w tym miejscu podkreślić, że działania logistyczne zostały wydzielone z przedsiębiorstwa do podmiotów specjalistycznych, zaś badania nad nowymi produktami oraz produkcja na obecne potrzeby rynku jest domeną innych przedsiębiorstw funkcjonujących w strukturze Pfizer Inc. Można zauważyć, iż Pfizer Polska kupuje od Pfizer Inc. leki, które następnie sprzedaje w Polsce.

Rysunek 2.1. Łańcuch wartości Portera

<Object: word/embeddings/Microsoft_Excel_97-2003_Worksheet.xls>

Źródło: G. Gierszewska, M. Romanowska, op. cit., s. 88.

Michael E. Porter ogłosił swoją koncepcję łańcucha wartości w dziele „Competitive Advantage”. Ten schemat miał na celu ułatwienie identyfikowania źródeł przewagi konkurencyjnej dzięki podziałowi obszarów działalności organizacji biznesowej na czynności podstawowe i wspomagające. Metoda Portera zyskała popularność ponieważ jej prostota połączona z uniwersalizmem pozwalała implementować ją do większości typów organizacji zarówno produkcyjnych jak i usługowych a nawet tzw. non profit [M.E. Porter, op. cit., s. 87.].

Inne podejście do oceny efektywności organizacji w oparciu o analizę efektywności procesów i działań to metoda zaprezentowana przez International Benchmarking Clearinghouse (IBC) oraz firmę Arthur Andersen – tzw. Wzór Klasyfikacji Procesów. Jest to również narzędzie analityczne ale, w porównaniu z modelem Portera dające możliwości porównywania procesów w różnych organizacjach.

Rysunek 2.2. Metoda zaprezentowana przez Intern. Benchmarking Clearinghouse

Źródło: Materiały International Benchmarking Clearinghouse, http://www.apqc.org

Oprócz dwóch rodzajów aktywności wymienianych przez Portera system IBC wyróżnia trzeci rodzaj procesów: zarządcze. Ogólny schemat klasyfikacji procesów oraz przypisane im działania operacyjne i zarządcze znajdują się w załączniku tabela i wykazy [Ibidem, s. 165.].

Propozycja I BC wydaje się być bardziej przydatna przy kompleksowej analizie procesów angażujących znaczną część zasobów i struktur organizacji, lub w przypadku projektowania organizacji de novo dla realizacji określonych celów. Dla potrzeb obecnego opracowania dotyczącego efektywności i procesów w obrębie jednego działu przedsiębiorstwa wystarczający wydaje się „klasyczny” model Portera.

Struktura i wielkość organizacji jest pochodną misji, wizji i celów organizacji a jej kształt i wielkość wynikają z zadań, jakie stoją przed poszczególnymi częściami składowymi oraz optymalnych sposobów ich realizacji.

Analiza budowy organizacji pozwala na ustalenie:

– z jakich elementów składa się jej struktura

– jaka jest wielkość poszczególnych części

– co jest podstawą (kryterium) organizacyjnego zróżnicowania

– jak ukształtowano relacje hierarchiczne (nadrzędności/podrzędności) między elementami organizacji [H. Król , Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa : czasopismo poświęcone teorii i praktyce ekonomiki i organizacji przedsiębiorstwa, Warszawa : Państ. Wydaw. Ekon., 1988, s. 17.].

Struktura firmy dzieli się na departamenty. Każdy z departamentów odpowiada za inną gałąź działalności firmy.

Jednym z najważniejszych działów jest dział medyczny odpowiadający za wdrażanie i wykonywanie produkcji. Struktura tego działu wygląda następująco:

Schemat 2.1. Departament medyczny

Dyrektor medyczny

Sekretarka

Menadżer kontroli Menadżer badań klinicznych Doradca medyczny

Analityk badań klinicznych Doradca medyczny

Pracownik ds. kontroli

i bezpieczeństwa Analityk badań klinicznych Doradca medyczny

Młodszy analityk badań klinicznych

Źródło: dane własne firmy Pfizer Polska.

Dział mający bezpośredni związek z podstawową działalnością przedsiębiorstwa to dział medyczny kierowany przez dyrektora medycznego. W skład działu wchodzą komórki:

1. Rejestracji leków i monitorowania działań niepożądanych.

2. Informacji medycznej

Kolejnym ważnym działem w firmie Pfizer Polska jest dział zasobów ludzkich i administracji. Dział ten odpowiada za sprawy personalne i administrację wewnątrz firmy. Ja widać struktura działu jest przejrzysta i konkretna.

Schemat 2.2. Dział administracji i zasobów ludzkich

Menadżer d.s. zasobów ludzkich

Menadżer ds. szkoleń Pracownik Administrator Kierownik

ds. szkoleń ds. zasobów ludzkich biura

Pracownik szkoleniowy Pracownik szkoleniowy Pracownik kadrowy

Źródło: dane własne firmy Pfizer Polska.

Kolejne dwa działy firmy związane są z działalnością handlową firmy. Pierwszy – dział marketingu zajmuje się kontrolowaniem zapotrzebowania na produkty firmy Pfizer na rynku i tak programuje działania by firma jak najkorzystniej ukierunkowywała swoją produkcję. Struktura tego działu wygląda następująco:

Schemat 2.3. Dział marketingu

Dyrektor działu marketingu

Asystent dyrektora Asystent dyrektora

Asystent dyrektora Asystent dyrektora

Menadżer produktów Menadżer Menadżer produktów

grupowych produktu grupowych

Menadżer produktu Młodszy menadżer produktu

Menadżer produktu Menadżer produktu Starszy menadżer produktu

Młodszy menadżer produktu Menadżer produktu Menadżer produktu

Źródło: dane własne firmy Pfizer Polska.

Na czele działu stoi dyrektor d.s. marketingu, kierujący za pośrednictwem kierowników grup produktowych (Group Product Manager) zespołem kierowników produktu (Product Manager). Liczba pracowników w dziale marketingu i struktura wewnętrzna działu jest bezpośrednio związana z portfelem produktów aktualnie promowanych w Polsce. Z działu marketingu została wydzielona funkcja planowania i rozwoju produktów. Produkty przygotowywane do wprowadzenia na rynek polski są opracowywane w dziale planowania strategicznego, którego kierownik bezpośrednio podlega generalnemu dyrektorowi. Dział marketingu zatrudnia łącznie 16 osób.

Ostatnim działem związanym z działalnością handlową firmy jest dział sprzedaży. Jest on bezpośrednio powiązany z działem marketingowym, a wymiana informacji między tymi działami w szczególny sposób wpływa na kondycję firmy na rynku. Struktura działu sprzedaży przedstawiona została na schemacie 2.5.

Schemat 2.4. Dział sprzedaży

Krajowy menadżer sprzedaży

Asystent działu sprzedaży Asystent działu sprzedaży

Zastępca menadżera sprzedaży Menadżer rozwoju Zastępca menadżera sprzedaży

Polska północna sprzedaży Polska południowa

Źródło: dane własne firmy Pfizer Polska.

Dział sprzedaży kierowany jest przez menadżera sprzedaży i składa się ze 147 przedstawicieli medycznych pracujących na terenie całej Polski i kierowanych bezpośrednio przez 17 kierowników regionalnych (District Managerów). Ze względu na złożoność zagadnień z organizacją i kierowaniem pracą działu sprzedaży stworzono pośredni poziom kierowniczy składający się z dwóch terytorialnych kierowników sprzedaży (Associate Sales Manager) bezpośrednio podległych kierownikowi działu i odpowiedzialnych za organizację i kierowanie pracą zespołów przedstawicieli na połowie terytorium kraju. W skład kierownictwa działu sprzedaży wchodzi również osoba odpowiedzialna za przygotowywanie analiz statystycznych efektywności pracy (Sales Development Manager). Dzięki tym opracowaniom możliwe stało się wdrożenie elektronicznego systemu zarządzania kontaktami z klientami, tzw. ETMS (Electronic Territory Management System)

Łącznie w dziale sprzedaży zatrudnionych jest 160 pracowników przy całkowitej liczbie zatrudnionych 254, co stanowi 63%.

Firma Pfizer Polska kierowana jest przez Generalnego Managera. Zarząd przedsiębiorstwa (Leadership Team) tworzą kierownicy działów bezpośrednio podlegli Generalnemu Managerowi. Wielkość i struktura działów podporządkowana jest zadaniom, które stoją przed firmą w Polsce.

Wyznacznikiem wielkości firmy farmaceutycznej jest jedynie liczba przedstawicieli medycznych, czyli osób, które mają zasadniczy wpływ na promocję leków a przez to na obroty firmy. Pod tym względem Pfizer Polska znajduje się w pierwszej dziesiątce w branży farmaceutycznej w Polsce:

Opis tekstowy schematu 2.5: Struktura zarządzania firmy Pfizer Polska

Schemat 2.5 przedstawia uproszczony model struktury zarządzania firmy Pfizer Polska. Na szczycie tej struktury znajduje się Menadżer krajowy, który pełni funkcję kierowniczą nad wszystkimi obszarami działalności firmy na terenie Polski. To on koordynuje działania strategiczne, nadzoruje kluczowe działy oraz odpowiada za ogólną politykę organizacyjną i biznesową firmy.

Bezpośrednio pod menadżerem krajowym funkcjonują czterej menadżerowie odpowiedzialni za główne obszary operacyjne:

Menadżer sprzedaży krajowej, który zarządza działaniami handlowymi i siecią sprzedaży produktów firmy w Polsce.

Menadżer ds. społecznych i kontaktów z rządem, zajmujący się relacjami z organami administracji publicznej, komunikacją społeczną oraz reprezentowaniem interesów firmy w debacie publicznej i ustawodawczej.

Menadżer ds. rozwoju sektora biznesowego, który odpowiada za wdrażanie nowych projektów, rozwój portfolio produktów i poszukiwanie innowacyjnych rozwiązań rynkowych.

Menadżer zasobów ludzkich, który nadzoruje politykę personalną, rekrutację, szkolenia oraz zarządzanie talentami w firmie.

Każdy z wymienionych menadżerów współpracuje z dyrektorami wyspecjalizowanych jednostek organizacyjnych:

Dyrektor sprzedaży odpowiada za realizację celów sprzedażowych, zarządzanie zespołami przedstawicieli handlowych oraz strategię cenową.

Dyrektor medyczny zajmuje się aspektami merytorycznymi działalności firmy – od zgodności badań klinicznych, przez współpracę z lekarzami, aż po doradztwo naukowe.

Dyrektor finansowy zarządza kwestiami budżetowymi, kontrolą kosztów, analizą finansową i sprawozdawczością.

Omówienie struktury:

Zaproponowana struktura zarządzania w firmie Pfizer Polska świadczy o wysokim stopniu specjalizacji oraz jasno określonym podziale odpowiedzialności. Model ten wpisuje się w nowoczesne podejście do zarządzania firmą farmaceutyczną, gdzie oprócz funkcji operacyjnych (sprzedaż, finanse), istotną rolę pełnią obszary związane z relacjami zewnętrznymi i polityką publiczną, a także rozwój i innowacje.

Wyraźne rozdzielenie odpowiedzialności między menadżerów i dyrektorów pozwala na efektywniejsze zarządzanie organizacją, szybsze podejmowanie decyzji i większą elastyczność w działaniu. Taka struktura ułatwia także adaptację do zmiennych warunków rynkowych i legislacyjnych, co ma szczególne znaczenie w dynamicznym i regulowanym środowisku, jakim jest rynek farmaceutyczny.

Zarządzanie zasobami ludzkimi

Całkowite zatrudnienie w dziale medycznym to 11 osób. Trudno byłoby sobie wyobrazić nowoczesną organizację o wielkości ponad 250 pracowników bez działu zarządzania personelem. W opisywanym przedsiębiorstwie taki dział funkcjonuje i zabezpiecza funkcje administracyjne, zajmuje się rekrutacją oraz selekcją a także szkoleniami. W dziale HR powstają opisy stanowisk, charakterystyki kompetencji. Jedną z aktywności ostatnio przypisanych do działu personalnego jest aktywne zarządzanie kulturą organizacyjną przedsiębiorstwa oraz badanie poziomu satysfakcji i motywacji pracowników jako jednego z kluczowych elementów efektywności pracy. Tam tworzone są procedury przydatne w zarządzaniu i rozwoju pracowników. Do działu personalnego przynależy ponadto komórka zajmująca się administracją i utrzymaniem biura firmy. W dziale personalnym zatrudnionych jest łącznie 9 osób.

Dział finansowy

Ostatnim z działów firmy jest dział finansowy kierowany przez Dyrektora Finansowego. Dział podzielony jest na sekcje:

– Księgowości, kierowaną przez głównego księgowego, zajmująca się przetwarzaniem dokumentacji finansowej oraz płatnościami,

– Zarządzania aktywami odpowiadającej za optymalizację poziomu aktywów i płynność finansową spółki,

– Planowania i sprawozdawczości finansowej. Do tej sekcji należy konsolidacja danych finansowych i komunikacja z działem finansów korporacji.

– Logistyki odpowiedzialnej za zapewnienie ciągłości dostaw produktów na rynek, utrzymania optymalnego poziomu zapasów. Ponieważ specyficzną dla rynku farmaceutycznego jest wydzielenie dystrybucji produktów jako outsourcing sekcja logistyki odpowiedzialna jest za kontakty z głównymi dystrybutorami, koordynację zamówień, dostaw oraz windykację należności.

Rysunek 2.7. Dział finansowy

Dyrektor finansowy

Menadżer działu Główny księgowy Wewnętrzny kontroler Analityk Menadżer Menadżer

klienta i skarbnik finansowy technologii zaopatrzenia

biznesowych

Pracownik działu Księgowy Starszy księgowy

kosztów ds. inwestycji ds. płac

Księgowy Księgowy

ds. raportów ds. administracyjnych

i płatności

Asystent księgowego

ds. płatności

Źródło: dane własne firmy Pfizer Polska.

Do działu finansowego, ze względu włączone są także sekcje informatyczna oraz zarządzania parkiem samochodowym. Te dwie sekcje znajdują się w strukturze działu finansowego ze względu na fakt, iż tam zgromadzona jest większość majątku trwałego przedsiębiorstwa.

Personel działu finansowego to łącznie 13 pracowników.

W opisie struktury przedsiębiorstwa i jego wielkości nie wzięto pod uwagę pracowników zatrudnianych okresowo oraz osób świadczących rozmaite usługi długookresowe na podstawie umów z innymi podmiotami gospodarczymi.

Strukturę zatrudnienia firmy Pfizer Polska przedstawiono na wykresie kołowym.

Rysunek 2.8. Struktura zatrudnienia w Pfizer Polska

<Object: word/embeddings/oleObject1.bin>

Źródło: dane firmy Pfizer Polska.

Prezentacja firmy Pfizer Polska.

Oceń tę pracę

Pfizer Polska jest spółką z ograniczoną odpowiedzialnością zależną od Pfizer Inc. Pfizer Inc. jest w chwili obecnej największym na świecie koncernem farmaceutycznym o wartości giełdowej 268 miliardów USD, co plasuje firmę na czwartej pozycji w rankingu największych firm światowych. Strukturę przedsiębiorstwa w najbardziej przejrzysty sposób opisuje udział poszczególnych segmentów w całkowitych obrotach w roku 2000.

Całkowity obrót wyniósł 29,6 mld. USD, z czego segment farmaceutyczny wygenerował 76% czyli 22,6 mld. Struktura geograficzna firmy przedstawia się następująco: 61% obrotów powstaje w USA zaś pozostała część w pozostałych państwach.

Pfizer Polska należy organizacyjnie do grupy obejmującej kraje Europy oraz Kanadę (EUCAN) i z obrotem za rok 2000 nie przekraczającym 40 mln. Dolarów amerykańskich stanowi niewielki ułamek w strukturze przedsiębiorstwa.

Pfizer jest firmą farmaceutyczną działającą w sektorze innowacyjnych produktów (tzw. grupa R&D). Determinuje to konieczność przeznaczania znacznych kwot na badania i rozwój nowych produktów i tak w roku 2001 kwota ta wyniesie $2,1 mld, co stanowi najwyższy na świecie poziom wydatków na te cele w branży farmaceutycznej.

Pfizer Polska sp. z o.o. prowadzi działalność związaną z marketingiem oraz dystrybucją leków Pfizer Inc. na terenie Polski. Ponadto w Polsce prowadzone są lokalne i międzynarodowe badania kliniczne z użyciem leków firmy Pfizer.

Dla lepszego przedstawienia firmy Pfizer Polska dokonano analizy Stakeholders. Nie ma jednego określenia w języku polskim odpowiadającego słowu angielskiemu stakeholders. K. Obłoj nazywa ich strategicznymi kibicami organizacji (SKO) [K. Obłoj, Strategia Organizacji, PWE 2001, s. 132.].

W moim rozumieniu SKO to zbiór osób, grup społecznych, instytucji znajdujących się zarówno w bliższym jak i dalszym otoczeniu biznesowym organizacji i mających bezpośredni lub pośredni wpływ na jej obecne oraz przyszłe funkcjonowanie.

Losy SKO są przynajmniej częściowo związane z firmą i uzależnione od jej strategii oraz efektów. Kibice organizacji mogą jednak również oddziaływać na organizację, pomóc jej lub szkodzić [A. Kożmiński, W. Piotrowski (red.) Zarządzanie teoria i praktyka, Wyd. naukowe PWN, Warszawa,1999, str. 189-191.].

Grupę SKO dla Pfizer Polska tworzą:

1. Pacjenci, jako ostateczni beneficjanci korzyści płynących z leków. Z jednej strony struktura demograficzna, ekonomiczna oraz stan zdrowia maja wpływ na perspektywy przedsiębiorstwa, z drugiej, z kolei, grupy pacjentów, stowarzyszenia i organizacje np. chorych na cukrzycę, rodzin pacjentów z chorobą Alzheimera itp. mogą mieć pośredni wpływ na działalność przedsiębiorstwa jako organy doradcze dla ministerstwa zdrowia i ministerstwa finansów przy ustalaniu polityki refundacyjnej.

2. Lekarze są najistotniejszą grupą oddziaływania wzajemnego. To oni diagnozują choroby i podejmują decyzje terapeutyczne. Od ich wiedzy i motywacji zależy upowszechnianie nowoczesnych metod terapeutycznych i profilaktycznych. Z założenia, pacjent zgłaszając się po poradę lekarską daje wyraz swojemu zaufaniu do kompetencji lekarza i to lekarz „w imieniu” pacjenta decyduje, jaki lek powinien zostać zastosowany, w jakiej dawce i przez jaki okres czasu. Lekarze czerpią korzyści z dostępu do wyników badań klinicznych i testów laboratoryjnych prowadzonych lub finansowanych przez firmy farmaceutyczne, dzięki temu bez dodatkowych nakładów finansowych i poświęcania czasu podnoszą swoją wiedzę fachową.

3. Dystrybutorzy czyli importerzy leków, firmy zajmujące się logistyką i spedycją – najczęściej wyspecjalizowane hurtownie farmaceutyczne i na końcu aptekarze. Te organizacje mają udział w zyskach pochodzących ze sprzedaży leków. Ze względu na własny rachunek ekonomiczny chętniej kupują i sprzedają leki, które mają duży udział ilościowy i wartościowy w rynku, są podatni na systemy rabatowe i inne zachęty stosowane przez producentów. Polskie prawo nakłania aptekarzy do informowania pacjentów w aptece o istniejących tańszych substytutach lub kopiach generycznych. Aptekarz powinien ale nie musi tego robić, taka sytuacja pozwala włączyć aptekarzy jako aktywnych uczestników procesu terapeutycznego. Czasami lekarz pozostaje nieświadomy, że jego recepta została zmieniona i pacjent otrzymuje inny lek. Przekłada się to zarówno na opinię lekarza o skuteczności i bezpieczeństwie zalecanej terapii jak i na wielkość sprzedaży poszczególnych leków.

4. Regionalne i branżowe kasy chorych. Te instytucje są nie tylko płatnikiem w systemie świadczenia usług zdrowotnych ale grają także rolę animatora struktury i zakresu nieodpłatnych świadczeń diagnostycznych i terapeutycznych. Kasy chorych uzurpują sobie prawo do ustalania schematów diagnostyczno-terapeutycznych bez udziału ekspertów z dziedziny medycyny, farmakologii i farmakoekonomii. Silna pozycja kas chorych w stosunku do lekarzy powoduje że ulegają oni naciskom ekonomicznym.

5. Ministerstwo zdrowia jako urząd państwowy regulujący zasady funkcjonowania opieki zdrowotnej. W ministerstwie zdrowia i jego agendach tworzone są zasady refundacji leków, ustalane ceny minimalne i limity refundacyjne. Ma to zasadniczy wpływ na finalną cenę leku w aptece dla pacjenta a przez to na pozycję konkurencyjną leku na rynku. Minister zdrowia powołuje również krajowych konsultantów w różnych dziedzinach medycyny i to oni mają decydujący wpływ na postrzeganie istotności różnych problemów zdrowotnych przez gremia decydenckie a za razem konsultanci krajowi wytyczają kanony terapeutyczne i określają zasadność stosowania różnych schematów terapeutycznych.

Do grupy SKO należą także mass media i pracujący dla nich dziennikarze. Oni mają wpływ na propagowanie tematyki zdrowotnej, promowania wybranych problemów zdrowotnych lub ekonomicznych. Znakomitym przykładem wpływu mediów na rynek farmaceutyczny jest przypadek promocji w mediach problemu zdrowotnego jakim jest seksualność człowieka i zaburzenia erekcji w tym aspekcie. Kolejny przykład to nagłaśniane w mediach akcje związane z dniami chorych na chorobę Alzheimera itp.

Dla Pfizer Polska jednymi z kluczowych stakeholders są centrala regionalna z siedzibą w Karlsruhe w Niemczech oraz zarząd Pfizer Inc. To na poziome międzynarodowym zapadają kluczowe decyzje strategiczne, formułowana jest misja wizja oraz cele długofalowe organizacji. tam też powstają zręby kultury organizacyjnej. Regionalna centrala firmy zatwierdza plany strategiczne i operacyjne oraz budżet.

W grupie SKO po stronie dostawców są firmy monitorujące rynek farmaceutyczny, które sprzedają swoje produkty firmom farmaceutycznym jako narzędzie do przygotowywania i monitorowania strategii marketingowych lub wydzielonych projektów promocyjnych. Do tej grupy należą również dostawcy usług ETMS/CRM.

Ostatnią grupą SKO, których należy wymienić są agencje reklamowe, które utrzymują się ze zleceń na produkcję materiałów promocyjnych dla działów marketingu.

Istnieje metoda Saaty’ego do matematycznej oceny znaczenia stakeholders dla przedsiębiorstwa. Jej użycie w przypadku Pfizer Polska jest mało uzasadnione, ponieważ z wymienionych grup najistotniejsze znaczenie strategiczne mają decydenci polityczni, obok nich lekarze i organizacje pacjentów.

Rysunek 4.2 przedstawia analizę interesariuszy (Stakeholders) dla firmy Pfizer Polska. Tabela ukazuje wzajemne relacje pomiędzy trzynastoma grupami interesariuszy: lekarzami, pacjentami, towarzystwami naukowymi, hurtownikami, aptekarzami, Instytutem Leków, Ministerstwem Zdrowia, Kasami Chorych, Sejmem, mediami, agencjami badania rynku, agencjami reklamowymi i PR oraz centralą Pfizer. Każda z grup została oceniona pod kątem stopnia wpływu, jaki wywiera na inne grupy oraz siły oddziaływania, jaką od nich otrzymuje. Wartości w tabeli oznaczają natężenie relacji między konkretnymi interesariuszami – dodatnie oznaczają wpływ pozytywny lub współpracę, a ujemne – napięcia, konflikty lub sprzeczne interesy.

Wiersze reprezentują interesariuszy wywierających wpływ, a kolumny – tych, którzy ten wpływ odczuwają. Dodatkowo w ostatniej kolumnie podano sumę oddziaływań danej grupy na pozostałe („Zależność”), natomiast w ostatnim wierszu – sumę wpływów, jakich dana grupa doświadcza („Wpływ”).

Omówienie zawartości:

Analiza pokazuje, że najbardziej wpływową grupą są lekarze, którzy oddziałują na inne grupy z łączną siłą 50 punktów. Oznacza to, że mają oni ogromne znaczenie dla funkcjonowania firmy Pfizer i jej relacji z otoczeniem – w szczególności dla pacjentów (wpływ 10), towarzystw naukowych (9), aptekarzy (7) oraz mass mediów (3). Wysoki wpływ lekarzy wynika prawdopodobnie z ich roli jako pośredników pomiędzy firmą a pacjentem – to oni podejmują decyzje o stosowanych lekach.

Drugą najbardziej wpływową grupą są mass media (43 punkty), które istotnie kształtują opinię publiczną i wywierają presję na instytucje polityczne oraz społeczne. Ich silny wpływ widoczny jest m.in. na pacjentów (8), Sejm (9), Kasę Chorych (6) czy Ministerstwo Zdrowia (7).

Na trzecim miejscu pod względem siły oddziaływania znajduje się Ministerstwo Zdrowia (35 punktów), które reguluje zasady funkcjonowania rynku farmaceutycznego oraz prowadzi dialog z innymi interesariuszami, m.in. z Instytutem Leków, Kasami Chorych czy centralą Pfizer.

Z kolei największy poziom zależności wykazują pacjenci (39 punktów wpływu), którzy są pod silnym oddziaływaniem lekarzy, mediów, Sejmu i firm reklamowych. Świadczy to o ich względnie biernej pozycji – są odbiorcami decyzji podejmowanych przez inne podmioty. Wysoką zależność wykazuje też Centrala Pfizer (31 punktów), co oznacza, że funkcjonowanie firmy w Polsce jest mocno uzależnione od krajowych interesariuszy: administracji państwowej, środowisk medycznych oraz otoczenia regulacyjnego.

Warto zwrócić uwagę na występowanie ujemnych relacji, np. pomiędzy Ministerstwem Zdrowia a agencjami reklamowymi (-4), Kasami Chorych (-5) czy Sejmem (-5). Świadczy to o potencjalnych konfliktach interesów, wynikających zapewne z napięć między celami zdrowotnymi, kosztami refundacji i działaniami marketingowymi. Negatywne relacje wykazują również Kasy Chorych z lekarzami (-8) i hurtownikami (-3), co może wskazywać na sprzeczne interesy w zakresie finansowania świadczeń zdrowotnych.

Podsumowując, analiza Stakeholders pozwala zrozumieć sieć wpływów i zależności, w jakiej funkcjonuje firma Pfizer Polska. Pokazuje, które podmioty mają kluczowe znaczenie w kształtowaniu polityki firmy i gdzie mogą występować potencjalne źródła konfliktów. To cenna wiedza przy opracowywaniu strategii komunikacyjnej, marketingowej i regulacyjnej przedsiębiorstwa.

Analiza SWOT

Oceń tę pracę

W analizie strategicznej szczególne znaczenie ma metoda SWOT. Jest to kompleksowa metoda służąca do badania otoczenia organizacji oraz ana‌lizy jej wnętrza.

Nazwa SWOT jest akronimem angielskich słów Strengths (mocne strony organizacji), Weaknesses (słabe strony organizacji), Opportmities (szansę w otoczeniu), Threats (zagrożenia w otoczeniu). Metoda SWOT jest opisywana w literaturze jako jedna z metod rejestracji i klasyfikacji czynników warunkujących strategię firmy. W literaturze przedmiotu spo‌tyka się też inną kombinację tego skrótu: TOWS lub WOTS [ G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, Warszawa 1999, s. 206.].

Wielu badaczy operuje pojęciem analiza WOTS-up i kładzie nacisk na prognozowanie rozwoju organizacyjnego na podstawie wykorzystania szans w otoczeniu oraz minimalizowania bądź eliminowania zagrożeń. Uważa, że analiza WOTS-up wzbogacona o metody analizy finansowej l stanowi wystarczającą podstawę informacyjną do oszacowania warian‌tów strategii i sposobów zarządzania przedsiębiorstwem [Analiza strategiczna przedsiębiorstwa na potrzeby wyboru strategii rozwoju : (za pomocą metody SWOT), praca zbiorowa pod red. Leszka Żabińskiego, Katowice : Wydaw. Uczelniane AE, 2000, s. 67.].

Inni kładą nacisk na sekwencję rozwiązywania problemów w procesach formułowania strategii. Operuje on pojęciem TOWSAnalyse. nieprzypadkowo, gdyż uważa, że punktem wyjścia powinno być oszaco‌wanie otoczenia przedsiębiorstwa. Analizy wnętrz organizacji są nie‌zbędne do konfrontacji szans i zagrożeń w otoczeniu z możliwościami wewnętrznymi przedsiębiorstwa.

Ekonomiści do podstawowych narzędzi metodyki planowania strategicznego w podejściu jakościowym zali‌czają metody scenariuszowe, łączące analizy strukturalne i grę uczest‌ników organizacji i jej otoczenia, oraz analizę strategiczną (TOWS-SWOT). Uznają, że jest to metoda, która obejmuje badanie sił i słabości organizacji oraz szans i zagrożeń otoczenia w podejściu „z zewnątrz do wewnątrz" i „od wewnątrz na zewnątrz".

Analiza SWOT nie jest jedną z metod analizy strategicznej, ale raczej propozycją, jak prowadzić analizę strategiczną i jak uwzględniać jej wyniki w planowaniu strategicznym. W takim rozumieniu SWOT jest algorytmem procesu analizy strategicznej, propozycją systematycznej i wszechstronnej oceny zewnętrznych i wewnę‌trznych czynników określających kondycję bieżącą i potencjał rozwojowy firmy.

Inspiracją naukową i metodologiczną do opracowania założeń anali‌zy SWOT była koncepcja analizy pola sił, opracowana przez K. Lewina w latach pięćdziesiątych. Koncepcja ta została zoperacjonalizowana i od wielu lat jest stosowana w konsultingu, szkoleniach i badaniach nauko‌wych. W Polsce M. Bratnicki i K. Śliwa posługiwali się tą metodą w ba‌daniu uwarunkowań podejmowania decyzji kierowniczych już w połowie lat siedemdziesiątych. W latach osiemdziesiątych metodę tę wykorzys‌tywali pracownicy w pracy szkoleniowej z kadrą kierowniczą [K. Obłój, Strategia organizacji, Warszawa 1998, s. 174.].

Metoda analizy pola sił służy do badania uwarunkowań zmian orga‌nizacyjnych. Wszystkie czynniki kształtujące zmiany w organizacji dzieli się na dwie grupy: sprzyjające i nie sprzyjające zmianom, wyodrębniając w każdej z tych grup czynniki wewnętrzne i zewnętrzne. Każdy czynnik jest poddawany ocenom grupowym, w wyniku których ustala się następu‌jące wskaźniki:

– siłę i kierunek wpływu poszczególnych elementów otoczenia na organizację,

– stopień trudności sytuacji przedsiębiorstwa,

– ocenę stanu przedsiębiorstwa w podziale na mocne i słabe strony,

– pole swobody manewru w zakresie słabych i mocnych stron,

– sumaryczne pole swobody manewru,

– antycypowane możliwości pokonania trudności [Analiza strategiczna przedsiębiorstwa…, s. 124.].

Zastosowanie analizy pola sił w praktyce organizacyjnej jest ograni‌czone koniecznością stosowania skomplikowanej metodyki postępowa‌nia. Natomiast analiza SWOT jest uproszczoną wersją analizy pola sił, która wykorzystuje ten sam schemat analizy, ale dopuszcza dużą swobodę w doborze technik oraz procedur.

Analiza SWOT jest oparta na prostym schemacie klasyfikacji: wszys‌tkie czynniki mające wpływ na bieżącą i przyszłą pozycję organizacji dzieli się na:

– zewnętrzne w stosunku do organizacji i mające charakter uwa‌runkowań wewnętrznych,

– wywierające negatywny wpływ na organizację i mające wpływ pozytywny.

Ze skrzyżowania tych dwóch podziałów powstają cztery kategorie czynników:

1. zewnętrzne pozytywne—szansę,

2. zewnętrzne negatywne—zagrożenia,

3. wewnętrzne pozytywne — mocne strony,

4. wewnętrzne negatywne — słabe strony [Ibidem, s. 182.].

Schemat analizy SWOT pokazujemy na rysunku. Analiza SWOT polega na zidentyfikowaniu wymienionych czterech S grup czynników, opisaniu ich wpływu na rozwój organizacji, a także możliwości organizacji osłabiania lub wzmacniania siły ich oddziaływa‌nia. Zderzenie ze sobą szans i zagrożeń z mocnymi i słabymi stronami firmy pozwala na określenie jej pozycji strategicznej, a także może być źródłem ciekawych pomysłów strategii.

W analizie SWOT nie jest konieczne systematyczne wyodrębnianie i opisywanie wszystkich czynników, ale zidentyfikowanie czynników kluczowych, które mogą mieć decydujący wpływ na przyszłość przedsię‌biorstwa.

Interesujący sposób operacjonalizacji analizy SWOT wraz z opisem jej zastosowania do badania strategii firm Volkswagen i Winnebago Industries Inc. zaproponował H. Weihrich. W jego ujęciu analiza SWOT składa się z dwóch etapów: analizy bieżącej sytuacji firmy i przewidywa‌nia przyszłych warunków działania oraz projektowania strategii dla czte‌rech typów sytuacji strategicznej [Analiza strategiczna przedsiębiorstwa…, s. 133.].

SWOT składa się z siedmiu kroków: cztery pierwsze należą do etapu analizy, a trzy kolejne to czynności zmierzające do wyboru strategii przedsiębiorstwa. Szczegółowy opis postępowania w analizie SWOT według H. Weihrich jest następujący:

– Krok l

Udzielenie odpowiedzi na podstawowe pytania dotyczące profilu działalności przedsiębiorstwa, zakresu jego działania, określenia kli‌entów i ich potrzeb (określenia segmentów obsługiwanego rynku) oraz orientacji naczelnego kierownictwa organizacji.

– Krok 2

Identyfikacja otoczenia firmy zarówno makrootoczenia, jak i otocze‌nia konkurencyjnego oraz ich ocena w kategoriach szans i zagrożeń.

– Krok 3

Sporządzenie analiz bieżącej sytuacji przedsiębiorstwa i prognoz na przyszłość w kontekście przewidywanych szans oraz zagrożeń wy‌li; stepujących w otoczeniu.

– Krok 4

Określenie słabych i mocnych stron organizacji i skupienie się na wewnętrznych zasobach przedsiębiorstwa, którymi będzie dysponowało w przyszłości.

– Krok 5

Sformułowanie wariantów strategicznych dla przedsiębiorstwa.

– Krok 6

Określenie działań i taktyk, które musi podjąć przedsiębiorstwo, aby osiągnąć cele strategiczne.

Ponowna analiza kroków od pierwszego do szóstego, test na logiczność, zwartość, określenie powiązań, wy‌eliminowanie ewentualnych sprzeczności.

– Krok 7

Przygotowanie planu strategicznego, będącego wypadkową analizy słabych i mocnych stron organizacji w powiązaniu z szansami oraz zagrożeniami występującymi w otoczeniu.

H. Weihrich wyróżnił cztery modelowe sytuacje strategiczne przedsiębiorstwa w zależności od przewagi czynników pozytywnych lub negatywnych w otoczeniu i wewnątrz firmy oraz cztery modelowe typy stra‌tegii odpowiadające tym sytuacjom [H. Koontz, C. O'Donnell, H. Weihrich, Management, New York 1984, s. 153.].

Sytuacja SO — strategia maxi-maxi

Sytuacja dotyczy przedsiębiorstwa, w którym wewnątrz przeważają: mocne strony, w otoczeniu zaś — szansę. Takiej sytuacji odpowiada strategia maxi-maxi: silnej ekspansji i zdywersyfikowanego rozwoju. Przykładem może być firma, która dysponując nowoczesną technologią i dużym potencjałem produkcyjnym, może przy szybko wzrastającym rynku jednocześnie inwestować w nowe produkty i zdobywać nowe segmenty rynku.

Tabela 1.2. Sytuacja SO.

Źródło: opracowanie własne.

Sytuacja WO — strategia mini-maxi

Mamy tu do czynienia z firmą, która ma przewagę słabych stron nad mocnymi, ale sprzyja jej układ warunków zewnętrznych. Jej strategia powinna polegać na wykorzystywaniu tych szans przy jednoczesnym zmniejszaniu lub poprawianiu niedociągnięć wewnętrznych. Przykładem strategii mini-maxi może być dążenie firmy będącej w słabej sytuacji finansowej do zawarcia aliansu strategicznego z innym przedsiębior‌stwem w celu wykorzystania szans związanych z otwieraniem się nowych rynków zbytu.

Tabela 1.3. Sytuacja WO.

Źródło: opracowanie własne.

Sytuacja ST — strategia maxi-mini

W opisywanej sytuacji źródłem trudności rozwojowych firmy jest niekorzystny dla niej układ warunków zewnętrznych. Przedsiębiorstwo może mu przeciwstawić duży potencjał wewnętrzny i próbować przezwy‌ciężyć zagrożenia, wykorzystując do maksimum swoje liczne mocne strony. Na przykład w warunkach kurczącego się popytu silne przedsię‌biorstwo, o dobrej pozycji konkurencyjnej, może wybrać strategię elimi‌nowania z rynku lub wykupienia jednego z konkurentów i przejęcia jego udziałów rynkowych.

Tabela 1.4. Sytuacja ST.

Źródło: opracowanie własne.

Sytuacja WT — strategia mini-mini

Firma w sytuacji WT jest pozbawiona szans rozwojowych. Działa w nieprzychylnym otoczeniu, a jej potencjał zmian jest niewielki. Nie ma istotnych mocnych stron, które mogłaby przeciwstawić zagrożeniom i wykorzystać do poprawienia swoich słabych stron. Strategia mini-mini sprowadza się w wersji pesymistycznej do likwidacji, w optymistycznej zaś — do starań o przetrwanie lub połączenie się z inną organizacją.

Tabela 1.5. Sytuacja WT.

Źródło: opracowanie własne.

Zasługą H. Weihricha jest nie tylko powiązanie analizy SWOT z pro‌cesem projektowania strategii, lecz także nadanie analizie wymiaru dy‌namicznego. Zaleca on, aby opracowujący strategię, biorąc pod uwagę prognozy zmian otoczenia i zmian wewnątrz organizacyjnych, przygoto‌wywali macierz SWOT dla różnych okresów. Pierwsza wersja macierzy powinna być zrobiona dla jakiegoś punktu w przeszłości, druga — dla teraźniejszości, kolejne wersje — dla różnych punktów w przyszłości zależnie od zakresu i celu analizy [Analiza strategiczna przedsiębiorstwa…, s. 156.].

Jak podkreślono na wstępie, analiza SWOT nie jest jedną z wielu metod analizy strategicznej, lecz raczej koncepcją porządkującą, łączącą w spójną całość różne metody i techniki używane w analizie strategicznej. Opierając się na ogólnych założeniach analizy SWOT, można zbudować taki sposób jej prowadzenia, który będzie dostosowany do potrzeb użyt‌kownika czy dostępu do informacji.

Opierając się na własnych doświadczeniach dydaktycznych z kadrą kierowniczą polskich przedsiębiorstw, opracowałyśmy metodykę analizy SWOT przeznaczoną dla uczestników nie mających przygotowania z za‌kresu zarządzania, ale którzy mają dużą praktykę zawodową oraz dobrze znają przedsiębiorstwo i sektor. W metodyce opracowanej na potrzeby szkolenia kadry przedsiębiorstw wykorzystujemy większość metod ana‌lizy strategicznej prezentowanych w poprzednich rozdziałach książki. Schemat analizy SWOT łączy je w logiczną całość [B. Nogalski, J. Rybicki, J. Gacek-Bielec , Modele analizy portfelowej: teoria i praktyka, Bydgoszcz: TNOiK, 1996, s. 67.].

W analizie tej wyróż‌niamy trzy etapy:

1) identyfikację i analizę szans i zagrożeń,

2) identyfikację i analizę mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa,

3) określanie pozycji strategicznej przedsiębiorstwa i kierunków roz‌woju [G. Gierszewska, M. Romanowska, op. cit., s. 216.].

Etap pierwszy. Identyfikacja i analiza szans i zagrożeń

Prace nad wyodrębnieniem istotnych szans i zagrożeń zaczynamy od zorientowania się, w jakich sektorach i regionach działa badane przedsię‌biorstwo, i przedstawiamy strukturę jego działalności w formie diagramu. Jest to etap tzw. segmentacji strategicznej, niezbędny do oceny portfela działalności i wyboru sektorów do dalszej analizy.

Mając już świadomość, jakie sektory będą przedmiotem naszej anali‌zy, przystępujemy do badania makrootoczenia. Możemy się tu posłużyć metodą scenariuszową, dającą możliwość oceny, które ze zjawisk w oto‌czeniu są szansami, które zaś zagrożeniami z punktu widzenia naszego przedsiębiorstwa, a także pozwalającą przewidzieć przyszły układ szans zagrożeń ogólnych. W przypadku kiedy nie ma możliwości posłużenia się metodą scenariuszową, musimy się ograniczyć do podziału makrootoczenia na segmenty i odszukania w każdym z nich kluczowych szans i zagrożeń.

Następnie wyodrębniamy i oceniamy szansę i zagrożenia związane z otoczeniem sektorowym przedsiębiorstwa. Wymaga to wyboru sekto‌rów do analizy (wszystkich, w których działa przedsiębiorstwo, lub tylko kluczowych) i dokonania analizy atrakcyjności każdego z tych sektorów.. Pożądane jest także okre‌ślenie struktury sektora i sporządzenie mapy grup strategicznych w wy‌branych sektorach. Zależnie od posiadanych informacji i umiejętności; uczestnicy zajęć mogą narysować krzywą doświadczeń dla danego sekto‌ra, określić wielkość efektu doświadczeń, koszt wejścia do sektora wyzna‌czony minimalną opłacalną skalą działania oraz pokazać miejsce swojej firmy na krzywej doświadczeń.

Efektem końcowym tego etapu analizy powinno być wypełnienie górnych pól macierzy SWOT (szans i zagrożeń w podziale na sektorowe i pochodzące z makrootoczenia) oraz określenie stopnia atrakcyjności najważniejszych sektorów, co umożliwi później oznaczenie pozycji strategicznej na jednej z macierzy.

Korzystając ze scenariusza najbardziej prawdopodobnego, możemy przy każdej szansie i zagrożeniu zaznaczyć, czy czynnik ten będzie miał w przyszłości tendencję wzrostową, spadkową, czy też utrzyma się na dotychczasowym poziomie.

Etap drugi. Identyfikacja i analiza mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa

Z badania otoczenia organizacji przechodzimy do badania jej wnę‌trza. Proponujemy uczestnikom zajęć dwie metody: analizę mocnych i słabych stron organizacji na podstawie metody bilansu strategicznego lub posłużenie się listą kluczowych czynników sukcesu. Każda z tych metod daje możliwość wypełnienia dolnych pól macierzy SWOT — najważniejszych mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa. Korzystając z listy kluczowych czynników sukcesu, mamy dodatkowo możliwość dokonania rankingu przedsiębiorstw z jednego sektora lub grupy strate‌gicznej [B. Nogalski, J. Rybicki, J. Gacek-Bielec , op. cit., s. 99.].

Opracowanie rzetelnej listy najważniejszych mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa, ich ocena i zbadanie możliwości oddziaływania przed‌siębiorstwa na każdą z nich wymagają zrobienia wielu analiz cząstko‌wych i posłużenia się metodami analizy. Polecamy szczególnie zastosowanie macierzy BCG (macierz wzrostu/udziału w rynku) do analizy portfela produkcji, a także metody badania cyklu życia produktu i technologii do określenia perspektyw rozwojowych firmy i jej potrzeb kapitałowych.

Etap trzeci. Określanie pozycji strategicznej przedsiębiorstwa i kierunków rozwoju

Analiza SWOT kończy się w zasadzie w momencie wypełnienia macierzy. Jednak jej przydatność ujawnia siew pełni dopiero wtedy, kiedy wyniki analizy wykorzystamy do określenia pozycji strategicznej przed‌siębiorstwa. Możemy zastosować jedną z metod oznaczania pozycji stra‌tegicznej w ujęciu statycznym lub dynamicznym.

Analiza SWOT określa możliwości wyborów strategicznych w kate‌goriach maksymalizowania szans płynących z otoczenia i mocnych stron organizacji lub minimalizowania zagrożeń występujących w otoczeniu i słabych stron organizacji. Próba przejścia z oznaczania pozycji strate‌gicznej do fazy planowania strategicznego jest potrzebna, aby uzmysło‌wić sens analizy strategicznej i jej znaczenie w procesie projektowania strategii [G. Gierszewska, M. Romanowska, op. cit., s. 220.].

W prezentowanym przez nas ujęciu analiza SWOT jest zintegrowaną metodyką prowadzenia analizy strategicznej od momentu zdefiniowania miejsca, jakie zajmuje badane przedsiębiorstwo w otoczeniu, aż do okre‌ślenia dostępnych i odpowiednich do jego pozycji strategicznej możliwo‌ści rozwojowych.

Bez względu na to, czy analizę SWOT traktuje się tak szeroko, jak to zaprezentowałyśmy, czy też wąsko, jako jedną z wielu technik analizy strategicznej, ma ona niezaprzeczalne zalety. Przede wszystkim jest to metoda analizy najbardziej kompleksowa, ponieważ w jednej macierzy Sprezentuje wszystkie czynniki określające potencjał rozwojowy przedsiębiorstwa. Jednocześnie pozwala skoncentrować uwagę na najważniejszych strategicznych czynnikach w każdej z czterech grup.

Jest to również narzędzie uniwersalne. Zależnie od przygotowania osób, które się nim posługują, i potrzeb analiza SWOT może być narzędziem bardzo prostym lub bardzo skomplikowanym, jeżeli w wypełnianiu macierzy posłużymy się zestawem złożonych i precyzyjnych technik analizy. Analiza SWOT pozwala łatwo przejść od etapu analizy strategicznej do etapu planowania strategicznego. Schemat analizy SWOT wymusza dostrzeżenie wewnątrz organizacji zarówno mocnych, jak i słabych stron, a w otoczeniu zarówno zagrożeń, jak i szans rozwojowych. Kolejną zaletą SWOT jest rozróżnienie czynników, na które przedsiębiorstwo ma wpływ i na których powinno koncentrować uwagę, oraz czynników niezależnych od przedsiębiorstwa, które trzeba brać pod uwagę przy projektowaniu strategii.

Ogólne wytyczne analizy SWOT są proste, choć jednocześnie trudne w realizacji:

– unikać zagrożeń,

– wykorzystywać szansę,

– wzmacniać słabe strony,

– opierać się na mocnych stronach [ W. Szymonik , Ekonomiczne i organizacyjne aspekty procesów innowacyjnych w przedsiębiorstwie : materiały na konferencję pt. Strategia przedsiębiorstwa a rozwój i innowacje, Lublin : TNOiK, 1986, s. 56.].

Każda z prezentowanych w rozdziale metod określania pozycji J przedsiębiorstwa, czy to w wymiarze konkurencyjnym czy strategicz‌nymi, ma określone wady i ograniczenia. Uważamy jednak, że skorzystanie z którejkolwiek z tych metod może być pomocne w zrozumieniu źródeł niepowodzeń w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa oraz jego szans i ograniczeń rozwojowych.

Ocena pozycji strategicznej przedsiębiorstwa jest podsumowaniem prac z zakresu analizy strategicznej. Opiera się na ocenach i przewidywaniach dotyczących makrootoczenia oraz otoczenia konkurencyjnego, jak i na badaniach wewnętrznego potencjału strategicznego przedsiębiorstwa. Jest zarazem wygodnym punktem wyjścia prac nad określaniem możliwej dynamiki i kierunków rozwoju przedsiębiorstwa.

© 2012-2025 Prezentujemy przykładowe prace i artykuły z dziedziny zarządzania • Kontakt