prace magisterskie – Prace dyplomowe z zarządzania. Prace magisterskie z zarządzania

Internet a sprzedaż

5/5 - (1 głosów)

praca magisterska z początku wieku

Zmiany, jakie niesie za sobą powstanie społeczeństwa informacyjnego, są najbardziej znaczące i najgłębsze od czasów rewolucji przemysłowej w XIX w. Co więcej, są one wszechogarniające i wszechobecne – wywierają wpływ na każdego i wszędzie[1].

Pierwsze pionierskie wdrożenia sklepów internetowych w Polsce trwają już trzy lata, a rozwiązania amerykańskie jeszcze kilkanaście miesięcy więcej. Sposób myślenia autorów większości tych wczesnych projektów był prosty i logiczny: znaleźć możliwie najlepsze odwzorowanie sklepu rzeczywistego w modelu informatycznym. Nie było to wcale zadanie łatwe. Weźmy bowiem pod uwagę fakt, że podstawowa technologia wykorzystywana przy budowie sklepów internetowych, jaką jest integracja baz danych z html, dziś stosunkowo łatwa we wdrożeniu i powszechnie stosowana, w połowie lat 90. była novum opanowanym przez nielicznych. Dlatego uzyskiwane efekty, na owe czasy imponujące, w postaci możliwości wyboru w sklepie internetowym „branży”, „podbranży”, a następnie wrzuceniu wybranego produktu do wirtualnego koszyka były we wszystkich sklepach bliźniaczo podobne. Fakt, że „to w ogóle działa” przesłaniał wszelkie wątpliwości co do doskonałości tego modelu, a o rozmowie na temat metod i czynników jego modyfikacji w ogóle nie warto było wspominać.

Z perspektywy czasu trudno w to wszystko uwierzyć; jednak jeszcze trudniej uwierzyć w to, że bardzo wiele obecnie realizowanych projektów niczym się nie różni od tych zupełnie początkowych. A przecież zebrane doświadczenia (niekoniecznie własne) powinny czegoś uczyć.

Punktem wyjścia do zrozumienia biznesu elektronicznego jest uświadomienie sobie jego odrębności. Zasada ta sprawdza się zresztą równie dobrze w handlu i reklamie internetowej, jak i we wszystkich innych obszarach aktywności gospodarczej realizowanych za pomocą Sieci. Nagminne jest usilne wtłaczanie wszystkich starych, tak zwanych sprawdzonych metod w nowe ramki[2]. Istnienie mediów interaktywnych ma sens nie wtedy, gdy dobrze udają media konwencjonalne, lecz wtedy, gdy wprowadzają nowe, nieznane i niedostępne dotąd możliwości. Przykładowo, książka wydana na płycie CD-ROM nie będzie atrakcyjna wówczas, gdy na podobieństwo książki drukowanej będzie zawierać lity czarny tekst na białym tle, lecz zostanie wzbogacona o muzykę, żywe ilustracje filmami wideo lub głos lektora. Nie inaczej sprawa ma się ze sklepami internetowymi: dobre są nie te, które w najwierniejszy sposób odtwarzają funkcje sklepu rzeczywistego, lecz te, które zawierają w sobie wartość dodaną wynikającą z „mądrości” takiego narzędzia jak komputer i specyfiki Internetu, do którego jest przyłączony.

Bez tej świadomości stworzenie dobrego sklepu internetowego jest niemożliwe. Jednak z pewnością to nie wystarczy. Konieczne jest zadanie sobie pytania: dlaczego klient miałby się decydować na zakup w sklepie wirtualnym zamiast rzeczywistego i co ewentualnie mogłoby go przed tym powstrzymywać. Internetowa organizacja zrzeszająca elektronicznych kupców, używająca w charakterze marki swojej domeny internetowej shop.org[3] wraz z The Boston Consulting Group (BCG) przeprowadziła pod koniec 1998 roku badanie, dzięki któremu zostały zidentyfikowane ważne czynniki ograniczające elektroniczny handel w skali makro. Większość z nich można odnieść także do skali mikro, czyli pojedynczego sklepu internetowego, zbliżając go do doskonałości, dodajmy pospiesznie, tej wyznaczanej współczesnym stanem wiedzy.

Na czoło listy postulatów opracowanej przez shop.org/BCG wysuwa się kwestia komfortu zakupu. Pojęcie to jest rozumiane w łaśnie jako wartość dodana, równoważąca, a wręcz przeważająca różnego rodzaju niedogodności, takie choćby jak podnoszony przez wielu brak poczucia bezpieczeństwa podczas zakupów internetowych. Kojąco na rozterki klienta wpływa przede wszystkim znana, dobra marka, szczególnie jeżeli potrafi ona elastycznie dostosowywać się do jego wymagań. Bardzo dobrym przykładem, skądinąd stosowanym przez wszystkich na poparcie każdej tezy w elektronicznym handlu, jest księgarnia Amazon. Z jednej strony klient ma do czynienia ze znakomicie rozpoznawaną przez użytkowników Internetu marką, z drugiej zaś uzyskuje z tej witryny wiele, często zindywidualizowanych ofert. Wśród nich najważniejszą wydaje się jednak „gwarancja bezpieczeństwa” wyrażająca się zapewnieniem pokrycia ewentualnych strat finansowych, jeżeliby wynikły z faktu zakupów i zapłaty kartą w Amazonie[4].

Trzeba w tym miejscu wspomnieć, że kwestia bezpieczeństwa jest wskazywana przez wiele organizacji zajmujących się badaniem elektronicznego handlu. Firma Net zero[5] w rezultacie badania, którego wyniki zostały opublikowane w kwietniu br., doszła do wniosku, że obawy związane z zachowaniem prywatności i bezpieczeństwem są właściwe 53% klientów i wzrastają u osób o wyższych dochodach, a więc tych, które jako potencjalni kupujący są szczególnie atrakcyjni. Dla porównania „brak możliwości sprawdzenia towaru” stanowi problem tylko dla 20%, a „trudności techniczne” dotyczą zaledwie 6,4% badanych.

Dalej zauważmy, że kupowanie przez Internet jest dość wygodne, jednak nie we wszystkich aspektach. Z jednej strony, klient oczywiście może dokonać transakcji bez wychodzenia z domu lub biura, z drugiej jednak wielokrotnie musi wpisywać swoje dane osobowe do niezliczonej liczby formularzy (w każdym sklepie na nowo) i przedzierać się przez niefunkcjonalne mechanizmy wyszukujące, gubiące się w tysiącach zupełnie różnych produktów. Pierwszy problem, a po części także i drugi, rozwiązują internetowe centra handlowe (internet malls), które pod jednym „wirtualnym dachem” gromadzą sklepy z różnych branż. W witrynach takich wyszukiwanie produktów i zdobywanie informacji o nich jest wyspecjalizowane w obrębie poszczególnych sklepów, jednak wybrane artykuły trafiają do wspólnego koszyka, a wszyscy dostawcy korzystają z jednej scentralizowanej bazy danych klientów, w której tylko raz należy się zarejestrować, a przy kolejnych wizytach wystarczy podanie wybranej nazwy i hasła. Rozwiązanie takie poprawia także bezpieczeństwo zakupów, gdyż nie ma potrzeby przesyłania danych karty kredytowej przy każdej transakcji. Znajdują się one bowiem w odpowiednio zabezpieczonej bazie danych, a system „dopytuje się” tylko użytkownika, czy chce użyć karty kredytowej, której na przykład cztery ostatnie cyfry mają określoną wartość. To wystarcza klientowi do jej rozpoznania, a co ważniejsze, mechanizm ten dyskretnie, lecz skutecznie buduje wizerunek marki troszczącej się o bezpieczeństwo kupującego.

Warto także wspomnieć o problemie ceny. Standardem amerykańskich sklepów internetowych jest oferowanie cen niższych nawet o 10 do 20 % od cen na rynku rzeczywistym. Wielu specjalistów uważa wręcz, że motyw cenowy stanowi największą atrakcję handlu elektronicznego. Z pewnością e-commerce w różnych swoich postaciach jest predestynowany do oferowania niskich cen. Niskie ceny w sklepach internetowych nie biorą się jednak z samego faktu, że są one internetowe, lecz z faktu skrócenia kanałów dystrybucji i obniżenia kosztów. Ciągle jednak większość sklepów internetowych funkcjonuje jako dodatek do konwencjonalnych kanałów dystrybucji w swoich macierzystych firmach. To uniemożliwia im obniżanie cen, gdyż te na ogół są wyznaczane przez koszty na rynku rzeczywistym, a nie na traktowanym jeszcze po macoszemu rynku elektronicznym.

Wśród marketerów istnieje przekonanie, że do sprzedaży za pomocą Internetu nadają się wyłącznie pewne kategorie produktów. Dotyczy to m.in. tych artykułów, których przeznaczenie i sposób użycia są dla kupującego oczywiste i które nie posiadają właściwości niemożliwych do przekazania za pomocą sieci. Przykładem takiego produktu jest książka: sposób jej użycia jest oczywisty dla każdego, a takie cechy, jak zawartość, format, wygląd okładki można bez problemu zaprezentować przez Internet. Z poglądem takim można się zgodzić jedynie częściowo, gdyż sprawę należałoby ująć w nieco innym świetle. Według badaczy prowadzących projekt shop.org/BCG to nie sama natura produktu decyduje o jego sprzedawalności, lecz umiejętność wypracowania takiej procedury jego sprzedaży, która byłaby atrakcyjna dla kupującego i procesowi temu dzięki Internetowi przydawała nowej wartości. W tym miejscu trzeba jednak po raz kolejny podkreślić szczególną wartość marki w przypadku handlu elektronicznego. Jej dobra rozpoznawalność sprzyja sprzedaży.

W sumie uwagi wynikające z badania shop.org/BCG uważam za niezwykle trafne i dla większości z nich znajduję uzasadnienie we w łasnych doświadczeniach, które wyniosłem z trzech lat pracy nad projektem pierwszego w Polsce hipermarketu internetowego. Historia ToTu rozpoczęła się w lutym 1996 roku, a 15 lipca tego samego roku nastąpił jego debiut. Już w chwili startu system mocno różnił się od początkowych wyobrażeń inwestora, a przez kolejne lata był nieustannie modyfikowany w celu dopasowania do rosnących potrzeb. Nadszedł jednak moment, w którym zarówno firma ToTu, jak i zespół opiekujący się systemem doszedł do wniosku, że potrzebna jest gruntowna zmiana, aby spożytkować wszystkie zebrane pomysły i doświadczenia.

Przede wszystkim pierwszym polski hipermarket internetowy staje się pierwszym polskim internetowym centrum handlowym, przy czym uprzedzając ewentualne wątpliwości, chciałbym zaznaczyć, że pod tym pojęciem rozumiem zintegrowany informatycznie system sklepów o różnych branżach, w których obowiązuje jeden „koszyk”, a klient wprowadza swoje dane tylko raz. To coś zupełnie innego niż dotychczas funkcjonujące w Polsce „centra handlowe”, będące niczym więcej, jak tylko zbiorem linków do nie powiązanych ze sobą w żaden sposób sklepów.

W związku z tą zmianą zmieni się także zakres dostawy. Dotychczas ToTu dostarczało towar wyłącznie w miastach, w których miało swoje oddziały, gdyż gwarantowany czas dostawy produktów oferowanych w hipermarkecie, a więc głównie FMCG, wynosił dwie godziny. W przypadku sprzętu AGD czy RTV nie ma takiej potrzeby. Dzięki wprowadzonej zmianie towary z hipermarketu będą nadal dostępne tylko w wybranych miastach i w promieniu 20 km od nich, natomiast wszystkie pozostałe na terenie całego kraju.

Ustalenie, czy znajdujemy się w obrębie obszaru dostawy hipermarketu, stanowiące dotąd problem dla osób mieszkających na obrzeżach Warszawy czy Poznania, zostało definitywnie rozwiązane. Wystarczy podać kod pocztowy miejsca dostawy, a system przedstawi ofertę właściwego oddziału.

Sposób prezentacji produktów, ich wyszukiwania i zakres informacji o nich będzie różny w poszczególnych salonach branżowych – to przecież oczywiste, że kupującego lodówkę interesuje jej pojemność, a dla nabywcy telewizora najważniejsza jest przekątna ekranu. Sądzę przy tym, że w zakresie charakterystyki produktów system ToTu poszedł bardzo daleko; pozwala na przykład w przypadku produktów spożywczych gromadzić takie dane, jak zawartość tłuszczu, cholesterolu i węglowodanów, a nawet informacje o ich ewentualnej… koszerności. Mieszkają w ród nas osoby, dla których to wszystko ma znaczenie, a które raczej nie mogą liczyć w rzeczywistym hipermarkecie na osobną półkę z towarami wspomagającymi dietę niskocholesterolową.

Ogólnie asortyment oferty ToTu ulegnie znacznemu rozszerzeniu, w łaśnie dzięki stworzeniu odpowiednich mechanizmów i warunków do ich sprzedaży. W pierwszej odsłonie nowej wersji sklepu obok hipermarketu znajdują się trzy salony branżowe: sprzętu AGD i RTV oraz meblowy. Od strony technicznej system przystosowano także do tworzenia salonów firmowych, w których sprzedawane byłyby produkty z różnych branż, lecz występujące pod wspólnym brandem producenta.

Rozwiązaniem zupełnie pionierskim jest w hipermarkecie internetowym ToTu procedura zakupów impulsowych. Użytkownik po kliknięciu „płacę” nie trafia bezpośrednio do formularza zapłaty, lecz na stronę z kilkoma losowo dobieranymi produktami impulsowymi. Oczywiście może z ich zakupu zrezygnować kolejnym kliknięciem, może jednak wrzucić do koszyka paczkę gumy do żucia bez cukru, której zakupu wcześniej nie planował.

Ogólne zadowolenie z projektu hipermarketu ToTu „wersja 1999” zakłóca świadomość nowych możliwości oraz doświadczeń powstałych i zebranych w trakcie jego realizacji, których nie udało się już w tej wersji wdrożyć. Niewątpliwie potwierdza to tezę, że projektowanie sklepów internetowych z prawdziwego zdarzenia może być zajęciem niezwykle kreatywnym, nie tyle dla informatyka, co dla marketera chcącego specjalizować się w tej dziedzinie. Do tworzenia lepszych projektów potrzebny jest postęp w wielu dziedzinach wiedzy, takich jak zachowania konsumenckie w rodowisku internetowym czy psychologiczne podstawy interaktywności systemów informatycznych. Być może jakieś odpowiedzi pojawią się w wyniku realizacji V Ramowego Programu Unii Europejskiej, którego jednym z wiodących tematów jest „tworzenie przyjaznych systemów dla społeczeństwa informacyjnego”, w tym nowych metod pracy i e-commerce. Niewątpliwie można już zapomnieć o czasach, w których osią rozwiązań w elektronicznym handlu było pokonywanie prozaicznych problemów technicznych. Zgodnie ze sprawdzonymi prawidłami handlu cała uwaga przeniesiona została na klienta w sklepie internetowym, jego potrzeby i sposoby ich zaspokajania.

[1] B. Gregor, M. Stawiszyński, e – Commerce, Oficyna Wydanicza Branta, Bydgoszcz – Łódż 2002, s. 15.

[2] P. Długiewicz, Uwaga! Klient w sklepie, Modern Marketing 02/1999.

[3] http://www.shop.org

[4] http://www.amazon.com/exec/obidos/subst/help/security-guarantee.html

[5] http://www.netzero.com

To below-the-line (BTL)

5/5 - (1 głosów)

Oddziaływania poza mediami tradycyjnie obejmowały wszelkiego rodzaju promocje konsumenckie, konkursy, ulotki, plakaty. W miarę wzrostu konkurencyjności, a szczególnie rozwoju informatyki, oddziaływania poza mediami stawały się coraz bardziej wyrafinowane, skuteczne i szerzej stosowane. Obecnie ok. 60 proc. światowych wydatków na działania reklamowe przeznaczane jest właśnie na działania poza mediami, czyli BTL. Na media pozostaje 40 proc. (to i tak bardzo dużo).

BTL zaczęły również wykorzystywać media. Tak, tak, to nie pomyłka. Po prostu BTL przestało być BTL, a stało się KB – Komunikacją Bezpośrednią, komunikatem reklamowym idealnie dostosowanym nie tylko do danych osobowych jego odbiorcy (to wie każdy początkujący pracownik reklamy), ale również do cyklu życia produktu, poziomu lojalności konsumenta wobec produktu, czy wreszcie, często nie uświadamianych oczekiwań konsumentów (o tym nie wiedzą jeszcze nawet nasi fachowcy od BTL).

A jak jest w Polsce? Po długim okresie (1992-1996) podziału BTL na POS (Point-of-Sale) i Consumer Promotions (stare, poczciwe promocje) w latach 1997-1998 do BTL zaczyna dołączać tajemniczy Direct Mail, czyli przesyłka pocztowa.

Spójrzmy na wymarzony proces każdego klienta Agencji Reklamowej – Proces Zakupu jego produktu przez konsumenta. Występują w nim zawsze następujące etapy:

Etap uśpienia – ktoś kto właśnie kupił telewizor (lub mleko) nie jest chwilowo poważnie zainteresowany żadną ofertą na ten temat;
Etap myślenia – telewizor się starzeje (mleko wypite); kupić nowy telewizor (lub mleko) czy nie kupić? Oto jest pytanie;
Etap gromadzenia informacji – pochodzę, zobaczę, co jest w sklepach (lub na półkach);
Etap uczenia się – aha, są już telewizory Panasonic Quintrix (najlepsze!) i mleko o zawartości 0,0000001 proc. tłuszczu (czyli biała woda);
Etap porównań – no tak, jednak telewizor Panasonic jest chyba lepszy niż Sony, a mleko z mleczarni „Zdrowa krowa” bardziej białe niż z mleczarni „Dorodny buhaj”;
Etap wyboru oferty – no, kupuję telewizor Panasonic Quintrix TX47, 47 cali na raty na 2 lata albo mleko marki „Plamiaste” w litrowym opakowaniu (za gotówkę).

Na każdym etapie procesu zakupu konsument szuka czego innego i w związku z tym reklama powinna być inna:

Etap 1 – należy go obudzić – reklama wizerunkowa w mediach jest niezastąpiona
Etap 2 – należy „dać mu do myślenia” – znowu reklama wizerunkowa (może nieco bardziej szczegółowa) sprawdza się.
Etap 3 – nic nie zastąpi dobrego mailingu, skierowanego oczywiście do tych, których „obudziła” reklama wizerunkowa. A więc wkracza BTL lub po prostu reklama bezpośrednia (już wiemy, kto nie śpi).
Etap 4 – znowu BTL, na przykład demonstracja produktu na miejscu sprzedaży albo tzw. „demonstracja możliwości produktu” w przesyłce bezpośredniej.
Etap 5 – porównujesz? Porównajmy razem. To ulubione zdanie sprzedawców ubezpieczeń na życie, używanych samochodów lub funduszy inwestycyjnych. Tylko przy bezpośrednim kontakcie klient „prawidłowo” porówna nasz produkt i produkt konkurencji.
Etap 6 – jeszcze się wahasz? Oto oferta specjalna: 2 mleka za cenę 1,5 mleka (znowu BTL), ale i wsparcie reklamą wizerunkową w massmediach (aby kompletnie dobić konsumenta). Tak telewizor, jak i mleko podlegają tym samym mechanizmom Procesu Zakupu, różnica polega jedynie na tym, że w przypadku mleka konsument szybciej przechodzi niektóre etapy. Tak więc nie ma reklamy „lepszej” i „gorszej”. Nie ma ATL i BTL. Są różne etapy zakupu produktu i w związku z tym różne techniki reklamy. A jak naprawdę traktować ATL i BTL?

Jeżeli celem jest kreowanie wizerunku produktu, budowa świadomości marki – mamy do czynienia z reklamą wizerunkową. Wykorzystuje ona massmedia, bo to najtańszy (jednostkowy) i najszybszy sposób dotarcia do tysięcy czy milionów konsumentów.

Jeżeli celem jest działanie (zrób to, kup to teraz), mamy do czynienia z reklamą bezpośrednią. Ona również wykorzystuje massmedia (bo jak najlepiej ogłosić promocję?), ale również inne media, tj. ulotki, plakaty w miejscu sprzedaży, przesyłki pocztowe, telefony, Internet i tak dalej i tak dalej.

Pojęcie Below-the-Line (BTL) odnosi się do działań marketingowych prowadzonych poza tradycyjnymi mediami masowymi, które koncentrują się na bezpośrednim kontakcie z konsumentem oraz stymulowaniu jego zachowań zakupowych. W odróżnieniu od Above-the-Line (ATL), czyli reklamy w mediach masowych, BTL wykorzystuje techniki niestandardowe, bardziej precyzyjnie adresowane do określonych grup docelowych i ukierunkowane na konkretne reakcje klientów.

W zarządzaniu sprzedażą BTL odgrywa istotną rolę, ponieważ umożliwia tworzenie bezpośrednich doświadczeń klienta z marką, zwiększanie skuteczności promocji oraz wpływanie na decyzje zakupowe w czasie rzeczywistym. Działania BTL pozwalają przedsiębiorstwom na precyzyjne dopasowanie przekazu marketingowego do potrzeb segmentów rynku, a także na mierzenie efektów w sposób bardziej szczegółowy niż tradycyjne kampanie ATL.

Współczesne strategie marketingowe coraz częściej łączą ATL i BTL w zintegrowane działania promocyjne, wykorzystując zalety obu podejść. ATL zwiększa świadomość marki na szeroką skalę, natomiast BTL umożliwia angażowanie konsumenta, budowanie relacji oraz stymulowanie konkretnych zachowań zakupowych. Takie połączenie pozwala przedsiębiorstwom uzyskać większą skuteczność działań marketingowych.

BTL jest szczególnie istotny w kontekście produktów wymagających edukacji konsumenta, oferty niszowej, czy w sytuacjach, gdy kluczowa jest natychmiastowa reakcja klienta. W przeciwieństwie do ATL, który działa w sposób pośredni i długofalowy, działania BTL mają charakter bardziej namacalny i natychmiastowy.

Istota marketingu BTL

Marketing BTL można definiować jako zbiór działań promocyjnych ukierunkowanych bezpośrednio na konsumenta lub wąskie grupy odbiorców, mających na celu wywołanie określonych reakcji zakupowych lub budowanie relacji z marką. Istotą BTL jest precyzyjne targetowanie, interaktywność oraz mierzalność efektów działań.

Podstawową cechą BTL jest jego personalizacja – działania są dostosowywane do indywidualnych potrzeb klientów lub konkretnych segmentów rynku. Przykładem mogą być programy lojalnościowe, degustacje w punktach sprzedaży, eventy promocyjne, konkursy czy akcje samplingowe. W przeciwieństwie do ATL, gdzie przekaz dociera masowo i jednolicie, BTL pozwala oddziaływać na klientów w sposób spersonalizowany i angażujący.

Istotnym elementem marketingu BTL jest jego interakcyjność. Konsument nie jest jedynie biernym odbiorcą przekazu, lecz uczestnikiem działań, które angażują jego zmysły, emocje i percepcję marki. Dzięki temu BTL sprzyja budowaniu trwałych relacji z klientem, zwiększaniu lojalności oraz pozytywnego doświadczenia z produktem lub usługą.

Marketing BTL w zarządzaniu sprzedażą pełni również funkcję stymulującą decyzje zakupowe. Działania takie jak rabaty, promocje czasowe, oferty limitowane czy degustacje bezpośrednio motywują konsumenta do zakupu. Efekt natychmiastowy jest jednym z kluczowych wyróżników BTL, ponieważ bezpośrednio przekłada się na wzrost sprzedaży i realizację celów krótkoterminowych.

Kolejnym aspektem istotnym dla BTL jest jego mierzalność. W odróżnieniu od ATL, efekty działań BTL mogą być oceniane na podstawie konkretnych wskaźników, takich jak liczba uczestników eventu, liczba rozdanych próbek, liczba pozyskanych leadów czy wzrost sprzedaży w określonym punkcie sprzedaży. Pozwala to przedsiębiorstwom na bieżące korygowanie strategii i optymalizację działań.

Formy i techniki BTL

Marketing BTL obejmuje szeroki zakres form i technik, które można dostosowywać do specyfiki produktu, rynku i grupy docelowej. Jedną z najczęściej stosowanych form jest promocja w punkcie sprzedaży (Point-of-Sale, POS). Obejmuje ona działania takie jak degustacje, prezentacje, materiały POS, próbki produktów czy konkursy w sklepach. Celem jest zwiększenie atrakcyjności oferty oraz pobudzenie impulsowych decyzji zakupowych.

Kolejną formą są eventy i akcje specjalne, które pozwalają na bezpośrednie doświadczenie produktu przez konsumenta. Eventy BTL mogą mieć charakter edukacyjny, rozrywkowy lub promocyjny i umożliwiają budowanie pozytywnego wizerunku marki oraz zaangażowania klientów. Takie działania wzmacniają świadomość marki i tworzą unikalne doświadczenia, które trudno osiągnąć przy wykorzystaniu ATL.

Inną istotną formą BTL są programy lojalnościowe i direct marketing, które umożliwiają indywidualne podejście do klienta, nagradzanie jego zachowań zakupowych oraz utrzymywanie długofalowej relacji. Programy te mogą obejmować punkty za zakupy, ekskluzywne oferty, personalizowane komunikaty i systemy rekomendacji.

Techniki BTL obejmują także sampling i próbki produktów, które pozwalają klientom na bezpośrednie wypróbowanie oferty przed zakupem. Technika ta jest szczególnie skuteczna w przypadku produktów spożywczych, kosmetyków czy nowych technologii, ponieważ umożliwia konsumentowi ocenę wartości produktu w praktyce.

Kolejną techniką jest sponsoring i współpraca z influencerami, które pozwalają na dotarcie do wąskich grup odbiorców i budowanie pozytywnych skojarzeń z marką. Działania te są zorientowane na tworzenie autentycznego doświadczenia i wpływanie na decyzje zakupowe poprzez rekomendacje osób lub instytucji cieszących się zaufaniem odbiorców.

Znaczenie BTL w zarządzaniu sprzedażą

Marketing BTL ma istotne znaczenie dla zarządzania sprzedażą, ponieważ umożliwia przedsiębiorstwom bezpośrednie stymulowanie popytu i zwiększanie skuteczności działań handlowych. Działania BTL pozwalają wpływać na zachowania konsumentów w momencie zakupu, zwiększać wartość koszyka zakupowego oraz budować trwałe relacje z klientami.

Znaczenie BTL przejawia się również w możliwości precyzyjnego targetowania działań. Przedsiębiorstwa mogą kierować przekaz do konkretnych segmentów rynku, co zwiększa efektywność kosztową działań promocyjnych. Dzięki mierzalności efektów możliwe jest także bieżące monitorowanie skuteczności i optymalizacja strategii sprzedażowej.

BTL wspiera integrację kanałów sprzedaży, działając zarówno w punktach stacjonarnych, jak i w środowisku cyfrowym. Przykładem może być połączenie eventów z kampaniami w social media czy działania promocyjne w sklepie wspierane mailingiem lub SMS-ami. Takie zintegrowane podejście pozwala zwiększyć efektywność działań i spójność komunikacji marketingowej.

Z perspektywy strategicznej BTL umożliwia budowanie przewagi konkurencyjnej poprzez tworzenie unikalnych doświadczeń zakupowych, które trudno skopiować. Działania te wzmacniają wizerunek marki, zwiększają zaangażowanie klientów i przyczyniają się do długofalowej lojalności, co ma istotne znaczenie w zarządzaniu sprzedażą i marketingu relacyjnym.

Below-the-Line (BTL) jest istotnym elementem współczesnego marketingu i zarządzania sprzedażą, pozwalającym przedsiębiorstwom na bezpośrednie oddziaływanie na klienta oraz stymulowanie decyzji zakupowych. Istota BTL polega na precyzyjnym targetowaniu, interaktywności działań oraz mierzalności efektów, co odróżnia go od tradycyjnych działań ATL.

Analiza BTL pokazuje, że jego skuteczność wynika z możliwości angażowania klienta, tworzenia doświadczeń zakupowych oraz budowania relacji opartych na lojalności i zaufaniu. Działania BTL wspierają sprzedaż, wzmacniają wizerunek marki i pozwalają na efektywną integrację kanałów sprzedażowych.

Znaczenie BTL w zarządzaniu sprzedażą obejmuje zarówno wymiar operacyjny, związany z natychmiastowym wzrostem sprzedaży, jak i strategiczny, związany z budowaniem przewagi konkurencyjnej i lojalności klientów. Skuteczne wykorzystanie BTL wymaga planowania, precyzyjnego targetowania, kreatywności oraz monitorowania efektów.

Below-the-Line jest nie tylko narzędziem promocji, lecz także strategicznym elementem zarządzania sprzedażą, który pozwala przedsiębiorstwom zwiększać efektywność działań handlowych, angażować klientów i wzmacniać pozycję rynkową w dynamicznym i konkurencyjnym otoczeniu.

Telemarketing – sprzedaż przez telefon

5/5 - (1 głosów)

Masowa komunikacja telefoniczna z klientem nie jest nowym wynalazkiem. Numery telefoniczne umożliwiające uzyskanie podstawowych informacji o produkcie czy usłudze zostały wprowadzone kilkanaście lat temu. Gwałtowny rozwój telekomunikacji oraz technologii informatycznych doprowadził do zasadniczych zmian w tego typu usługach[1].

Obecnie, dzięki zastosowaniu nowoczesnych technologii klient ma możliwość przeprowadzenia wielu operacji przez telefon – tradycyjna infolinia jest zastępowana wielofunkcyjnym telecentrem[2]. Jest to wydzielony obszar przedsiębiorstwa lub osobna organizacja umożliwiająca obsługę klienta, sprzedaży, badań rynku, pomocy technicznej lub innych czynności związanych z działalnością przedsiębiorstwa. Podane później dane dotyczą rynku tych usług w Wielkiej Brytanii.

W rozwoju komunikacji telefonicznej z klientem można wyróżnić cztery etapy: tradycyjna infolinia, wzbogacone telecentrum, integracja obsługi konsumenta oraz zarządzanie relacjami z klientem w skali całego przedsiębiorstwa. Podstawą ich wydzielenia są różnice w zakresie funkcjonowania telecentrum oraz rola obsługi klienta w przedsiębiorstwie.

Tradycyjna infolinia. Jest to wyodrębniona jednostka, której działalność koncentruje się jedynie na funkcji, do której została powołana. Może być to np. doradztwo techniczne dla klientów czy informacja o promocji produktu.

Dla przedsiębiorstwa tak zorganizowana infolinia stanowi jedynie centrum kosztów. Kluczową rolę odgrywa tu efektywność. Wykorzystanie technologii jest niewielkie, a informacje udzielane klientowi często oparte o przygotowane arkusze zawierające odpowiedzi na najczęściej zadawane pytania. Wymiana informacji z innymi działami przedsiębiorstwa jest sporadyczna.

Wzbogacone telecentrum. Charakteryzuje się wyodrębnieniem poza strukturę przedsiębiorstwa. Działalność telecentrum koncentruje się przede wszystkim na rozwiązywaniu problemów klientów, ale również na zbieraniu podstawowych danych o dzwoniącym. Na tym etapie ulega zmianie podejście do obsługi klienta, która zaczyna być traktowana jako inwestycja, a nie jedynie koszt. Wzbogacone telecentra charakteryzują się szerszym wykorzystaniem technologii informatycznych, umożliwiających budowanie podstawowych profili konsumentów.

Integracja obsługi klienta. Telecentrum staje się tu jednym z podstawowych kanałów kontaktu z klientem, a jego obsługa jest traktowana jako istotny integralny element oferty przedsiębiorstwa. Główny nacisk zostaje położony na pozyskanie informacji o kliencie, które następnie są przekazywane do poszczególnych działów przedsiębiorstwa. Wykorzystywana technologia informatyczna umożliwia pozyskiwanie informacji o dzwoniącym kliencie w czasie rzeczywistym.

Zarządzanie relacjami z klientem w skali całego przedsiębiorstwa. Najwyższym etapem rozwoju telecentrum jest zarządzanie relacjami z klientem w skali całego przedsiębiorstwa. Na tym etapie obsługa klienta staje się podstawowym procesem w całym przedsiębiorstwie. Nacisk położony jest na wykorzystanie wiedzy o kliencie do budowania przewagi konkurencyjnej. Wykorzystywana technologia umożliwia zbieranie, analizę oraz przekazywanie informacji do wszystkich działów przedsiębiorstwa. Strategia konkurencyjna jest oparta o wiedzę o preferencjach i oczekiwaniach klienta[3].

Telecentrum może być zorganizowane w jednym lub wielu miejscach. W Wielkiej Brytanii blisko połowa z nich to obiekty zorganizowane w wielu miejscach. Technologia telekomunikacyjna umożliwia szybkie przełączanie pomiędzy nimi. Często początkowy kontakt z klientem odbywa się za pośrednictwem automatu zgłoszeniowego. Na tym etapie klient określa interesującą go usługę. Po zidentyfikowaniu potrzeb, kieruje się go do specjalizującego się w wybranej dziedzinie telemarketera. Różnorodność lokalizacji wynika z przyjętych specjalizacji telemarketerów pracujących w poszczególnych oddziałach telecentrum. Wszystko wskazuje na to, że w przyszłości będą dominować telecentra wielooddziałowe.

Telecentra mogą być zorganizowane w ramach kilku specjalności. Do powszechnie spotykanych zaliczyć należy:

specjalizację funkcjonalną – telecentrum specjalizuje się w wybranej funkcji np. obsługa posprzedażowa;
specjalizację produktową – telecentrum specjalizuje się w obsłudze wybranego produktu w przedsiębiorstwie wieloproduktowym, np. kredyty mieszkaniowe w banku uniwersalnym;
telemarketing czynny/bierny (outbound/inbound) – specjalizacja oparta o założenie, iż w związku z różnymi celami telemarketingu wymagane są różne kwalifikacje zespołów pracujących w telecentrach (telemarketing czynny obejmuje ruch telekomunikacyjny z telecentrum, natomiast telemarketing bierny ruch powodowany przez klientów);
poziomy kompetencji – telemarketerzy przeszkoleni są w zakresie podstawowym, w przypadku bardziej skomplikowanych zapytań, mają możliwość przełączenia do specjalistów w wybranych obszarach;
segmentację rynku – telecentra specjalizują się w obsłudze wybranych segmentów rynku, np. klienci potencjalni, klienci obecni.

Spośród nich najpopularniejsze to specjalizacja produktowa i funkcjonalna. Telecentra różnią się również zakresem oferowanych usług. Można je podzielić na: usługi związane z marketingiem, sprzedażą, usługi finansowe oraz obsługę klienta.

Telemarketing, określany również jako sprzedaż telefoniczna, jest jedną z form bezpośredniej sprzedaży, w której kluczowym kanałem kontaktu z klientem jest telefon. Stanowi ważne narzędzie w zarządzaniu sprzedażą i marketingiem, umożliwiające szybkie dotarcie do potencjalnych klientów, prezentację oferty oraz realizację transakcji bez konieczności fizycznego kontaktu. Telemarketing może pełnić funkcję zarówno sprzedażową, jak i promocyjną czy informacyjną, będąc istotnym elementem strategii sprzedażowej współczesnych przedsiębiorstw.

W dobie dynamicznego rozwoju technologii telekomunikacyjnych oraz wzrostu znaczenia efektywnej komunikacji z klientem telemarketing staje się coraz bardziej popularny. Pozwala on przedsiębiorstwom na bezpośrednie oddziaływanie na decyzje zakupowe konsumentów, prowadzenie badań rynku oraz budowanie relacji z klientami na odległość. W przeciwieństwie do tradycyjnej sprzedaży osobistej telemarketing umożliwia znacznie szerszy zasięg przy relatywnie niższych kosztach operacyjnych.

Z perspektywy zarządzania telemarketing pełni funkcję instrumentu wspierającego realizację celów sprzedażowych. Przedsiębiorstwa stosują go zarówno do pozyskiwania nowych klientów, jak i do utrzymywania relacji z dotychczasowymi. Telemarketing umożliwia szybkie reagowanie na zmieniające się potrzeby rynku, prowadzenie akcji promocyjnych oraz weryfikację skuteczności kampanii marketingowych w czasie rzeczywistym.

Literatura przedmiotu wskazuje, że skuteczność telemarketingu zależy od odpowiedniego przygotowania pracowników, zastosowania właściwych technik sprzedażowych, jakości baz danych klientów oraz starannej segmentacji rynku. Telemarketing wymaga także ścisłego przestrzegania zasad etyki i regulacji prawnych dotyczących ochrony danych osobowych i ochrony konsumenta.

Istota telemarketingu

Telemarketing jest procesem sprzedaży i komunikacji z klientem realizowanym za pomocą telefonu, w którym sprzedawca lub konsultant dąży do prezentacji oferty, zachęcenia do zakupu, zebrania informacji lub umówienia spotkania. Istotą telemarketingu jest jego bezpośredniość, interaktywność oraz możliwość natychmiastowej reakcji na potrzeby klienta.

W praktyce telemarketing pełni różnorodne funkcje. Może być wykorzystywany jako kanał sprzedaży, w którym klient dokonuje zakupu w trakcie rozmowy telefonicznej, lub jako narzędzie wspierające proces sprzedażowy, np. umawianie spotkań, przedstawienie oferty lub informowanie o promocjach. W tym drugim przypadku telemarketing działa jako element wspierający inne kanały sprzedaży, np. sprzedaż osobistą lub e-commerce.

Istotnym elementem telemarketingu jest możliwość segmentacji rynku i kierowania działań do określonych grup klientów. Dzięki odpowiednio przygotowanej bazie danych oraz analizie profilu klienta telemarketing pozwala na precyzyjne dopasowanie oferty, co zwiększa skuteczność sprzedażową i ogranicza koszty nieefektywnych działań.

Telemarketing w zarządzaniu sprzedażą traktowany jest także jako narzędzie badań rynku i monitorowania opinii klientów. Poprzez bezpośredni kontakt telefoniczny możliwe jest zbieranie informacji o potrzebach, preferencjach, reakcjach na ofertę czy poziomie satysfakcji z obsługi. Dane te stanowią cenne źródło wiedzy wspierającej decyzje strategiczne w obszarze sprzedaży i marketingu.

Kluczową cechą telemarketingu jest interakcyjność – sprzedawca może natychmiast reagować na wątpliwości klienta, dostosowywać argumentację oraz kierować rozmowę w sposób maksymalizujący szansę sprzedaży. W tym sensie telemarketing jest narzędziem dynamicznym i elastycznym, pozwalającym na dostosowanie komunikacji do specyfiki klienta i bieżącej sytuacji rynkowej.

Techniki telemarketingu

Efektywność telemarketingu zależy w dużej mierze od stosowanych technik sprzedażowych. Jedną z podstawowych jest przygotowanie skryptu rozmowy, który określa strukturę kontaktu, kluczowe argumenty oraz odpowiedzi na typowe pytania i obiekcje klientów. Skrypt umożliwia zachowanie spójności komunikacji i zwiększa profesjonalizm konsultantów.

Kolejną techniką jest aktywne słuchanie i dostosowanie rozmowy do potrzeb klienta. Sprzedawca analizuje reakcje klienta, interpretuje jego zainteresowanie i dostosowuje tempo oraz ton rozmowy. Ta technika pozwala budować zaufanie, identyfikować potrzeby oraz skutecznie prezentować ofertę.

Technika zamykania sprzedaży w telemarketingu obejmuje metody zachęcające klienta do podjęcia decyzji podczas rozmowy, takie jak oferowanie ograniczonych czasowo promocji, propozycja wyboru spośród opcji lub pytania sugerujące decyzję. Skuteczne zastosowanie tej techniki wymaga wyczucia oraz umiejętności prowadzenia rozmowy w sposób nienachalny.

Innym istotnym elementem telemarketingu jest segmentacja klientów i personalizacja komunikacji. W oparciu o analizę danych kontakt z klientem jest dostosowywany do jego profilu, historii zakupów lub zachowań. Personalizacja zwiększa skuteczność sprzedażową i pozwala ograniczyć ryzyko negatywnej reakcji ze strony klienta.

Telemarketing wykorzystuje także techniki follow-up, czyli kontaktów uzupełniających lub przypominających po wcześniejszych interakcjach. Follow-up zwiększa szansę finalizacji sprzedaży, umacnia relacje z klientem oraz pozwala na monitorowanie skuteczności działań handlowych w dłuższym okresie.

Znaczenie telemarketingu w zarządzaniu sprzedażą

Telemarketing odgrywa istotną rolę w zarządzaniu sprzedażą, ponieważ pozwala przedsiębiorstwom zwiększać zasięg działań handlowych przy stosunkowo niskich kosztach. Dzięki możliwości prowadzenia rozmów z dużą liczbą klientów w krótkim czasie telemarketing umożliwia realizację planów sprzedażowych oraz szybką reakcję na potrzeby rynku.

Znaczenie telemarketingu przejawia się także w budowaniu relacji z klientami. Poprzez bezpośredni kontakt telefoniczny przedsiębiorstwo może odpowiadać na pytania, rozwiewać wątpliwości i udzielać informacji o produktach lub usługach. Skuteczne prowadzenie telemarketingu sprzyja lojalności klientów oraz zwiększa satysfakcję z obsługi.

Telemarketing wspiera również inne kanały sprzedaży, działając jako narzędzie generowania leadów, umawiania spotkań czy przypominania o ofertach. Integracja telemarketingu z tradycyjną sprzedażą osobistą, e-commerce i marketingiem pozwala tworzyć spójny system sprzedaży, w którym poszczególne kanały wzajemnie się uzupełniają i zwiększają efektywność całego procesu.

Z punktu widzenia zarządzania strategicznego telemarketing pozwala na analizę rynku, monitorowanie konkurencji i zbieranie informacji o potrzebach klientów. Dane te mogą być wykorzystywane do podejmowania decyzji dotyczących oferty produktowej, polityki cenowej, promocji oraz planowania dalszych działań handlowych.

Znaczenie telemarketingu wzrasta także w kontekście kosztów operacyjnych. W porównaniu do tradycyjnej sprzedaży osobistej jest mniej czasochłonny i wymaga mniejszych nakładów finansowych. Jednak jego skuteczność wymaga inwestycji w szkolenia personelu, jakość baz danych oraz systemy monitorowania i raportowania wyników.

Telemarketing stanowi ważny element nowoczesnego zarządzania sprzedażą, umożliwiając bezpośredni kontakt z klientem, prezentację oferty oraz realizację transakcji bez fizycznej obecności. Jego istota polega na interaktywnej, telefonicznej komunikacji, która może pełnić funkcję sprzedażową, informacyjną lub promocyjną.

Analiza telemarketingu pokazuje, że skuteczność tego narzędzia zależy od odpowiedniego przygotowania konsultantów, stosowania właściwych technik sprzedaży, segmentacji klientów oraz jakości baz danych. Telemarketing pozwala zwiększać zasięg działań handlowych, generować leady, finalizować transakcje i budować relacje z klientami.

Znaczenie telemarketingu w zarządzaniu sprzedażą obejmuje zarówno wymiar operacyjny, jak i strategiczny. Umożliwia realizację celów sprzedażowych, wsparcie innych kanałów dystrybucji, monitorowanie rynku oraz poprawę efektywności działań handlowych. Współczesne przedsiębiorstwa, które skutecznie wykorzystują telemarketing, zyskują narzędzie pozwalające zwiększać przychody, poprawiać konkurencyjność oraz budować trwałe relacje z klientami.

Telemarketing jest narzędziem sprzedaży i zarządzania, które integruje aspekty komunikacji, marketingu i sprzedaży. Jego właściwe wykorzystanie wymaga strategicznego planowania, kompetencji personelu oraz ścisłej kontroli jakości działań, co decyduje o jego efektywności i roli w sukcesie rynkowym przedsiębiorstwa.

[1] K. Mazgajska, Telemarketer ma zastąpić agenta, „Puls Biznesu”, 18 maja 2000.

[2] J. Barankiewicz, Witamy w call center, „Modern Marketing”, luty 2000.

[3] M.J. Kostecki, Przepis na dobrego telemarketera, „Modern Marketing”, marzec 2000.

Etap trzeci analizy SWOT – wybór strategii.

5/5 - (1 głosów)

Powszechnie uznanym jest, iż wzajemne porównanie czterech obszarów analizy SWOT/TOWS determinuje wybór strategii jak w poniższej tabeli:

Powyższa macierz to klasyczny model analizy TOWS, który rozwija standardową analizę SWOT, skupiając się nie tylko na identyfikacji czynników wewnętrznych i zewnętrznych, ale także na tworzeniu realnych strategii działania.

W macierzy TOWS krzyżują się dwa wymiary:

Czynniki wewnętrzne: Siły (Strengths) i Słabości (Weaknesses) – opisujące zasoby, kompetencje, struktury organizacyjne i inne cechy firmy.

Czynniki zewnętrzne: Szanse (Opportunities) i Zagrożenia (Threats) – określające otoczenie rynkowe, polityczne, technologiczne i społeczne.

Z krzyżowania się tych kategorii powstają cztery możliwe strategie zarządzania strategicznego:

1. Strategia agresywna (SO – Strengths/Opportunities): Zakłada maksymalne wykorzystanie wewnętrznych atutów organizacji do realizacji zewnętrznych szans. Stosowana, gdy firma znajduje się w silnej pozycji i otoczenie sprzyja rozwojowi. W przypadku Pfizer może to oznaczać np. inwestycje w nowe technologie lub rynki.

2. Strategia konserwatywna (ST – Strengths/Threats): W tej strategii firma wykorzystuje swoje silne strony do przeciwdziałania zagrożeniom. Oznacza to np. inwestycje w innowacje, które zabezpieczają przed konkurencją lub regulacjami prawnymi. Jest to podejście bardziej ostrożne, ale nadal oparte na przewadze wewnętrznej.

3. Strategia konkurencyjna (WO – Weaknesses/Opportunities): Celem tej strategii jest pokonanie słabości firmy, aby móc korzystać z pojawiających się szans. Może to oznaczać np. szkolenie pracowników, restrukturyzację czy inwestycje w marketing. Dla Pfizer byłaby to np. poprawa struktur zarządczych w celu ekspansji na nowe segmenty rynku.

4. Strategia defensywna (WT – Weaknesses/Threats): Najbardziej zachowawcze podejście, stosowane gdy firma musi bronić się zarówno przed słabościami wewnętrznymi, jak i zewnętrznymi zagrożeniami. Często prowadzi do minimalizacji działalności, oszczędności, czasem nawet wycofywania się z rynków. W przypadku Pfizer mogłaby to być np. redukcja kosztów lub koncentracja na najbardziej dochodowych produktach.

Podsumowanie:

Macierz TOWS pomaga w przejściu od diagnostyki strategicznej (SWOT) do planowania konkretnych działań. W przypadku firmy Pfizer Polska analiza ta umożliwia wskazanie nie tylko obecnej pozycji firmy, ale też możliwych kierunków rozwoju – ofensywnych, ostrożnych, adaptacyjnych lub defensywnych – w zależności od układu sił wewnętrznych i warunków otoczenia.

Strategia agresywna zakłada maksymalne użycie silnych stron organizacji do wykorzystania ich synergii z szansami zidentyfikowanymi w otoczeniu biznesowym.

Strategia konserwatywna zakłada ogniskowanie potencjału organizacji na przeciwdziałaniu negatywnym wpływom otoczenia.

Strategia konkurencyjna – najbardziej zróżnicowana i twórcza zakłada dochodzenie do maksymalnego wykorzystania potencjału otoczenia biznesowego przez minimalizację ilości i wpływu słabych stron organizacji, czyli zamiany słabości na siły.

Strategia defensywna (przetrwania) zakłada, że organizacja nie może pozwolić sobie na wewnętrzne zmiany i planuje „przeczekanie” niekorzystnej sytuacji w otoczeniu aż „koło fortuny” ustawi się przychylnie.

Analiza SWOT/TOWS dla Pfizer Polska wskazuje jednoznacznie na strategię agresywną (62/2; 13,8)jako optymalną, jednak nie można pominąć aspektów strategii konkurencyjnej (46/2; 9,16) Liczba interakcji w poszczególnych obszarach poza agresywnym jest identyczna, jednak liczby ważone dają dostatecznie jasną sugestię odnośnie ustalenia priorytetów.

Przeprowadzona analiza strategiczna firmy Pfizer Polska pozwoliła na uzyskanie kompleksowego obrazu jej pozycji rynkowej, struktury wewnętrznej oraz funkcjonowania w zmiennym otoczeniu społeczno-ekonomicznym. Pfizer jako globalna korporacja posiadająca ugruntowaną pozycję w sektorze farmaceutycznym, w polskich realiach wyróżnia się nie tylko potencjałem technologicznym i kapitałowym, lecz również elastycznością w adaptacji do dynamicznych zmian zachodzących w systemie ochrony zdrowia oraz w uwarunkowaniach prawnych i gospodarczych.

W pracy wykazano, że struktura zarządzania firmy jest spójna i ukierunkowana na efektywną realizację celów strategicznych, co znajduje odzwierciedlenie m.in. w podziale kompetencji między menadżerów odpowiedzialnych za kluczowe obszary działalności. Silna strona Pfizer Polska to również zdolność do utrzymywania zrównoważonych relacji z szerokim gronem interesariuszy – od lekarzy i pacjentów po instytucje rządowe i organizacje badawcze – co potwierdza przeprowadzona analiza stakeholders.

Zarówno dane finansowe, jak i analiza otoczenia funkcjonowania firmy wskazują, że Pfizer Polska działa w sektorze poddanym presji kosztowej, regulacyjnej i społecznej, jednak dzięki odpowiednio dobranej strategii jest w stanie skutecznie odpowiadać na wyzwania oraz wykorzystywać pojawiające się szanse. Zastosowanie analizy SWOT i TOWS umożliwiło sformułowanie propozycji czterech kierunków strategicznych, z których największy potencjał wzrostu wydaje się nieść strategia agresywna, bazująca na wykorzystaniu mocnych stron firmy w odpowiedzi na korzystne zjawiska rynkowe.

Podsumowując, Pfizer Polska to organizacja, która łączy globalne standardy zarządzania z lokalną wrażliwością na potrzeby rynku. Wnioski płynące z tej pracy mogą stanowić punkt wyjścia do dalszych badań nad skutecznością działań strategicznych w branży farmaceutycznej, jak również posłużyć jako przykład dla innych podmiotów funkcjonujących w otoczeniu o wysokim stopniu regulacji i nieprzewidywalności.

Etap drugi analizy SWOT – określenie silnych i słabych stron.

5/5 - (1 głosów)

Silne strony

1. Portfolio. Pfizer Polska może sprzedawać wszystkie leki produkowane przez firmę Pfizer pod warunkiem posiadania świadectwa rejestracji i dopuszczenia do obrotu na terenie Rzeczypospolitej Polskiej. Obecnie portfel produktów zawiera ponad 30 leków z grup kardiologicznej, neuropsychiatrycznej, urologicznej, OTC. W każdej z tych klas produkty Pfizer’a plasują się w światowej czołówce.

2. Wsparcie ze strony Pfizer Inc. Pfizer Inc. jako największa na świecie firma farmaceutyczna o ponad 150. letniej tradycji dysponuje olbrzymim zapleczem naukowym, badawczym, a także kadrą znakomitych managerów i konsultantów ze wszystkich obszarów funkcjonowania firmy farmaceutycznej. Nie do przecenienia jest know how korporacyjne, procedury, standardy, kultura organizacyjna. To co jest do zrobienia w Polsce, to krytyczna i twórcza adaptacja wzorców, schematów i sugestii do krajowych realiów funkcjonowania.

3. Motywacja zespołu. W latach 1998, 1999 Pfizer Polska znalazł się w stadium załamania efektywności. Ówczesny dyrektor prowadził typową strategię zachowawczą minimalizując koszty zmienne i stałe w celu obrony stopy zyskowności. Takie działanie doprowadziło do spadku obrotów, frustracji i demotywacji zespołu. W lipcu 2000 dokonał się w Polsce proces połączenia Pfizer Polska z Parke Davis, częścią Warner Lambert jako efekt globalnej fuzji obu korporacji. Dokonała się zmiana na stanowisku Generalnego Managera a następnie na stanowiskach kierowników wszystkich działów firmy. Te zmiany wraz ze zmianą strategii działania w Polsce przyniosły efekt w postaci zatrzymania spadku sprzedaży, poprawy warunków pracy, odbudowy wizerunku firmy w środowisku. Taka sytuacja powoduje, że zarząd cieszy się zaufaniem pracowników i ich poziom motywacji, akceptacja zmian, gotowość do współuczestnictwa są na bardzo wysokim poziomie.

4. Reputacja firmy w kręgach opiniotwórczych. Pfizer Polska współpracuje z wieloma towarzystwami czynnie wspierając ich działania naukowe, dydaktyczne, publikacyjne. Dowodem uznania jest np. przyznany tytuł Przyjaciela Polskiej Kardiologii, Członka wspierającego Polskiego Towarzystwa Urologicznego czy Członka Wspierającego polskiego Towarzystwa Chorób Wewnętznych. Wysoki poziom publikacji i sesji naukowych organizowanych bądź współorganizowanych przez firmę rodzi zaufanie do informacji merytorycznych przekazywanych przez jej przedstawicieli w codziennych kontaktach z lekarzami.

5. Kultura organizacyjna. Jasno określona misja i wizja firmy, klarowne zasady przywództwa, otwarta komunikacja pozioma i pionowa w organizacji sprzyjają budowie klimatu współuczestnictwa i zaufania Wartości deklarowane są także przestrzegane i egzekwowane od wszystkich pracowników. Opracowanie programu „pracodawca z wyboru” i jego wdrożenie staną się dodatkowym narzędziem motywacji i integracji.

Słabe strony

1. Struktura działów sprzedaży i marketingu. W okresie bezpośrednio przed połączeniem Pfizer Polska z Parke Davis zarząd firmy zdecydował o likwidacji dotychczasowej struktury tzw. business units, czyli wydzielonych zespołów marketingowych i sprzedażowych odpowiedzialnych za wybraną grupę produktów. Zmiany struktury rozpoczęto od zmiany działu sprzedaży. Do tego projektu wykorzystano pomoc amerykańskiej firmy consultingowej ZS Associates. Ten projekt jest znakomitym przykładem uzależnienia jakości wyniku końcowego od specyficzności i jakości danych użytych do analizy i projekcji. W roku 2000 obie firmy nie posiadały dokładnych informacji rynkowych zarówno zewnętrznych jak i własnych. Liczebność, waga, zarówno klientów jak i konkurentów pochodziły z, co prawda, najlepszych ale jednak szacunków. Poza tym u podstawy ustalania struktury leżały założenia makroekonomiczne zupełnie różne od realiów roku 2001 łącznie z polityką refundacyjną kas chorych. Kolejna słabość to wynikająca z ogólnoświatowych porozumień firmy Pfizer z firmą Pharmacia dotyczącą ko-promocji leku Celebrex®. Umowa opiewa na alokację określonej ilości czasu pracy przedstawicieli medycznych obu firm. Ta jednostka to full time equivalents (FTE) [FTE to liczba wizyt, którą jest w stanie odbyć 1 przedstawiciel medyczny w jednostce czasu przy założeniu, że promuje tylko 1 produkt

2. ]. Ze względu na wysoka cenę i pełną odpłatność za lek przez pacjentów jego sprzedaż kształtuje się znacznie poniżej założeń, co pogarsza efektywność pracy działu sprzedaży, ujemnie odbija się na motywacji promujących go przedstawicieli i znacznie utrudnia wszelkie działania restrukturyzacyjne.

3. Młody z niewielkim doświadczeniem zespół przedstawicieli medycznych i regionalnych managerów. Szybko rozwijająca się firma zatrudnia wielu nowych pracowników. Średni czas zatrudnienia przedstawiciela medycznego nie przekracza 2 lat. Taka sama sytuacja dotyczy regionalnych managerów. Dodatkową słabą stroną zespołu są wynikające z drastycznych cięć budżetowych w przeszłości zapóźnienia w szkoleniu. Dopiero od około pół roku, po wprowadzeniu zmian w firmie i poprawie jej wizerunku na rynku, stało się możliwe skuteczne pozyskiwanie najwartościowszych pracowników od konkurencji.

4. Szeroki wachlarz produktów. Większość wiodących w segmencie strategicznym firm ma optymalny portfel produktowy, to znaczy 2 do 3 wiodących produktów i kilka mniej istotnych. Tym czasem 80% obrotów firmy Pfizer Polska generowane jest w bieżącym roku przez 9 produktów, co powoduje konieczność rozdrobnienia wysiłków i nakładów promocyjnych.

5. Nieefektywne procedury zarządzania i rozwoju pracowników Brak procedur, reguł, opisów stanowisk, kompetencji, zasad promocji, nagradzania, karania w organizacji zatrudniającej ponad 250 osób stanowi poważne utrudnienie w zarządzaniu komunikacji a także utrudnia procesy analityczne i planowanie rozwoju.

6. Zmiany struktury, wielkości, strategii oraz kultury organizacyjnej. Organizacja podlegająca procesowi radykalnych zmian w strukturze, kulturze organizacji, sposobie zarządzania i wielkości jest zorientowana „do wewnątrz” i naturalnie mniej energii i czasu niż dojrzali konkurenci może poświęcić aktywnemu uczestnictwu w grze rynkowej. Jest raczej reagującym obserwatorem niż proaktywnym animatorem.

Opis tekstowy tabeli 4.3: Analiza SWOT firmy Pfizer

Tabela przedstawia wyniki analizy SWOT oraz macierzy TOWS dla firmy Pfizer Polska. Zostały w niej zestawione cztery typy strategii wynikające z kombinacji sił (mocnych stron) i słabości z szansami oraz zagrożeniami płynącymi z otoczenia:

Strategia agresywna (siły + szanse),

Strategia konserwatywna (siły + zagrożenia),

Strategia konkurencyjna (słabości + szanse),

Strategia defensywna (słabości + zagrożenia).

Każda z kombinacji została oceniona pod względem:

liczby interakcji (tj. ile powiązań zidentyfikowano między kategoriami SWOT/TOWS),

ważonej liczby interakcji (czyli liczby interakcji pomnożonej przez ich wagę – ważność, znaczenie),

udziału analiz TOWS i SWOT osobno.

Omówienie wyników analizy SWOT/TOWS:

Strategia agresywna (siły + szanse):

Liczba interakcji: 30 (TOWS), 32 (SWOT),

Ważona liczba interakcji: 6,85 (TOWS), 6,95 (SWOT).

Ta kombinacja charakteryzuje się najwyższą liczbą i wagą interakcji, co oznacza, że firma Pfizer posiada silne wewnętrzne atuty, które może wykorzystać do realizacji zewnętrznych szans. Jest to sytuacja najbardziej korzystna strategicznie i sugeruje potrzebę działań ofensywnych: inwestycji, ekspansji, rozwoju nowych produktów.

Strategia konserwatywna (siły + zagrożenia):

Liczba interakcji: 18 (TOWS), 28 (SWOT),

Ważona liczba interakcji: 3,9 (TOWS), 4,8 (SWOT).

Strategia ta opiera się na wykorzystaniu mocnych stron firmy do neutralizacji zagrożeń zewnętrznych. Wskaźniki są wyraźnie niższe niż w strategii agresywnej, ale nadal świadczą o możliwości kontrolowania ryzyka przez silne zaplecze wewnętrzne.

Strategia konkurencyjna (słabości + szanse):

Liczba interakcji: 18 (TOWS), 28 (SWOT),

Ważona liczba interakcji: 3,45 (TOWS), 5,7 (SWOT).

Strategia ta sugeruje, że mimo występowania słabości wewnętrznych, firma może je przezwyciężyć, korzystając ze sprzyjającego otoczenia. Jest to podejście umiarkowane, wymagające koncentracji na doskonaleniu struktur i procedur, aby móc lepiej wykorzystać nadarzające się okazje.

Strategia defensywna (słabości + zagrożenia):

Liczba interakcji: 22 (TOWS), 24 (SWOT),

Ważona liczba interakcji: 3,9 (TOWS), 4,75 (SWOT).

Najmniej korzystna z analizowanych strategii. Wskazuje na konieczność obrony firmy przed ryzykiem, przy jednoczesnym uwzględnieniu jej słabości wewnętrznych. Może to sugerować potrzebę restrukturyzacji, ograniczenia kosztów, czy wycofania się z niektórych segmentów działalności.

Wnioski z analizy:

Analiza SWOT i TOWS pokazuje, że firma Pfizer Polska znajduje się w relatywnie silnej pozycji strategicznej. Najbardziej widoczne jest to w części dotyczącej strategii agresywnej, co oznacza, że firma powinna koncentrować się na rozwoju i maksymalizacji zysków dzięki wykorzystaniu swoich mocnych stron. Jednocześnie nie można ignorować zagrożeń zewnętrznych oraz wewnętrznych ograniczeń – zwłaszcza że strategie konserwatywna i defensywna również wykazują istotne wartości wskaźników. Wskazana jest zatem zrównoważona strategia rozwoju, która pozwoli skutecznie wykorzystywać szanse i unikać ryzyk, przy ciągłym doskonaleniu struktur wewnętrznych.