Antymotywacja – błędy w motywacji

5/5 - (3 głosów)

podrozdział pracy magisterskiej

W dziedzinie motywacji wiele firm poprzestaje na znajomości teorii. Bardzo często dzieje się to nieświadomie. Warto więc zająć się najczęstszymi błędami w motywowaniu pracowników.

Dla młodych ludzi potrzeba samorealizacji jest bardzo ważna. Wybierając się do nowej pracy, chcą być docenieni i mieć szansę na rozwój kariery. Tymczasem w wielu polskich firmach pojęcia „ścieżka kariery” czy „rekrutacja wewnętrzna” są frazesami. Kiedy w firmie zwalnia się atrakcyjne stanowisko, dział HR daje ogłoszenie do prasy, Internetu lub zatrudnia się agencję doradztwa personalnego. Nikt nie zadaje sobie trudu studiowania akt pracowników, żeby znaleźć odpowiednią osobę w firmie. Pracownikowi mówi się jasno, że „w naszej firmie nie ma możliwości awansu, wyższe stanowiska są zarezerwowane wyłącznie dla osób z zewnątrz” (Sidor – Rządkowska, 1999). Takie zachowanie wywołuje frustrację wśród pracowników i demotywuje

do pracy. Pracownikom należy pokazać, że punktem wyjścia w poszukiwaniu kandydata na wolne miejsce jest rekrutacja wewnętrzna. Należy jednak uświadomić pracownikom, że oprócz awansu pionowego istnieje również awans poziomy. Stanowisko i obowiązki pracownika zostają wzbogacone (ale musi za tym iść zmiana wynagrodzenia). To pokazuje pracownikowi, że jego praca jest doceniana.

Innym ważnym, a zbyt często pomijanym aspektem motywacji pracowników jest docenianie ich pracy i wysiłku, co zaspokaja potrzebę szacunku i uznania. Jak pisze Małgorzata Sidor-Rządkowska: „stosowanie wszelkiego rodzaju pochwał jest najprostszym i najbardziej niedocenianym sposobem zwiększania motywacji pracowników” (Personel 6/99, s. 18). Zbyt wielu pracodawców działa na zasadzie „ja płacę i ja wymagam”. Problem polega na tym, że zauważane są tylko wyniki znacznie poniżej lub znacznie powyżej średniej, natomiast zwykłe wysiłki nie są doceniane przez nikogo, kto traktuje je jako coś naturalnego. Przeciętnych pracowników omijają więc zarówno kary, jak i nagrody. Ale wtedy taki pracownik zaczyna zadawać sobie pytanie: „Po co się starać, skoro i tak nikt mnie nie docenia”. Szef pamięta o rozmowie z pracownikami tylko wtedy, kiedy coś poszło nie tak, działając na zasadzie: „Jeśli nic nie powiem, to znaczy, że wszystko jest w porządku”.  Tymczasem „jeśli pracownicy mają kontakt ze swoimi przełożonymi tylko wtedy, gdy zrobią coś złego, ich interakcje mogą być tylko negatywne” (op. cit., s. 18). Takie działanie opiera się, według Kena Blacharda, autora książki „Jednominutowy menedżer”, na grze, w której wygrywa ten, kto przyłapie pracownika na błędzie. Blachard proponuje 180o zmianę zasady tej gry zgodnie z zasadą – złap pracownika, kiedy zrobi coś dobrego.

Bardzo trudno jest zmienić istniejące w firmie nawyki. Przykładem jest firma w Maryland, gdzie każdy szef był zobowiązany do przestrzegania zasady „cztery za jeden”, co oznaczało, że na każdą negatywną uwagę skierowaną do pracownika musiały przypadać cztery pozytywne. Kierownicy przyjęli nowy zwyczaj niechętnie, ale już po krótkim czasie musieli przyznać, że efekty były zauważalne w bardzo krótkim czasie. Trudności firmy minęły, a zasada pozostała.

Dlatego warto wyrażać pochwały i uznanie wobec pracownika, który dobrze wykonuje swoją pracę. Można to zrobić w rozmowie indywidualnej lub w obecności kolegów. Dobrym pomysłem jest również umieszczenie nazwisk dobrych pracowników w gazetce ściennej firmy. Są to sposoby działania, które kosztują niewiele pieniędzy, ale mają bardzo duży wpływ.

Kolejnym błędem w motywowaniu pracowników jest działanie według zasady „sprawiedliwie znaczy każdemu po równo”. Zasada ta jest reliktem starej epoki. W nowych czasach zupełnie się nie sprawdzi.  Najlepszymi motywatorami są nagrody, które są trudne do zdobycia (ale osiągalne). Bardzo ważne jest, aby nie rozmawiać z pracownikami zbyt często o wysokości premii. Działaj w taki sposób, aby rzeczywistość przekraczała oczekiwania pracowników. Należy też trzymać się zasady, że okres oczekiwania od wykonania zadania do otrzymania nagrody powinien być jak najkrótszy. Często zdarza się też, że wiele korzyści z nagrody zostaje pominiętych, kiedy pracownik dowiaduje się o niej z …wyciągu bankowego. Wydaje się, że efekt byłby znacznie większy, gdyby pracownik został zaproszony do biura przełożonego i poinformowany o nagrodzie.

W Polsce wciąż widzimy duży błąd w motywowaniu pracowników, wynikający z niemożności samodzielnego wyboru nagrody przez daną osobę. Ważne jest, aby zrozumieć, że każda osoba ma inne potrzeby, inne zainteresowania i dlatego należy stosować inne motywatory. Pracownik działu kadr lub kierownik liniowy nie jest w stanie rozpoznać potrzeb i oczekiwań każdego pracownika. Bilet na finał Mistrzostw Świata w piłce nożnej będzie świetnym motywatorem dla fana tego sportu, ale nie zadziała na młodą mężatkę, która marzy o miesiącu miodowym niekoniecznie na arenie sportowej. Dlatego firmy powinny wprowadzić tzw. plany kafeteryjne. Klasyczny plan tego typu jest przedstawiony w tabeli 2.10.

 Tabela 2.10: Przykład planu kafeteryjnego

Dwa tygodnie dodatkowego płatnego urlopu lub Roczne prawo do określonego rodzaju naprawy samochodu w warsztatach firmy
Dwa tygodnie dodatkowego płatnego urlopu lub Roczne prawo do garażowania samochodu w garażach firmy
Dziesięciodniowa wycieczka zagraniczna lub Wynagrodzenie w naturze, np. prawo do zakupu produktów firmy po cenie kosztów.
Dwutygodniowe wakacje krajowe lub Uzyskanie deputatu węglowego, opłacenie dodatkowego ubezpieczenia
Nagroda pieniężna lub Krótszy, czterodniowy tydzień pracy w ciągu kwartału

Źródło: Borkowska (1992).

Nagrodami należy zarządzać w sposób rozsądny, tak aby nie były one przyznawane na zasadzie „zbliża się koniec roku i musimy rozdać nagrody z funduszu”. Jeśli pracownik czuje, że przyznana mu nagroda nie została potraktowana indywidualnie, nie będzie miał motywacji do pracy. Zbyt często nagrody są przyznawane bez zastanowienia. Powstają wtedy paradoksalne sytuacje, np. przyznanie możliwości naprawy samochodu w warsztacie firmy pracownikowi, który …. nie posiada samochodu.

Borkowska S., Jak wynagradzać?, IOPM, Warszawa 1992.

Strategie zarządzania konfliktem

5/5 - (1 głosów)

Nasza uwaga będzie skupiona na działaniach, które menedżerowie mogą podjąć, angażując się bezpośrednio w konflikt. Inne techniki rozwiązywania konfliktów obejmują modyfikacje w strukturze organizacyjnej, na przykład przez rozdzielanie członków lub działów pozostających w konflikcie, lub tworzenie jednostki zajmującej się skargami. Można również zastosować niektóre mechanizmy koordynacyjne, takie jak powołanie łączników lub ustanowienie komitetów.

Najpopularniejsze metody zarządzania konfliktem obejmują dominację lub tłumienie, kompromis i integrujące rozwiązywanie problemów. Te strategie różnią się pod względem skuteczności oraz stopnia promowania kreatywnych rozwiązań konfliktów i przygotowania stron do przyszłych sytuacji konfliktowych.

Dominacja i tłumienie. Strategie dominacji i tłumienia zazwyczaj mają dwie wspólne cechy: 1) skłonność do ukrywania konfliktu zamiast go rozwiązywać; 2) tworzenie sytuacji wygranej-przegranej, w której strona przegrywająca, zmuszona do podporządkowania się wyższej władzy lub większej sile, często staje się niezadowolona i nieprzyjazna. Dominacja i tłumienie mogą występować na kilka sposobów:

  • Przymus. Kiedy osoba mająca władzę stwierdza coś w rodzaju: „koniec dyskusji, ja tu rządzę i musisz zrobić to, co mówię”, koniec jest dyskusji. Takie autokratyczne tłumienie może prowadzić do pośredniego, ale równie destrukcyjnego konfliktu, jak złośliwe posłuszeństwo.
  • Łagodzenie. W tym bardziej dyplomatycznym podejściu do tłumienia konfliktu, menedżer minimalizuje jego zasięg i znaczenie oraz stara się przekonać jedną ze stron do ustąpienia.
  • Unikanie. Jeśli skonfliktowane grupy zwracają się do menedżera po decyzję, a ten unika podjęcia stanowiska, prawdopodobnie nikt nie będzie zadowolony.
  • Zasada większości. Próba rozstrzygnięcia konfliktu grupowego przez większość może być skuteczna, jeśli członkowie uznają taką procedurę za słuszną.
  • Kompromis. W tym podejściu menedżer stara się rozwiązać konflikt, przekonując każdą ze stron do zrzeczenia się części swoich celów w zamian za osiągnięcie innych.

Zaspokajanie potrzeb w środowisku pracy

5/5 - (5 głosów)

Teoria potrzeb Hierarchii Maslowa stwierdza, że ludzie mają hierarchiczne potrzeby, które muszą być zaspokajane w kolejności, aby móc rozwijać się dalej. W środowisku pracy potrzeby zdefiniowane przez Maslowa obejmują:

  1. Potrzeby fizjologiczne: Pracownicy potrzebują podstawowych potrzeb, takich jak jedzenie, picie i schronienie.
  2. Potrzeby bezpieczeństwa: Pracownicy potrzebują poczucia bezpieczeństwa i stabilności w miejscu pracy.
  3. Potrzeby społeczne: Pracownicy potrzebują kontaktu z innymi i poczucia przynależności do grupy.
  4. Potrzeby uznania: Pracownicy potrzebują uznania i szacunku ze strony innych.
  5. Potrzeby realizacji: Pracownicy potrzebują wyzwań i możliwości rozwoju zawodowego.
  6. Potrzeby samorealizacji: Pracownicy potrzebują realizować swoje mocne strony i pasje w miejscu pracy.

Zaspokajanie tych potrzeb może pomóc zwiększyć zaangażowanie, motywację i satysfakcję pracowników, co jest korzystne dla ogólnego sukcesu firmy.

Tabela nr 1. Zaspokajanie potrzeb w środowisku pracy

potrzeby fizjologiczne Płaca, oświetlenie, sanitariaty, temperatura
potrzeba bezpieczeństwa Ciągłość zatrudnienia, zabezpieczenie

rentowo-emerytalne, zasiłek dla bezrobotnych,

mieszkanie służbowe

potrzeba przynależności Zespołowe formy pracy, zabawy i spotkania

załogi

potrzeba szacunku Stanowisko, tytuł służbowy, pomieszczenie

służbowe, samochód

potrzeba osiągnięć Otrzymywanie zadań dających możliwość

samorealizacji, uczestnictwo w szkoleniach,

autonomia w pracy, partycypacja w

zarządzaniu.

Źródło Karaś, Teorie motywacji w zarządzaniu, 2004

Abraham Maslow wyróżnił trzy podejścia do zaspokajania potrzeb. Pierwsza zakłada, że ​​ludzie mają motywację do angażowania się w działania prowadzące do zaspokojenia niezaspokojonych potrzeb. Druga zakłada, że ​​osoba, która zaspokoiła swoje potrzeby na niższym poziomie, jest zmotywowana do ich zaspokojenia na wyższym poziomie. Trzecia zakłada, że ​​dana osoba nie jest zmotywowana do zaspokajania potrzeb wyższych szczebli hierarchii, dopóki nie zostaną zaspokojone potrzeby niższych szczebli.

Można dodać, że zaspokajanie potrzeb w środowisku pracy wymaga współpracy pomiędzy pracodawcą a pracownikiem. Pracodawca powinien być otwarty na potrzeby i sugestie pracowników i szukać sposobów, by je zaspokoić. Natomiast pracownik powinien być zaangażowany w swoją pracę i wyrażać swoje potrzeby w sposób konstruktywny.

Ważne jest również, by środowisko pracy było sprzyjające i pozytywne. Pracodawca powinien stworzyć miejsce pracy, które będzie sprzyjać rozwojowi i zaspokajaniu potrzeb pracowników. Warto też pamiętać o równych szansach i sprawiedliwej ocenie pracowników.

Poza tym, warto inwestować w rozwijanie umiejętności i kwalifikacji pracowników, aby umożliwić im rozwijanie się zawodowo i zaspokajanie potrzeb związanych z realizacją i samorealizacją.

Podsumowując, zaspokajanie potrzeb w środowisku pracy to skomplikowany proces, który wymaga współpracy i zaangażowania zarówno pracodawcy, jak i pracowników. Warto jednak inwestować w tę kwestię, ponieważ może to przynieść wiele korzyści dla firmy i jej pracowników.


A. Maslow, Motywacja i osobowość, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2023.

Pojęcie strategii korporacyjnej i jej rodzaje

5/5 - (5 głosów)

z pracy magisterskiej Marketing w zarządzaniu przedsiębiorstwem

Pojęcie „strategia” jest stosunkowo młodą kategorią w dziedzinie zarządzania. Wprowadzenie tego pojęcia do nomenklatury ekonomicznej i jego zawrotna kariera na tym polu zastosowania jest nierozerwalnie związana z cechami i warunkami, w jakich przebiegają współczesne procesy gospodarcze. Coraz szybsze tempo działań, złożoność i zmienność metod produkcji, komplikacja sytuacji wewnętrznych oraz stan i dynamika otoczenia sprawiają, że umiejętność przewidywania przyszłych procesów i dostosowywania się do oczekiwań jest jedną z najważniejszych umiejętności współczesnego zarządzania przedsiębiorstwem.

W literaturze trudno jest znaleźć jedną, powszechnie akceptowaną definicję tego terminu.

Jednak większość rozważań terminologicznych wskazuje na jej wojskowe pochodzenie. W terminologii wojskowej „strategia” oznacza sztukę prowadzenia wojny, zdolność do kierowania i wygrywania wielkich kampanii.

W potocznym znaczeniu termin strategia jest używany jako synonim „dużych zmian” lub „ważnych decyzji”, a czasem jako symbol „gwarancji sukcesu”.

W ekonomii „strategia” odnosi się do działań państwa i organizacji gospodarczych mających na celu zapewnienie realizacji celów polityki społeczno-gospodarczej.

Wreszcie, w teorii zarządzania „strategia” jest traktowana jako środek do osiągnięcia sukcesu organizacyjnego. W tym przypadku pojęcie to można zdefiniować z co najmniej dwóch punktów widzenia: tego, co organizacja zamierza zrobić i tego, co rzeczywiście robi, niezależnie od tego, czy jej działania były z góry zamierzone.

Z pierwszego punktu widzenia strategia to ogólny program określania i realizacji celów organizacji oraz wypełniania jej misji. Z drugiego punktu widzenia strategia to uporządkowanie w czasie odpowiedzi organizacji na jej otoczenie. Każda organizacja ma jakąś strategię, choć niekoniecznie skuteczną, nawet jeśli nie jest ona sformułowana wprost.

W najbardziej ogólnej formie J. Pajestka definiuje strategię, stwierdzając, że: „strategia rozwoju gospodarczego to zbiór wzajemnie uzgodnionych, podstawowych rozwiązań społeczno-gospodarczych dotyczących celów działalności społeczno-gospodarczej­, sposobów i metod ich osiągania, a także środków i instrumentów działania”[1] . Przytoczona powyżej definicja odnosi się do przedsiębiorstw, które są jedynie realizatorami strategii rozwoju opracowanej i przyjętej przez szczebel centralny.

Dla A.D. Chandlera strategia oznacza: „proces związany z ustalaniem długoterminowych celów przedsiębiorstwa, przyjmowaniem zasad i kierunków działania oraz gromadzeniem zasobów niezbędnych do osiągnięcia tych celów”[2].

Strategia dotyczy więc przede wszystkim procesu rozwoju przedsiębiorstwa, formułowania własnych koncepcji rozwoju, których celem jest kształtowanie korzystnej pozycji i relacji z otoczeniem dla przedsiębiorstwa w przyszłości.

W teorii ekonomii i teorii nauk o zarządzaniu opracowano cały szereg strategii działania. Stosuje się wiele kryteriów klasyfikacji strategii korporacyjnych. Dominują jednak cztery kryteria:[3]

  1. Forma zachowania się firmy w stosunku do jej otoczenia. Można tu wyróżnić następujące rodzaje strategii:

– strategie aktywne (tworzenie zmian w środowisku);

– strategie antycypacyjne (charakteryzujące się przystosowaniem organizacji do nowych warunków ekonomicznych);

– strategie pasywne (nie powoduje zmian w środowisku).

  1. Stopień, w jakim kierownictwo jest aktywne w rozwiązywaniu problemów strategicznych. Z tego kryterium wynika podział na strategie:
  • Pasywne (oparte na założeniu, że firma przystępuje do rozwiązywania problemów dopiero wtedy, gdy się one pojawią i negatywnie wpłyną na wyniki ekonomiczne);
  • proaktywne (polegające na takim działaniu spółki, aby przeciwdziałać występowaniu niepożądanych zdarzeń gospodarczych oraz na takim podziale zysków, który zapewnia osiągnięcie celów strategicznych).
  1. Rodzaj mechanizmu adaptacji do środowiska. Na podstawie tego kryterium rozróżnia się:
  • stabilne strategie (firma przyjmuje tylko takie cele i zadania, które pod względem uznawanych przez nią wartości są takie same jak te, które zostały osiągnięte wcześniej);
  • strategie ochronne (firma przyjmuje tylko takie cele i zadania, które pod względem uznawanych przez nią wartości nie są wyższe niż te, które zostały osiągnięte wcześniej);
  • strategie progresywne (firma przyjmuje tylko takie cele i zadania, które pod względem uznawanych przez nią wartości są o stopień wyższe niż te, które zostały osiągnięte wcześniej).
  1. Stopień programowania lub elastyczności działań strategicznych. To kryterium pozwala na rozróżnienie strategii:
  • zaprogramowane (działania strategiczne są szczegółowo zaplanowane, tak aby trudno było je zmienić po rozpoczęciu fazy realizacji);
  • sytuacyjny (pozwala na zmiany w działaniach strategicznych, kiedy warunki zewnętrzne i wewnętrzne uzasadniają zmiany).

Najważniejszym kryterium wyróżniającym strategie przedsiębiorstw jest stopień aktywności kierownictwa w rozwiązywaniu problemów strategicznych, zwłaszcza problemu rynku. Jeżeli kierownictwo firmy uważa, że firma powinna pozostać w tym samym obszarze działalności, koncentrując się na wybranym, stabilnym segmencie rynku i ograniczonym zestawie produktów, co pozwoli na zwiększenie wydajności i efektywności, to mamy do czynienia ze strategią defensywną.

Podstawowym mottem tej strategii jest utrzymanie dotychczasowego kursu i umocnienie obecnej pozycji na rynku. Defensor dąży do zajęcia dominującej pozycji w wybranym segmencie rynku. Aby to osiągnąć, firma stosuje takie środki, jak konkurencyjne ceny, wysoka jakość produktów, penetracja rynku czy rozwój niewielkich produktów. W tej strategii nie przywiązuje się wagi do wprowadzania radykalnych innowacji technicznych.

Strategia defensywna jest stosowana przez firmy z wielu powodów. Firma działa dobrze lub zarząd ocenia swoją organizację jako dobrze prosperującą i kontynuuje sposób działania i rozwoju, który występował wcześniej w firmie. Ta strategia jest mniej ryzykowna. Jest łatwa i wygodna do wdrożenia. Przedsiębiorstwo musi się ustabilizować po okresie dynamicznego wzrostu, bo inaczej stanie się nieopłacalne.

Jeśli natomiast kierownictwo firmy uważa, że firma powinna całkowicie lub częściowo wyjść poza swój obecny obszar działania, poszukując nowych możliwości i szans rynkowych oraz opracowując nowe produkty, wówczas rozważana strategia jest nazywana strategią perspektywiczną. Firma stosuje ten typ strategii, kiedy poziom celów rozwojowych znacząco wzrasta. Główna zdolność perspektywy wyraża się w ciągłym poszukiwaniu i wykorzystywaniu szans rynkowych oraz opracowywaniu nowych produktów. Systematyczne dodawanie nowych produktów lub rynków, często w połączeniu z ograniczaniem produkcji innych produktów lub segmentów rynku, nadaje produktom i rynkom prosumenta cechę płynności. Jednym z głównych narzędzi wykorzystywanych przez poszukiwacza jest innowacja.

Strategia defensywna może oznaczać krótkotrwały sukces, dlatego rozwój perspektywiczny jest niezbędny dla przetrwania firmy. Wielu menedżerów traktuje rozwój perspektywiczny na równi z poprawą efektywności firmy. Wielu menedżerów wykazuje postawy innowacyjne i przedsiębiorcze oraz kieruje się motywem sukcesu.

Kiedy zarząd firmy uważa, że powinna ona rozszerzyć swój obszar działania, szukając nowych obszarów możliwości i szans rynkowych, oraz opracować nowe produkty, zachowując jednocześnie tradycyjne produkty i rynki, wówczas mamy do czynienia ze strategią analityczną.

Strategia ta próbuje połączyć w jednym systemie pozytywne cechy strategii perspektywicznej i defensywnej. Charakteryzuje się poszukiwaniem nowych obszarów możliwości i szans rynkowych z jednej strony oraz trzymaniem się tradycyjnych produktów i rynków z drugiej.

Firma skłania się ku nowym produktom i rynkom, ale tylko wtedy, gdy przyszłe korzyści wydają się pewne. Przedsiębiorstwo musi szybko reagować na zmiany w otoczeniu. Ta strategia nie jest łatwa do zastosowania. O wiele łatwiej jest trzymać się jednego zestawu wartości lub jednej strategii przez dłuższy czas.

Każdy rodzaj strategii rozwoju może być odpowiedni w określonych warunkach. Kierownictwo przedsiębiorstwa samo rozpoznaje, na podstawie wszechstronnej analizy, który rodzaj strategii jest najbardziej odpowiedni i skuteczny. Oznacza to, że nie istnieje i nie może istnieć uniwersalna strategia rozwoju przedsiębiorstwa w każdych warunkach.

Cechy strategii korporacyjnej

Strategia jest centralną osią, wokół której obracają się wszystkie inne ważne działania organizacji. Strategia jest długoterminowa i wszechogarniająca; przenika i kieruje głównymi działaniami organizacji i jest głównym czynnikiem decydującym o jej sukcesie lub porażce w długim okresie.

Robert H. Hayes i Steven C. Wheelwright zidentyfikowali pięć głównych cech strategii:[4]

1) Horyzont czasowy. Słowo strategia jest używane do opisu działań, które mają odległy horyzont czasowy, zarówno z punktu widzenia okresu potrzebnego do wykonania tych działań, jak i wystąpienia ich skutków.

2) Efekty. Ostateczny efekt zastosowania strategii będzie znaczący, choć jego ujawnienie może zająć więcej czasu.

3) Koncentracja wysiłków. Skuteczność strategii wymaga zazwyczaj skoncentrowania działań, wysiłków lub uwagi na stosunkowo ograniczonej wiązce zamierzeń. Koncentracja na wybranych działaniach ogranicza zasoby dostępne dla innych działań.

4) Układ decyzji. W większości firm do realizacji wybranych strategii wymagane są decyzje określonego typu podejmowane w czasie. Muszą się one wzajemnie wspierać.

5) Wszechobecność. Strategia obejmuje szeroki zakres działań, od alokacji zasobów po codzienne operacje. Ze względu na konieczność zachowania spójności w czasie, wszystkie poziomy organizacji powinny działać instynktownie, aby wzmocnić strategię.


[1]  J. Pajestka, Problemy strategii rozwoju gospodarczego Polski w: „Problemy strategii gospodarczej”, Praca zbiorowa pod redakcją Z. Bombery PWE, Warszawa 1971, s. 43.

[2] A.Pomykalski,Strategie marketingowe,Politechnika Łódzka, Łódź 2000,s. 25

[3]  M.Osęka, Strategia przedsiębiorstwa, Politechnika Warszawska, Warszawa 1988, s.23

[4]  James A.F. Stoner, Ch. Wankel, Zarządzanie, PWE, Warszawa 1994, s. 96

Trychotomia potrzeb Davida McClellanda jako teoria motywacji

5/5 - (2 głosów)

punkt z pracy magisterskiej

Teoria McClellanda opiera się na założeniu, że jednostka ma potrzeby w trzech obszarach:

  • osiągnięcia: także potrzeba wdrażania i demonstrowania swoich koncepcji mistrzostwa,
  • przynależność: potrzeba miłości, przynależność, więzy,
  • władza: kontrola

Teoria McClellanda zakłada, że ​​ludzie uczą się potrzeb, doświadczając ich w swoich określonych kulturach (za: Gick, Tarczyńska, 1999). Wspólnie z kolegami testował poziom tych potrzeb za pomocą TAT (Test Apercepcji Tematycznej). Ta osoba miała napisać krótką historię o każdej z serii zdjęć. Historie były punktowane według liczby odniesień do: osiągnięć, dominacji, kontrolowania, wpływania na innych, interakcji społecznych i obecności innych.

W ramach OSIĄGNIĘĆ zidentyfikowano trzy charakterystyczne cechy osób o wysokiej potrzebie osiągnięć:

  • bardzo silna chęć przyjęcia osobistej odpowiedzialności za wykonanie zadania, uciekanie się do pomocy tylko kompetentnych osób i tylko w przypadku bezwzględnej konieczności,
  • podejmowanie dobrze skalkulowanego ryzyka przy wyznaczaniu ambitnych, ale realistycznych celów
  • chęć poznania swojej oceny wyników, niezależnie od tego, czy jest pozytywna czy negatywna.

Tacy ludzie są bardzo uczciwi, otwarci i zorientowani na zadania.

W ramach AFILIACJI zidentyfikowano 3 charakterystyczne cechy osób o wysokiej potrzebie afiliacji:

  • silne pragnienie aprobaty,
  • możliwość ulegania władzom lub ludziom, których uznanie zależy,
  • szczere zainteresowanie uczuciami innych.

Osoby z tej grupy dzięki swoim cechom charakteru doskonale nadają się do pracy w grupie. Tutaj są najbardziej produktywne i treściwe. Nie pełnią jednak roli lidera.

W ramach WŁADZY zidentyfikował trzy cechy osób o wysokim zapotrzebowaniu na moc:

  • wpływanie lub kierowanie innymi,
  • kontrolowanie innych,
  • utrzymywanie relacji z innymi zgodnie z relacją lider-naśladowca.

Należy w tym miejscu podkreślić, że istnieją dwie potrzeby władzy: społeczna (współpraca z grupą) i osobista (jednostka chce osiągnąć sukces poprzez osobiste działania).

Każdy może zademonstrować swoją potrzebę otwarcie lub potajemnie.


Gick, A., Tarczyńska, M., Motywowanie pracowników, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1999.