Rozpiętość i zasięg kierowania

5/5 - (1 głosów)

Jednym z aspektów projektowania struktury organizacyjnej jest zasięg i rozpiętość kierowania.

Rozpiętość kierowania jest to liczba podwładnych, podległych bezpośrednio konkretnemu przełożonemu[1].

Zasięg kierowania, to liczba wszystkich  podwładnych  podległych   danemu  kierownikowi  pośrednio i bezpośrednio[2].

Rozróżnia się[3] rozpiętość kierowania pośrednią i bezpośrednią. W obu przypadkach chodzi o liczbę stanowisk pracy, które znajdują się na niższych szczeblach hierarchii organizacji i są podporządkowane określonym kierownikom. W pojęciu „rozpiętość bezpośrednia” chodzi o stanowiska znajdujące się na bezpośrednio niższym szczeblu hierarchii, a „rozpiętość pośrednia” to stanowiska na wszystkich pozostałych szczeblach, tzn. z wyłączeniem stanowisk należących do bezpośredniej rozpiętości kierowania.

Menedżerowie przez całe lata próbowali określić optymalną rozpiętość kierowania. Metody tych poszukiwań możemy podzielić na liczbowe i czynnikowe. Metody liczbowe zmierzają do sformułowania liczby podwładnych, która zapewnia skuteczne kierowanie zespołem, a czynnikowe do określenia czynników, od których ta liczba zależy.

Istnieje  także próba kwantyfikacja zagadnienia[4]. Według niej menedżer ma do czynienia z trzema rodzajami interakcji:

  • bezpośrednimi,
  • krzyżowymi,
  • grupowymi.

We współczesnej teorii organizacji zrezygnowano z prób poszukiwania optimum rozpiętości kierowniczej wyrażonego liczbowo. Próbowano dowieść, że rozpiętość jest różna w zależności od warunków i okoliczności. Zalicza się do tych okoliczności takie czynniki jak[5]:

  • kompetencje przełożonych i podwładnych (im większe tym, szersza rozpiętość),
  • fizyczne rozproszenie podwładnych (im większe, tym węższa rozpiętość),
  • zakres pracy innej niż nadzorcza menedżera (im jej więcej, tym większy zakres),
  • stopień pożądanej interakcji (im jej więcej, tym większy zasięg),
  • zakres występowania standardowych procedur (im więcej, tym szerszy zasięg),
  • podobieństwo nadzorowanych zadań (im bardziej podobne, tym szerszy zasięg),
  • częstość występowania nowych problemów (im większa, tym większy zasięg),
  • preferencje przełożonych i podwładnych.

Znając te wielkości możemy wyliczyć liczbę osób, którymi kierownik może skutecznie bezpośrednio kierować.

Grupując elementy organizacji należy dążyć do pełnego wykorzystania rozpiętości kierowania możliwej w danych warunkach. Kierownikowi należy przypisać właściwą rozpiętość kierowania. Jest to bardzo ważne, ponieważ może ona wywierać wpływ na sprawne wykorzystanie kierowników i na efektywność podwładnych. Zbyt duża rozpiętość może powodować przeciążenie kierowników oraz to, że ich podwładni będą podlegali kontroli i kierowaniu w niewielkim stopniu. Zbyt mała rozpiętość może świadczyć o niedostatecznym wykorzystaniu kierowników.

Rozpiętość możliwa do przyjęcia maleje przy:

  • trudnych do przewidzenia wymaganiach zadania,
  • większej swobodzie decyzji przyznawanej podwładnym,
  • odpowiedzialności mierzonej jako okres dzielący decyzję od oceny jej skutków,
  • mniejszej mierzalności wyników,
  • większej wzajemności zadań.

Rozpiętość kierowania może być dość duża tam, gdzie pracownicy wykonują proste, powtarzalne zadania.

Między rozpiętością a strukturą organizacyjną istnieje ważna zależność. Mała rozpiętość prowadzi do powstania wysmukłych struktur organizacyjnych, a duża do struktur spłaszczonych. W strukturze wysmukłej istnieje wiele pośrednich szczebli między naczelnym kierownictwem, a szczeblami najniższymi.

Struktura spłaszczona charakteryzuje się tym, że przy tej samej liczbie pracowników istnieje mniej szczebli między górą a dołem.

Zarówno struktury wysmukłe, jak i spłaszczone mają swoje wady i zalety[6]. W strukturze płaskiej przepływ informacji jest szybszy i sprawniejszy, dzięki czemu nie ulegają one zniekształceniom. Koszty administracyjne struktur płaskich są niższe z powodu mniejszej liczby stanowisk kierowniczych. Występuje tu większa podatność na innowacje emitowane na niższych szczeblach oraz pełniejsze wykorzystanie możliwości kierowników. Duża liczba podwładnych nie sprzyja jednak bezpośrednim kontaktom między przełożonym a podwładnym, co wymaga bardziej samodzielnej pracy podwładnych, a więc zatrudnienia pracowników o wyższych kwalifikacjach. W strukturze smukłej ze względu na możliwości poświęcenia przez przełożonego większej uwagi podwładnym, istnieje ryzyko nadmiernego ingerowania w kompetencje podwładnych, a więc stosowania autokratycznego (dyrektywnego) stylu kierowania. Struktury te nie wymagają takiego zakresu działań koordynacyjnych jak struktury smukłe, a częstotliwość reorganizacji jest na ogół tym większa, im więcej szczebli ma struktura.

W razie konieczności można poprawić rozpiętość kierowania. Na przykład można spróbować przeszkolić kierowników niższych szczebli i podwładnych, przydzielić im asystentów nadzoru lub odciążyć od zadań niekierowniczych.

Rozpiętość i zasięg kierowania to dwa kluczowe pojęcia, które odgrywają fundamentalną rolę w strukturze organizacyjnej każdego przedsiębiorstwa. Ich znaczenie przejawia się zarówno w efektywności zarządzania, jak i w sposobie, w jaki organizacja funkcjonuje na co dzień. Rozpiętość kierowania oznacza liczbę pracowników, którymi bezpośrednio zarządza jeden przełożony. Jej wielkość wpływa bezpośrednio na jakość nadzoru, skuteczność komunikacji, stopień kontroli oraz szybkość reakcji organizacji na bieżące wydarzenia. Zbyt wąska rozpiętość kierowania prowadzi do nadmiernej liczby szczebli zarządzania, co może skutkować biurokratyzacją, spowolnieniem procesów decyzyjnych oraz utrudnieniem przepływu informacji. Z drugiej strony, zbyt szeroka rozpiętość może spowodować przeciążenie kierownika obowiązkami, spadek efektywności nadzoru i osłabienie jakości podejmowanych decyzji. Optymalna rozpiętość kierowania jest zawsze uzależniona od wielu czynników, wśród których można wyróżnić poziom samodzielności pracowników, złożoność zadań, dostępność technologii wspomagających zarządzanie oraz kompetencje kadry kierowniczej. Doświadczeni i dobrze przygotowani menedżerowie są w stanie skutecznie kierować większymi zespołami, zwłaszcza jeśli członkowie tych zespołów cechują się wysokim poziomem kompetencji i samodzielności.

Zasięg kierowania odnosi się natomiast do ogólnej liczby pracowników znajdujących się w strukturze podległości danego kierownika, uwzględniając zarówno osoby podporządkowane bezpośrednio, jak i pośrednio. Pokazuje to skalę wpływu, jaką dany przełożony ma na działalność organizacji. Duży zasięg kierowania wymaga dobrze zorganizowanego systemu delegowania zadań, sprawnych mechanizmów komunikacyjnych oraz wyraźnego podziału kompetencji. W praktyce oznacza to, że kierownik zarządzający pośrednio dużą liczbą pracowników musi w dużym stopniu polegać na podległych sobie menedżerach niższego szczebla, którzy przejmują część jego obowiązków. Dzięki temu możliwe jest utrzymanie kontroli i sprawności działania całej struktury, mimo jej rozbudowanego charakteru. Współczesne podejście do zarządzania skłania się ku płaskim, mniej hierarchicznym strukturom organizacyjnym, w których rozpiętość kierowania jest szersza, a liczba szczebli zarządzania mniejsza. Takie podejście pozwala na większą samodzielność pracowników, szybszy przepływ informacji i większą elastyczność w działaniu.

Nowoczesne organizacje coraz częściej odchodzą od tradycyjnego, sformalizowanego modelu zarządzania, preferując struktury bardziej elastyczne, oparte na zaufaniu, współpracy i partnerstwie. W takich strukturach rozpiętość kierowania może być znacznie większa, ponieważ kierownicy nie są odpowiedzialni za bezpośredni nadzór nad każdym aspektem pracy swoich podwładnych, lecz pełnią raczej rolę koordynatorów, mentorów i liderów wspierających samodzielność swoich zespołów. Tego rodzaju podejście sprzyja innowacyjności, kreatywności i zaangażowaniu pracowników, jednak stawia przed menedżerami nowe wyzwania związane z koniecznością efektywnego zarządzania zespołami rozproszonymi, autonomicznymi i funkcjonującymi często w ramach złożonych projektów. Rozpiętość i zasięg kierowania muszą być dostosowane nie tylko do aktualnej wielkości organizacji, lecz również do jej strategii, kultury organizacyjnej oraz poziomu technologicznego. Przykładowo, firma produkcyjna o wysokim stopniu standaryzacji procesów może pozwolić sobie na szerszą rozpiętość kierowania niż dynamicznie rozwijająca się organizacja innowacyjna, w której zadania są bardziej złożone i wymagają większej koordynacji.

Rozpiętość i zasięg kierowania nie są wartościami stałymi – muszą być analizowane i modyfikowane w miarę jak zmieniają się potrzeby organizacji, jej cele oraz otoczenie zewnętrzne. Umiejętność ich prawidłowego dostosowania jest jednym z podstawowych elementów skutecznego zarządzania. Niezależnie od charakteru organizacji, równowaga pomiędzy zakresem kontroli a poziomem samodzielności pracowników stanowi klucz do utrzymania wysokiej efektywności, elastyczności działania i trwałości struktury organizacyjnej. Dlatego zarówno rozpiętość, jak i zasięg kierowania powinny być traktowane jako zmienne strategiczne, które muszą być świadomie kształtowane i zarządzane w zgodzie z przyjętymi priorytetami i modelem funkcjonowania organizacji.


[1] A. Koźmiński, W. Piotrowski (red.), op. cit, s. 395.

[2] Tamże, s. 396.

[3] J. Kurnal, Teoria organizacji i zarządzania, PWE, Warszawa 1981, s. 114.

[4] J. Zieleniewski, Organizacja i zarządzanie, PWN, Warszawa 1981, s. 543.

[5] R. W. Griffin, op. cit, s. 345.

[6] H. Bieniok, J. Rokita, Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa 1984, s. 87 – 89.

Historia Kross Sp. z. o.o.

5/5 - (1 głosów)

Firma Kross istnieje od 1990 roku. Siedziba przedsiębiorstwa mieści się w Przasznyszu przy ulicy Leszno 46. „Firma „Kross” szybko wrosła w przemysłową panoramę Przasnysza, stając się największym pracodawcą w mieście o sporym bezrobociu. Stała się też potentatem w produkcji rowerów. Od momentu uruchomienia lakierni i spawalni, zrobotyzowanej i zautomatyzowanej, przestała być tylko montownią – zaczyna sama wyrabiać coraz więcej detali do jednośladów”[1].

Oto jak współwłaściciel firmy, Zbigniew Sosnowski, opowiada o swojej własności:

„Od chwili powstania firma stara się zaspokajać potrzeby wszystkich miłośników rowerów. Z myślą o Państwa wygodzie zaprojektowaliśmy rowery, które standardem, jakością i wykonaniem wyróżniają się spośród innych produktów oferowanych na polskim rynku. W naszej bogatej ofercie znajdują się rowery dziecięce, miejskie, górskie i szosowe przeznaczone dla dzieci młodzieży i dorosłych, w różnorodnej kolorystyce i konkurencyjnych cenach. Tak szeroka skala produkcji umożliwia nam utrzymanie niskich cen przy zachowaniu wysokiej jakości. Jesteśmy producentem ram i obręczy, posiadamy także własną lakiernię. Prowadzimy sprzedaż części i akcesoriów do rowerów”[2].

W swojej firmie Zbigniew Sosnowski postrzegany jest przez wiele osób, jako człowiek z charyzmą. „Na mieście” jest dla odmiany widziany często jako „kapitalistyczny krwiopijca”, „karmiący się potem kalek”[3]. KROSS posiada wszakże status zakładu pracy chronionej, co z pewnością jest opłacalne dla właścicieli. Ale z drugiej strony wiele osób, które byłyby bez szans na znalezienie pracy, ma i zatrudnienie, i różne refundacje za lekarstwa, i korzysta z rehabilitacji, nie mówiąc już o niezwykle istotnej kwestii – umożliwieniu ludziom dotkniętym przez los „czucia się potrzebnymi”.

„Jesteśmy prawdę powiedziawszy sami zaskoczeni naszym sukcesem”[4] – przyznaje Elżbieta Sosnowska, która w Firmie odpowiada za finanse w globalnym tego słowa znaczeniu. Przecież zaledwie dziesięć lat temu Sosnowscy (może nie z łóżkiem polowym), ale jeździli po okolicznych targowiskach sprzedając rowery i części do nich.

Dziś stoi przed nimi otworem cały rynek krajowy (sami mają w nim największy ok. 20 % udział) i rynki światowe. Odwaga, pracowitość, intuicja, umiejętne korzystanie z kredytów, to niektóre tylko wyznaczniki drogi do sukcesu. Ten sukces wyraża się w 250 tys. sprzedanych rowerów w ubiegłym roku, ponad 18 własnych sklepach na terenie kraju (w 2002 r. będzie ich ok. 30), 5 hurtowniach (niedługo będą jeszcze 2), powstającej sieci sklepów patronackich (ok. 20), eksporcie na zachód i wschód, niezliczonych międzynarodowych (o krajowych już nie mówiąc) biznesowych kontaktach i transakcjach.

Już są prawie gotowe nowe hale produkcyjne, gdzie w oparciu o najnowocześniejsze w Europie technologie będzie się spawać ramy, lakierować, wytwarzać obręcze, czy rowerowe widelce. W przyszłym roku w szczycie produkcyjnego sezonu w KROSS-ie pracować ma ok. 550 osób. Na rok 2002 przygotowano 50 nowych modeli jednośladów. O wielkości przyszłorocznej produkcji z oczywistych względów nie mówi się na użytek prasy. Nie będzie to jeszcze z pewnością magiczna liczba miliona jednośladów rocznie, ale strategia Firmy zmierza w tym właśnie kierunku.

„Po co walczyć z konkurencją, skoro można na niej zarabiać”[5] – mówi Zbigniew Sosnowski na temat nowych inwestycjach. U nas w Przasnyszu polski przemysł rowerowy zaopatrywać się będzie mógł w niektóre ważne części taniej, aniżeli zagranicą.

Firma KROSS w bieżącym roku ruszy z ogólnopolską kampanią reklamową (telewizja, radio, prasa), która kosztować ma kilkaset tysięcy złotych.


[1]Kross” podbija rowerowe rynki, [w:] Tygodnik Ciechanowski 2000, nr 30, s. 14.

[2] www.kross.pl/o_firmie

[3] www.kki.net.pl/~jednym/kross.htm

[4] Tamże.

[5] Tamże.

Przedmiot działalności Kross Sp. z. o.o.

5/5 - (1 głosów)

Firma KROSS S.A. od samego początku swojego istnienia zajmowała się handlem oraz montażem rowerów. Wraz z rozwojem działalności firma uruchomiła 15 salonów rowerowych na terenie kraju (w sumie istniało ich już wtedy 19), które posiadają w stałej ekspozycji ponad 60 modeli rowerów (zarówno tych wysokiej klasy jak i rowerów z niższych półek cenowych).

Tabela 1. Salony firmowe KROSS S.A.

miasto ulica
Białystok M. Curie-Skłodowskiej 3
Elbląg Lotnicza 15
Giżycko Olsztyńska 3e
Łomża Sikorskiego 120
Maków Mazowiecki Moniuszki 15
Olsztyn Sybiraków 2
Olsztyn Partyzantów 80b
Ostrołęka Gołębia 3
Ostróda Hetmana S. Czarneckiego 2
Płock Remblińskiego 8
Przasnysz Ciechanowska 14
Przasnysz Leszno 4d
Radom Okulickiego 47
Szczytno Żeromskiego 18
Toruń Wysoka 10a
Warszawa Dzielna 21
Warszawa Nałęczowska 33/35
Wrocław Plac Św. Macieja 9
Zabrze Wolności 336

Źródło: www.kross.pl/dealerzy

Oprócz salonów firmowych produkty KROSS S.A. są sprzedawane w 17 sklepach patronackich i 10 hurtowniach.

Tabela 2. Sklepy patronackie KROSS S.A.

miasto sklep ulica
Lębork MISTRAL Targowa 3
Wejherowo PRO-SPORT Strzelecka 7a
Łódź HANPROD Łagiewnicka 118
Jarocin ŚWIATOWIT gen. Hallera 7
Augustów ABC Hoża 11b
Suwałki ABC Modrzewiowa 5
Skarżysko Kamienna LIDER Umanowska 32
Przyszowice GRAND Gliwicka 7
Ruda Śląska Art. Przem. Kuźników 2
Ostrowiec Świętokrzyski J & R Mickiewicza 18
Brodnica STELA-MAR Farna 4
Brodnica STELA-MAR Mostowa 8
Lubawa STELA-MAR Warszawska 6
Nowe Miasto STELA-MAR 19 Stycznia 12
Działdowo STELA-MAR Orzeszkowej 1b
Lizbark Warmiński STELA-MAR Działdowska 9a
Kwidzyn STELA-MAR Grudziądzka 24

Źródło: www.kross.pl/dealerzy

Opanowanie i doskonalenie produkcji wymaga rozmachu marketingowego. Firma zamierza sprzedawać połowę swej produkcji na rynki zagraniczne, w tym celu chce się zaprezentować dobrze na targach w Kolonii w maju 2003 roku, gdzie wykupiła odpowiednią do swej rangi powierzchnię wystawową.

Tabela 3. Hurtownie KROSS S.A.

h u r t o w n i e
miasto ulica
   
Przasnysz Leszno 46
Leszno Usługowa 3
Radom Kozienicka 97
Zabrze Wolności 318
Kwidzyn Grunwaldzka 9
Ciechów k. Środy Śląskiej Śledzka 30
Wałcz Południowa 12
   

 

  h u r t o w n i e   p a t r o n a c k i e
miasto firma ulica
     
Rzeszów Rojax Lubelska 50
Dębica Rojax Drogowców 7
Kraków Tomar Klasztorna 31

Źródło: www.kross.pl/dealerzy

Firma KROSS produkuje wszelkie typy i rodzaje rowerów i rowerków, odpowiednich dla cyklisty w każdym wieku, o cenie dostępnej dla każdej kieszeni. Klasy „best”, „grand” i „apache” oznaczają standard roweru i oczywiście cenę, choć jak twierdzi kierownik marketingu Dariusz Stempiń:

Firma nie chce żeby rower był wyrazem statusu swego właściciela, lecz pożytecznym pojazdem, służącym rekreacji”[1]. Przedsiębiorstwo „Kross” nie produkuje tylko wyczynowych rowerów szosowych, pozostawiając to zadanie specjalistom.

W swojej ofercie handlowej firma posiada sześćdziesiąt kilka modeli rowerów. Są to rowery klasyczne – turystyczne, górskie, dziecięce i młodzieżowe. Poza sprzedażą rowerów w salonach, firma prowadzi również sklep internetowy. Na stronach internetowych można dokładnie obejrzeć wszystkie produkowane modele i zamówić z dostawą do domu.

Tabela 4. Opis roweru Best Junior

nazwa/name Best Junior
rozmiar ramy/frame size 16,5”
rama/frame stalowa/steel
widelec/fork stalowy/steel
kierownica/handlebar stalowa/steel
hamulce/brakes cantilever
osprzęt/equipment Soleus TY 22 18 biegów/ 18 speed
piasta/hubs stalowa/steel
obręcze/rims aluminiowe/alloy
opony/tires 24”
waga/weight 15 kg
wersja/version damska, męska/

for men & ladies

Źródło: www.kross.pl/best_junior

Oprócz rowerów firma ma w swojej ofercie sprzęt treningowo-rehabilitacyjny. Są to różnego rodzaju rowery treningowe oraz urządzenia przeznaczone do siłowni, gabinetów rehabilitacyjnych.

Firma produkuje rowery o światowych standardach. Jednocześnie prowadzona jest w kraju szeroka akcja promocyjna o nazwie „Wielka wakacyjna wymiana rowerów”.

Przy sprzedaży stosowane są bonifikaty, a na dodatek zastosowano zabieg promocyjny, polegający na tym, że jeśli kupujący odda stary rower przy zakupie nowego – otrzyma kolejne 25 procent bonifikaty.

”Pomysł zdaje egzamin, do naszych 250 punktów sprzedaży w całym kraju zgłaszają się kupujący z rowerami” – informuje szef marketingu Stempiń. – „Ważne, żeby rower był kompletny, choć może być zniszczony”[2].

Wycofane w ten sposób z „obiegu” stare rowery pojadą na złom, ale część z nich, najlepszych technicznie, jest naprawiana i odnawiana. Firma przekazuje je domom dziecka i wszelkiego rodzaju placówkom opiekuńczym, gdzie dzieci nie stać na kupno nowych rowerów.


[1] www.kki.net.pl/~jednym/kross.htm

[2] www.kki.net.pl/~jednym/kross.htm

Charakterystyka spółki Żywiec S.A.

5/5 - (1 głosów)

praca magisterska z 2009 roku

Browar Żywiec jest znanym krajowym producentem piwa. Początki istnienia browaru datowane są na rok 1856. Widzimy więc, iż browar ma prawie 150-letnie doświadczenie w warzeniu piwa. Oczywiście w historii browaru zdarzały się przerwy w jego działalności. Działo się tak oczywiście z przyczyn od niego niezależnych.

Pod obecną nazwą – Zakłady Piwowarskie w Żywcu S.A. – zakład istnieje od 31.12 1990 roku. Właśnie od tego terminu rozpoczął się dynamiczny rozwój spółki. Od 24.09.1991 akcje spółki są notowane na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie. W skład zakładu wchodzą browary w Żywcu oraz w Cieszynie.

Do 1994 r. kapitał akcyjny wynosił 5 mln. zł i dzielił się na 2 mln. akcji o wartości nominalnej 2.50 zł. W marcu 1994 r. Walne Zgromadzenie Akcjonariuszy zadecydowało o podniesieniu kapitału akcyjnego do 7.5 mln. zł w drodze emisji miliona akcji, z czego 200 tysięcy zaoferowano dotychczasowym akcjonariuszom, 747 tysięcy firmie Heineken i 53 tysięcy pracownikom. W wyniku drugiej emisji akcji inwestorem strategicznym spółki został jeden z największych światowych producentów piwa – Heineken, który posiada obecnie ponad  70% akcji.

Tabela. Akcjonariusze spółki.

Akcjonariusze (Shareholders)          
Akcjonariusz Data Akcje % Głosy %
Company shareholders date shares votes
ŻYWIEC 3 000 000 3 000 000
Heineken Int. Beheer BV 95-12-27 953 947 31.80% 953 947 31.80%
The East Europe DT Invesco House (Jersey) 96-06-16 165 106 5.50% 165 106 5.50%
Creditanstalt Bankverein AG 96-03-06 150 531 5.02% 150 531 5.02%
Emerging Markets Growth Fund (LA) 96-09-23 155 312 5.18% 155 312 5.18%
BPH S.A. 141 755 4.73% 141 755 4.73%
Pioneer S.A. 95-08-25 142 179 4.74% 142 179 4.74%

Źródło: opracowanie własne na podstawie raportów rocznych.

Głównym produktem żywieckiego browaru jest piwo (93% całkowitej produkcji spółki). Pozostałe 7% stanowi produkcja napojów bezalkoholowych (wody gazowane o różnych smakach oraz licencyjna produkcja Pepsi-Coli). Spółka produkuje sześć gatunków piwa: piwo jasne pełne – ok. 3/4 całkowitej produkcji (Żywiec Full, Krakus, Pilsko Pils, Brackie), piwo jasne mocne (Eurospecjal), piwo ciemne (Porter). Dwa ostatnie gatunki mają niewielki udział w produkcji. Wynika to z niewielkiej ich popularności wśród konsumentów. Najbardziej znaną marką browaru z Żywca jest piwo „Żywiec Full”, którego udział w całkowitej produkcji spółki wynosi 66%. W 1993 roku piwo tej marki zostało laureatem konkursu „Teraz Polska”, co świadczy o jego wysokiej jakości, uzyskiwanej poprzez odpowiedni dobór surowców jak i dzięki korzystaniu z najnowocześniejszych linii technologicznej w Europie. W 2000 r. Zakłady Piwowarskie w Żywcu S.A. wyprodukowały 1 501 821 hl. piwa, co uplasowało je na trzecim miejscu wśród krajowych producentów piwa, po Elbrewery i Tychach i zapewniło 9.9% udziału w produkcji piwa ogółem. Porównując Żywiec z pozostałymi największymi producentami można zaobserwować „konserwatyzm” w zakresie oferowanych wyrobów. Browar nie posiada w swoim asortymencie piw z gatunków jasnych lekkich, których konsumentami jest głównie młodzież, co w parze z wyższymi cenami, niż u konkurentów świadczy o tym, że wyroby spółki adresowane są do ludzi starszych i posiadających wyższy status majątkowy.

Nowością, która w sposób pozytywny wyróżnia spółkę na tle pozostałych producentów piwa jest wprowadzenie naklejek na butelkach z napisem pojawiającym się tylko przy optymalnej dla spożycia temperaturze. Pozwala to w pełni docenić walory smakowe produktu. Spółka wraz ze wzrostem produkcyjności podejmuje szereg działań mających prowadzić do zwiększenia sprzedaży. Sprzedaż i dystrybucja odbywają się za pośrednictwem sieci spółek zależnych – Trade, z siedzibami w większych miastach Polski, dzięki którym browar ma pełny obraz zapotrzebowania rynku na produkty.

Oprócz sprzedaży krajowej, spółka eksportuje również swoje produkty do wielu krajów m.in. do USA, Kanady, Litwy, WNP. Export stanowi jednak tylko 0.8% całej produkcji.

Ze względu na sezonowość sprzedaży piwa, wzrost exportu pozwoliłby na utrzymanie na wysokim poziomie posiadanych zdolności produkcyjnych oraz obniżenie kosztów jednostkowych w miesiącach zimowych.

Produkty Żywca znane i cenione są nie tylko na rynku krajowym ale i zagranicznym. Browar jest także sponsorem wielu imprez sportowych, kulturalnych oraz muzycznych.

Za datę powstania Grupy Żywiec uznaje się grudzień 1998 roku, jako efekt połączenia Zakładów Piwowarskich w Żywcu S.A., których głównym akcjonariuszem był Heineken International BV z firmą Brewpole B.V. (browary w Elblagu, Leżajsku i Warce). Można powiedzieć, że była to największa fuzja w branży spożywczej w Polsce, gdyż łączono wtedy cztery firmy, zatrudniające ponad 5.000 pracowników. [1]

Poniższy rysunek prezentuje logo Grupy Handlowej Żywiec SA.

Rysunek 1. Logo Grupy Handlowej Żywiec SA

Źródło: http://www.grupazywiec.pl/grupa/informacje/ z dn. 22.01.2009

Obecnie Grupa Żywiec S.A., to jeden z najważniejszych graczy na polskim rynku piwa. Świadczą o tym wyniki. W 2004 roku roczna sprzedaż Grupy po raz pierwszy w historii całej branży piwowarskiej przekroczyła ilość 10 mln hl. Warto, też wspomnieć, że ponad 100 tysięcy hl piwa produkowanego w browarch Grupy, co roku wysyłane jest za granicę. Kojarzący się z polskością Żywiec jest jedną z najważniejszych marek eksportowych. Obecnie produkcja Żywieckiego Browaru stanowi blisko 58% całości eksportu polskich marek piwa.

O Żywcu S.A. mówi się, że jest to największy producenta piwa w Polsce.[2]

Gdyby się zastanowić, to właściwie poza Żywcem, na początku lat dziewięćdziesiątych wszystkie polskie browary miały znaczenie lokalne lub co najwyżej regionalne. Tak było z browarem koszalińskim, wareckim, poznańskim, tyskim i całą resztą. Na początku lat 90. radziły sobie one całkiem nieźle w nowych okoliczno­ściach gospodarczych, jednak państwowym firmom zaczęło brakować pie­niędzy na inwestycje. Ratunkiem okazała się prywatyzacja i późniejsza kon­solidacja sektora. To właśnie sektor piwowarski był pierwszym w całości sprywatyzowanym w Polsce. W efekcie prywatyzacji o rodzimego konsu­menta walczą dziś z różnym skutkiem prawie wszystkie największe koncer­ny piwowarskie: Heineken (Grupa Żywiec), SAB (Kompania Piwowarska), Carlsberg (Okocim), Holsten (Brok), Brau Union (Van Pur, Browary Byd­goskie i Warszawskie) i Binding (Dojlidy). Inwestycje dokonane przez no­wych właścicieli wyniosły dotychczas ponad 2 mld USD.[3]

Grupa Handlowa Żywiec S.A. jest pierwszym „imperium piwnym”, jakie powstało na skutek intensywnego przejmowania przez Żywca kontroli nad mniejszymi browarami. Gdy pod koniec 1998 r. powstała Grupa Żywiec, sumarycznie posiadała 38% polskiego pi­wa. Pojawił się gracz, którego dominacji bardzo obawiały się mniejsze bro­wary. Bezskutecznie apelowały one do Urzędu Ochrony Konkurencji i Kon­sumentów o zablokowanie fuzji. Ostrzegały, że „Wielki Żywiec” zmonopo­lizuje sieć dystrybucji i wyeliminuje słabszą konkurencję. Zanim przekona­no się, że były to obawy na wyrost, doszło do drugiej fuzji. Przed małymi i średnimi producentami wyrósł jeszcze groźniejszy przeciwnik – Kompania Piwowarska (na starcie 19% rynku). I zaczął się wyścig. Teraz wiadomo, że nie sztuką jest kupić rynek, bardziej liczą się pomysły, jak go utrzymać i umacniać się na nim. Walka konkurencyjna między browarami toczy się na wielu płaszczy­znach. Zdaniem analityków i przedstawicieli zarządów największych pol­skich browarów o sukcesie w branży decydują w największym stopniu na­stępujące czynniki: minimalizacja kosztów, czerpanie korzyści z efektu ska­li, dobry produkt, atrakcyjne opakowanie, świetna dystrybucja i niezła re­klama. Mniejsze browary, wobec intensywnej walki konkurencyjnej w branży piwnej, coraz chętniej decydują się na dywersyfikację produkcji, najczęściej poszerzając swoją ofertę o spirytualia i wino.[4]

Dla browarów dobrą wiadomością jest informacja o przyzwyczajeniach Polaków do polskich marek i smaków piwa warzonego tradycyjnymi meto­dami. Takie właśnie polskie piwo zaczyna być doceniane także za granicą. Jakość i smak piwa, zaakceptowane przez konsumentów, to jedna z naj­większych wartości, jakie posiada browar. Dlatego z jednej strony pielę­gnuje się te sprawdzone, mające wiernych klientów, z drugiej stale szuka się nowych pomysłów. Silne marki będą istnieć nadal, ale każdą z nich trzeba umiejętnie prowadzić i dostosowywać do wymagań rynku.[5]

Grupa Żywiec S.A. jest kontrolowana przez Heinekena i posiada największy udział w polskim sektorze piwowarskim. Szacuje się, że należy do niej 31,8% rynku, czyli o 0,9% więcej niż w roku 2000. W roku 2001 browarom koncernu (Browary Żywiec S.A., Browary Warka Sp. z o.o., Elbrewery Co. Ltd. Sp. z o.o. i Zakłady Piwowarskie w Leżajsku S.A.) udało się ulokować na rynku 7667,2 tys. hl piwa – o 3,3% więcej niż w roku 2000. Istotny udział w dodatniej dynamice sprzedaży w skali ostatniego roku miały praw­dopodobnie akcje reklamowe marek Żywiec i Warka. Te dwie marki są je­dynymi z nielicznych piw reklamowanych w telewizji po wprowadzeniu nowelizacji ustawy o wychowaniu w trzeźwości. Udziały rynkowe dwóch największych marek grupy wyniosły odpowiednio 9,5% oraz 9,1%. W swojej ofercie grupa ma również marki zagraniczne: Heineken, Dortmunder i słowacki Zlaty Bażant. Osłabła natomiast marka EB i nie była jej w stanie pomóc obecność w spocie reklamowym francuskiego aktora Jeana Reno. Część analityków twierdzi, że marka EB prawdopodobnie zniknie z rynku. Silną pozycję na południu kraju utrzymała marka Leżajsk. Markami margi­nalnymi pozostają: Specjał, Tatra, Hevelius, Gdańskie, Brackie, Eurospecjal oraz Krakus. Koncentrując produkcję, grupa zlikwidowała browary w Gdań­sku i Łańcucie.[6]

Na skład Grupy Żywiec S.A., jeśli chodzi o liczbę browarów, to wchodzi ich 6, a są nimi browary:

  • w Żywcu,
  • w Warce,
  • w Elblągu,
  • w Leżajsku,
  • w Cieszynie,
  • w Bydgoszczy.

Wszystkie powyżej wymienione browary wyposażone są w najnowocześniejsze urządzenia i technologie, które gwarantują najwyższą jakość piwa. Każdy z Browarów wchodzących w skład Grupy posiada wdrożony i udokumentowany system zarządzania bezpieczeństwem żywności zgodny z zasadami HACCP oraz wymaganiami normy DS 3027E:2002.[7] Doświadczone siły sprzedaży docierają obsługują ponad 50 tys. punktów sprzedaży w kanałach: detal tradycyjny, gastronomia i hurt.[8]

Warto również stwierdzić, że Grupa Żywiec posiada również własną, niezależną sieć dystrybucyjną – Żywiec Trade, będącą jedną z największych firm dystrybucyjnych działających na terenie Polski.[9]

Obecnie Grupa Żywiec Trade Holding, z rocznym obrotem na poziomie 3,6 mld zł., przy wolumenie sprzedaży 10,7 mln hl. to jedna z największych firm dystrybucyjnych nie tylko w Polsce ale i w Europie. W jej skład wchodzi 13 spółek dystrybucyjnych zlokalizowanych w 65 miastach, których 72 magazyny przekraczają łącznie ponad 100 000 metrów kwadratowych powierzchni magazynowej. Ponad 500 przedstawicieli handlowych ze swym profesjonalnym doradztwem dociera bezpośrednio do 50 000 punktów sprzedaży detalicznej zlokalizowanych w kanale detal tradycyjny i gastronomia. Firma współpracuje również z wieloma partnerami reprezentującymi kanał hurtowy. Liczna flota transportowa składająca się z ponad 800 samochodów dostawczych pozwala na terminowe dostawy i szybką reakcję na potrzeby klientów.[10]

Dobrą informacja jest o, że co trzecia butelka piwa kupowana w Polsce została wyprodukowana przez Grupę Żywiec S.A. Najważniejsze marki Grupy, sprzedawane na terenie całego kraju, to: Żywiec, Heineken, Warka, Strong i Tatra. Ważną częścią naszego portfela marek sa marki regionalne: Królewskie – świetnie znane w Warszwie i okolicach, Leżajsk – królujący na terenach południowo-wschodniej Polaki i, cieszący się ogromna popularnością na północy – Specjal W skład portfolio Grupy wchodzą też trzy odmiany piwa Freeq – o smaku czerwonych owoców, zielonej limonki i złotego jabłka. Freeq to pierwsza marka Grupy Żywiec przeznaczona dla kobiet. Prowadzimy również dystrybucję piw specjalnych, które różnią się od pozostałych smakiem, kolorem i sposobem fermentacji. Specjalności piwne obecne w portfelu Grupy to piwa zagraniczne: Desperados, Paulaner, Fischer, Murphy’s Irish Stout i Murphy’s Irish Red a także piwa polskie: Kaper i Żywiec Porter. Oprócz piwa nasza firma dystrybuuje też wina, napoje orzeźwiające, soki i mocne alkohole. [11]

Wśród najważniejszych produktów w dystrybucji, na które Grupa Żywiec Trade Holding oferuje najlepsze na rynku warunki handlowe są piwa Grupy Żywiec. Należą do nich ogólnopolskie marki takie jak: Żywiec, Heineken, Warka, Strong i Tatra. Oprócz nich w ofercie znajduje się również szeroka gama marek regionalnych. Z browaru w Leżajsku pochodzi sprzedawany na południu Polski Leżajsk, a z Cieszyna piwo Brackie. Z kolei Specjal oraz Kujawiak to marki produkowane w browarach zlokalizowanych na północy Polski zaś Królewskie w centrum. W skład piwnego portfolio Grupy Żywiec wchodzą też piwa smakowe takie jak Freeq oraz „Specialities”. Piwa te różnią się od innych smakiem, kolorem i sposobem fermentacji. Specjalności piwne obecne w portfelu Grupy Żywiec to piwa zagraniczne: Desperados, Paulaner, Fischer, Murphy’s Irish Stout i Murphy’s Irish Red a także piwa polskie takie jak Kaper i Żywiec Porter.[12]

Za przykład produktu Grupy Handlowej Żywiec S.A. może posłużyć piwo bardzo dobrze znane na rynku.

Wartości Grupy Handlowej Żywiec S.A. określają sposób, w jaki firma prowadzi swoją działalność i określa politykę w stosunku do otaczającego środowiska. Podstawowe wartości Grupy Żywiec to szacunek wobec jednostki, społeczeństwa i środowiska. Grupa Żywiec jest firma społecznie odpowiedzialną i uważa się za integralną społeczeństwa i społeczności, w których funkcjonuje.[13]

Grupa Żywiec Trade Holding posiada w swojej ofercie nie tylko piwa Grupy Żywiec, ale również bardzo szeroki asortyment produktów nie piwnych. Składa się on z następujących kategorii produktów: napoje, wody, soki, napoje energetyczne i RTD, wina gronowe, wina owocowe oraz alkohol mocny tj. wódka, whisky, gin, rum, tequila i wiele innych. Bezpośrednia współpraca z producentami i dystrybutorami między innymi takich marek jak Hoop, Zbyszko, Hellena, Żywiec Zdrój, Nałęczowianka, Cisowianka, Arctic, Hortex, Red Bull, XL, Bacardi Breezer, Smirnoff Ice, San Pedro, Finca La Celia, Hoyo de la Vega, Finlandia, Absolut, Smirnoff, J.Walker, J.Daniels, Bacardi czy Gordon’s, pozwala na zaoferowanie szerokiej gamy produktów w bardzo atrakcyjnej cenie. Warto zauważyć, że w ciągu ostatnich lat asortyment produktów poszerzył się o szeroką gamę win począwszy od segmentu win stołowych a skończywszy na winach zaliczanych do segmentu Premium. Pochodzą one w zasadzie z całego świata tj.z Chile, Argentyny, Włoch, Francji, Hiszpanii, Gruzji, Mołdawii i zdecydowana większość z nich jest dostępna w Polsce wyłącznie w dystrybucji Grupy Żywiec Trade Holding.[14]

W 2005 roku ofertę dystrybucyjną soków z kategorii Premium wzbogaciły produkowane w Austrii wysokiej jakości soki Pago, skierowane głównie do kanału gastronomicznego.

To właśnie dzięki nowoczesnym metody zarządzania, magazynowania i sprzedaży, bogatemu zapleczu ludzkiemu i technicznemu oraz dzięki tak zbudowanemu portfelowi produktów, Grupa Żywiec Trade Holding jest w stanie dostarczać swoim klientom towar w bardzo szybki i efektywny sposób na obszarze całej Polski. Jedno zamówienie złożone w Grupie Żywiec Trade Holding może być kompleksowe i obejmować równocześnie piwo, wino, alkohol mocny, napoje i soki. Taka dostawa to dla właścicieli punktów sprzedaży olbrzymia oszczędność czasu i pieniędzy.[15]

Grupa Żywiec Trade Holding łączy wieloletnie doświadczenie w pracy na polskim rynku z najwyższej jakości światowymi standardami obsługi klienta.

Zakres działalności Grupy Żywiec obejmuje produkcję piwa. Przykładem produktu może być Heineken.

Jedną z najsilniejszych międzynarodowych marek piwa jest właśnie Heineken, w charakterystycznej zielonej butelce. Jest sprzedawany na każdym kontynencie w ponad 180 krajach świata. W Polsce Heineken jest największą marką w segmencie international premium, cenioną przez osoby szukające piwa najwyższej jakości. Heineken to marka kosmopolityczna, będąca częścią współczesnej kultury miejskiej. Jest wszędzie tam gdzie dzieje się coś wyjątkowego. W Polsce Heineken kojarzony jest w największym festivalem muzycznym w Polsce – Heineken Open’er Festiwal –  który przyciąga do Polski gwiazdy światowej muzyki.[16]

Kolejnym przykładem produktu Grupy Żywiec może być piwo Leżajsk mocne.

To właśnie w Browarze w Leżajsku produkowane jest piwo Leżajsk Pełne i Leżajsk Mocne. Leżajsk Pełne to lekkie, orzeźwiające piwo z wyraźnym aromatem chmielu i charakterystyczną goryczką. Leżajsk Mocne ma intensywniejszy smak, większą zawartość alkoholu i długo utrzymującą się pianę. Leżajsk to kultowe piwo kilku pokoleń Polaków. Pod koniec lat osiemdziesiątych, na festiwalu piosenki polskiej w Opolu zespół Wańka Wstańka i Ludojady zaśpiewał niezapomniany do dziś przebój „…takiego piwa nie pił nawet król, gul, gul Leżajski Full…. Jakość leżajskiego piwa była wielokrotnie nagradzana w konkursach piw, organizowanych przy okazji targów odbywających się w Polsce i za granicą, między innymi: Eurobeer 1995 oraz Polagra i Chmielaki. Piwa z Leżajska dostępne są w półlitrowych puszkach i butelkach.[17]

Mówiąc o piwie warto także zaznaczyć, że piwo jest to jedyny napój, który może się poszczycić gęstą koroną z piany -produkuje się najczęściej z czterech podstawowych składników: jęczmienia browarnego, specjalnego szczepu drożdży, chmielu oraz specjalnie uzdat­nionej wody, która pod względem chemicznym i mikrobiologicznym musi spełniać ostrzejsze wymagania niż woda pitna.[18]

Jako ciekawostkę można dodać, iż proces warzenia piwa jest stosunkowo prosty i większość producentów dysponuje porównywalną technologią obejmującą następujące czynności:[19]

  1. Słodowanie, czyli przerobienie jęczmienia browarnego na słód. Więk­szość polskich browarów zaopatruje się w słód u firm zewnętrznych.
  2. Warzenie, polegające na wymieszaniu słodu z wodą i szyszkami chmielowymi oraz obróbce cieplnej powstałego roztworu, tzw. brzeczki.
  3. Fermentacje, która jest niezbędna do uzyskania napoju alkoholowego, a którą inicjuje się, dodając drożdży do chłodnej brzeczki.
  4. Leżakowanie, czyli inaczej dojrzewanie piwa. Na tym etapie piwo kla­ruje się i tworzy się w nim właściwy bukiet smakowo-zapachowy. Na bukiet piwa składa się zawartość alkoholu, dwutlenku węgla, ekstraktu oraz lotne związki zapachowe o zapachu kwiatowym, owocowym itp.;
  5. Wielokrotną filtrację.
  6. Rozlew piwa. Bezpośrednio przed rozlewem na taśmie piwo poddawane jest pasteryzacji.

Grupa Handlowa Żywiec S.A. produkuje także wina.

Przykładowo znakomite wina Furia produkowane są w winnicach Finca la Celia, położnych u stóp argentyńskich Andów, ze starannie dobranych winogron. Kontrolowana temperatura fermentacji gwarantuje zachowanie niepowtarzalnego smaku i aromatu owoców. Furia Cabernet Sauvignon ma głęboką, czerwoną barwę oraz intensywny aromat słodkiego, zielonego pieprzu. W środkowym palacie dominuje smak soczystych jagód, a niezwykłe wykończenie o łagodnej strukturze wprost zaprasza do degustacji. Wino to nadaje się znakomicie do dań z wołowiny, jagnięciny i kaczki oraz dojrzałych serów.[20]

Powyżej zaprezentowane wino Palacio del Dean Reserva dojrzewa przez 16 miesięcy w beczkach z dębu, następnie leżakuje w butelkach, przez co najmniej 22 miesiące. Mieni się intensywną rubinową czerwienią. Wyróżnia je intensywny, elegancki i sugestywny bukiet pełen aromatu dojrzałych owoców i miodu. W smaku szerokie i treściwe, z przyjemnie zbalansowanymi taninami i długim aksamitnym finiszem. Idealnie komponuje się do wszelkiego rodzaju mięs, od prostego befsztyku po najbardziej wyrafinowane dania z dziczyzny. Doskonałe do serów.[21]

Na zakończenie można jeszcze dodać, że w przyszłości Grupa Żywiec zamierza umacniać pozycję głównych marek, a w szczególności położyć duży nacisk na rozwój marki Tatra. Tatra nie zrealizowała wszystkich bardzo ambitnych oczekiwań co do wzrostu w 2007 roku, niemniej jednak wyniki, jakie uzyskała, potwierdzają spory potencjał rozwoju stojący przed tą marką.[22]

W roku 2007 Grupa Żywiec realizowała również szereg projektów, których efekty pozytywnie wpłyną na dalszy rozwój firmy i jej wyników. Wśród najważniejszych należy wymienić trzy. Pierwszy z nich to otwarcie Centrum Finansowo-Księgowego Grupy Żywiec, które zgodnie z założeniami przejmuje obecnie pełną odpowiedzialność za kompleksową obsługę finansową i księgową spółek Grupy. Po drugie, przy założeniu ciągłego wzrostu sprzedaży, rozpoczęto inwestycje mające na celu wzrost mocy produkcyjnych. Przed sezonem letnim łączne moce produkcyjne browarów Grupy Żywiec S.A. wynosić będą blisko 14 mln hl. Ponadto Grupa Żywiec rozpoczęła także proces upraszczania struktur sprzedażowo-dystrybucyjnych. Jego efektem będzie powstanie, w miejsce wielu dotychczas działających struktur, jednej struktury odpowiedzialnej za kompleksową realizację wszystkich działań w obszarach sprzedaży i dystrybucji. Pozwoli to na lepsze wykorzystanie łącznego potencjału tych organizacji i dalsze podniesienie poziomu obsługi klienta.[23]

Głównym udziałowcem Grupy Handlowej Żywiec SA, jest holenderski producent piwa –  Heineken International Beheer B.V., to czołowy producent piwa w Polsce.[24]

W skład Grupy Żywiec wchodzi też utworzona na początku 2001 roku Grupa Handlowa. Powstała ona w wyniku wydzielenia ze struktury grupy działów marketingu i sprzedaży. Grupa Handlowa – jedna efektywna organizacja odpowiedzialna za marketing, promocję i wspomaganie sprzedaży wszystkich marek pozwala na optymalne wykorzystanie potencjału skonsolidowanych browarów. Doświadczone siły sprzedaży docierają ze swym profesjonalnym doradztwem do ponad 50 tys. punktów sprzedaży w kanałach: detal tradycyjny, gastronomia i hurt.[25]

Częścią Grupy Żywiec jest także Żywiec Trade Holding  – największa spółka dystrybucyjna w Polsce (oprócz piwa Spółka sprzedaje napoje z wszystkich segmentów rynku, w tym soki i napoje wysokoprocentowe).[26]

Grupa Handlowa Żywiec SA jest spółką akcyjną, która pozwala realizować przedsięwzięcia przekraczające możliwości finansowe lub organizacyjne jednej osoby lub firmy. Spółka akcyjna ma osobowość prawną, co oznacza, że jest wyodrębnionym organizacyjnie i majątkowo podmiotem prawa. Jest płatnikiem podatku dochodowego od osób prawnych. Do jej założenia i prowadzenia zalecamy zatrudnianie profesjonalnej obsługi księgowej i prawnej.[27]

Wśród zalet takiej formy prawnej jaką posiada Grupa Handlowa Żywiec SA można wymienić łatwość kumulacji kapitału oraz proste metody pozyskiwania kapitałów w trakcie trwania działalności poprzez emisję akcji, obligacji i innych instrumentów finansowych brak odpowiedzialności akcjonariuszy za zobowiązania spółki łatwe sprawdzenie wiarygodności spółki przez potencjalnych kontrahentów (jawność danych finansowych spółki).

Z kolei, wśród wad takiej formy prawnej jaką posiada Grupa Handlowa Żywiec SA można wymienić drogi, skomplikowany i czasochłonny proces rejestracji, duże wymagania formalne dotyczące działalności spółki, konieczność prowadzenia pełnej księgowości, konieczność zatrudniania specjalistycznej obsługi prawnej, finansowej i zarządczej brak wpływu na działalność spółki przez mniejszych udziałowców skomplikowany proces likwidacji. Ze względu na wszystkie powyższe okoliczności spółka akcyjna nie jest optymalną formą przedsiębiorstwa dla rozpoczynających działalność gospodarczą.

Struktura zarządu Grupy Handlowej Żywiec SA odpowiadała bardziej efektywnemu połączeniu obszarów operacyjnych, funkcjonalnych i finansów.[28]

W miejsce istniejących obecnie struktur Grupy Handlowej Żywiec SA, opartych na kilku połączonych lub pojedynczych rynkach, wprowadzony został podział na pięć regionów operacyjnych, zarządzanych przez prezydentów. Prezydenci regionów raportują bezpośrednio do prezesa Zarządu. Nowe regiony to: Europa Zachodnia, Europa Centralna i Wschodnia, obie Ameryki, Afryka i Bliski Wschód oraz Azja i Pacyfik.

Ponadto Grupa Handlowa Żywiec SA wzmocniła swoje funkcje poprzez stworzenie pięciu nowych stanowisk dyrektorów grup posiadających połączone i jasno określone zakresy odpowiedzialności (funkcja handlowa, kontroling i księgowość, sprawy korporacyjne, zarządzanie zasobami ludzkimi, łańcuch dostaw). Wszyscy oni, oprócz dyrektora ds. kontrolingu i księgowości, będą raportować do dyrektora generalnego.

Po zakończeniu rozszerzenia strukturalnego Karl Büche, członek Zarządu Heineken NV oraz prezes Zarządu BRAU UNION, przeszedł na emeryturę w tym samym czasie co Thony Ruys i przekazał zarządzanie operacjami w Centralnej i Wschodniej Europie Nico Nusmeierowi, aktualnie prezesowi Zarządu Grupy Żywiec i członkowi Zarządu BRAU UNION. Nowe obowiązki nie pozwolą Nusmeierowi łączyć ich z dalszym pełnieniem funkcji prezesa Zarządu Grupy Żywiec S.A.

W Grupie Handlowej Żywiec SA Herman Nicolaas Nusmeier jest Holendrem i pracuje w Heinekenie od 1985 roku. Jako ekonomista i piwowar rozpoczął karierę zawodową w produkcji w Holandii i we Włoszech. Od roku 1991 był odpowiedzialny za dystrybucję w obszarze gastronomii w Rzymie, a następnie został dyrektorem generalnym Commonwealth Brewery Ltd. na Wyspach Bahama. W roku 1996 został dyrektorem zakupów a w 1997 – dyrektorem browaru Heinekena w Zoeterwoude. Od 2001 roku pan Nusmeier jest prezesem Grupy Żywiec S.A., a od 2003 – również członkiem zarządu BRAU UNION AG. (12.04.05) TeKa

Warto dodać, że w 2000 roku w browarze rozpoczęły się rozmowy z inwestorem strategicznym, austriackim koncernem Brau Union AG. 15-stego kwietnia 2002 roku browar został oficjalnie włączony w struktury spółki Brau Union Polska. W roku 2002 Kujawiaka włączono oficjalnie do struktur austriackiej grupy Brau Union Polska. Kolejny rok był rokiem w którym rozpoczęto proces integracyjny pomiędzy austriackim inwestorem, a Grupą Żywiec. Zwieńczeniem procesów przekształceń własnościowych było oficjalne włączenie browaru Kujawiak 1 maja 2005 r. do struktur Grupy Żywiec, której właścicielem jest kontrolowany przez holenderski koncern piwny Heineken – Brau Union AG.[29]

W poniższej tabeli zaprezentowana jest struktura akcjonariatu Grupy Żywiec S.A.

Tabela 3. Struktura akcjonariatu Grupy Żywiec S.A. – stan na 16.12.2008

Lp. Wyszczególnienie Ilość posiadanych akcji/ głosów na walnym zgromadzeniu Udział w kapitale zakładowy(%)
1. Brau Union AG    6.362.421   60,96
2. Harbin B.V.    3.719.985   35,64
3. Grupa Żywiec S.A.      164.868    1,58
4. Pozostali       188.931    1,82
Łączna ilość wyemitowanych przez Spółkę akcji (po umorzeniu)  10.436.205 100,00

Źródło: http://www.zywiectrade.pl/inwestorzy/struktura_akcjonariatu/ z dn. 22.01.2009

Obecnie w całej Grupy Handlowej Żywiec SA zatrudnionych jest ponad 6000 osób, natomiast prezesem zarządu jest Chris Barrow, a z kolei pozostałymi członkami Zarządu są:[30]

  • Jacek Gerula – Członek Zarządu,
  • Mariusz Borowiak- Członek Zarządu,
  • Radovan  Sikorsky -Członek Zarządu,
  • Marta Bułhak – Członek Zarządu,
  • Michael McKeown – Członek Zarządu.

[1] http://www.inwestycje.pl/gpw/profile_spolek?mode=view_comp&name=ZYWIEC z dn. 22.01.2009

[2] http://wiadomosci.mediarun.pl/news/4289 z dn. 22.01.2009

[3] M. Brzozowski, Sektor piwowarski, w: E. Urbanowska-Sojkin, (red.), Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem na przykładach, Akademia Ekonomiczna w Poznaniu, Poznań 2002, s. 79

[4] M. Brzozowski, Sektor piwowarski, w: E. Urbanowska-Sojkin, (red.), Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem na przykładach…, op. cit., s. 80

[5] Ibidem, s. 81

[6] M. Brzozowski, Sektor piwowarski, w: E. Urbanowska-Sojkin, (red.), Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem na przykładach, Akademia Ekonomiczna w Poznaniu, Poznań 2002, s. 82

[7] http://www.inwestycje.pl/gpw/profile_spolek?mode=view_comp&name=ZYWIEC z dn. 22.01.2009

[8] http://www.grupazywiec.pl/grupa/informacje/ z dn. 22.01.2009

[9] http://www.mybank.pl/gielda/zwc-grupa-zywiec-sa.html z dn. 22.01.2009

[10] http://www.grupazywiec.pl/informacje_handlowe/zywiec_trade/ z dn. 22.01.2009

[11] http://www.grupazywiec.pl/grupa/informacje/ z dn. 22.01.2009

[12] http://www.grupazywiec.pl/informacje_handlowe/zywiec_trade/ z dn. 22.01.2009

[13] http://www.grupazywiec.pl/grupa/informacje/ z dn. 22.01.2009

[14] http://www.grupazywiec.pl/informacje_handlowe/zywiec_trade/ z dn. 22.01.2009

[15] http://www.grupazywiec.pl/informacje_handlowe/zywiec_trade/ z dn. 22.01.2009

[16] http://www.zywiectrade.pl/homepage/home_marki/heineken/informacje/ z dn. 22.01.2009

[17] http://www.zywiectrade.pl/homepage/home_marki/lezajsk/informacje/ z dn. 22.01.2009

[18] M. Brzozowski, Sektor piwowarski, w: E. Urbanowska-Sojkin, (red.), Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem na przykładach…, op. cit., s. 84

[19] M. Brzozowski, Sektor piwowarski, w: E. Urbanowska-Sojkin, (red.), Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem na przykładach…, op. cit., s. 84

[20] http://www.zywiectrade.pl/informacje_handlowe/produkty2/wina/ z dn. 22.01.2009

[21] http://www.zywiectrade.pl/informacje_handlowe/produkty2/wina?g=1084&g2=1105 z dn. 22.01.2009

[22] http://www.bimber.com.pl/index.php?name=News&file=article&sid=228&theme=Printer z dn. 22.01.2009

[23] http://www.bimber.com.pl/index.php?name=News&file=article&sid=228&theme=Printer z dn. 22.01.2009

[24] http://wiadomosci.mediarun.pl/news/4289 z dn. 22.01.2009

[25] http://www.inwestycje.pl/gpw/profile_spolek?mode=view_comp&name=ZYWIEC z dn. 22.01.2009

[26] http://wiadomosci.mediarun.pl/news/4289 z dn. 22.01.2009

[27] http://firma.onet.pl/1279,1103178,poradnik.html z dn. 23.01.2009

[28] http://www.brief.pl/wiadomosci/shorty/art12275,zmiany-w-strukturze-grupy-zywiec.html z dn. 22.01.2009

[29] http://www.grupazywiec.pl/ppc/grupa/sklad_grupy/?a=1457 z dn. 22.01.2009

[30] http://www.zywiectrade.pl/inwestorzy/zarzad/ z dn. 22.01.2009

Aktywacja funkcji motywacyjnej płac

5/5 - (1 głosów)

Teoria ta wyróżnia różne sposoby aktywowania ­motywacyjnej funkcji płac i wzmacniania ich wpływu na ­zachowanie ludzi w sytuacjach zawodowych. W każdym przypadku można znaleźć ekonomiczne uzasadnienie dla zastosowanego rozwiązania. Jednak to ekonomiczne uzasadnienie może być drastycznie niezgodne z aspektami psychologicznymi. Aby wynagrodzenie odgrywało rolę stymulującą, jego tworzenie i stosowanie powinno uwzględniać następujące zasady (Reykowski, 1975):

  1. zasada „proporcjonalności przyrostu” (zasada progowa), – nie każdy przyrost wynagrodzenia (wartości ­gratyfikacji­) pobudza motywację: zbyt mały przyrost nie tylko nie zwiększa motywacji, ale może ją nawet osłabić (ocena przyrostu ­wartości zależy od dotychczasowego poziomu i jest do niego proporcjonalna). Jeśli ustalimy premię w wysokości 0,5% za wykonanie zadania, możemy z dużym prawdopodobieństwem założyć, że w najlepszym wypadku nie będzie to motywujące, a wręcz można się spodziewać demotywacji;
  2. zasada „wielkości oczekiwanej”, zgodnie z którą przyrost wynagrodzenia musi odpowiadać wielkości oczekiwanej lub ją przekraczać – przyrost poniżej tej wielkości ma efekt ­przeciwny do ­pożądanego, czyli zmniejsza motywację (poczucie ­rozczarowania);
  3. zasada „ograniczonej dostępności”, zgodnie z którą podwyżki ­płac, które ­obejmują wszystkich po równo, ­mają mniejszą wartość gratyfikującą niż podwyżki, które dotyczą nielicznych (im bardziej powszechne są premie i nagrody, tym mniejszy jest ich wpływ na motywację). Omawiane już kilkakrotnie w artykule „Dla wszystkich po równo” z pewnością nie będzie czynnikiem motywującym;
  4. zasada „psychologicznego dystansu” – czas oczekiwania na nagrodę po wykonaniu zadania powinien być – w miarę możliwości – maksymalnie skrócony. Jeżeli nagroda następuje bezpośrednio po określonym zachowaniu, zostanie ono wzmocnione i pojawi się tendencja do powtarzania tego zachowania (natychmiastowe nagrody za ­osiągnięcia mają bardzo wysoką skuteczność motywacyjną­);
  5. zasada „prawidłowej orientacji” – pracownik musi być świadomy związku między swoimi osiągnięciami (ilością i jakością wykonanej pracy) a otrzymywanym ­wynagrodzeniem ­(skomplikowany system wynagrodzeń, który nie jest zrozumiały dla ­pracowników i nie daje podstaw do sprawiedliwego wynagrodzenia, ­jest psychologicznie „bezużyteczny”).

S. Borkowska natomiast wskazuje na konieczność ­przestrzegania ­następujących zasad, niezależnie od uwzględniania ­wpływu środowiska zewnętrznego i wewnętrznego:

  1. wielkość nagrody powinna być proporcjonalna do wymagań i wyników, podstawowym warunkiem ­realizacji tej zasady jest precyzyjny pomiar (ocena) wymagań i ­wyników,
  2. sposób, forma i rodzaj motywacji oraz ­poziom przyznawanych nagród powinny być zróżnicowane w ­zależności od ­konkretnych oczekiwań, pragnień i aspiracji ­pracowników oraz ­celów i oczekiwań organizacji – ­narzędzia i formy motywacji nie mogą być jednolite, ale zróżnicowane,
  3. motywacja powinna być ­pozytywna, tzn. należy nagradzać tylko dobre, lepsze od przeciętnych lub najlepsze wyniki – taka motywacja sprzyja inicjatywie i przedsiębiorczości, zachęca do poprawy wyników ponad minimalne poziomy, ułatwia ­zachowanie zróżnicowanych poziomów i częstotliwości nagród, co zwiększa ich siłę motywacyjną, a także ułatwia ekonomiczne i efektywne wykorzystanie ograniczonych zasobów na ­wynagrodzenie za pracę,
  4. częstotliwość (i wysokość) nagród za pracę powinna być zróżnicowana – nierówna częstotliwość i wysokość nagród nawet dla tego samego pracownika jest bardziej korzystna dla poprawy wyników niż standardowe wynagrodzenie;
  5. podejście do motywacji powinno być zarówno ­kompleksowe, jak i systemowe – podejście kompleksowe oznacza oddziaływanie na ­całość społeczno-ekonomicznych efektów pracy, rozpatrywanych z punktu widzenia społeczeństwa, ­organizacji i pracownika, natomiast podejście systemowe ­oznacza ­konieczność wspólnego uwzględnienia i zharmonizowania różnych narzędzi i obszarów oddziaływania na człowieka w procesie pracy (­integrujących politykę personalną i zatrudnienia, organizację pracy, ­planowanie zadań, politykę społeczną i politykę płacową);
  6. w procesie nagradzania powinien być ­krótki czas pomiędzy wykonaniem ­zadania a otrzymaniem za nie gratyfikacji;
  7. wpływ pracownika na nagradzane wyniki powinien być widoczny – pracownik może być odpowiedzialny tylko za wyniki, które są od niego zależne i w których można ocenić stopień jego wpływu;
  8. pracownikom należy zagwarantować ­wolny wybór zachowań, a zwłaszcza nagród – oznacza to, że ­pracownicy powinni mieć możliwość wyboru pomiędzy zestawem nagród równoważnych w sensie pieniężnym w zamian za określone zachowanie, a nie tylko nagród pieniężnych. ­Ten rodzaj nagrody ­zwiększa możliwość dostosowania jej do potrzeb pracowników i zwiększa ich poczucie wolności poprzez zapewnienie im możliwości wyboru.

Aktywacja funkcji motywacyjnej płac odgrywa kluczową rolę w zarządzaniu zasobami ludzkimi, wpływając na poziom zaangażowania, efektywność pracy oraz lojalność pracowników wobec organizacji. Płaca pełni nie tylko funkcję wynagrodzenia za wykonaną pracę, lecz także może być istotnym bodźcem motywacyjnym, który pobudza do większego wysiłku, podnoszenia kwalifikacji i osiągania lepszych wyników. Aby funkcja ta została skutecznie aktywowana, konieczne jest wdrożenie przemyślanego systemu wynagradzania, który uwzględnia zarówno potrzeby pracowników, jak i cele strategiczne organizacji.

Jednym z podstawowych warunków skutecznej aktywacji funkcji motywacyjnej płac jest odpowiedni poziom wynagrodzenia. Pracownicy muszą otrzymywać pensję, która jest konkurencyjna na rynku i zapewnia im poczucie bezpieczeństwa finansowego. Zbyt niskie wynagrodzenie może prowadzić do frustracji, obniżonego zaangażowania oraz wzrostu rotacji kadr. Natomiast zbyt wysokie wynagrodzenie, jeśli nie jest powiązane z wynikami pracy, może prowadzić do utraty bodźców do dalszego rozwoju i poprawy efektywności. Kluczowe jest więc znalezienie równowagi między satysfakcjonującą wysokością płacy a jej funkcją motywacyjną.

Kolejnym istotnym aspektem aktywacji funkcji motywacyjnej płac jest ich struktura. System wynagradzania powinien być zróżnicowany i składać się z wynagrodzenia stałego oraz zmiennego. Część stała zapewnia stabilność finansową, natomiast część zmienna może skutecznie motywować do osiągania lepszych wyników. Premie, prowizje, nagrody oraz inne elementy wynagrodzenia zmiennego powinny być ściśle powiązane z rezultatami pracy, co sprawia, że pracownicy mają bezpośredni wpływ na wysokość swojego dochodu.

System wynagradzania powinien być przejrzysty i oparty na jasno określonych zasadach. Pracownicy muszą wiedzieć, jakie działania i wyniki są nagradzane oraz jakie kryteria muszą spełnić, aby uzyskać wyższe wynagrodzenie. Brak przejrzystości może prowadzić do demotywacji, poczucia niesprawiedliwości i spadku zaangażowania. Istotne jest również regularne monitorowanie skuteczności systemu płacowego i jego dostosowywanie do zmieniających się warunków rynkowych oraz oczekiwań pracowników.

Aktywacja funkcji motywacyjnej płac wymaga także uwzględnienia indywidualnych różnic między pracownikami. Różne osoby są motywowane przez inne czynniki – dla jednych kluczowe znaczenie ma wysokość wynagrodzenia, dla innych stabilność zatrudnienia, możliwość awansu czy dodatkowe benefity. Dlatego skuteczny system wynagradzania powinien być elastyczny i dostosowany do różnorodnych potrzeb pracowników.

Ważnym elementem aktywacji funkcji motywacyjnej płac jest również wprowadzenie powiązania wynagrodzenia z rozwojem kompetencji zawodowych. System premiowy lub podwyżki mogą być uzależnione od zdobywania nowych kwalifikacji, uczestnictwa w szkoleniach czy podnoszenia efektywności pracy. Tego rodzaju podejście sprzyja nie tylko zwiększeniu motywacji, ale także rozwija kapitał intelektualny organizacji i podnosi jej konkurencyjność na rynku.

Nie można także pomijać wpływu benefitów pozapłacowych na funkcję motywacyjną wynagrodzenia. Świadczenia takie jak ubezpieczenia zdrowotne, karnety sportowe, elastyczne godziny pracy czy możliwość pracy zdalnej stanowią istotny element systemu wynagradzania i mogą skutecznie zwiększać motywację pracowników. Benefity te często mają równie duże znaczenie jak sama wysokość pensji, zwłaszcza wśród pracowników ceniących równowagę między życiem zawodowym a prywatnym.

Warto również zauważyć, że funkcja motywacyjna płac nie działa w oderwaniu od innych czynników motywacyjnych, takich jak atmosfera pracy, styl zarządzania czy kultura organizacyjna. Nawet najlepiej skonstruowany system wynagrodzeń nie będzie w pełni efektywny, jeśli w organizacji panuje niekorzystna atmosfera, brak jest perspektyw rozwoju lub pracownicy nie czują się doceniani. Właściwe połączenie płacy z innymi narzędziami motywacyjnymi stanowi klucz do długoterminowego sukcesu firmy.

Aktywacja funkcji motywacyjnej płac wymaga zastosowania systemu wynagradzania, który jest sprawiedliwy, przejrzysty i dostosowany do celów organizacyjnych oraz oczekiwań pracowników. Powinna ona uwzględniać zarówno wynagrodzenie podstawowe, jak i elementy zmienne, powiązane z wynikami pracy oraz rozwojem kompetencji. Równie ważne jest wprowadzenie dodatkowych benefitów oraz dbałość o pozapłacowe aspekty motywacji, które wpływają na zaangażowanie i lojalność pracowników. Odpowiednio skonstruowany system płacowy może przyczynić się do zwiększenia efektywności pracy, zmniejszenia rotacji personelu i wzmocnienia konkurencyjności organizacji na rynku.