prace licencjackie

prace licencjackie z zarządzania

Biuletyny elektroniczne jako narzędzie działań e-PR w procesie komunikacji wewnętrznej

5/5 - (1 głosów)

Publikacje firmowe jako forma komunikacji między instytucją a jej przedstawicielami jest powszechnie stosowana w działalności Public Realations. Wykorzystanie biuletynów elektronicznych jest doskonałą alternatywą dla publikacji drukowanych. W niektórych przypadkach można nawet założyć, że ze względu na koszty druku i dystrybucji publikacje elektroniczne są jedyną opcją dla instytucji. Biuletyny elektroniczne mogą z powodzeniem zastąpić gazetki zakładowe lub ścienne. W porównaniu z tradycyjnymi publikacjami drukowanymi publikacje elektroniczne mają kilka cech, które sprawiają, że są lepsze i bardziej przydatne w procesie komunikacji wewnętrznej:

– koszt. Proces tworzenia i dystrybucji biuletynów elektronicznych nie kosztuje praktycznie nic.

– wszechstronność. Biuletyny wewnętrzne w wersji elektronicznej mogą zawierać cały szereg materiałów, których nie zawierają publikacje drukowane – są to na przykład: filmy z wydarzeń pracowniczych, przemówienia w formacie audio itp.

– informacja zwrotna. Interaktywność publikacji elektronicznych umożliwia uzyskanie natychmiastowej informacji zwrotnej od odbiorców na temat opublikowanego materiału. Ta cecha daje również możliwość przeprowadzania różnych działań angażujących odbiorców w proces interaktywnej komunikacji – na przykład konkursów z wykorzystaniem formularzy, ankiet, głosowań czy plebiscytów.

Wewnętrzny biuletyn elektroniczny może mieć formę zarówno biuletynu firmowego, jak i e-zinu. Wewnętrzny e-zin umożliwia rozpowszechnianie ciekawych artykułów tematycznych i kierowanie uwagi odbiorców na konkretne problemy i kwestie merytoryczne, a ponadto może stanowić punkt odniesienia dla tekstów tematycznych pisanych przez pracowników.

Biuletyny elektroniczne stanowią istotny element strategii e-PR w zakresie komunikacji wewnętrznej organizacji. W dobie cyfrowej transformacji, gdzie szybka i efektywna wymiana informacji jest kluczowa dla efektywności i zaangażowania pracowników, biuletyny elektroniczne pełnią rolę nie tylko medium informacyjnego, ale także narzędzia budowania kultury organizacyjnej i wzmacniania zaangażowania zespołu.

Komunikacja wewnętrzna jest fundamentalnym elementem funkcjonowania każdej organizacji, wpływając bezpośrednio na motywację pracowników, ich zrozumienie strategii firmy oraz poczucie przynależności do zespołu. Biuletyny elektroniczne pozwalają na regularne przekazywanie ważnych informacji dotyczących nowości w firmie, osiągnięć zespołu, kluczowych wydarzeń, zmian w polityce firmy czy promocji wewnętrznych.

Dzięki biuletynom elektronicznym można szybko i efektywnie dotrzeć do wszystkich pracowników, niezależnie od lokalizacji czy działu, w którym pracują. To szczególnie istotne w firmach z oddziałami w różnych miastach czy krajach, gdzie tradycyjne metody komunikacji mogą być ograniczone. Biuletyny umożliwiają również personalizację przekazu, co zwiększa jego skuteczność i dostosowanie do różnych grup odbiorców.

Dodatkowo, biuletyny elektroniczne mogą pełnić funkcję platformy do integracji zespołu poprzez promowanie osiągnięć i sukcesów pracowników, podkreślanie wartości firmy oraz budowanie poczucia wspólnoty. Regularne publikowanie informacji o sukcesach i inicjatywach zespołu wzmacnia zaufanie i lojalność pracowników wobec organizacji.

Jednym z kluczowych elementów efektywnej strategii biuletynów elektronicznych jest ich atrakcyjna forma graficzna i treściowa. Treści powinny być klarowne, zwięzłe, ale jednocześnie pełne wartościowych informacji. Dobrze zaprojektowany layout i estetyczna szata graficzna przyciągają uwagę odbiorców i zwiększają czytelność treści.

Nie bez znaczenia jest również możliwość mierzenia efektywności biuletynów elektronicznych poprzez analizę otwarć, kliknięć i reakcji pracowników. Dzięki tym danym można dokonywać ciągłych ulepszeń w treściach i formie biuletynów, dostosowując je do zmieniających się potrzeb zespołu i organizacji jako całości.

Podsumowując, biuletyny elektroniczne jako narzędzie e-PR w procesie komunikacji wewnętrznej stanowią nieodzowny element nowoczesnych strategii zarządzania organizacją. Zapewniają one szybki, efektywny i spersonalizowany przekaz informacji, wspierając budowanie zaangażowania pracowników i kultury organizacyjnej, co przekłada się na wzrost efektywności i osiąganie celów biznesowych.

Tworzenie profili osobowych przyszłych pracowników

5/5 - (1 głosów)

Profil osobowy może przyjmować formę graficzną lub opisową. Zanim przedsiębiorstwo przystąpi do konstruowania procedury selekcji kandydatów, musi udzielić sobie odpowiedzi na pytanie, jakiego kandydata potrzebuje, jakie jego cechy są najważniejsze. Przy określaniu profilu osobowego osoba odpowiedzialna za rekrutację powinna określić, które spośród cech lub umiejętności mają charakter krytyczny. Cech tych może być wiele, jednak ich mnogość bardzo utrudnia pracę zarówno na etapie przygotowań jak i przy ostatecznym wyborze kandydata. Jasne sprecyzowanie cech selekcyjnych znacznie ułatwia pracę zarówno na etapie przygotowań jak i przy podejmowaniu decyzji, a przede wszystkim przy konstruowaniu procedury selekcyjnej. Przygotowanie profilu osobowego może zostać poprzedzone sporządzeniem opisu stanowiska. Najkrótszą jego wersją jest akapit zarysowujący cel stanowiska pracy i wskazujący główne obszary odpowiedzialności.

Dokładniejszy opis stanowiska pracy zawiera stwierdzenie dotyczące kluczowego wkładu stanowiska w osiągnięcie celów organizacji. Zwykle można w nim także znaleźć wyraźne określenie relacji i hierarchii służbowych oraz streszczenie głównych zadań lub kluczowych celów. Celem opisu stanowiska jest stworzenie funkcjonalnego opisu powierzonych zatrudnionej osobie. Powinien być użyteczny dla przyszłego pracownika i ułatwiać mu wypełnianie warunków kontraktu. Opis powinien być w miarę dokładny, a jednocześnie na tyle elastyczny, ażeby można go dostosować do przewidywalnych zmian. Opis stanowiska powinien zawierać:

  • Nazwę stanowiska
  • Relacje służbowe
  • Cel i zakres stanowiska
  • Główne obszary odpowiedzialności, granice uprawnień, kluczowe cele lub standardy efektywności.

Nawet najlepiej przeprowadzona rozmowa nie pomoże, jeśli nie wiemy, kogo szukamy, jeśli nie dysponujemy opisem stanowiska, charakterystyką osobową pracownika. Pomocnym wydaje się być tutaj psychologiczna koncepcja osobowości, w której za pomocą pięciu cech opisuje się osobowość człowieka. Pozwala ona na opisywanie kandydatów w kategoriach cech osobowości. Należą do nich: ekstrawersja, ugodowość, sumienność, stabilność emocjonalna – neurotyzm, otwartość na doświadczenia. Wymienione cechy – zdaniem psychologów – wystarczają do rzetelnego, szybkiego i trafnego diagnozowania efektywności kandydata. Pierwsza z wymienionych cech dotyczy społecznego funkcjonowania człowieka. Osoby o wysokim natężeniu cechy charakteryzują się aktywnością, są optymistyczni i otwarci na ludzi. Ugodowość dotyczy jakości ustosunkowań do ludzi. Osoby pomocne, skłonne do wybaczania, pogodnego usposobienia odznaczają się wysokim natężeniom cechy. Sumienność odnosząca się do zadaniowej sfery człowieka opisuje go jako odpowiedzialnego, ambitnego, nastawionego na osiągnięcia. 8 Emocjonalną sferę opisuje stabilność emocjonalną. Osoby o wysokim natężeniu cechy charakteryzują się: odpornością na stres, pewnością siebie, realizmem w myśleniu. Tendencją do poszukiwania nowych rozwiązań mierzy się otwartością na doświadczenia. Kandydatów o wysokim natężeniu cechy charakteryzuje twórcze, kreatywne myślenie, inteligencja.

Tworzenie profili osobowych przyszłych pracowników jest praktyką, która ma na celu lepsze dopasowanie kandydatów do wymagań stanowiska oraz kultury organizacyjnej. Oto kilka kroków i aspektów, które mogą być brane pod uwagę:

  1. Analiza wymagań stanowiska: Kluczowe jest dokładne zrozumienie, jakie umiejętności, doświadczenie i cechy osobowościowe są niezbędne dla efektywnego wykonania obowiązków na danym stanowisku.
  2. Stworzenie profilu kompetencyjnego: Na podstawie analizy wymagań stanowiska można opracować profil kompetencyjny, określający pożądane umiejętności techniczne, umiejętności miękkie (np. komunikatywność, umiejętność pracy w zespole), jak również cechy osobowościowe (np. inicjatywa, odporność na stres).
  3. Techniki rekrutacyjne: Podczas procesu rekrutacyjnego można używać różnych technik, aby ocenić, czy kandydat odpowiada profilowi osobowemu. Obejmuje to rozmowy kwalifikacyjne, testy psychometryczne, studia przypadków czy assessment center.
  4. Etyczne podejście: Ważne jest, aby tworzenie profili osobowych było zgodne z zasadami równości i uczciwości. Oceny i decyzje powinny być oparte na faktach i konkretnych umiejętnościach, a nie na uprzedzeniach czy stereotypach.
  5. Znajomość kultury organizacyjnej: Profil osobowy powinien uwzględniać również kulturę organizacyjną. Dla niektórych firm ważne są określone wartości czy sposoby pracy, które powinny być brane pod uwagę podczas oceny kandydatów.
  6. Otwartość i elastyczność: Chociaż tworzenie profili osobowych ma na celu zwiększenie trafności rekrutacji, istotne jest również zachowanie elastyczności i otwartości na różnorodność. Dzięki temu można uwzględnić różnorodne doświadczenia i perspektywy, które mogą przynieść wartość dla organizacji.

Badania naukowe prowadzone w Stanach Zjednoczonych i Europie Zachodniej dowiodły, że diagnoza przedstawionych cech osobowości w selekcji i rekrutacji personelu pozwala na przewidywanie efektywności pracy. Ze względu na różnice indywidualne w zakresie sprawności zawodowej i satysfakcji z pracy ludzie w różny sposób wykonują powierzone sobie zadania, różne są ich drogi zawodowe, kariery, awanse, przeniesienia i degradacje. Organizacja, aby opracowywać strategie swojego rozwoju musi dokładnie znać możliwości swoich pracowników, przewidywać i kreować zmianami w polityce personalnej, kreować i kształcić owe kadry, gdyż pierwszą oznaką upadku przedsiębiorstwa, jest brak zapotrzebowania na wykwalifikowanych, zdolnych ambitnych ludzi.

Alternatywne formy zatrudnienia

5/5 - (1 głosów)

Umowa na czas próbny

Umowa ta może poprzedzać każdy rodzaj umowy o pracę, a jej zawieranie ma charakter fakultatywny i pomyślane zostało jako zabezpieczenie interesów pracodawcy i umożliwienie mu automatycznego rozwiązania stosunku pracy po upływie okresu próbne­ Umowę tę pracodawca może także wypowiedzieć przed upływem tego terminu w sytuacji, gdyby pracownik nie wywiązał się w zadowala­jącym stopniu z pracy powierzonej mu na danym stanowisku. Celem uzyskania w tej materii wiarygodnych wyników stanowiących podstawę decyzji pracodawcy zakłada się, że optymalny czas potrzebny do oceny zatrudnionego nie powinien przekroczyć 3 miesięcy. Po upływie okresu próbnego pracodawca może podjąć decyzję w sprawie ewentualnego dalszego zatrudnienia na podstawie terminowej bądź bez­terminowej umowy o pracę. Może on również podjąć się ponownego za­trudnienia pracownika na czas próbny na innym, odpowiedniejszym do jego kwalifikacji stanowisku pracy w danym zakładzie. W każdym razie zatrudnienie na czas próbny daje pracodawcy możliwość sprawdzenia umiejętności nowo pozyskanego pracownika, co w efekcie może w znacz­nej mierze zapobiec chybionym wyborom rekrutacyjnym.

Umowa na czas określony

Forma ta zyskała jakiś czas temu na zna­czeniu z uwagi na istotne możliwości, jakie stwarza w zakresie modelowania stanu i struktury zatrudnienia. Umowa wiąże strony tylko do pewnego, uzgodnionego terminu końcowego (może to być wskazanie przyszłego zdarzenia, np. zakończenie realizacji projektu, powrót pracownicy z urlopu wychowawczego). Zatem czas, na jaki jest ona zawierana, zostaje z góry określony. Przepisy prawa zasadniczo nie stwarzają żadnych ograniczeń co do długości trwania sto­sunku pracy zawieranego na mocy umowy na czas określony. Strony, a zwłaszcza pracodawcy, muszą mieć jednak na uwadze szeroko pojęte zasady współżycia społecznego i nie powinni nadużywać swego prawa do zawierania np. długoletnich umów terminowych celem ograni­czenia pracownikowi dostępu do uprawnień pracowniczych. Umowa na czas określony nie daje bowiem poczucia stabilizacji zawodowej zatrud­nionym na jej podstawie. Rozwiązanie umowy na czas określony następu­je zasadniczo po upływie czasu, na który została ona zawarta.

Umowa na czas wykonywania określonej pracy

Umowa ta stanowi niejako swoistą odmianę umowy na czas określony, z tą zasadnicza różni­cą, iż graniczny termin rozwiązania wyznacza tu przyjęty przez strony czas realizacji konkretnego przedsięwzięcia. Umowa ta znajduje częste zastosowanie przy pracach sezonowych, których cykle można z dużą do­kładnością ustalić przed nawiązaniem stosunku pracy. Umowa na czas wykonywanej pracy nie może ponadto zawierać klauzuli dopuszczającej wcześniejsze jej rozwiązanie za wypowiedzeniem. Przed upływem terminu realizacji pracy umowa może zostać rozwiązana wy­łącznie za porozumieniem stron bądź z przyczyn leżących po stronie za­kładu pracy za 2-tygodniowym wypowiedzeniem.

Powierzenie innej pracy

Praca, jaką czasowo powierza się pracownikowi, musi odpowiadać jego kwalifikacjom zawodowym, nie może bez jego zgody wiązać się z więk­szą odpowiedzialnością materialną ani powodować obniżenia dotychcza­sowego wynagrodzenia. Pracodawca ponadto zobowiązany jest do prze­prowadzenia wstępnego instruktażu na nowo obejmowanym przez pracownika stanowisku. Powinien również swoje wymagania wobec przeniesionego rozwijać stopniowo dając przeniesionemu czas na przyzwyczajenie się do nowych obowiązków, aklimatyzację w nowym zespole oraz nabranie względnego doświadczenia na innym stanowisku. W przeciwnym razie szybko może dojść do wielu konfliktów na linii pracodawca – zatrudniony. Pierwszy bezkrytycznie wymaga bezwzględnie prawidłowej pracy nie biorąc pod uwagę wymienionych wyżej aspektów, drugi zaś nie przyjmuje w pełni do siebie krytyki przełożonego (która w pewnym sensie jest uzasadniona jeśli pracownik rzeczywiście popełnił jakiś błąd). Czuje się usprawiedliwiony z powodu niedawnego wejścia na stanowisko i ten pogląd przeszkadza zatrudnionemu docenić krytykę, jako środek zapobiegawczy przeciw popełnianiu podobnych błędów w przyszłości.

Kontrakty menedżerskie

Najczęściej spotykane w Polsce formy kontraktu to umowa o zarządzanie, zawierana z menedżerami podejmującymi się kierowania w przedsiębior­stwach państwowych lub w spółkach kapitałowych, oraz tzw. kontrakty menedżerskie biznesowe, zawierane z grupami menedżerskimi w jedno­osobowych spółkach Skarbu Państwa. W odróżnieniu od swoich zachod­nich kolegów polscy menedżerowie nie wykupują akcji kierowanych przez siebie przedsiębiorstw z uwagi na brak instytucji, które kredytowałyby menedżerom tego rodzaju przedsięwzięcie finansowe. Istotą kontraktu me­nedżerskiego w Polsce jest zatem wyłącznie powierzenie wyspecjalizowa­nemu menedżerowi zarządzania częścią lub całością przedsiębiorstwa na zasadach umowy o charakterze cywilno-prawnym. Kontrakt menedżerski jest typem umowy nie nazwanej, której przedmiotem jest świadczenie usług. Akt, iż kodeks cywilny nie klasyfikuje kontraktu do umów nazwanych, jak umowa najmu, umowa sprzedaży czy umowa pożyczki, powoduje, że strony mają całkowitą swobodę w kształtowaniu treści i warunków umo­wy kontraktowej w ramach, jakie tworzą uregulowania kodeksu handlo­wego i kodeksu cywilnego. Same ustalają prawa i obowiązki, czas trwania umowy i tryb jej rozwiązania, a także kwestie odpowiedzialności i wyna­grodzenia osoby zarządzającej.

Kontrakt menedżerski, jako odmiana umowy-zlecenia, jest umową starannego działania, co oznacza, że zarządzający nie zobowiązuje się do osiągnięcia określonego rezultatu (jak to jest w wypadku umowy o dzieło), ale bierze na siebie obowiązek dołożenia wszelkich starań przy wykonywaniu powierzonych mu czynności. Przed­miotem kontraktu menedżerskiego mogą być m.in.:

  • Poprawa efektywności zarządzania,
  • Polepszenie kondycji finansowej przedsiębiorstwa,
  • Restrukturyzacja zarządzania, w tym restrukturyzacja zatrudnienia,
  • Prywatyzacja przedsiębiorstwa.

Rekrutacja menedżerów do zawarcia kontraktów odbywa się zwykle na podstawie przetargu na zarządzanie czy konkursu. Potwierdzenie ich pro­fesjonalizmu znajduje wyraz w wysokości otrzymywanego wynagrodze­nia, które jest siłą napędową ich działania. Dochód bowiem zwykle uza­leżniony jest od osiąganych wyników zarządzanego przedsiębiorstwa. Jak wspomniałam, strony swobodnie ustalają kwestie wysokości i sposo­bu wypłaty wynagrodzenia. Ostre reguły gry dotyczą również zasady od­powiedzialności cywilnej. Menedżer odpowiada bowiem całym swoim majątkiem osobistym zarówno za poniesione straty, jak i nie uzyskane korzyści w sytuacji, w której nie dołożył należytej staranności przy wy­konywaniu powierzonych mu czynności albo działał wbrew woli władz spółki i na szkodę przedsiębiorstwa. Istotnym novum tej formy zatrudnie­nia jest wpłacany przez menedżera czy grupę menedżerską weksel gwa­rancyjny, którego wysokość kształtuje się w granicach od 75- do 150-krotności przeciętnych wynagrodzeń w gospodarce narodowej. Weksel ten pomyślany jest jako zabezpieczenie właściciela przed działaniem na szkodę przedsiębiorstwa lub nie wywiązaniem się z warunków umowy. Reguły kontraktu zatem jasne, a od profesjonalistów należy się spodzie­wać sprostania im.

Metoda „zbiornika wodnego”

Jedną z popularnych form zatrudnienia jest metoda „zbiornika wodnego” lub „stawu zarybionego”. Metoda ta polega na zatrudnianiu pracowników na tymczasowych stanowiskach i oczekiwaniu na objęcie przez nich stanowisk bardziej odpowiadających ich kompetencjom. Ten sposób postępowania w przedsiębiorstwach będących w trakcie rozwoju służy do kształtowania młodych ludzi o dużych możliwościach. Poprzez powoływanie ich do pełnienia różnych funkcji pomocniczych oraz realizację różnych zadań według specjalnie wytyczonej ścieżki przygotowuje się ich do stanowisk kierowniczych. Lecz jest to metoda; kosztowna i może przyczynić się do wypaczenia ocen. Niektórzy zbyt szybko utożsamiają się z przyszłymi funkcjami lub przeciwnie demobilizują się z powodu rzeczywistej stawki. W niektórych przedsiębiorstwach proces ten rozpoczyna się od staży dla studentów (na przykład przed­siębiorstwo handlowe przewiduje wynagrodzenie stażowe proporcjonal­nie do pewnych kompetencji, zwłaszcza takich, jak: poprzednie doświadczenia, zmysł praktyczny, odpowiedzialność, poziom wy­kształcenia, znajomość języków obcych.

Metoda zbiornika jest użyteczna, zwłaszcza w przypadku restruk­turyzacji, do zatrudniania lub kształtowania pracowników w zależności od potrzeb. Pozwala ona także grać na zwłokę przed podjęciem decyzji o przegrupowaniach zewnętrznych pracowników, w okresie realizacji planów społecznych restrukturyzacji. Wreszcie jest to sposób kierowania przerwami miedzy dwiema funkcjami lub osobami zaangażowanymi w następne umowy.

Planowanie karier pracowniczych

5/5 - (7 głosów)

podrozdział pracy magisterskiej

Możliwość realizowania kariery zawodowej jest drugim głównym typem wynagradzania. Poprzez karierę rozumie się tu drogę ku (pojętej indywidualnie) profesjonalnej doskonałości i osiągnięcie satysfakcji w życiu zawodowym. Jednak każdy człowiek, będący unikalną przecież jednostką, co innego rozumie przez karierę i co innego oznacza dlań urzeczywistnienie samego siebie. Dlatego możliwość realizacji kariery, która jest bardzo efektywnym typem wynagrodzenia, powinna być w miarę możliwości dostosowana do indywidualnych potrzeb pracownika zainteresowanego karierą. W przeciwnym razie wynagrodzenie straci moc motywacyjną.

Wyróżniamy pięć [?] głównych typów kariery profesjonalnej:

Menedżerska,
Specjalisty,
Opartą na przedsiębiorczości,
Opartą na autonomii.

Kariera menedżerska polega na awansowaniu pracownika w górę hierarchii, rozszerzeniu zakresu jego odpowiedzialności, władzy, powierzeniu zespołu pracowników. Celem zawodowym takiego pracownika może być zdobycie wysokiej pozycji społecznej i związanego z nim prestiżu.

Kariera specjalisty polega na rozwoju kwalifikacji pracownika w dziedzinie, która go szczególnie interesuje, w której jest szczególnie uzdolniony. Pracownik dąży do zdobycia pozycji specjalisty lub wewnętrznego doradcy w organizacji w zakresie funkcji marketingowej, która polega na stworzeniu hierarchii kwalifikacji, równolegle do hierarchii służbowej. Pracownik zdobywający nowe umiejętności otrzymuje tytuł specjalisty, rzeczoznawcy itd. Oraz większą autonomię działania. System kariery alternatywnej podobny jest do hierarchii tytułów naukowych na wyższych uczelniach i placówkach naukowych.

Karierę oparta na przedsiębiorczości robią jednostki twórcze, z inicjatywą, „niespokojne duchy”. Optymalna kariera dla tych osób to kariera pozioma z dużą dozą samodzielności. Pracownik awansuje „w bok”, tj. z jednej jednostki organizacyjnej do drugiej. Otrzymuje uprawnienia do dość swobodnego działania i rozwiązywania problemów. Można także zapewnić pracownikom przedsiębiorczym odpowiednie warunki do pracy w dziale badawczo-rozwojowym firmy. Należy pamiętać, że ci ludzie nie potrafią na ogół pracować w warunkach sztywnych regulaminów i przepisów. Muszą mieć sporą swobodę, obejmującą także czas pracy. W innowacyjnych przedsiębiorstwach amerykańskich i zachodnioeuropejskich zwalnia się ludzi przedsiębiorczych i innowacyjnych z obowiązku przestrzegania wielu reguł dotychczasowych pozostałych pracowników. Przychodzą do pracy, kiedy chcą, wychodzą, kiedy chcą i pozwala się im na dość odważne eksperymentowanie.

Kariera oparta na autonomii polega na dążeniu do samodzielności. Taki pracownik nie jest zainteresowany stanowiskami kierowniczymi, będzie się też źle czuł jako podwładny. Pragnie uwolnić się od krępujących ograniczeń. Jego celem jest „bycie sobie sterem, żaglem i okrętem”. Często są to jednostki o szczególnie rozbudowanym poczuciu osobistej odpowiedzialności i dlatego mogą być bardzo cenne dla organizacji. Zdobywanie coraz większej autonomii będzie dla tych osób motorem do działania.

W celu zapewnienia pracownikom możliwości realizacji satysfakcjonującej ich kariery, musimy zorientować się, jakie są ich oczekiwania i preferencje. Nie ma potrzeby generowania stanowisk kierowniczych, gdyż nie wszyscy pracownicy są zainteresowani karierą menedżerską. Trzeba natomiast orientować się w indywidualnych planach karier pracowników i zaoferować im takie rozwiązania, które ich interesują.

Możliwości realizacji kariery są wynagrodzeniem bardzo skutecznym, silnie motywującym do pracy i wiążącym pracownika z firmą. Brak takich możliwości może prowadzić do zwiększonej fluktuacji mimo podwyżek płac[1].

W praktyce istnieje wiele możliwych metod planowania karier pracowniczych. Najczęściej stosowane są trzy takie metody:

Podejście „niewidzialnej ręki” – sprowadza się do całkowitej nieingerencji w plany zawodowe pracowników. Często w takich sytuacjach promowani są nie pracownicy naprawdę najlepsi , a jedynie ci najbardziej agresywni, mający najmniej skrupułów.

Podejście „poszukiwacza pereł” – opiera się na założeniu, że w firmie istnieje mała grupka zdolnych osób, które należy otoczyć opieką. Wywiera ona szczególnie niekorzystny wpływ na resztę pracowników, którzy rezygnują z podejmowania jakichkolwiek starań, wiedząc, że ich osiągnięcia i tak pozostaną niezauważone.

Podejście planowania karier – najbardziej nowoczesne, polega na dążeniu do pogodzenia potrzeb i możliwości organizacji z innymi aspiracjami i planami zawodowymi uczestników. Mamy tu do czynienia z charakterem negocjacyjnym planowania kariery. Należy dodać, że w nowoczesnych organizacjach kariera zawodowa jest wspólną sprawą pracowników i kierownictwa firmy. Organizacja kieruje pracownika na kursy i szkolenia w celu uzupełnienia i zdobycia nowych kwalifikacji, a pracownik dysponuje to wyższą jakością pracy[2].

Planowanie kariery musi się rozpoczynać na szczeblu jednostki. Poza wszystkim, tylko jednostka tak naprawdę wie, czego oczekuje od życia i pracy. Należy jednak unikać przerostu planowania. Na przykład, niektórzy ludzie ustalają sobie szczególne cele do terminu oczekiwania na awans i określają nawet konkretne prace, jakie chcą wykonywać w czasie, kiedy wspinają się po szczeblach organizacyjnej drabiny. Takie sztywne planowanie kariery grozi rozczarowaniem, jeżeli awans się opóźnia, i może sprawić, że taka osoba straci możliwość podjęcia fascynującej nowej pracy. (…) Ważne jest, by osiągnąć równowagę pomiędzy ogólną znajomością swoich zamiarów i pragnień oraz sposobami ich zaspokajania a sztywnym nastawieniem się na konkretny cel i przyjęciem nieelastycznego programu i harmonogramu. Dwoma ważnymi narzędziami osiągnięcia takiej równowagi są: samoocena i stosunki z mentorem.

Samoocena to poznanie samego siebie – swoich aspiracji, mocnych i słabych stron – i możliwości kariery. Wielu ludzi twierdzi, że najważniejszy jest wybór kariery w dziedzinie, którą dana osoba lubi. (…) Wewnętrzną penetrację można osiągnąć poprzez analizę tych dorywczych prac, które nam się podobały, kursów, które nam przypadły do gustu, i uczciwą ocenę tego, czego oczekujemy od życia. W parze z taką oceną idzie określenie, do jakiego typu organizacji dana osoba pragnie należeć. Niektórzy pragną pracować w dużej firmie (…). inni chcieli by pracować w mniejszej organizacji. Jeszcze inni wreszcie pragną uruchomić własne przedsiębiorstwo i zachować niezależność. (…) Rozważając alternatywne warianty kariery należy zachować realizm.(…) Innym ważnym elementem osobistej samooceny jest poznanie możliwości. (…) Kandydat powinien zdecydować, co jest dla niego najlepsze i do jakich poświęceń jest gotów, by osiągnąć swoje cele; tylko mając tę świadomość, przy realistycznych oczekiwaniach, można się zabrać do realizacji wytyczonych celów.

Innym użyteczny narzędziem kierowania karierą są stosunki mentor – podopieczny. Mentorem jest starszy menedżer, który spełnia funkcję opiekuna, obrońcy i nauczyciela młodszego i mniej doświadczonego nowego menedżera, czasami nazywanego z francuskiego protege. Opiekunowie znajdują się zazwyczaj w dojrzałej fazie swej własnej kariery. (…) W ramach związku mentora z podopiecznym opiekun uczy i doradza wychowankowi w problemach związanych z wynikami, w zakresie polityki organizacji i w innych ważnych sprawach. Jeżeli uzna to za stosowne, może mu również pomóc w postępie kariery, opowiadając innym, jak świetnie jego podopieczny pracuje, i polecając go do wypełnienia nowych funkcji[3].

Dobrze sporządzony plan ścieżki kariery zawodowej cechuje się jeszcze inną zaletą – otóż na każdym z etapów rozwoju kariery powinno się uwzględnić co najmniej dwa (alternatywne) warianty zachowań. Pozwoli to zminimalizować możliwość powstania „zatoru rozwojowego”, tzn. sytuacji, w której wyznaczony cel staje się nieosiągalny, a bez jego realizacji nie ma szansy na przejście do kolejnych etapów. Wymieniony plan czasami też może zawierać możliwości czasowego wyjścia z organizacji w celu zdobycia informacji niedostępnych w firmie.

W organizacji, w której plany kariery są tworzone przez dział personalny, może powstać sytuacja, że pracownik, któremu stworzy się wizje rozwoju, poczuje się w firmie zbyt pewnie i pozwoli sobie na obniżenie efektywności pracy. W celu uniknięcia tego typu niebezpieczeństw przedsiębiorstwo powinno zawsze przewidywać na każde stanowisko co najmniej dwóch kandydatów. Decyzję o wyborze któregoś z nich można uzależnić od trzech zbiorów kryteriów. Stanowią je:

osiągnięcie przez kandydata kwalifikacji wymaganych na dane stanowisko,
wcześniejszy udział kandydata w określonych przedsięwzięciach,
ocena jakości wykonywania wcześniejszych zadań.

Kryteria te należy przedstawić odpowiednio wcześniej każdemu z kandydatów i w zależności od oceny ich spełnienia wybrać najodpowiedniejszego. Nie jest wskazane podawanie informacji o personaliach kontrkandydatów, aby nie prowokować zachowań nieetycznych i nieuczciwego konkurowania[4].

Rysunek 6 – Schemat planu ścieżki kariery zawodowej.

Źródło: Tadeusz Kawka, Adam Suchodolski „Planowanie rozwoju pracownika”, Tadeusz Listwan (red.) „Zarządzanie kadrami. Podstawy teoretyczne i ćwiczenia”, str.70.

W przedmiotu napotykamy podział na cztery etapy kariery profesjonalnej:

1) Menedżerską – pionowe awanse wewnątrz organizacji, poszerzenie uprawnień, odpowiedzialności itp. Cel zawodowy takiego pracownika to zdobycie wysokiej pozycji i prestiżu społecznego;

2) Specjalisty – polegająca na rozwoju kwalifikacji pracownika w dziedzinie, która go szczególnie interesuje. Pracownik taki staje się niekwestionowanym specjalistą, rzeczoznawcą w swojej dziedzinie;

3) Opartą na przedsiębiorczości – kariera pozioma oparta na samodzielności i awansach z jednej jednostki organizacyjnej do drugiej. Pracownik otrzymuje uprawnienia do dość swobodnego działania i rozwiązywania problemów. Dotyczy to również metod wykonywania powierzonej pracy oraz norm czasowych jej wykonywania. Niektórzy przełożeni w takiej swobodzie działania zauważają element obniżający dyscyplinę, co przyczynia się do braku społecznego uznania z powodu nieprzestrzegania reguł obowiązujących innych pracowników, a w rezultacie prowadzi do zwolnienia takich pracowników;

4) Opartą na autonomii – nieustanne dążenie do samodzielności. Pracownicy tacy nie znoszą krępujących ograniczeń, niezainteresowani są byciem szefem ani podwładnym. Ze względu na duże poczucie odpowiedzialności jednostki takie są bardzo cenne dla przedsiębiorstwa, w którym pracują[5].

Planowanie życia i kariery pomaga pracownikom w sformułowaniu ich osobistych celów i w ocenie strategii integrowania tych celów z celami organizacji. Takie działania mogą obejmować określenie potrzeb szkoleniowych i nakreślenie mapy kariery[6].

Formułowanie strategii personalnej powinno się zacząć od zadania serii pytań. Pytania te wiążą się z analizą sytuacji firmy, analizą potencjału społecznego oraz zmian, jakie zachodzą w otoczeniu i w firmie. Oto zestaw przykładowych pytań dotyczących etapu rozpoczęcia prac nad strategią personalną:

Jakiego rodzaju jest to firma i jaka jest jej misja?

Jakich pracowników potrzebuje, aby zrealizować misję?

Czy tacy pracownicy stanowią obecnie większość zatrudnionych?
Jakie osoby awansują w firmie?

Jakie procesy są niezbędne, aby wprowadzić zmiany w firmie?

Co jest największą słabością i zaangażowaniem?

Jakich kwalifikacji i umiejętności brakuje?

Czy problemem są kwestie wydajności, zaangażowania czy też motywacji?

Czy firma ma wypracowany system wartości odnoszący się do jej potencjału społecznego?

Czy jest to odpowiedni system wartości?

W jaki sposób plany rozwoju mogą wpłynąć na poziom zatrudnienia, strukturę organizacyjną, wymagania wobec zatrudnionych?

W jaki sposób można kształtować zatrudnienie pod względem ilościowym?

W jaki sposób można kształtować zatrudnienie pod względem jakościowym?

Jakie można podjąć działania, aby maksymalnie zwiększyć zaangażowanie pracowników w osiąganie celów firmy?

Na jakie zmiany można sobie pozwolić w obszarze zatrudnienia?

Jakich zmian raczej nie należy przeprowadzać?

Co może radykalnie zmienić nastawienie organizacji do strategii personalnej przedsiębiorstwa (dodatkowe czynniki zagrożenia)?

Czy to, co zamierzamy osiągnąć, da się w sposób obiektywny ocenić lub zmierzyć?[7]

Ogólnym celem planowania personelu jest identyfikacja przyszłych potrzeb kadrowych organizacji i przygotowanie programów, których wdrożenie powinno zapewnić eliminację różnic między stanem pożądanym a istniejącym. Podstawowymi funkcjami planowania personelu są:

1) Rekrutacja obszarów personalnych i społecznych poprzez dostosowanie wielkości i struktury zatrudnienia do obecnych i przyszłych potrzeb, tak by nie powstały sytuacje niedoboru lub nadmiaru personelu;

2) Optymalizacja organizacyjnego zasobu wiedzy, umiejętności i kompetencji poprzez identyfikację potrzeb, analizę i lepsze wykorzystanie istniejącego potencjału, opracowywanie i realizację odpowiednich programów doskonalenia i rozwoju kadry; alternatywą tych działań jest korzystanie z kosztownych usług zewnętrznych konsultantów;

3) Określenie szeroko rozumianych kompetencji ludzi niezbędnych do efektywnego funkcjonowania organizacji teraz i w przyszłości;

4) Ciągłość uczestnictwa, osiągana dzięki dostosowaniu popytu na osoby o konkretnych kwalifikacjach do ich podaży na rynku pracy, dzięki podejmowaniu wysiłków przeciwdziałających powstaniu sytuacji masowych przyjęć (duży niedobór pracowników), grupowych zwolnień (nadmiar pracowników) oraz fluktuacji personelu;

5) Opracowanie i stosowanie odpowiednich kryteriów oceny efektywności funkcji personalnej i narzędzi pomiaru; jednym z podstawowych sposobów oceny jest analiza realizacji szczegółowych zadań określonych w planach personalnych[8].

[1] Monika Kostera „Zarządzanie personelem”, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2006, str. 100-102.

[2] Józef Penc „Kreatywne kierowanie. Organizacja i kierownik jutra. Rozwiązywanie problemów kadrowych. Zachowania w organizacji. Trudne sytuacje w kierowaniu” , Agencja wydawnicza Placet, warszawa 2000, str. 143.

[3] Ricky W. Gryfin „Podstawy zarządzania organizacjami”, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001, str. 763-765

[4] Tadeusz Listwan (red.) „Zarządzanie kadrami. Podstawy teoretyczne i ćwiczenia”, Wyd. Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 2000, str.69, 70.

[5] Zbigniew Ściborek „Inwestowanie w personel”, Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń 2006, str.103.

[6] Ricky W. Griffin „Podstawy zarządzania organizacjami”, Wydawnictwo naukowe PWN, Warszawa 2004, str 423.

[7] J. Marciniak „ Standaryzacja procesów zarządzania personelem”, Wydawnictwo Oficyna Ekonomiczna 2006, str. 16,17.

[8]A. Koźmiński, Włodzimierz Piotrowski (red.). „Zarządzanie. Teoria i praktyka.” Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002, str. 405, 406.

Misja i strategia działania PHP „Mercus” Sp. z o.o.

5/5 - (1 głosów)

z części praktycznej pracy licencjackiej

Misją przedsiębiorstwa jest jego ideą przewodnią, na której opiera się jego strategia i plan działania, definiuje cel, dla którego przedsiębiorstwo zostało powołane. Misją PHP „Mercus” Sp. z o.o. jest:

  • być preferowanym dostawcą wysokiej jakości towarów, wyrobów i usług,
  • maksymalnie zaspokajać potrzeby naszych klientów,
  • rozwijać i doskonalić zaplecze logistyczne dla wszystkich podmiotów KGHM PM S.A.,
  • tworzyć warunki dla zrównoważonego rozwoju przedsiębiorstwa i jego pracowników,
  • zwiększyć wartość Spółki[1].

Na podstawie misji i długookresowego planu działania Spółki sformułowano jej strategię i cele przed nią stawiane, które stanowią wzór posunięć i dróg opracowanych przez kierownictwo w celu osiągnięcia pomyślnych wyników działania.

Strategią działania PHP „Mercus” Sp. z o.o. jest rozbudowa rynków zewnętrznych (pośrednich i bezpośrednich), dających możliwość wzrostu przychodów ze sprzedaży oraz dochodów z dywidendy [2].

Główne cele stawiane przed PHP „Mercus”:

  • rozbudowa i doskonalenie zaplecza logistycznego dla świadczenia usług zaopatrzeniowo – magazynowych na rzecz KGHM Polska Miedź S.A.
  • poszerzenie podmiotowego i przedmiotowego zakresu usług logistyki materiałowej dla byłej Grupy Kapitałowej KGHM Polska Miedź S.A.,
  • umocnienie pozycji lidera na rynku detalicznym w zakresie mebli, AGD, RTV i innych artykułów wyposażenia mieszkań,
  • umocnienie pozycji konkurencyjnej w handlu hurtowym w wybranych grupach asortymentowych,
  • zwiększenie wielkości sprzedaży wyrobów produkowanych przez Zakład Produkcji Elektro-Mechaniczny poprze pełne wykorzystanie i dalszą rozbudowę potencjału i rozwojowego Zakładu,
  • umocnienie pozycji na rynku sprzedaży samochodów SEAT oraz rozbudowa zakresu usług serwisowych związanych z obsługą tej marki,
  • redukowanie kosztów działalności Spółki,
  • osiąganie dochodu i zysku pozwalającego na ciągły zrównoważony rozwój Spółki oraz wzrost jej wartości [3].

W okresie 16 lat działalności Spółka „MERCUS” zapewniła sobie silną pozycję
w Regionie oraz opinię solidnego producenta i dostawcy. Jednocześnie, z uwagi na wysokie wymagania właściciela i firm kooperujących, specyfikę regionu, aktywne działanie konkurencji krajowej i zagranicznej, Spółka dla utrzymania swojej pozycji podejmować musi szereg działań innowacyjnych i gospodarczych.

Przynależność do Grupy Kapitałowej KGHM Polska Miedź nakłada na Spółkę
szereg dodatkowych zadań, m.in. związanych z wymogami Giełdy Papierów Wartościowych i zasadami prowadzenia rachunkowości oraz sporządzania sprawozdań skonsolidowanych.

Spółka od początku istnienia wspiera aktywnie społeczność lokalną poprzez:

  • sponsorowanie klubów sportowych działających na terenie Zagłębia Miedziowego,
  • dofinansowywanie otwartych imprez kulturowych, sportowo-rekreacyjnych organizowanych przez władze lokalne,
  • wspieranie działalności instytucji charytatywnych, służby zdrowia, szkolnictwa itp.

Przedstawione informacje o działalności PHP „Mercus” wskazuje wysoką efektywność przedsięwzięcia jakim było powołanie Spółki Mercus. Poniesiony w momencie tworzenia przez strony powołujące PHP „Mercus” Sp. z o.o. nakłady wynoszące 3.393.300 PLN oraz udziały wniesione w 2007 roku w wysokości 5.001.079,44 PLN został wielokrotnie zwrócone. Na koniec 2007 roku wspólnicy zyskali m. in.:

  • wzrost posiadanych aktywów,
  • wzrost wartości jednego udziału.

KGHM Polska Miedź S.A. z tytułu wniesionego wkładu niepieniężnego oraz gotowizny uzyskał bardzo znaczne realne korzyści, na które składają się:

  • wzrost posiadanych aktywów (652,2%),
  • wzrost wartości jednego udziału (685,9%),
  • wysokie przychody z tytułu wypłaconej dywidendy,[4]
  • wysokie przychody ze sprzedaży zapasów środków obrotowych,
  • przychody ze sprzedaży środków trwałych.

Należy uznać, że korzyści odniesione z tytułu tego przedsięwzięcia przez KGHM Polska Miedź S.A. są bezwzględnie pozytywne pod względem ekonomicznym, a w stosunku do zaistniałych w tym okresie działań inwestycyjnych było wysoce opłacalnym.

Spółka PHP Mercus jest także ważnym podmiotem gospodarczym w znaczeniu regionalnym, daje obecnie zatrudnienie w całej Grupie Kapitałowej dla ok. 1.100 osób.

[1] Plan działania PHP „Mercus” Sp. z o.o. na lata 2006-2010.

[2] Plan działania … op. cit.

[3] Plan działania … op. cit.