Aktywacja funkcji motywacyjnej płac

5/5 - (1 głosów)

Teoria ta wyróżnia różne sposoby aktywowania ­motywacyjnej funkcji płac i wzmacniania ich wpływu na ­zachowanie ludzi w sytuacjach zawodowych. W każdym przypadku można znaleźć ekonomiczne uzasadnienie dla zastosowanego rozwiązania. Jednak to ekonomiczne uzasadnienie może być drastycznie niezgodne z aspektami psychologicznymi. Aby wynagrodzenie odgrywało rolę stymulującą, jego tworzenie i stosowanie powinno uwzględniać następujące zasady (Reykowski, 1975):

  1. zasada „proporcjonalności przyrostu” (zasada progowa), – nie każdy przyrost wynagrodzenia (wartości ­gratyfikacji­) pobudza motywację: zbyt mały przyrost nie tylko nie zwiększa motywacji, ale może ją nawet osłabić (ocena przyrostu ­wartości zależy od dotychczasowego poziomu i jest do niego proporcjonalna). Jeśli ustalimy premię w wysokości 0,5% za wykonanie zadania, możemy z dużym prawdopodobieństwem założyć, że w najlepszym wypadku nie będzie to motywujące, a wręcz można się spodziewać demotywacji;
  2. zasada „wielkości oczekiwanej”, zgodnie z którą przyrost wynagrodzenia musi odpowiadać wielkości oczekiwanej lub ją przekraczać – przyrost poniżej tej wielkości ma efekt ­przeciwny do ­pożądanego, czyli zmniejsza motywację (poczucie ­rozczarowania);
  3. zasada „ograniczonej dostępności”, zgodnie z którą podwyżki ­płac, które ­obejmują wszystkich po równo, ­mają mniejszą wartość gratyfikującą niż podwyżki, które dotyczą nielicznych (im bardziej powszechne są premie i nagrody, tym mniejszy jest ich wpływ na motywację). Omawiane już kilkakrotnie w artykule „Dla wszystkich po równo” z pewnością nie będzie czynnikiem motywującym;
  4. zasada „psychologicznego dystansu” – czas oczekiwania na nagrodę po wykonaniu zadania powinien być – w miarę możliwości – maksymalnie skrócony. Jeżeli nagroda następuje bezpośrednio po określonym zachowaniu, zostanie ono wzmocnione i pojawi się tendencja do powtarzania tego zachowania (natychmiastowe nagrody za ­osiągnięcia mają bardzo wysoką skuteczność motywacyjną­);
  5. zasada „prawidłowej orientacji” – pracownik musi być świadomy związku między swoimi osiągnięciami (ilością i jakością wykonanej pracy) a otrzymywanym ­wynagrodzeniem ­(skomplikowany system wynagrodzeń, który nie jest zrozumiały dla ­pracowników i nie daje podstaw do sprawiedliwego wynagrodzenia, ­jest psychologicznie „bezużyteczny”).

S. Borkowska natomiast wskazuje na konieczność ­przestrzegania ­następujących zasad, niezależnie od uwzględniania ­wpływu środowiska zewnętrznego i wewnętrznego:

  1. wielkość nagrody powinna być proporcjonalna do wymagań i wyników, podstawowym warunkiem ­realizacji tej zasady jest precyzyjny pomiar (ocena) wymagań i ­wyników,
  2. sposób, forma i rodzaj motywacji oraz ­poziom przyznawanych nagród powinny być zróżnicowane w ­zależności od ­konkretnych oczekiwań, pragnień i aspiracji ­pracowników oraz ­celów i oczekiwań organizacji – ­narzędzia i formy motywacji nie mogą być jednolite, ale zróżnicowane,
  3. motywacja powinna być ­pozytywna, tzn. należy nagradzać tylko dobre, lepsze od przeciętnych lub najlepsze wyniki – taka motywacja sprzyja inicjatywie i przedsiębiorczości, zachęca do poprawy wyników ponad minimalne poziomy, ułatwia ­zachowanie zróżnicowanych poziomów i częstotliwości nagród, co zwiększa ich siłę motywacyjną, a także ułatwia ekonomiczne i efektywne wykorzystanie ograniczonych zasobów na ­wynagrodzenie za pracę,
  4. częstotliwość (i wysokość) nagród za pracę powinna być zróżnicowana – nierówna częstotliwość i wysokość nagród nawet dla tego samego pracownika jest bardziej korzystna dla poprawy wyników niż standardowe wynagrodzenie;
  5. podejście do motywacji powinno być zarówno ­kompleksowe, jak i systemowe – podejście kompleksowe oznacza oddziaływanie na ­całość społeczno-ekonomicznych efektów pracy, rozpatrywanych z punktu widzenia społeczeństwa, ­organizacji i pracownika, natomiast podejście systemowe ­oznacza ­konieczność wspólnego uwzględnienia i zharmonizowania różnych narzędzi i obszarów oddziaływania na człowieka w procesie pracy (­integrujących politykę personalną i zatrudnienia, organizację pracy, ­planowanie zadań, politykę społeczną i politykę płacową);
  6. w procesie nagradzania powinien być ­krótki czas pomiędzy wykonaniem ­zadania a otrzymaniem za nie gratyfikacji;
  7. wpływ pracownika na nagradzane wyniki powinien być widoczny – pracownik może być odpowiedzialny tylko za wyniki, które są od niego zależne i w których można ocenić stopień jego wpływu;
  8. pracownikom należy zagwarantować ­wolny wybór zachowań, a zwłaszcza nagród – oznacza to, że ­pracownicy powinni mieć możliwość wyboru pomiędzy zestawem nagród równoważnych w sensie pieniężnym w zamian za określone zachowanie, a nie tylko nagród pieniężnych. ­Ten rodzaj nagrody ­zwiększa możliwość dostosowania jej do potrzeb pracowników i zwiększa ich poczucie wolności poprzez zapewnienie im możliwości wyboru.

Aktywacja funkcji motywacyjnej płac odgrywa kluczową rolę w zarządzaniu zasobami ludzkimi, wpływając na poziom zaangażowania, efektywność pracy oraz lojalność pracowników wobec organizacji. Płaca pełni nie tylko funkcję wynagrodzenia za wykonaną pracę, lecz także może być istotnym bodźcem motywacyjnym, który pobudza do większego wysiłku, podnoszenia kwalifikacji i osiągania lepszych wyników. Aby funkcja ta została skutecznie aktywowana, konieczne jest wdrożenie przemyślanego systemu wynagradzania, który uwzględnia zarówno potrzeby pracowników, jak i cele strategiczne organizacji.

Jednym z podstawowych warunków skutecznej aktywacji funkcji motywacyjnej płac jest odpowiedni poziom wynagrodzenia. Pracownicy muszą otrzymywać pensję, która jest konkurencyjna na rynku i zapewnia im poczucie bezpieczeństwa finansowego. Zbyt niskie wynagrodzenie może prowadzić do frustracji, obniżonego zaangażowania oraz wzrostu rotacji kadr. Natomiast zbyt wysokie wynagrodzenie, jeśli nie jest powiązane z wynikami pracy, może prowadzić do utraty bodźców do dalszego rozwoju i poprawy efektywności. Kluczowe jest więc znalezienie równowagi między satysfakcjonującą wysokością płacy a jej funkcją motywacyjną.

Kolejnym istotnym aspektem aktywacji funkcji motywacyjnej płac jest ich struktura. System wynagradzania powinien być zróżnicowany i składać się z wynagrodzenia stałego oraz zmiennego. Część stała zapewnia stabilność finansową, natomiast część zmienna może skutecznie motywować do osiągania lepszych wyników. Premie, prowizje, nagrody oraz inne elementy wynagrodzenia zmiennego powinny być ściśle powiązane z rezultatami pracy, co sprawia, że pracownicy mają bezpośredni wpływ na wysokość swojego dochodu.

System wynagradzania powinien być przejrzysty i oparty na jasno określonych zasadach. Pracownicy muszą wiedzieć, jakie działania i wyniki są nagradzane oraz jakie kryteria muszą spełnić, aby uzyskać wyższe wynagrodzenie. Brak przejrzystości może prowadzić do demotywacji, poczucia niesprawiedliwości i spadku zaangażowania. Istotne jest również regularne monitorowanie skuteczności systemu płacowego i jego dostosowywanie do zmieniających się warunków rynkowych oraz oczekiwań pracowników.

Aktywacja funkcji motywacyjnej płac wymaga także uwzględnienia indywidualnych różnic między pracownikami. Różne osoby są motywowane przez inne czynniki – dla jednych kluczowe znaczenie ma wysokość wynagrodzenia, dla innych stabilność zatrudnienia, możliwość awansu czy dodatkowe benefity. Dlatego skuteczny system wynagradzania powinien być elastyczny i dostosowany do różnorodnych potrzeb pracowników.

Ważnym elementem aktywacji funkcji motywacyjnej płac jest również wprowadzenie powiązania wynagrodzenia z rozwojem kompetencji zawodowych. System premiowy lub podwyżki mogą być uzależnione od zdobywania nowych kwalifikacji, uczestnictwa w szkoleniach czy podnoszenia efektywności pracy. Tego rodzaju podejście sprzyja nie tylko zwiększeniu motywacji, ale także rozwija kapitał intelektualny organizacji i podnosi jej konkurencyjność na rynku.

Nie można także pomijać wpływu benefitów pozapłacowych na funkcję motywacyjną wynagrodzenia. Świadczenia takie jak ubezpieczenia zdrowotne, karnety sportowe, elastyczne godziny pracy czy możliwość pracy zdalnej stanowią istotny element systemu wynagradzania i mogą skutecznie zwiększać motywację pracowników. Benefity te często mają równie duże znaczenie jak sama wysokość pensji, zwłaszcza wśród pracowników ceniących równowagę między życiem zawodowym a prywatnym.

Warto również zauważyć, że funkcja motywacyjna płac nie działa w oderwaniu od innych czynników motywacyjnych, takich jak atmosfera pracy, styl zarządzania czy kultura organizacyjna. Nawet najlepiej skonstruowany system wynagrodzeń nie będzie w pełni efektywny, jeśli w organizacji panuje niekorzystna atmosfera, brak jest perspektyw rozwoju lub pracownicy nie czują się doceniani. Właściwe połączenie płacy z innymi narzędziami motywacyjnymi stanowi klucz do długoterminowego sukcesu firmy.

Aktywacja funkcji motywacyjnej płac wymaga zastosowania systemu wynagradzania, który jest sprawiedliwy, przejrzysty i dostosowany do celów organizacyjnych oraz oczekiwań pracowników. Powinna ona uwzględniać zarówno wynagrodzenie podstawowe, jak i elementy zmienne, powiązane z wynikami pracy oraz rozwojem kompetencji. Równie ważne jest wprowadzenie dodatkowych benefitów oraz dbałość o pozapłacowe aspekty motywacji, które wpływają na zaangażowanie i lojalność pracowników. Odpowiednio skonstruowany system płacowy może przyczynić się do zwiększenia efektywności pracy, zmniejszenia rotacji personelu i wzmocnienia konkurencyjności organizacji na rynku.

Premia jako instrument motywacji

5/5 - (1 głosów)

Obok pensji podstawowej premia jest drugim elementem wynagrodzenia o podstawowym ­znaczeniu motywacyjnym. Coraz więcej firm dochodzi do wniosku, że wynagrodzenie uzależnione od wyników, które uwzględnia wysiłek i zaangażowanie pracownika, jest lepszym wynagrodzeniem, bardziej motywującym pracownika do wysiłku niż stała pensja. Dlatego też, kiedy firma opracowuje system motywacyjny, ważne jest, aby wziąć pod uwagę premię jako jeden z głównych instrumentów motywacji. Firma Robert Half International przeprowadziła ankietę wśród kadry zarządzającej największych amerykańskich firm, zadając im pytanie[1]:

Szczególne znaczenie premii w motywacji polega przede wszystkim na tym, że premia jest ściślej związana z bieżącą wydajnością pracy osiąganą przez pracownika niż jego wynagrodzenie podstawowe. Wydajność pracy jest w rzeczywistości jednym z wielu czynników kształtujących wynagrodzenie podstawowe, zwłaszcza jeśli ­jest ono oparte na metodzie oceny pracy.

Premia jest najczęściej głównym elementem tzw. ruchomej części wynagrodzenia pracownika. Jest szeroko stosowana w naszej praktyce gospodarczej jako motywator płacowy. Rola premii jako motywatora wydajności rośnie, zwłaszcza w obliczu powszechnego odchodzenia od akordowych ­form wynagradzania.

Systemy premiowe i ich charakterystyka

Aby właściwie wykorzystać premie jako motywator, firma musi, wprowadzając premie, spełnić pewne warunki i dostosować system premiowy do swojej firmy i pracowników. System premiowy ­obejmuje cele (zadania), związek pomiędzy premią a wykonaniem zadania oraz procedury decyzyjne dotyczące planowania zadań, premii i uruchamiania wypłat premii.

Można spotkać wiele specyficznych systemów premiowych.

Jak pokazano, premie są przyznawane za utrzymanie lub poprawę określonych parametrów technicznych i ekonomicznych, które odnoszą się do wyników ilościowych i jakościowych. Są one wyrażone w określonych typach premii, do których należą:

  • premie za ilościowy wzrost wykonanych zadań,
  • premie za poprawę wyników,
  • premie za obniżenie kosztów operacyjnych,
  • bonusy za oszczędzanie surowców, energii i innych zasobów,
  • bonusy za poprawę wykorzystania czasu pracy człowieka i maszyny,
  • premie za terminowe lub wcześniejsze wykonanie zadań,
  • bonusy za bezproblemową pracę maszyny,
  • premie za bezwypadkową pracę,
  • premie za wiedzę i umiejętności.

W praktyce biznesowej można spotkać wiele specyficznych systemów premiowych.

Premia jest jednym z najważniejszych instrumentów motywacyjnych stosowanych w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Pełni funkcję bodźca ekonomicznego, który zachęca pracowników do zwiększonego wysiłku, podnoszenia efektywności pracy oraz dążenia do realizacji celów organizacyjnych. Mechanizm ten opiera się na założeniu, że dodatkowe wynagrodzenie uzależnione od wyników pracy może wpływać na poziom zaangażowania pracowników, ich satysfakcję zawodową oraz lojalność wobec pracodawcy.

Premia jest formą wynagrodzenia zmiennego, co oznacza, że jej wysokość nie jest stała i zależy od spełnienia określonych kryteriów. Może mieć charakter indywidualny, zespołowy lub organizacyjny, w zależności od tego, czy odnosi się do wyników pojedynczego pracownika, grupy osób czy całej firmy. Wprowadzenie premii do systemu wynagrodzeń wymaga precyzyjnego określenia zasad jej przyznawania, tak aby była sprawiedliwa, przejrzysta i rzeczywiście wpływała na zachowania pracowników zgodnie z oczekiwaniami pracodawcy.

Jednym z najczęściej stosowanych rodzajów premii jest premia uznaniowa, przyznawana na podstawie subiektywnej oceny przełożonego. Może być ona formą nagrody za szczególne osiągnięcia, wykazanie inicjatywy lub wkład w rozwój organizacji. Choć tego typu premia daje pracodawcy dużą elastyczność, może prowadzić do subiektywności w jej przyznawaniu, co może wywoływać niezadowolenie wśród pracowników, zwłaszcza jeśli nie są jasno określone kryteria jej otrzymania.

Innym rodzajem premii jest premia regulaminowa, która opiera się na wcześniej ustalonych zasadach i jest przyznawana po spełnieniu określonych warunków. Może być powiązana z wynikami sprzedaży, realizacją konkretnych projektów, frekwencją w pracy czy poziomem jakości wykonywanych zadań. Dzięki temu mechanizm ten jest bardziej przewidywalny i może stanowić silniejszy czynnik motywacyjny, ponieważ pracownicy mają jasno określone cele, których realizacja prowadzi do uzyskania dodatkowego wynagrodzenia.

Premia może również przyjmować formę premii zespołowej, która uzależniona jest od wyników całego działu lub grupy pracowników. Tego typu rozwiązanie sprzyja budowaniu współpracy i wzmacnia poczucie wspólnej odpowiedzialności za osiąganie celów. Może jednak prowadzić do problemów związanych z efektem „pasażera na gapę”, gdy niektórzy członkowie zespołu liczą na wysiłek innych, nie angażując się w pełni w realizację wspólnych zadań.

W organizacjach stosowane są także premie długoterminowe, które mają na celu nie tylko zwiększenie bieżącej efektywności, ale również budowanie lojalności i zaangażowania w rozwój firmy. Mogą one przyjmować postać udziału w zyskach, akcji przedsiębiorstwa lub nagród związanych z osiąganiem strategicznych celów organizacyjnych.

Skuteczność premii jako instrumentu motywacyjnego zależy od wielu czynników, w tym od jej adekwatności do poziomu zaangażowania i efektów pracy, przejrzystości systemu premiowania oraz powiązania jej z rzeczywistymi celami organizacyjnymi. Kluczowe jest również, aby premia nie była postrzegana jako stały element wynagrodzenia, lecz jako dodatkowy bodziec motywacyjny, który nagradza ponadprzeciętne wyniki.

Nieodpowiednie stosowanie premii może prowadzić do negatywnych skutków, takich jak rywalizacja między pracownikami, stres związany z presją osiągania wyników czy krótkoterminowe podejście do realizacji celów. W niektórych przypadkach może również prowadzić do demotywacji, jeśli system premiowy nie jest postrzegany jako sprawiedliwy lub gdy wysokość premii nie jest adekwatna do włożonego wysiłku.

Premia jest jednym z kluczowych narzędzi motywacyjnych w organizacjach, które może znacząco wpłynąć na efektywność pracy, satysfakcję zawodową oraz poziom zaangażowania pracowników. Warunkiem jej skuteczności jest jednak odpowiednie zaprojektowanie systemu premiowania, który uwzględnia jasne kryteria, sprawiedliwość w przyznawaniu oraz zgodność z celami strategicznymi firmy.


[1] Pytanie dokładnie brzmiało: „Czy Twoim zdaniem wynagrodzenie zmienne oparte na wynikach pracownika jest rodzajem wynagrodzenia, które się upowszechni, nie będzie popularne, pozostanie na tym samym poziomie przez następne pięć lat?”.

Analiza i ocena efektywnych zmian struktury organizacyjnej – zakończenie pracy licencjackiej

5/5 - (1 głosów)

Struktura organizacyjna jest bardzo istotnym elementem przedsiębiorstwa. Stanowi ona układ określający sposób, w jaki dzieli się działania organizacji, grupuje je i koordynuje.

Graficznym obrazem struktury organizacyjnej jest schemat organizacyjny, przedstawiający układ stanowisk kierowniczych, komórek organizacyjnych i stanowisk organizacyjnych w ich zależnościach hierarchicznych i funkcjonalnych oraz powiązania między nimi [M. Pietraszewski (red.): Ekonomika i organizacja przedsiębiorstw, eMPi², Poznań 1995, s. 52].

Struktury organizacyjne można analizować biorąc pod uwagę różnorodne kryteria.

Układ władzy w organizacji ma duży wpływ na podział klasycznych struktur organizacyjnych. Ze względu na sposób wzajemnego powiązania stanowisk pracy i komórek organizacyjnych rozróżnia się trzy zasadnicze rodzaje struktur organizacyjnych: liniową, funkcjonalną i sztabowo-liniową. Historycznie najstarszą formą struktury organizacyjnej jest struktura liniowa, która wyróżnia się zasadą jednoosobowego kierownictwa. Budowa struktury funkcjonalnej opiera się na zasadzie specjalizacji pracy kierowniczej, która przejawia się przede wszystkim w fachowości podejmowania decyzji. Struktura sztabowo-liniowa powinna łączyć dodatnie cechy struktur: liniowej i funkcjonalnej.

W zależności od liczby osób podporządkowanych hierarchicznie jednemu kierownikowi (tzw. rozpiętość kierowania), rozróżniamy dwa typy struktur:

– struktura smukła – charakteryzuje się niską rozpiętością kierowania i dużą liczbą szczebli zarządzania;

– struktura płaska – w której jest duża rozpiętość kierowania i niewiele szczebli zarządzania.

Przedsiębiorstwa, które szybko dostosowują się do wzrostu zróżnicowania potrzeb społecznych, stosują nowoczesne struktury organizacyjne m.in. strukturę macierzową i strukturę dywizjonalną. Struktura macierzowa łamie zasadę jedności rozkazodawstwa, a jednocześnie można zauważyć lepsze możliwości wykorzystania kwalifikacji pracowników i szybszy przepływ informacji. Podział odpowiedzialności w strukturze dywizjonalnej oparty jest na zróżnicowaniu segmentów strategicznych, które tworzą oddziały (dywizje), które umożliwiają skuteczne zarządzanie całym układem organizacyjnym.

Wybór skutecznej struktury organizacyjnej jest sprawą dość trudną, która wymaga uwzględnienia wielu zmieniających się w czasie czynników. Przedsiębiorstwo powinno zmierzać do takiej struktury, która była by dla niego najodpowiedniejsza. Wiele czynników np. określenie wielkości poszczególnych części organizacji i rozpiętości kierowania, cele i zadania przedsiębiorstwa, ma wpływ na proces projektowania struktur. Problematyką projektowania idealnej struktury organizacyjnej zajmował się H. Mintzberg.

Według H. Mintzberga projektowanie idealnej struktury obejmuje:

– pięć głównych części organizacji;

– pięć podstawowych mechanizmów koordynujących;

– dziewięć parametrów struktury organizacyjnej;

– cztery grupy uwarunkowań.

Teoria H. Mintzberga pozwala na określenie jakie czynniki należy brać pod uwagę przy projektowaniu struktury organizacji i jak kształtują one ostateczną ich formę [J. Kisielnicki, Zarządzanie organizacją, WSHiP, Warszawa 1999, s. 147

]. Projektowanie struktury jest skomplikowanym i niezwykle trudnym zadaniem.

Rozważania dotyczące struktur organizacyjnych zostały poparte badaniami struktury konkretnego przedsiębiorstwa, czyli Rejonowego Urzędu Poczty (RUP-u) w Ostrołęce. RUP przechodził wiele zmian dotyczących nie tylko struktury, ale nawet samej nazwy przedsiębiorstwa. Powstawały nowe komórki organizacyjne, co było powodem przyjęcia do pracy nowych osób. Rejonowy Urząd Poczty jest typową strukturą sztabowo-liniowa, w której obowiązuje zasada jednoosobowego kierownictwa. Komórki sztabowe są komórkami uniwersalnymi, które opracowują i przygotowują materiały, umożliwiające kierownikowi podjęcie odpowiednich decyzji. Dyrektorowi Rejonowego Urzędu Poczty bezpośrednio podlega 11 osób, jest to dość duża rozpiętość kierowania. Rozpiętość kierowania często wiąże się z obecną sytuacją pracowników i dyrektora RUP-u, która ma wpływ na zmianę liczby podwładnych w przedsiębiorstwie. Aktualnie nastąpiła zmiana Dyrektora RUP-u. Wiąże się to z nadziejami na wprowadzenie innowacji w przedsiębiorstwie.

Żyjemy w erze informacji, gdyż kto ma dokładną, zweryfikowaną i aktualną informację, może podejmować trafne decyzje. Bez niej nie jest możliwe przeprowadzenie podstawowych procesów decyzyjnych w instytucji publicznej czy przedsiębiorstwie. Gwarancją dobrego funkcjonowania RUP-u i realizacją założonego celu powinien być sprawny system, który dostarczałby kierownictwu informacji na temat niedawnej przeszłości, obecnej i przewidywanej sytuacji, a także ważniejszych wydarzeń wewnątrz przedsiębiorstwa oraz na zewnątrz, wpływających na jej funkcjonowanie [T. Balicki, Co to jest public relations?, „Poczta Polska” 2000, nr 6 (227), s. 10]. W tym celu RUP będzie tworzył Działy Public Relations, które odpowiadały by m. in. za promocję i ochronę wizerunku przedsiębiorstwa, komunikację z otoczeniem i wewnątrz RUP-u, kształtowanie poparcia społecznego dla przedsiębiorstwa.

Rejonowy Urząd Poczty dąży do otwarcia nowych kierunków działalności. Modernizacja przedsiębiorstwa, polegająca tylko na ulepszaniu dotychczasowej struktury, nie rozwiąże aktualnych problemów, dlatego konieczne jest stworzenie nowoczesnej struktury, otwartej na nowe usługi. Dlatego tak ważne jest podnoszenie kwalifikacji pracowników, ponieważ RUP oprócz swoich podstawowych zadań, czyli dostarczania przesyłek pocztowych, powinien zająć się także usługami finansowymi, oraz sprzedażą wyspecjalizowanych materiałów informacyjnych.

Trzeba też wprowadzić zmiany systemowe w szkoleniu. Przyzwyczailiśmy się do modelu, że na wierzchołku trójkąta jest zarząd (dyrekcja), a na dole – pracownicy. Teraz ten trójkąt trzeba odwrócić. Na górze powinna być załoga, bo ludzie z eksploatacji mają bezpośredni kontakt z klientami, którzy kształtują opinię o jakości pocztowych usług [H. Jurgowska, Jakość przez duże „J”, „Poczta Polska” 1999, nr 38 (207), s. 10].

Transformacja struktury organizacyjnej w Rejonowym Urzędzie Poczty

Oceń tę pracę

Obwodowy urząd pocztowo-telekomunikacyjny, określone skrótem OUPT, były jednostkami terenowego nadzoru nad eksploatacyjną służbą pocztową i służbą ruchu telekomunikacyjnego, wykonywaną przez podległe placówki pocztowe i pocztowo-telekomunikacyjne. OUPT bezpośrednio podlegały Dyrektorowi dyrekcji okręgów poczty i telekomunikacji (DPOiT). Organizację OUPT ustalał dyrektor okręgów poczty i telekomunikacji, w oparciu o wydaną przez Ministra Łączności ramową strukturę organizacyjną. Natomiast dyrektor OUPT był odpowiedzialny za szczegółową organizację i podział pracy.

W obwodowym urzędzie pocztowo-telekomuniklacyjnym były następujące komórki organizacyjne:

1. komórki wykonujące funkcje związane z zarządzaniem obwodu, tzw. komórki funkcjonalne:

– komórka kontroli obwodu

– komórka finansowo-księgowa

– komórka administracyjno-gospodarcza

– komórka do spraw kadr i szkolenia

1. komórki wykonujące usługi pocztowo-telekomunikacyjne, tzw. komórki ruchu.

Struktura OUPT była strukturą typu sztabowo-liniową (rys. 11). W tej strukturze komórką sztabową było tylko Stanowisko Pracy ds. BHP. Dyrektorowi bezpośrednio podlegało 6 osób.

Jednostki eksploatacyjne, które wchodziły w skład OUPT, zwane również placówkami pocztowo-telekomunikacyjnymi (pt.), dzieliły się:

1. ze względu na zakres zadań na:

– pocztowo-telekomunikacyjne (nadawczo-oddawcze, nadawcze, dworcowe);

– telekomunikacyjne;

1. ze względu na rozmiar wykonywanej pracy na:

– urzędy;

– agencje;

– pośrednictwa;

– kioski.

Jednostki eksploatacyjne świadczą podstawowe usługi pocztowe i telekomunikacyjne. Ze względu na różnorodność świadczonych usług oraz różne nasilenie zapotrzebowania na usługi pocztowe i telekomunikacyjne, stwarzało konieczność zastosowania elastycznych i różnorodnych form obsługi w poszczególnych regionach. Podstawową formą bezpośredniej obsługi społeczeństwa w zakresie poczty i telekomunikacji stanowiły sieci placówek pocztowo-telekomunikacyjnych. Do placówek pocztowo-telekomunikacyjnych zaliczane były wszystkie jednostki organizacyjne bezpośredniej obsługi społeczeństwa, wykonujące usługi pocztowe przewidziane ordynacją pocztowa oraz ordynacjami telefoniczną i telegraficzną.

Podstawowe ogniwo w grupie placówek pocztowo-telekomunikacyjnych stanowią urzędy. W zależności od wielkości pracy, nasilenia ruchu, urzędy pocztowo-telekomunikacyjne dzieliły się na VIII grup-klas. Według obowiązujących zasad do VIII klasy zaliczało się urzędy najmniejsze, a do klasy I i pozaklasowych największe. Z przynależnością urzędu do klasy wiązała się jego wewnętrzna organizacja; im większy urząd, tym bardziej była złożona organizacja i odwrotnie – małe jednostki miały bardzo prostą organizację. W tej sytuacji w urzędach pozaklasowych występował podział na większą ilość komórek rangi wydziałów lub oddziałów z ewentualnym dalszym podziałem na komórki niższego rzędu [K. Morkowski, A.Mróz, Cz. Stryjecki, s. 23].

Agencje pt. przewidziane były przede wszystkim do obsługi osiedli typu wiejskiego. Kierownik agencji pracował od 3 do 4 godzin dziennie, ponieważ wykonywał również służbę doręczeń w miejscowym obszarze. Agencja nie prowadziła rachunkowości, gdyż jej operacje gotówkowe ewidencjonowała placówka macierzysta.

Pośrednictwa pocztowe były placówkami o ograniczonym zakresie działania: przyjmowały tylko przesyłki listowe, zamówienia na rozmowy telefoniczne, telegramy; wydawały kwoty pieniężne, przesyłki listowe; sprzedawały znaczki i druki płatne. Pośrednictwa podobnie jak agencje, rozliczały się ze swoich operacji z wyznaczonym urzędem macierzystym. Jednak nie prowadziły zestawień rachunkowych ani nie sporządzały raportów kasowych, jak to miało miejsce w agencjach.

Kioski pocztowo-telekomunikacyjne przewidziane były do obsługi różnego rodzaju imprez, jak zjazdy, targi, wystawy itp. W praktyce tworzone były również kioski do wykonywania stałej obsługi społeczeństwa. Zakres zadań kiosku ustalało się w zależności od celu, dla którego został utworzony. Organizacyjnie kiosk był filią, oddziałem urzędu, tworzony poza jego siedzibą, który nie prowadził samodzielnej rachunkowości, lecz ze swoich dziennych obrotów rozliczał się z urzędem macierzystym.

Po przekształceniu obwodowego urzędu pocztowo-telekomunikacyjnego w Wojewódzki Urząd Poczty (WUP), przedsiębiorstwo nadal działało na terenie całego województwa ostrołęckiego. Wojewódzki Urząd Poczty był jednostką zarządzająco-eksploatacyjną. WUP łącznie ze wszystkimi podporządkowanymi placówkami pocztowo-telekomunikacyjnymi stanowiły całość organizacyjną, eksploatacyjną i administracyjną. Placówki na terenie województwa organizował, uruchamiał i likwidował dyrektor WUP-u w ramach planów rozwoju sieci placówek zatwierdzonych przez dyrektora okręgu poczty i telekomunikacji.

Placówki pocztowo-telekomunikacyjne w Wojewódzkim Urzędzie Poczty dzieliły się:

1. w zależności od rozmiarów obciążenia działalnością usługową na:

– urzędy pt.;

– agencje pt.;

– pośrednictwa pt.;

– oddziały;

– kioski;

– poczty objazdowe;

– autopoczty;

1. ze względu na zakres zadań na:

– pocztowo-telekomunikacyjne;

– telekomunikacyjne;

– pocztowe – typu nadawczo-oddawczego lub o ograniczonej działalności, oraz tzw. dworcowe urzędy przewozu poczty.

Do zadań placówek pt. należało wykonywanie służby pocztowej oraz służby ruchu telekomunikacyjnego w zakresie i na obszarze określanym przez dyrektora WUP-u. Placówką pt. kierował naczelnik (dyrektor) w zależności od klasy:

– jednostką pozaklasową i I klasy – dyrektor;

– pozostałych klas – naczelnik.

W zależności od liczby zatrudnionych pracowników i obciążenia pracą, urzędy pocztowo-telekomunikacyjne dzieliły się na VI klas. Zaliczenia urzędów pt. do odpowiednich klas dokonywali dyrektorzy WUP-u w ramach posiadanych środków. Urzędy pt. najczęściej kwalifikowane były w klasach od I-V. Wiejskie urzędy pt. o ograniczonym czasie pracy oraz o słabym ruchu, zaliczały się do urzędów VI klasy albo agencji pt. Agencje i pośrednictwa (tak jak i w OUPT) nie prowadziły samodzielnej rachunkowości i sprawozdawczości, lecz były podporządkowane urzędom pt., wyznaczanym przez dyrektora WUP-u (W. Michałowski, s. 43).

Dyrektor Wojewódzkiego Urzędu Poczty kierował przedsiębiorstwem przy pomocy zastępcy i głównego księgowego. Dyrektor WUP-u nadzorował działalnością podległych mu placówek pt. przy pomocy komórek funkcjonalnych i eksploatacyjnych oraz przy pomocy wyznaczonych w tym celu eksploatacyjnych urzędów pt. działających na terenie województwa. W Wojewódzkim Urzędzie Poczty powstały nowo działające komórki: Radca prawny, Stanowisko Pracy ds. Obronnych, Stanowisko Pracy ds. BHP, Dział Pocztowo-Telekomunikacyjny.

W skład Wojewódzkiego Urzędu Poczty wchodziły następujące podstawowe komórki organizacyjne, na czele których stali kierownicy (W. Michałowski, s. 36-37):

1. komórki funkcjonalne – tworzone były jako działy, sekcje lub wieloosobowe stanowiska pracy:

– spraw pracowniczych,

– ekonomiczna,

– finansowo-księgowa,

– spraw obronnych,

– pocztowo-telekomunikacyjna,

– administracyjno-gospodarcza,

– kontroli,

– prawna,

– bhp

1. komórki eksploatacyjne – tworzone były jako stanowiska pracy, oddziały lub wydziały:

– nadawczy,

– oddawczy,

– obrotów pieniężnych,

– obsługi utargów sklepowych,

– rozdzielni i ekspedycji,

– ewidencji opłat radiowych i telewizyjnych oraz ewidencji i kontroli opłat rejestracyjnych od pojazdów samochodowych,

– ruchu telekomunikacyjnego,

– reklamacji, skarg i wniosków,

– energetyki

1. komórki prowadzące działalność remontowo-budowlaną – w ich skład wchodzą oddziały, kolumny, brygady.

Struktura Wojewódzkiego Urzędu Poczty była nadal strukturą sztabowo-liniową, tylko o zwiększonej liczbie komórek sztabowych (rys. 12). Komórką sztabową oprócz Stanowiska Pracy ds. BHP, było Stanowisko Pracy ds. Obronnych i Stanowisko Pracy Radca Prawny. Zastępca Dyrektora posiadał większą kompetencję, gdyż odpowiadał nie tylko za działalność placówek pt.( 29 placówek pt.), ale również Działu Administracyjno-Gospodarczego, Działu Pocztowo-Telekomunikacyjnego, Stanowiska Pracy ds. BHP. Działy Ekonomiczno-Finansowy i Administracyjno-Gospodarczy zostały podzielone na odpowiednie sekcje. Placówki pocztowo-telekomunikacyjne, które były bezpośrednio podległe Dyrektorowi, zostały rozdzielone na 2 Oddziały: Oddział Zamiejscowy w Ostrowi Mowieckiej (30 placówek pt.), Oddział Zamiejscowy w Przasnyszu (25 placówek pt.). Dyrektorowi WUP-u bezpośrednio podlega 8 osób.

Rejonowy Urząd Poczty był jednostką organizacyjną o terenowym zasięgu działania, który podlegał Dyrektorowi Okręgu Poczty.

W Rejonowym Urzędzie Poczty w Ostrołęce występowały następujące komórki organizacyjne:

– funkcjonalne – w tym działy (zespoły), sekcje i stanowiska pracy;

– eksploatacyjne – w tym wydziały, oddziały, stanowiska pracy;

– obsługowe – w tym oddziały.

Placówki pocztowo-telekomunikacyjne w początkowej fazie egzystencji RUP-u dzieliły się:

1. w zależności od rozmiarów obciążenia działalnością usługową na:

– urzędy pt.;

– oddziały;

1. ze względu na zakres zadań na:

– pocztowo-telekomunikacyjne;

– telekomunikacyjne.

Struktura RUP-u (rys. 13) w początkowej fazie istnienia (po zmianie nazwy z WUP-u) była strukturą sztabowo-liniową.

Komórkami sztabowymi w RUP-ie były:

– Stanowisko Pracy ds. Obronnych;

– Radca Prawny;

– Stanowisko Pracy ds. Zabezpieczenia i Ochrony;

– Stanowisko Pracy ds. BHP i Ochrony Przeciwpożarowej.

Dyrektor kieruje Rejonowym Urzędem Poczty przy pomocy Zastępcy i Głównego Księgowego. Dyrektor RUP-u koordynuje całokształtem działalności dwóch Oddziałów Zamiejscowych, w których zwiększyła się ilość urzędow pocztowych: pierwszy w Ostrowi Mazowieckiej (34 Urzędy Pocztowo-Telekomunikacyjne), drugi w Przasnyszu (29 Urzędy Pocztowo-Telekomunikacyjne). Pozostałe 33 Urzędy Pocztowo-Telekomunikacyjne podlegają Zastępcy Dyrektora. Dyrektorowi bezpośrednio podlega 8 osób.

Zmiany zachodzące w omawianej strukturze nie były aż tak radykalne, dotyczyły tylko przekształceń niektórych komórek organizacyjnych. Dział Kontroli poszerzył swoją działalność o prowadzenie spraw związanych z załatwianiem reklamacji w RUP-ie (m.in. reklamacji zagranicznych i krajowych). Sekcja Ekonomiki i Płac zaczęła zajmować się nie tylko sprawami ekonomicznymi (jak było w przypadku struktury Wojewódzkiego Urzędu Poczty), ale także podziałem środków na wynagrodzenia, premie i nagrody dla pracowników. Zwiększyła się także odpowiedzialność Zastępcy Dyrektora o Stanowisko Pracy ds. Zabezpieczenia i Ochrony. Dział Pocztowo-Telekomunikacyjny zaczął kierować sprawami marketingu m. in. działalnością: informacyjno-reklamową, badawczą i analizą sprzedaży usług świadczonych przez Pocztę Polską. Pracownicy, którzy prowadzili działalność BHP, zaczęli także nadzorować i kontrolować stan ochrony przeciwpożarowej w Rejonowym Urzędzie Poczty (Stanowisko Pracy ds. BHP i Ochrony Przeciwpożarowej). Także Dział Administracyjno-Gospodarczy rozszerzył swoją działalność o czynności związane z zaopatrzeniem m. in. materiałowo-technicznego w RUP-ie (Sekcja Administracyjno-Gospodarcza i Zaopatrzenia).

Zarządzenia wychodzące od Dyrektora RUP-u lub od Dyrektora Okręgu Poczty informują o zachodzących zmianach w strukturze Rejonowego Urzędu Poczty. Zmiany te polegają na powstawaniu nowych komórek organizacyjnych lub przekształcaniu już istniejących.

Analiza struktury organizacyjnej w Rejonowym Urzędzie Poczty

Oceń tę pracę

Organizację, szczegółowy zakres i sposób działania RUP-u określa statut, uchwalony przez Radę Poczty Polskiej i zatwierdzony przez Ministra Łączności.

Statut RUP-u określa w szczególności [Ustawa z dnia 30 lipca 1997 roku o państwowym przedsiębiorstwie użyteczności publicznej „Poczta Polska” (Dz. U. nr 106 z 11 września 1997 roku, pod poz. 675)]:

1. organizację wewnętrzną;

2. zakres praw i obowiązków jednostek organizacyjnych oraz tryb ich tworzenia i likwidowanie;

3. sposób gospodarowania mieniem;

4. stosunki prawne między jednostkami organizacyjnymi;

5. system kontroli wewnętrznej;

6. jednostki organizacyjne, których kierowników powołuje się w drodze konkursów;

7. sposób powoływania komisji do spraw sporów majątkowych między jednostkami organizacyjnymi, jej skład osobowy i tryb postępowania.

Rejonowy Urząd Poczty w Ostrołęce jest jednostką organizacyjną p.p.u.p. „Poczta Polska” o terenowym zasięgu działania podległą bezpośrednio Dyrektorowi Okręgu Poczty w Warszawie. RUP obejmuje swoim zasięgiem działania – teren byłego województwa ostrołęckiego i działa w ramach planu systemu finansowego „Poczty Polskiej” na zasadzie ograniczonego rozrachunku gospodarczego.

W Rejonowym Urzędzie Poczty występują podstawowe komórki organizacyjne:

1. funkcjonalne

– działy (zespoły)

– sekcje

– wieloosobowe i jednoosobowe stanowiska pracy

1. eksploatacyjne

– wydziały

– oddziały

– wieloosobowe i jednoosobowe stanowiska pracy

1. obsługowe, w tym oddziały

Mogą być także tworzone jednoosobowe specjalistyczne stanowiska pracy. W RUP-ie ustalone są kryteria co do ilości osób w poszczególnych komórkach organizacyjnych:

– działy (zespoły) zatrudniają co najmniej pięciu pracowników;

– sekcje – co najmniej czterech pracowników;

– wieloosobowe stanowiska pracy – co najmniej trzech pracowników.

W celu zapewnienia pełnej realizacji zadań, komórki organizacyjne RUP-u zobowiązane są do współpracy i współdziałania między sobą oraz z podległymi jednostkami organizacyjnymi. W przypadku opracowywania, uzgadniania lub opiniowania spraw wchodzących w zakres działania kilku komórek organizacyjnych – prowadzenie tych spraw należy do komórki wiodącej. Zakres działania komórki wiodącej obejmuje główne zadania lub najwięcej zagadnień występujących w danej komórce. W wątpliwych przypadkach komórkę wiodącą wyznacza Dyrektor RUP-u. Komórki współpracujące są zobowiązane udostępnić komórce wiodącej materiały, informacje, wyjaśnienia i opinie niezbędne do przygotowania sprawy. Komórka odpowiedzialna za wykonanie zadania lub komórka wiodąca jest zobowiązana do uzyskania wszystkich niezbędnych uzgodnień.

W tym przedsiębiorstwie występują także samodzielne komórki organizacyjne, którymi kierują:

1. biurem – dyrektor przy pomocy zastępcy

2. komórkami wewnętrznymi (działem, sekcją, wieloosobowym stanowiskiem pracy) – kierownik

Kierownicy samodzielnych komórek organizacyjnych RUP-u ponoszą odpowiedzialność przed bezpośrednio nadzorującym członkiem Kierownictwa RUP-u za całokształt przydzielonych zadań oraz sprawne funkcjonowanie kierowanej komórki organizacyjnej.

W szczególności do ich obowiązków i uprawnień należy:

1. ustalenie zakresów zadań dla podległych komórek oraz obowiązków i uprawnień kierowników tych komórek;

2. określenie zakresu czynności dla pracowników bezpośrednio podległych;

3. przydział pracy, planowanie;

4. organizowanie właściwej ochrony tajemnicy państwowej i służbowej oraz sprawowanie nadzoru nad przestrzeganiem przez pracowników obowiązujących w tym zakresie przepisów;

5. udzielanie wyjaśnień podległym urzędom w zakresie działania komórki;

6. nadzór nad przestrzeganiem przez podległych pracowników dyscypliny pracy, przedstawianie wniosków o awansowanie, nagradzanie i karanie podległych pracowników;

7. wykazywanie w zakresie swoich kompetencji, starań o realizację zadań planowych Rejonowego Urzędu Poczty i podnoszenie kwalifikacji zawodowych pracowników;

8. przestrzeganie dyscypliny finansowej w powierzonej komórce;

9. zapewnienie kontroli pracy podległych pracowników oraz nadzór nad prawidłowym przebiegiem pracy odpowiednich pionów w podległych urzędach;

10. żądanie wyjaśnień i sprawozdań z placówek pocztowych w sprawach związanych z pracą komórki i opartych na obowiązujących przepisach prawnych.

Wymienione obowiązki i odpowiedzialności dotyczą również kierowników samodzielnych stanowisk pracy podległych Dyrektorowi lub Zastępcy Dyrektora.

Na czele struktury organizacyjnej Rejonowego Urzędu Poczty (rys. 10) znajduje się Dyrektor, który kieruje działalnością RUP-u i jest za nią odpowiedzialny przed Dyrektorem Okręgu Poczty w Warszawie. Dyrektor sprawuje nadzór nad RUP-em przy pomocy Zastępcy i Głównego Księgowego.

Do szczególnych obowiązków i uprawnień Dyrektora RUP-u należą [Regulamin organizacyjny RUP-u s. 3]:

1. opracowanie planów działalności ,realizacja tych planów oraz sporządzenie analiz i ocen ich wykonania;

2. dbałość o wysoką jakość świadczonych usług;

3. właściwa realizacja polityki kadrowej, szkoleniowej i socjalno-bytowej;

4. kształtowanie polityki płacowej w oparciu o zakładowy system wynagradzania w Poczcie Polskiej, oraz kształtowanie polityki finansowej w oparciu o zasady gospodarki finansowej Poczty Polskiej, w ramach środków oraz w zakresie określonym przez Dyrektora Generalnego Poczty Polskiej;

5. zarządzanie powierzoną częścią majątku Poczty Polskiej;

6. określanie zadań dla jednostek podległych i zatwierdzanie ich struktur wewnętrznych;

7. nadzorowanie i kontrolowanie działalności jednostek podległych, określanie obowiązków i uprawnień ich kierowników;

8. powoływanie organów doradczych i opiniodawczych dyrektora.

Natomiast do decyzji Dyrektora RUP-u zastrzeżone są następujące sprawy:

– występowanie do władz zwierzchnich, administracji publicznej i samorządu terytorialnego, organów kontroli, sądów itp.;

– zatwierdzanie regulaminów RUP-u, akceptacja sprawozdań finansowych RUP-u;

– zatwierdzanie okresowych planów kontroli podległych urzędów pocztowych;

– zlecanie przeprowadzania dochodzeń (postępowań wyjaśniających) Działowi Kontroli i Reklamacji;

– akceptacja dokumentów finansowych oraz umów o wykonanie robót i dostaw;

– wydanie decyzji w I instancji w sprawie odszkodowań za niewykonanie lub nienależyte wykonanie usług;

– odpowiedzi na skargi i zażalenia;

– zawieranie umów z kontrahentami na świadczenie usług;

– podpisywanie wszystkich pism i dokumentów opracowanych przez komórki organizacyjne bezpośrednio nadzorowane.

W czasie nieobecności Dyrektora RUP-u dokumenty nie zastrzeżone do podpisu, podpisuje Zastępca Dyrektora. Zastępca Dyrektora ma prawo do podejmowania decyzji oraz wydawania poleceń w zakresie nadzorowanych komórek organizacyjnych i placówek pocztowych z wyjątkiem spraw zastrzeżonych do kompetencji Dyrektora RUP-u. Zastępca ma także możliwość podejmowania decyzji w nagłych i doraźnych przypadkach w zakresie przekraczającym jego uprawnienia z tym, że zobowiązany jest do natychmiastowego powiadamiania o tym fakcie Dyrektora. W porozumieniu z Dyrektorem, Zastępca przeprowadza kontrolę podległych urzędów i komórek organizacyjnych.

Natomiast do podstawowych obowiązków Zastępcy dyrektora można zaliczyć: pomaganie Dyrektorowi w zarządzaniu RUP-em poprzez kierowanie, sprawowanie nadzoru oraz koordynowanie pracy podporządkowanych komórek organizacyjnych i urzędów; realizacja i koordynacja zadań w zakresie usług i handlu; właściwy dobór pracowników, ich doskonalenie i należyte wykorzystanie w służbie.

Dyrektora RUP-u powołuje i odwołuje Dyrektor Okręgu Poczty w Warszawie, natomiast po uzgodnieniu z Dyrektorem Okręgu Poczty – Dyrektor RUP-u może powołać i odwołać Zastępcę i Głównego Księgowego.

W strukturze organizacyjnej RUP-u ustalony został następujący podział kompetencji pomiędzy Dyrektorem a Zastępcą:

1. Dyrektor sprawuje bezpośredni nadzór nad następującymi komórkami organizacyjnymi:

– Dział Głównego Księgowego – m. in. odpowiada za gospodarkę finansową RUP-u i podległych urzędów; posiada uprawnienia podpisywania sprawozdań finansowych i dokumentów (obrotu pieniężnego, o charakterze rozliczeniowym i kredytowym, finansowych wydawanych na zewnątrz)

– Dział Kadr – m. in. kształtuje politykę kadrową w przedsiębiorstwie; prowadzi sprawy związane z przyjmowaniem, awansowaniem, przeszeregowaniem, nagradzaniem, urlopowaniem, opiniowaniem, przenoszeniem i zwalnianiem pracowników zatrudnionych w urzędach pocztowych;

– Dział Kontroli i Reklamacji – m. in. prowadzi kontrolę działalności urzędów pocztowych i kontrolę jakości pracy w RUP-ie; prowadzi sprawy związane ze skargami na działalność urzędów pocztowych i przygotowuje decyzje dotyczące reklamacji zagranicznych;

– Dział Administracyjno-Gospodarczy – m. in. prowadzi administrację budynków i pomieszczeń stanowiących własność Poczty Polskiej; opracowuje plan zaopatrzenia materiałowo-technicznego RUP-u;

– Wieloosobowe Stanowisko Pracy ds. Ekonomicznych – m. in. organizuje i koordynuje prace planistyczne; nadzoruje nad bieżącą i okresową oceną wyników ekonomicznych urzędów pocztowych;

– Stanowisko Pracy ds. Obronnych – m. in. realizuje zadania z zakresu obrony cywilnej i ogólnoobronnych; wykonuje zadania dotyczące ochrony i zabezpieczenia mienia RUP-u w zakresie określonym przez odpowiednie przepisy i zarządzenia;

– Stanowisko Pracy Radca Prawny – zajmuje się obsługą prawną Zarządu RUP-u zgodnie z obowiązującymi zasadami podanymi w przepisach Ustawy o radcach prawnych;

– Stanowisko Pracy ds. BHP – m. in. organizuje przedsięwzięcia mające na celu zapobieganie zagrożeniom życia i zdrowia zatrudnionych pracowników oraz poprawa warunków bezpieczeństwa i higieny pracy w urzędach pocztowych na terenie RUP-u;

– Stanowisko Pracy ds. Ochrony Przeciwpożarowej – m. in. nadzoruje i kontroluje urzędy pocztowe pod względem zabezpieczenia przeciwpożarowego; analizuje stan ochrony przeciwpożarowej.

1. Natomiast Zastępca Dyrektora sprawuje bezpośredni nadzór nad takimi komórkami organizacyjnymi jak:

– Dział Usług – m. in. nadzoruje nad sprawnością funkcjonowania poczty i jakością świadczonych usług; przeprowadza badania obciążenia pracą w podległych urzędach pocztowych; zawiera umowy z kontrahentami na świadczenie usług pocztowych o charakterze lokalnym;

– Wieloosobowe Stanowisko Pracy ds. Informatyki i Techniki – m. in. podejmuje działania podnoszące jakość i rzetelność usług pocztowych realizowanych przez placówki pocztowe; wdraża nowe programy komputerowe w placówkach RUP-u;

– Stanowisko Pracy ds. Marketingu – zajmuje się m. in. działalnością informacyjno-reklamową, badawczą; analizą sprzedaży usług oraz kontaktami ze środkami masowego przekazu;

– Oddział Straży Pocztowej – m. in. nadzoruje i kontroluje całokształt działalności służb ochronnych na terenie RUP-u; zabezpiecza obiekty przed przedostaniem się na ich teren nieupoważnionych osób; zajmuje się konwojowaniem transportów pieniężnych oraz innych przesyłek wartościowych;

– Oddział Zamiejscowy w Ostrowi Mazowieckiej (w skład której wchodzą 34 urzędy pocztowe) i Oddział Zamiejscowy w Przasnyszu (29 urzędów pocztowych) – m. in. dbają o należytą i sprawną obsługę w zakresie usług pocztowych; wykonują bezpośredni nadzór i koordynację działalności eksploatacyjnej przydzielonych placówek pocztowych, ze szczególnym uwzględnieniem organizacji służby nadawczej i oddawczej, ich funkcjonowania, jak też sprawności przewozu poczty;

– Urzędy Pocztowe bezpośrednio podległe Rejonowemu Urzędowi Poczty (32 urzędy pocztowe) – do zadań tych urzędów należy wykonywanie usług pocztowych na określonym obszarze działania oraz innych usług w zakresie określonym przez Dyrektora RUP-u; nadzór nad urzędami sprawują naczelnicy, powoływani i odwoływani ze stanowiska przez Dyrektora RUP-u.

Analizowana struktura Rejonowego Urzędu Poczty jest typową strukturą sztabowo-liniową. W tym przedsiębiorstwie obowiązuje zasada jednoosobowego kierownictwa, zgodnie z którą – komórką organizacyjną kieruje kierownik, a każdy pracownik podlega bezpośrednio jednemu przełożonemu. Od niego otrzymuje polecenia służbowe i jest przed nim odpowiedzialny za wykonanie powierzonych mu zadań. W przypadku, gdy pracownik otrzymał polecenie służbowe nie od bezpośredniego przełożonego; lecz od przełożonego wyższego szczebla; powinien wykonać polecenie, zawiadamiając o tym bezpośredniego przełożonego – jeśli jest to możliwe – przed wykonaniem zadania lub po jego powrocie. Stosowanie poleceń przez przełożonych wyższego szczebla powinno mieć miejsce w wyjątkowych i uzasadnionych przypadkach.

W Rejonowym Urzędzie Poczty komórki sztabowe są komórkami uniwersalnymi, które służą doświadczeniem, radą i wsparciem dla wszystkich szczebli. Stanowiska sztabowe realizują zadania koordynujące w określonym obszarze przedsiębiorstwa, to jednak nie üüüponoszą przy tym odpowiedzialności o charakterze operacyjnym.

W RUP-ie komórkami sztabowymi są:

– Stanowisko pracy ds. Obronnych;

– Stanowisko Pracy Radca Prawny;

– Stanowisko Pracy ds., BHP;

– Stanowisko Pracy ds. Ochrony Przeciwpożarowej;

– Stanowisko Pracy ds. Marketingu.

Stanowiska sztabowe nie mają z reguły uprawnień o charakterze służbowym, ale posiadają uprawnienia w zakresie formułowania specjalistycznych zaleceń i są uprawnione do wyrażania akceptacji w przypadku większych przedsięwzięć komórek liniowych (Uwe R. Müller, s. 55).

Dyrektorowi RUP-u bezpośrednio podlega 11 osób. Jest to dość duża rozpiętość kierowania, gdyż maksymalna liczba podwładnych, jaką może nadzorować jeden dyrektor wynosi 7 osób.

W RUP-ie stanowiska pracy są grupowane wg funkcji organizacji, wg klientów i wg lokalizacji. W przedsiębiorstwie, grupowanie funkcjonalne wykorzystane jest w poszczególnych działach organizacji: księgowości, kadr, administracyjno-gospodarczych, kontroli i reklamacji, usług. Grupowanie funkcjonalne pozwala na możliwość przyjęcia do pracy eksperta z danej dziedziny. Także kierownik z danego działu ma łatwiejszy nadzór nad wykonywaną pracą swoich podwładnych i łatwiejszą możliwość koordynacji czynności wewnątrz każdego działu. Jako wadę tego grupowania można zauważyć, że pracownicy poszczególnych działów za bardzo zajmują się pojedynczymi sprawami, nie biorąc pod uwagę rozwoju całej organizacji. W ramach grupowania wg klientów przedsiębiorstwo utworzyło Stanowisko Pracy ds. Marketingu, które zajmuje się kontaktami z indywidualnymi klientami oraz bada i analizuje wymagania i preferencje klientów w zakresie dystrybucji usług na określonym terenie. Grupowanie wg lokalizacji, polega na podziale stanowisk pracy na podstawie określonych miejsc lub obszarów geograficznych. W omawianym przedsiębiorstwie utworzone są Urzędy Pocztowe, które zapewniają prawidłowe wykonywanie usług pocztowych na terenie byłego województwa ostrołęckiego. Urzędy są tak rozmieszczone, żeby dane przedsiębiorstwo łatwiej reagowało na wymagania klientów.

W RUP-ie obok grupowania stanowisk pracy występuje też specjalizacja stanowisk pracy, czyli pewien sposób podziału pracy. W poszczególnych komórkach organizacyjnych pracuje więcej niż jedna osoba, więc zadania są odpowiednio przydzielone. Każdy pracownik ponosi odpowiedzialność za wykonanie pewnej części powierzonych mu czynności, a nie za całość zadania, przed swoim kierownikiem.

Jednak zadania pracowników RUP-u są całkowicie udokumentowane, opierają się na Zarządzeniach, Regulaminie, Regulaminie pracy, wydawanych przez Kierowników działów, Zastępcy, Dyrektora RUP-u lub Dyrektora Poczty Polskiej. Komórki organizacyjne RUP-u opracowują projekty zarządzeń, instrukcji i innych pism regulujących poszczególne odcinki działalności przedsiębiorstwa. Komórki te są zobowiązane uzgodnić projekt pisma lub zarządzenia z zainteresowanymi komórkami podległymi bezpośrednio Dyrektorowi lub Zastępcy. Fakt uzgodnienia treści proponowanego zarządzenia powinien być stwierdzony na piśmie, a następnie przedstawiony drogą służbową do zatwierdzenia przez Dyrektora. Po zatwierdzeniu i podpisaniu zarządzenia sekretariat nadaje kolejny jego numer, odnotowuje go w swojej ewidencji i jeden egzemplarz przechowuje w swoich aktach. Wszystkie inne pisma ewidencjonuje i przechowuje komórka, która je opracowała. Pisma, które dotyczą wszystkich placówek RUP-u, są publikowane w Biuletynie.

Planowanie jak i działania kontrolne są także dokumentowane w poszczególnych działach organizacji. Działania kontrolne podlegają koordynacji w celu właściwego ich ukierunkowania, należytego wykorzystania aparatu kontroli, zapewnienia pełnej skuteczności działań, a także unikania zbędnych kontroli.

System kontroli w RUP-ie składa się z:

– kontroli instytucjonalnej sprawowanej przez Dział Kontroli i Reklamacji;

– kontroli funkcjonalnej wykonywanej przez: Zastępcę, Głównego Księgowego, Naczelników podległych Urzędów Pocztowych, komórki organizacyjne RUP-u i pracowników zatrudnionych na stanowiskach kierowniczych wszystkich szczebli.

Zakres przedmiotowy kontroli funkcjonalnej odpowiada zakresowi działania komórki, w imieniu której kontrola jest sprawowana. Fakt przeprowadzenia kontroli funkcjonalnej powinien być odnotowany przez kontrolującego w formie notatki służbowej.

Podstawowym celem kontroli jednostek organizacyjnych RUP-u jest sprawdzenie prawidłowości działania, doboru środków i wykonania zadań przez te jednostki, a w konsekwencji zmianę działań uznanych za niewłaściwe. Kluczową tematykę kontroli dla Działu Kontroli i Reklamacji ustala Dyrektor RUP-u.

W celu efektywniejszego działania RUP-u przeprowadza się szkolenia wewnątrz organizacji jak i na zewnątrz. Szkolenia trwają przeważnie od jednego do siedmiu dni i kończą się egzaminem końcowym. Dział Kadr zajmuje się organizacją szkoleń, dokształcaniem i doskonaleniem pracowników RUP-u oraz kadry kierowniczej, czyli jest odpowiedzialny za przeprowadzenie kursów dla listonoszy i asystentów. Pracownicy na Stanowisku Pracy ds. Marketingu zajmują się także działalnością szkoleniową w zakresie marketingu, zaś odpowiednio wyszkolone osoby na Stanowisku Pracy ds. Obronnych organizują szkolenia pracowników z zakresu ochrony i zabezpieczenia urzędów.

W Rejonowym Urzędzie Poczty znajdują się mechanizmy spajające pomocne w procesie integrowania działań różnych komórek organizacyjnych w przedsiębiorstwie. Prawie każdy z poszczególnych działów posiada jednostkę organizacyjną, która zajmuje się działalnością koordynacyjną np.:

– Sekcja Księgowości – nadzoruje i koordynuje sprawozdawczość rzeczową w podległych jednostkach;

– Dział Usług – nadzoruje i koordynuje komunikację pocztową na terenie RUP-u;

– Sekcja Zaopatrzenia – koordynuje prace związane z przyjmowaniem i rozliczaniem dostaw materiałowych;

– Wieloosobowe Stanowisko Pracy ds. Ekonomicznych – koordynuje rozwojem sieci placówek pocztowych;

– Wieloosobowe Stanowisko ds. Informatyki i Techniki – koordynacja czynności wchodzących między innymi w zakres: informatycznego oprzyrządowania służb oraz usług, prawidłowego wykorzystania systemów informatycznych;

– Stanowisko Pracy ds. Obronnych – koordynuje działania służb obronnych w podległych urzędach;

– Oddział Straży Pocztowej – koordynuje całokształt działalności służb ochronnych na terenie RUP-u.

Nadzór nad procesem koordynacji sprawują Dyrektor RUP-u wraz z Zastępcą, gdzie pomocne są do tego co miesięczne raporty, które informują o aktualnej działalności poszczególnych jednostek organizacyjnych.

Dyrektor RUP-u ma także możliwość przekazywania kierownikom samodzielnych komórek organizacyjnych odpowiednią władzę oraz odpowiedzialność za wykonanie określonych zadań. Skłania to pracowników do samodzielnego myślenia, a tym samym prowadzi do podejmowania trafniejszych decyzji, ponieważ pracownicy znają aktualne problemy w swoich działach.

Rejonowy Urząd Poczty działa w dość stabilnym otoczeniu. Wydaje mi się, że RUP jest organizacją mechaniczną, która przypomina model biurokratyczny. Zadania pracowników są definiowane precyzyjnie i zmieniane tylko formalnie przez najwyższe kierownictwo; prawa i obowiązki są zapisane dla każdego działu czy stanowiska oddzielnie. Można zauważyć, że komunikacja odbywa się pomiędzy przełożonymi i podwładnymi przybierając przeważnie formę poleceń i decyzji wydawanych przez zwierzchników oraz informacji i próśb o decyzję wysyłanych przez podwładnych.

Funkcjonowanie i komunikacja w organizacji jest sprawniejsze dzięki systemowi technicznemu, który składa się z takich czynników jak np. oprogramowania i sprzęt komputerowy, inwestycje kapitałowe potrzebne do wypełniania celów przedsiębiorstwa. Poszczególne działy w organizacji są wyposażone w odpowiednie oprogramowania komputerowe, dzięki temu praca jest efektywniejsza. Nieliczne Urzędy Pocztowe wchodzące w skład RUP-u są dostatecznie wyposażone w sprzęt komputerowy, które działają w systemie „Poczta Gdańsk”. Pozostałe urzędy korzystają jedynie z elektronicznych maszyn do liczenia. Wypełnianie druków, wpisywanie ich do ogólnych rejestrów odbywa się ręcznie. Jest to dość uciążliwe dla pracowników urzędów, ponieważ w razie pomyłki dokumentów trzeba je jeszcze raz wypisywać i sprawdzać. Wszystkie świadczenia w zakresie usług pocztowych muszą być udokumentowane, codziennie rozliczane i wysyłane do RUP-u.

Moim zdaniem, najważniejszą rolę w RUP-ie odgrywają urzędnicy, w tym asystenci i kasjerzy oraz doręczyciele w Urzędach Pocztowych. Urzędnicy codziennie przyjmują interesantów, w tym m. in. dokonują wpłat i wypłat przekazów pocztowych, telegraficznych, czekowych i emerytalno-rentowych; przyjmują i wydają przesyłki listowe i paczki. Doręczyciele zwani potocznie listonoszami obsługują powierzony rejon doręczeń: przyjmują wpłaty gotówkowe i przesyłki pocztowe; doręczają listy, paczki, czasopisma; wypłacają przekazy pocztowe, czekowe i emerytalno-rentowe. Urzędnicy wraz z doręczycielami mają dużą odpowiedzialność pieniężną, a tym samym są narażeni na fałszerzy pieniędzy, napady i kradzieże.

Rejonowy Urząd Poczty nie ma w pełni struktury doskonałej, gdyż nie uwzględnia wiele ważnych wymogów. Często potrzeby pracowników są odstawiane na drugi plan, ponieważ ważniejsze są sprawy związane z działalnością przedsiębiorstwa. Nie ma jeszcze przeświadczenia, że pracownicy odgrywają dożą rolę w prawidłowym funkcjonowaniu przedsiębiorstwa. Zdarza się, że poszczególne działy czy zespoły, nie potrafią współpracować ze sobą, co prowadzi do wielu niedomówień, a nawet konfliktów.

Jednak Rejonowy Urząd Poczty dąży wciąż do idealnej struktury organizacyjnej. Próbuje także uświadomić społeczeństwu, że jest instytucją otwartą na rynek i dostrzega zmiany zachodzące w gospodarce.