Jednym z aspektów projektowania struktury organizacyjnej jest zasięg i rozpiętość kierowania.
Rozpiętość kierowania jest to liczba podwładnych, podległych bezpośrednio konkretnemu przełożonemu[1].
Zasięg kierowania, to liczba wszystkich podwładnych podległych danemu kierownikowi pośrednio i bezpośrednio[2].
Rozróżnia się[3] rozpiętość kierowania pośrednią i bezpośrednią. W obu przypadkach chodzi o liczbę stanowisk pracy, które znajdują się na niższych szczeblach hierarchii organizacji i są podporządkowane określonym kierownikom. W pojęciu „rozpiętość bezpośrednia” chodzi o stanowiska znajdujące się na bezpośrednio niższym szczeblu hierarchii, a „rozpiętość pośrednia” to stanowiska na wszystkich pozostałych szczeblach, tzn. z wyłączeniem stanowisk należących do bezpośredniej rozpiętości kierowania.
Menedżerowie przez całe lata próbowali określić optymalną rozpiętość kierowania. Metody tych poszukiwań możemy podzielić na liczbowe i czynnikowe. Metody liczbowe zmierzają do sformułowania liczby podwładnych, która zapewnia skuteczne kierowanie zespołem, a czynnikowe do określenia czynników, od których ta liczba zależy.
Istnieje także próba kwantyfikacja zagadnienia[4]. Według niej menedżer ma do czynienia z trzema rodzajami interakcji:
- bezpośrednimi,
- krzyżowymi,
- grupowymi.
We współczesnej teorii organizacji zrezygnowano z prób poszukiwania optimum rozpiętości kierowniczej wyrażonego liczbowo. Próbowano dowieść, że rozpiętość jest różna w zależności od warunków i okoliczności. Zalicza się do tych okoliczności takie czynniki jak[5]:
- kompetencje przełożonych i podwładnych (im większe tym, szersza rozpiętość),
- fizyczne rozproszenie podwładnych (im większe, tym węższa rozpiętość),
- zakres pracy innej niż nadzorcza menedżera (im jej więcej, tym większy zakres),
- stopień pożądanej interakcji (im jej więcej, tym większy zasięg),
- zakres występowania standardowych procedur (im więcej, tym szerszy zasięg),
- podobieństwo nadzorowanych zadań (im bardziej podobne, tym szerszy zasięg),
- częstość występowania nowych problemów (im większa, tym większy zasięg),
- preferencje przełożonych i podwładnych.
Znając te wielkości możemy wyliczyć liczbę osób, którymi kierownik może skutecznie bezpośrednio kierować.
Grupując elementy organizacji należy dążyć do pełnego wykorzystania rozpiętości kierowania możliwej w danych warunkach. Kierownikowi należy przypisać właściwą rozpiętość kierowania. Jest to bardzo ważne, ponieważ może ona wywierać wpływ na sprawne wykorzystanie kierowników i na efektywność podwładnych. Zbyt duża rozpiętość może powodować przeciążenie kierowników oraz to, że ich podwładni będą podlegali kontroli i kierowaniu w niewielkim stopniu. Zbyt mała rozpiętość może świadczyć o niedostatecznym wykorzystaniu kierowników.
Rozpiętość możliwa do przyjęcia maleje przy:
- trudnych do przewidzenia wymaganiach zadania,
- większej swobodzie decyzji przyznawanej podwładnym,
- odpowiedzialności mierzonej jako okres dzielący decyzję od oceny jej skutków,
- mniejszej mierzalności wyników,
- większej wzajemności zadań.
Rozpiętość kierowania może być dość duża tam, gdzie pracownicy wykonują proste, powtarzalne zadania.
Między rozpiętością a strukturą organizacyjną istnieje ważna zależność. Mała rozpiętość prowadzi do powstania wysmukłych struktur organizacyjnych, a duża do struktur spłaszczonych. W strukturze wysmukłej istnieje wiele pośrednich szczebli między naczelnym kierownictwem, a szczeblami najniższymi.
Struktura spłaszczona charakteryzuje się tym, że przy tej samej liczbie pracowników istnieje mniej szczebli między górą a dołem.
Zarówno struktury wysmukłe, jak i spłaszczone mają swoje wady i zalety[6]. W strukturze płaskiej przepływ informacji jest szybszy i sprawniejszy, dzięki czemu nie ulegają one zniekształceniom. Koszty administracyjne struktur płaskich są niższe z powodu mniejszej liczby stanowisk kierowniczych. Występuje tu większa podatność na innowacje emitowane na niższych szczeblach oraz pełniejsze wykorzystanie możliwości kierowników. Duża liczba podwładnych nie sprzyja jednak bezpośrednim kontaktom między przełożonym a podwładnym, co wymaga bardziej samodzielnej pracy podwładnych, a więc zatrudnienia pracowników o wyższych kwalifikacjach. W strukturze smukłej ze względu na możliwości poświęcenia przez przełożonego większej uwagi podwładnym, istnieje ryzyko nadmiernego ingerowania w kompetencje podwładnych, a więc stosowania autokratycznego (dyrektywnego) stylu kierowania. Struktury te nie wymagają takiego zakresu działań koordynacyjnych jak struktury smukłe, a częstotliwość reorganizacji jest na ogół tym większa, im więcej szczebli ma struktura.
W razie konieczności można poprawić rozpiętość kierowania. Na przykład można spróbować przeszkolić kierowników niższych szczebli i podwładnych, przydzielić im asystentów nadzoru lub odciążyć od zadań niekierowniczych.
Rozpiętość i zasięg kierowania to dwa kluczowe pojęcia, które odgrywają fundamentalną rolę w strukturze organizacyjnej każdego przedsiębiorstwa. Ich znaczenie przejawia się zarówno w efektywności zarządzania, jak i w sposobie, w jaki organizacja funkcjonuje na co dzień. Rozpiętość kierowania oznacza liczbę pracowników, którymi bezpośrednio zarządza jeden przełożony. Jej wielkość wpływa bezpośrednio na jakość nadzoru, skuteczność komunikacji, stopień kontroli oraz szybkość reakcji organizacji na bieżące wydarzenia. Zbyt wąska rozpiętość kierowania prowadzi do nadmiernej liczby szczebli zarządzania, co może skutkować biurokratyzacją, spowolnieniem procesów decyzyjnych oraz utrudnieniem przepływu informacji. Z drugiej strony, zbyt szeroka rozpiętość może spowodować przeciążenie kierownika obowiązkami, spadek efektywności nadzoru i osłabienie jakości podejmowanych decyzji. Optymalna rozpiętość kierowania jest zawsze uzależniona od wielu czynników, wśród których można wyróżnić poziom samodzielności pracowników, złożoność zadań, dostępność technologii wspomagających zarządzanie oraz kompetencje kadry kierowniczej. Doświadczeni i dobrze przygotowani menedżerowie są w stanie skutecznie kierować większymi zespołami, zwłaszcza jeśli członkowie tych zespołów cechują się wysokim poziomem kompetencji i samodzielności.
Zasięg kierowania odnosi się natomiast do ogólnej liczby pracowników znajdujących się w strukturze podległości danego kierownika, uwzględniając zarówno osoby podporządkowane bezpośrednio, jak i pośrednio. Pokazuje to skalę wpływu, jaką dany przełożony ma na działalność organizacji. Duży zasięg kierowania wymaga dobrze zorganizowanego systemu delegowania zadań, sprawnych mechanizmów komunikacyjnych oraz wyraźnego podziału kompetencji. W praktyce oznacza to, że kierownik zarządzający pośrednio dużą liczbą pracowników musi w dużym stopniu polegać na podległych sobie menedżerach niższego szczebla, którzy przejmują część jego obowiązków. Dzięki temu możliwe jest utrzymanie kontroli i sprawności działania całej struktury, mimo jej rozbudowanego charakteru. Współczesne podejście do zarządzania skłania się ku płaskim, mniej hierarchicznym strukturom organizacyjnym, w których rozpiętość kierowania jest szersza, a liczba szczebli zarządzania mniejsza. Takie podejście pozwala na większą samodzielność pracowników, szybszy przepływ informacji i większą elastyczność w działaniu.
Nowoczesne organizacje coraz częściej odchodzą od tradycyjnego, sformalizowanego modelu zarządzania, preferując struktury bardziej elastyczne, oparte na zaufaniu, współpracy i partnerstwie. W takich strukturach rozpiętość kierowania może być znacznie większa, ponieważ kierownicy nie są odpowiedzialni za bezpośredni nadzór nad każdym aspektem pracy swoich podwładnych, lecz pełnią raczej rolę koordynatorów, mentorów i liderów wspierających samodzielność swoich zespołów. Tego rodzaju podejście sprzyja innowacyjności, kreatywności i zaangażowaniu pracowników, jednak stawia przed menedżerami nowe wyzwania związane z koniecznością efektywnego zarządzania zespołami rozproszonymi, autonomicznymi i funkcjonującymi często w ramach złożonych projektów. Rozpiętość i zasięg kierowania muszą być dostosowane nie tylko do aktualnej wielkości organizacji, lecz również do jej strategii, kultury organizacyjnej oraz poziomu technologicznego. Przykładowo, firma produkcyjna o wysokim stopniu standaryzacji procesów może pozwolić sobie na szerszą rozpiętość kierowania niż dynamicznie rozwijająca się organizacja innowacyjna, w której zadania są bardziej złożone i wymagają większej koordynacji.
Rozpiętość i zasięg kierowania nie są wartościami stałymi – muszą być analizowane i modyfikowane w miarę jak zmieniają się potrzeby organizacji, jej cele oraz otoczenie zewnętrzne. Umiejętność ich prawidłowego dostosowania jest jednym z podstawowych elementów skutecznego zarządzania. Niezależnie od charakteru organizacji, równowaga pomiędzy zakresem kontroli a poziomem samodzielności pracowników stanowi klucz do utrzymania wysokiej efektywności, elastyczności działania i trwałości struktury organizacyjnej. Dlatego zarówno rozpiętość, jak i zasięg kierowania powinny być traktowane jako zmienne strategiczne, które muszą być świadomie kształtowane i zarządzane w zgodzie z przyjętymi priorytetami i modelem funkcjonowania organizacji.
[1] A. Koźmiński, W. Piotrowski (red.), op. cit, s. 395.
[2] Tamże, s. 396.
[3] J. Kurnal, Teoria organizacji i zarządzania, PWE, Warszawa 1981, s. 114.
[4] J. Zieleniewski, Organizacja i zarządzanie, PWN, Warszawa 1981, s. 543.
[5] R. W. Griffin, op. cit, s. 345.
[6] H. Bieniok, J. Rokita, Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa 1984, s. 87 – 89.