referaty

Kierowanie zasobami ludzkimi – cele, procesy i odpowiedzialność organizacji

Oceń tę pracę

Ludzi uważa się za zasoby, ponieważ ich praca stanowi czynnik produkcyjny, a ich rozwój, inicjatywy oraz możliwości działania aktywnie przyczyniają się do sprawności ogólnej organizacji. Kierowanie zasobami ludzkimi polega więc na powierzeniu ludziom określonych celów do wykonania, ich realizacji i kontroli z punktu widzenia logiki systemu.

Organizacja jest systemem, jeśli łączy różne, lecz współzależne części w celu osiągnięcia celów, z uwzględnieniem warunków otoczenia, które wpływają na jej strukturę i istotę działalności.

System organizacyjny musi kierować zasobami, jakie stanowią ludzie, aby doprowadzić do realizacji jego celów ekonomicznych i społecznych.

Kierowanie zasobami ludzkimi jest dziedziną działalności, która dotyczy wszystkich pracowników, jednocześnie jako partnerów (aktorów tego procesu) i osób kierowanych7:

  • część procesu kierowania ludźmi należy do kierownictwa naczelnego i pozostałej kadry kierowniczej organizacji;

  • inna część tego procesu związana jest z pracownikami (na przykład negocjowanie umowy o pracę, żądanie zmian warunków pracy, aktywne uczestnictwo w kierowaniu przebiegiem swojej kariery zawodowej);

  • jeszcze inna jest kontrolowana lub realizowana przez przedstawicieli społecznych personelu; nie rozwijamy tego aspektu sprawy, ale nie należy zapominać o pośrednim udziale rady przedsiębiorstwa lub związków zawodowych w opracowywaniu zasad kierowania ani też o ich znaczeniu w tworzeniu właściwego klimatu społecznego i stosunku do zmian organizacyjnych czy w kształtowaniu i realizacji działalności społecznej;

  • w końcu pewna ich część jest realizowana przez funkcję ds. personalnych (służbę ds. pracowniczych) w organizacji.

Pierwszym celem kierowania zasobami ludzkimi jest znalezienie odpowiednich ludzi, aby spełniać misje i wykonywać funkcje i zadania organizacji.

Aby osiągnąć ten cel trzeba wprowadzić taki system kierowania ludźmi, który uwzględnia potrzeby powoływania na stanowiska organizacyjne. Należy jednak zachować pewną elastyczność, ponieważ funkcje ulegają zmianom tak samo, jak potrzeby produkcyjne i warunki otoczenia przedsiębiorstwa. Jest więc ważne, aby traktować ludzi jako zasoby zdolne do przystosowania się do szybko i nieustannie zmieniających się warunków, czuwając nad zachowaniem ich kompetencji, satysfakcji i zaangażowania zawodowego. Na to postępowanie składają się następujące działania8:

  • przewidywanie potrzeb w zakresie liczby i kompetencji (wiedzy, umiejętności, doświadczenia, postaw) pracowników w średnim i długim okresie oraz określanie ról i zadań każdego z nich. Chodzi o to, aby być wrażliwym na kształtowanie przyszłości, analizować niezbędne stanowiska pracy, dostrzegać ludzi, którzy mogliby je zajmować, kształcić ich oraz przygotowywać rekrutację i właściwe warunki społeczne;

  • zatrudnianie nowych pracowników w organizacji. W każdym postępowaniu rekrutacyjnym trzeba być atrakcyjnym, a jednocześnie dokładnym w przeprowadzaniu selekcji kandydatów. Moment przyjęcia nowego pracownika ma decydujące znaczenie dla obu stron (pracownika i zatrudniającej go organizacji), podobnie jak dobre jego ukierunkowanie początkowe;

  • ocenianie aktywności zawodowej i osiąganych wyników pracy, a w konsekwencji właściwe wynagradzanie; logika wynagradzania (jak to zobaczymy w rozdziale VIII) musi brać pod uwagę zarówno równowagę wewnętrzną organizacji, jak i solidarność między pracownikami;

  • kształcenie ludzi. Można rozwijać ich kompetencje lub jedynie utrzymywać ich aktualny poziom. Doskonalenie może być dokonywane w płaszczyźnie optymalizacji obecnego stanu i adaptacji do przyszłych warunków i potrzeb;

  • oddziaływanie na mobilność wewnętrzną pracowników, promowanie i zachęcanie do awansowania, dokonywanie przegrupowań i przeniesień, przystosowywanie do nowej aktywności zawodowej, która okaże się przydatna, podejmowanie decyzji dotyczących niezbędnych zwolnień. Przegrupowanie może mieć charakter geograficzny lub być związane z transferem z jednego do innego sektora działalności; może się ono również łączyć z przekształceniem istoty stanowiska pracy. W tym ostatnim przypadku, jeśli prowadzi ono do szczebla kierowniczego, to jest awansem, a jeśli nie, to jest przeszeregowaniem; rekonwersją nazywa się natomiast zasadniczą zmianę zawodu (adaptację do nowej aktywności zawodowej), na ogół wiążącą się z likwidacją zatrudnienia (stanowiska pracy), do którego pracownik był przygotowany.

Kierowanie ludźmi to również powodowanie, aby działania indywidualne łączyły się w całość i tworzyły sprawną organizację. Obejmuje to dwojakiego rodzaju działania9:

  • wspomaganie każdego pracownika w wykonywaniu jego ról (funkcji) organizacyjnych i osiąganiu jego osobistych celów, troszcząc się o dobrą jakość wykonywanych działań, warunki pracy, niezbędne środki działania i możliwości aktywnego zaangażowania się w działania zespołu (całej organizacji). Warunki pracy wpływają w istotny sposób na osiągane wyniki i aktywność pracowników. Wprawdzie nigdy nie można ustalić precyzyjnej zależności między wydajnością, zadowoleniem z pracy i indywidualnym zaangażowaniem się, ale z doświadczenia wiadomo, że trwałe niezadowolenie wywołuje dysfunkcje organizacyjne, obniżenie wydajności i wzrost kosztów. Wiele badań udowodniło stymulujące znaczenie różnych czynników tworzących warunki pracy. Uwalniając pracowników od przeszkadzających im problemów, dostarczając im możliwie najszybciej niezbędnych środków działania, wyjaśniając i organizując racjonalnie pracę, wyraźnie można podnieść ich operacyjne możliwości działania;

  • tworzenie odpowiednich struktur i zasad funkcjonowania organizacji. Może się to dokonywać tylko przy współdziałaniu wszystkich zainteresowanych. Problemy do uregulowania w dużym stopniu zależą od sposobu postrzegania przez pracowników ich wzajemnych ról, funkcji i zadań. W każdym razie niezbędne jest stałe czuwanie nad jakością systemu wzajemnego porozumiewania się (komunikowania się) zarówno między ludźmi i zespołami pracy, jak i otoczeniem zewnętrznym organizacji. W końcu należy również systematycznie dostosowywać techniki i procedury działania w celu zapewnienia minimum synergii (współdziałania) między stanowiskami pracy.

W powyższych dziedzinach dział ds. zasobów ludzkich przedsiębiorstwa pełni funkcje profesjonalnej służby, weryfikującej czy w sposób właściwy bierze się pod uwagę odczucia pracowników.

Kierowanie zasobami ludzkimi powinno być ukierunkowane na ludzi, a nie wyłącznie na wyniki organizacji. Sprawność kierowania osiąga się przez sprawiedliwość, respektowanie niezależności każdej osoby i jej swobody dokonywania wyborów. Pracownicy tworzący organizację powinni mieć możliwość własnego rozwoju w tym samym czasie, kiedy współuczestniczą w realizacji celów organizacji. Takie rozumowanie odpowiada kryteriom dojrzałości psychicznej i etycznej każdej istoty ludzkiej. W tym duchu próbuje się możliwie najlepiej dostosować cele, ambicje, oczekiwania indywidualne i projekty zespołowe.

Istnieją różne metody osiągania tego stanu rzeczy. Pierwsza polega na zaakceptowaniu tego, iż oczywiście nie można zajmować się wszystkim, kiedy się jest zaabsorbowanym wynikami operacyjnymi organizacji. Trzeba nauczyć się negocjować z innymi partnerami w organizacji, aby śledzili i wskazywali oczekiwania i niepokoje pracowników. Dobre kierowanie zasobami ludzkimi polega na utrzymywaniu dostosowanych do potrzeb stosunków z partnerami tego procesu – stosunków wzmacniających współdziałanie w organizacji i jej. Więzi te mogą zostać nawiązane z przedstawicielami związków zawodowych, oficjalnymi reprezentantami personelu lub delegatami okolicznościowymi. Każdy pracownik powinien mieć możliwość odrębnego odwołania się wtedy, gdy nie może się porozumieć w swoim zespole pracy.

Druga metoda polega na rozwiązywaniu problemów ludzkich nawet wtedy, gdy nie są one bezpośrednio związane z pracą. Istnieje wiele sposobów regulowania problemów powstających między grupami zawodowymi, grupami wieku i podgrupami o szczególnej kulturze, prowadzących do unikania nieporozumień lub konfliktów, które szkodzą całej organizacji. Ogólnie mówiąc ważne jest wsparcie pracownika będącego w potrzebie, na przykład pomagając mu w przejściu przez trudne okresy w życiu zawodowym lub rodzinnym. W sumie można wprowadzić wiele działań tworzących dobrą atmosferę w miejscu pracy, dających satysfakcję z wykonywanej pracy i kontaktów zawodowych10.

Kierowanie ludźmi jako spójny cykl działań

Poszczególne działania personalne przynoszą trwały rezultat dopiero wtedy, gdy tworzą logiczną całość. Organizacja najpierw rozpoznaje, jakich kompetencji potrzebuje, następnie pozyskuje ludzi, przygotowuje ich do pracy, ocenia rezultaty i planuje dalszy rozwój. Informacje z ostatniego etapu powinny wracać do początku cyklu. Jeżeli analiza wyników wskazuje brak określonej umiejętności, odpowiedzią może być szkolenie, zmiana podziału zadań albo rekrutacja, a nie automatycznie negatywna ocena pracownika.

Dopasowanie
Zakres obowiązków powinien odpowiadać możliwościom człowieka, ale jednocześnie dawać przestrzeń do uczenia się i podejmowania odpowiedzialności.
Informacja
Pracownik potrzebuje wiedzieć, jaki rezultat ma osiągnąć, według jakich kryteriów zostanie oceniony i z kim powinien uzgadniać decyzje.
Rozwój
Doskonalenie nie ogranicza się do kursów. Obejmuje również nowe zadania, pomoc bardziej doświadczonej osoby, rozmowę po wykonaniu pracy i stopniowe zwiększanie samodzielności.

Kierowanie zasobami ludzkimi ma zatem dwa równoległe wymiary. Pierwszy służy realizacji celów organizacji, drugi tworzy warunki, w których pracownik może wykorzystać i rozwijać własne możliwości. Traktowanie jednego wymiaru kosztem drugiego jest krótkowzroczne: brak wymagań osłabia odpowiedzialność, natomiast wymagania bez wsparcia prowadzą do przeciążenia i wycofania zaangażowania.

Przypisy

  1. K. Piotrowski, M. Świątkowski, Kierowanie zespołami ludzi, Dom Wydawniczy Bellona, Warszawa 2000, s. 79. ↩

  2. Ibidem s. 80-81. ↩

  3. Ibidem, s. 84-85. ↩

  4. C. Hannaway, G. Hunt, Umiejętności menedżerskie, Wydawnictwo Kopia Sp. z o.o., Warszawa 1994, s. 122. ↩

Kierowanie, zarządzanie i przywództwo – role i odpowiedzialność kierownika

5/5 - (1 głosów)

Podstawowe pojęcia związane z procesem kierowania.

Kierowanie jest sztuką dlatego, że jedną z podstawowych rzeczy, jakich się wymaga od współczesnego menedżera jest twórczość (kreatywność) – zdolność do inspirowania i zespołowego tworzenia nowych: rzeczy, rozwiązań, wartości, zasad i zwyczajów itd. Kierowanie jest sztuką i dlatego, że większość dorosłych ludzi nie lubi być kierowanymi; już raczej sami chcieliby „rządzić”. Sztuką samą w sobie – i potrzebą czasów – jest więc takie postępowanie, aby pracownicy możliwie mało cierpieli z powodu występowania w roli podwładnych – wykonawców cudzych poleceń. Niektóre najnowsze techniki zarządzania wręcz wymagają, aby pracownik był pełnomocnikiem – jak to się określa – kierownika, obdarzonym pełnią praw decyzyjnych i swobodą działania.

Współczesne zarządzanie podejmuje powyższe wyzwania – w szczególności przez kładzenie silnego nacisku na wspólną realizację misji firmy, kulturę organizacji, inspiracje i motywacje, rozwijanie komunikacji na pracę zespołową. To wszystko naturalnie wymaga nowych kompetencji menedżerskich1.

W języku potocznym kierowanie, zarządzanie i przywództwo – to to samo. Tak jest zarówno w Polsce, jak i np. w Wielkiej Brytanii czy USA, gdzie słowo management oznacza tak zarządzanie, jak i kierowanie. Podobnie manager – to zarówno zarządzający, dyrektor, jak i kierownik czy szef.

W literaturze jest przedmiotem sporów, który termin jest szerszy – kierowanie, czy zarządzanie. Kierowanie i działalność kierownicza występują w życiu społecznym od wieków, a nawet od tysiącleci. Kierowanie jest więc historycznie starsze. B. Gliński i B.R. Kuc uważają termin „kierowanie” za szerszy, niż „zarządzanie” i twierdzą, że „zarządzanie, to wysokokwalifikowana działalność kierownicza, posługująca się bieżącym i strategicznym planowaniem, odpowiednią strukturą organizacyjną, rozwiniętym a nawet wyrafinowanym motywowaniem a także niezbędnym minimum kontroli”2.

Współcześnie termin „zarządzanie” jest częściej i chętniej stosowany, niż „kierowanie”. Zjawisko takie obserwuje się również w Polsce, gdzie ma ono dodatkowo – jak się wydaje – pewien kontekst polityczny; kierownik-urzędnik jest bardziej kojarzony z poprzednim systemem, a menedżer jest postrzegany jako przedstawiciel systemu nowego, gospodarki rynkowej. Funkcje, które swego czasu uważane były za tzw. funkcje kierownicze, dzisiaj są często opisywane jako funkcje zarządzania. Co więcej, kierowanie ludźmi współcześnie jest często uważane tylko za jedną z funkcji zarządzania.

„Każda organizacja obejmuje ludzi i zadaniem menedżmentu jest kierować i koordynować pracę tych ludzi. To jest funkcja kierownicza (przywódcza). Kiedy menedżerowie motywują podwładnych, ukierunkowują ich aktywność, dobierają najbardziej efektywne kanały komunikacji czy rozwiązują konflikty pomiędzy członkami (zespołów pracowniczych) – zajmują się kierowaniem (przewodzeniem)”3.

Stoner i Wankel mówią o przewodzeniu, ale zaznaczają, że „funkcję tę można nazwać rozmaicie: prowadzeniem, przewodzeniem, kierowaniem, motywowaniem, inicjowaniem działań – czy jeszcze inaczej. Jakkolwiek byśmy ją nazwali – dodają – funkcja ta polega na powodowaniu, by członkowie organizacji postępowali w sposób, który przyczyni się do osiągnięcia ustalonych celów”4.

Kierownicy są planistami, organizatorami, przywódcami i kontrolerami:

  • kierownicy pracują z ludźmi i przez ludzi; pracują nie tylko z podwładnymi, ale również z innymi kierownikami w organizacji, klientami, dostawcami i odbiorcami, związkami zawodowymi, konsultantami itd. Kierownicy pracują z każdym – wewnątrz i na zewnątrz organizacji – kto może przyczynić się do osiągnięcia interesujących ich celów;

  • kierownicy są decydentami; decyzje podejmują nie tylko kierownicy, niemniej te najważniejsze – niemal z reguły oni;

  • kierownicy stanowią kanały komunikacji w organizacji – nie jedyne, ale bardzo ważne, zapewne najważniejsze;

  • kierownicy są odpowiedzialni i ponoszą odpowiedzialność; kierownicy nie są jedynymi, którzy są odpowiedzialni i ponoszą jej konsekwencje, ale ich odpowiedzialność – wobec właściciela, akcjonariuszy, firm zewnętrznych itd. – jest największa. Odpowiedzialność kierowników jest większa, niż pracowników. Pracownik odpowiada tylko za swoją pracę – wyniki, błędy i zaniedbania itd. – natomiast kierownik odpowiada zarówno za prace własną, jak i za pracę ludzi;

  • kierownicy doprowadzają do równowagi pomiędzy konkurencyjnymi celami i ustalają priorytety. W każdej chwili występuje szereg różnych potrzeb i zadań. Ich liczba i pracochłonność przekracza z reguły możliwości, wynikające z dysponowanych zasobów (ludzkich, finansowych, czasowych itd.). Rolą kierowników jest dokonywanie optymalnych tutaj wyborów;

  • kierownicy kojarzą działania na rzecz całej organizacji z działaniami na rzecz powierzonej sobie jej części. Tylko w uproszczonej teorii nie ma sprzeczności między celami i interesami organizacji i jej części. Zadaniem kierowników jest dążenie do tego, aby obie grupy celów i interesów pozostawały w harmonii. W praktyce jest to jedno z trudniejszych zadań, które często umyka z pola uwagi. W efekcie albo organizacja jako całość nadmiernie eksploatuje daną jednostkę czy komórkę organizacyjną, albo też zachodzi sytuacja odwrotna – jednostka bądź komórka organizacyjna nadmiernie korzysta z zasobów organizacji – ze szkodą dla innych jej części;

  • kierownicy są rozjemcami; organizacje składają się z ludzi, ci zaś różnią się poglądami, interesami i dążeniami. Ludzie ci często są ze sobą skłóceni, pozostają w jawnych bądź utajonych konfliktach. Zadaniem kierowników jest ograniczanie liczby tych konfliktów i rozwiązywanie ich – gdy już wystąpią;

  • kierownicy są politykami – nie dlatego, że zajmują się polityką, ale dlatego, że wyznaczają cele i dążą do ich osiągania, starając się uzyskać maksimum tego, co w konkretnych warunkach jest realne, zawierając niezbędne sojusze i kompromisy. Działania takie stanowią esencję polityki – a więc kierownicy są politykami swoich organizacji;

  • kierownicy są dyplomatami – występują jako upełnomocnieni („akredytowani”) przedstawiciele swoich firm na zewnątrz, reprezentują ich interesy i opinie;

  • kierownicy są symbolami – uosabiają sukcesy i porażki swoich firm, stanowią środowiskowe wzorce do naśladowania. W przypadku wybitnych menedżerów są to wzorce o sile oddziaływania przekraczającej lokalne środowiska5.

O ile rozróżnienia kierownik-menedżer są przedmiotem kontrowersji, o tyle nie ulega wątpliwości, że termin „przewodzenie” jest znacznie węższym, niż „kierowanie”. Przewodzenie jest zaledwie jedną spośród kilku podstawowych funkcji kierowniczych (funkcji zarządzania). Jest jednak funkcją specyficzną, której w stosunkowo najmniejszym stopniu można się wyuczyć. Planowania, organizowania i kontrolowania można się w pełni nauczyć; nie są tutaj potrzebne jakieś szczególne wrodzone predyspozycje – choć naturalnie antytalenty zdarzają się wszędzie. Zdolności do przewodzenia nie można w stu procentach nabyć przez lekturę czy obserwację. Przydatna też jest odrobina osobistego uroku. Przewodzenie opiera się na sile argumentów i wspólnocie interesów – ale również na potrącaniu czułych strun. Przywódca wie, choćby podświadomie, że człowiek to nie tylko istota racjonalna. Nie bez znaczenia jest emocjonalna więź przywódcy z ludźmi, którym on przewodzi oraz pozytywne uczucia, które do niego żywią – zaufanie, uznanie, szacunek. Oczywiście, odnosi się to do tych przypadków, gdzie autorytet formalny przywódcy wiąże się z autorytetem nieformalnym, bądź – mówiąc inaczej – gdzie mamy do czynienia z pełnym i autentycznym przywództwem6.

Autorytet stanowiska i autorytet osobisty kierownika

Formalne stanowisko daje kierownikowi prawo wyznaczania zadań, rozdzielania środków i oceniania wyników, ale samo nie zapewnia rzeczywistego wpływu na zespół. Pracownicy obserwują przede wszystkim spójność decyzji, sposób traktowania ludzi oraz gotowość przełożonego do ponoszenia odpowiedzialności. Jeżeli polecenia są zrozumiałe, kryteria oceny stałe, a kierownik potrafi uzasadnić priorytety, władza organizacyjna zostaje wzmocniona wiarygodnością. Gdy tych elementów brakuje, podwładni mogą wykonywać zadania jedynie w minimalnym zakresie wymaganym przez procedury.

W praktyce role planisty, organizatora, przywódcy i kontrolera nie występują osobno. Decyzja o zmianie sposobu pracy wymaga najpierw określenia celu, potem uzgodnienia podziału obowiązków, przekazania informacji i sprawdzenia rezultatów. Zaniedbanie jednego etapu obciąża pozostałe. Niedokładny plan zwiększa liczbę interwencji, niejasna komunikacja utrudnia kontrolę, a kontrola pozbawiona informacji zwrotnej nie pomaga poprawić działania. Sprawne kierowanie polega więc na łączeniu funkcji w jeden czytelny cykl, a nie na wykonywaniu ich jako niezależnych czynności.

Warto również rozdzielić przywództwo od popularności. Kierownik nie musi uzyskiwać zgody wszystkich osób na każdą decyzję. Powinien natomiast umieć wysłuchać zastrzeżeń, rozpoznać ich rzeczowe podstawy i wyjaśnić, dlaczego wybrano określone rozwiązanie. Autorytet osobisty rośnie wtedy, gdy przełożony pozostaje przewidywalny w zasadach, lecz elastyczny w doborze metod. Tak rozumiane przewodzenie uzupełnia zarządzanie: nadaje wspólny kierunek, buduje gotowość do współpracy i pozwala zespołowi działać także w sytuacjach, których nie opisano szczegółową instrukcją.

Dobrym sprawdzianem autorytetu jest sytuacja, w której interes klienta, możliwości zespołu i termin organizacji nie dają się pogodzić bez kosztu. Kierownik powinien nazwać ograniczenia, ustalić kolejność celów i wziąć odpowiedzialność za wybór, zamiast przerzucać sprzeczne oczekiwania na pracowników. Zespół nie musi podzielać każdej decyzji, ale powinien rozumieć jej podstawę i własną rolę w wykonaniu.

Przypisy

  1. J. Szczupański, Podstawy zarządzania i kierowania ludźmi w organizacji, Międzynarodowa Szkoła Menedżerów, Warszawa 1995, s. 78. ↩
  2. Por. Podstawy zarządzania organizacjami, praca zbiorowa pod red. B. Glińskiego i B.R. Kuca, PWE, 1990, s. 12. ↩
  3. S.P. Robbins, Management. Concepts and Applications, Second Edition, Prentice Hali, Englewood Cliffs, New Jersey, 1988, s. 8. ↩
  4. J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, 1992, s. 34. ↩
  5. P. Louart, Kierowanie personelem w przedsiębiorstwie, Poltext, Warszawa 1997, s. 14-16. ↩
  6. J. Szczupański, Podstawy zarządzania i kierowania ludźmi w organizacji, Międzynarodowa Szkoła Menedżerów, Warszawa 1995, s. 78. ↩

Pojęcie struktury organizacyjnej

5/5 - (1 głosów)

Zarządzanie to proces koordynowania zbiorowych wysiłków ludzi działających w zorganizowanych strukturach dla osiągnięcia założonych celów na podstawie wyznaczonych działań i za pomocą techniki.[1] Jest to zarazem proces planowania, nadawania mocy i oceniania starań (wysiłków) zespołów ludzkich pracujących dla wspólnego celu.[2] Natomiast kluczowym celem podsystemu zarządzania jest utrzymywanie równowagi między organizacją a otoczeniem oraz między wszystkimi podsystemami. Na uwagę zasługuje, iż podsystem zarządzania napotyka niepewność płynącą ze zmienności otoczenia i musi tę niepewność pokonywać, aby zapewnić przetrwanie i rozwój organizacji. Zadaniem podsystemu zarządzania jest nie tylko adaptacja organizacji jako całości i poszczególnych podsystemów do zmian w otoczeniu (przystosowanie bierne), lecz także aktywne oddziaływanie na otoczenie, tak aby ukształtować w nim warunki (np. prawne, finansowe, rynkowe itp.) dogodne dla organizacji (przystosowanie czynne).[3]

Przyjąć można, iż większość prób zdefiniowania struktury organizacyjnej opiera się na dwóch podstawowych kategoriach:[4]

  • elementach systemu,
  • powiązaniach (zależnościach) zachodzących między tymi elementami.

Jako przykład definicji, kładącej nacisk na elementy, wskazać można sformułowanie, że przez strukturę organizacyjną określonej całości gospodarczej rozumiemy podstawowe dla tej całości komórki organizacyjne oraz występujące między nimi powiązania hierarchiczne a także funkcjonalne. Natomiast przykładem definicji akcentującej relacje jest założenie, zgodnie z którym struktura organizacyjna, to całokształt stosunków występujących pomiędzy poszczególnymi częściami oraz między nimi a całością.[5]

Spośród wyróżnionych powyżej podejść do definiowania struktury organizacyjnej bardziej prawidłowe wydaje się to, które eksponuje powiązania między elementami systemu, bowiem wyraźnie odróżnia pojęcie struktury od pojęcia systemu. Zauważyć też warto, iż podkreślenie w definicji powiązań między elementami ułatwia zrozumienie sensu doskonalenia struktury organizacyjnej, przez zaakcentowanie faktu, że zmieniając sposób rozmieszczenia i powiązania elementów systemu, uzyskuje się różne warianty jego struktury organizacyjnej, charakteryzujące się różną efektywnością. Tak więc znacznie łatwiej jest z tego typu definicji wyprowadzić ogólne zadanie doskonalenia struktury organizacyjnej, polegające na poszukiwaniu rozmieszczenia i powiązania elementów systemu, maksymalizującego efektywność zarządzania. W ogólnym ujęciu przyjąć można, iż struktura organizacyjna jest „narzędziem zarządzania” i jako taka, porządkując cały system wytwórczy, zawiera się de facto w systemie zarządzania. Taka teza może być uzasadniona tym, że struktura organizacyjna jest rezultatem organizowania, która z kolei jest funkcją zarządzania.[6]

Strukturom organizacyjnym przypisuje się określone funkcje. Pozostają one aktualne, pomimo że formułowane były często wiele lat temu. Ponadto, często wzbogacane bywają nowymi treściami, wywodzącymi się z obecnych praktyk kierowania. Tak więc można przyjąć, iż struktura organizacyjna stanowi narzędzie:[7]

  • zarządzania,
  • scalania składników organizacji,
  • zapewnienia względnej równowagi,
  • zapewnienia synchronizacji działań,
  • ograniczania niepewności,
  • wiązania organizacji z jej otoczeniem,
  • adaptacji organizacji do zmian otoczenia.

Nawiązując do funkcji, jakie struktura organizacyjna pełni w systemie zarządzania, zauważyć można, iż struktura organizacyjna, poprzez swoją budowę, nie tylko umożliwia oddziaływanie zgodne z wolą kierownictwa organizacji i realizację poszczególnych funkcji kierowania, ale jest też narzędziem, bez którego trudno wyobrazić sobie implementację wielu nowoczesnych metod zarządzania; struktura stanowi ważne narzędzie wdrażania zarządzania strategicznego, zarządzania wiedzą, jakością oraz wielu innych. Struktura organizacyjna pełni też funkcję, którą sprowadzić można do scalania składników organizacji; struktura organizacyjna, dla której cechą charakterystyczną jest hierarchia bądź alternatywnie heterarchia, samoorganizacja (oparta na konsensusie) stanowi narzędzie koordynowania działań jednostek składowych organizacji; bez mechanizmu koordynującego organizacje nie mogą istnieć, nie mogą bowiem splatać wysiłków jednostkowych w spójną całość, która jest cechą wyróżniającą organizacje, struktura jawi się zatem jako determinanta istnienia organizacji w ogóle.[8]

Strukturę organizacyjną tworzą powiązane ze sobą stanowiska pracy i ich aglomeraty[9]. Struktura organizacyjna, to sposób zespolenia składników organizacji w całość, przy uwzględnieniu wspólnego celu. Struktura organizacyjna spełnia pięć podstawowych funkcji[10]:

  • jest narzędziem kierowania,
  • scala składniki organizacji w integralną całość,
  • zapewnia względną równowagę, która może zapobiec destrukcji organizacji,
  • wiąże organizację z jej otoczeniem,
  • wpływa na adaptację bierną lub czynną zespołu.

Struktura organizacyjna pełni istotne funkcje regulacyjne w przedsiębiorstwie[11], które polegają na kształtowaniu szeroko pojętego ładu wewnętrznego, czyli określeniu miejsca każdego uczestnika w organizacji oraz wyznaczeniu pożądanych sposobów działań indywidualnych i zbiorowych. Pierwsza funkcja jest spełniona na skutek odpowiedniego układu elementów, przyjmującego postać określonej konfiguracji, a druga na skutek wyznaczania ram ich funkcjonowania przez zastosowanie odpowiedniego stopnia specjalizacji, centralizacji, standaryzacji i formalizacji.

Struktura organizacyjna minimalizuje dowolność i nieprzewidywalność zachowań poprzez:

  • zredukowanie złożoności organizacji, podział jej uczestników na różne grupy i określenie miejsca przypadającego każdemu członkowi organizacji,
  • wyznaczenie ogólnych ram zachowania się w organizacji, zinstytucjonalizowanie norm postępowania względem siebie jednostek i zespołów ludzi zajmujących odmienne pozycje oraz pełniących różne role organizacyjne.

Pierwszy aspekt regulacyjnej funkcji struktury można określić mianem strukturalizacji elementów, a drugi – standaryzacji działań organizacyjnych. Strukturę organizacyjną można analizować ze względu na takie cechy, jak[12]:

  • konfiguracja,
  • centralizacja,
  • specjalizacja,
  • standaryzacja,

Wyjaśniając znaczenie struktury organizacyjnej opieramy się na pojęciu stosunków organizacyjnych. Pomiędzy komórkami organizacyjnymi oraz wewnątrz nich występują różnorodne stosunki[13]: inkluzji, należenia, uporządkowania, współdziałania, zwierzchności i podporządkowania. Stosunki te dotyczą nie tylko ludzi, ale również wyposażenia i przedstawiają formalną strukturę organizacyjną, zwaną również strukturą organizacyjną w znaczeniu statycznym. Przez formalną strukturę organizacyjną rozumiemy zbiór stosunków organizacyjnych, określony na zbiorze komórek organizacyjnych sfery realnej i aparacie zarządzającym organizacją[14]. Struktura organizacyjna w tym znaczeniu, to zbiór reguł określających formalne, możliwe, lecz jeszcze nierzeczywiste związki między składnikami organizacji.

Tak rozumiana struktura organizacyjna stanowi formalną podstawę do wystąpienia rzeczywistych więzi organizacyjnych instytucji, ale do tego potrzebne jest faktyczne wystąpienie interakcji. Wprowadzenie kategorii więzi organizacyjnej daje podstawę do zdefiniowania pojęcia rzeczywistej struktury organizacyjnej, zwanej także strukturą w znaczeniu dynamicznym. Przez rzeczywistą strukturę organizacyjną rozumiemy zbiór więzi organizacyjnych, faktycznie występujących na zbiorze komórek organizacyjnych sfery realnej i aparacie zarządzającym organizacją[15].

Strukturę organizacyjną można także rozpatrywać również ze względu na organizowanie działań. Traktujemy wówczas organizowanie jako proces dostosowywania struktury do celów, zasobów i otoczenia przedsiębiorstwa.

Wyznacznikami tak rozumianej struktury organizacyjnej są[16]:

  • specjalizacja działań,
  • normalizacja działań,
  • centralizacja decyzji,
  • koordynacja działań,
  • wielkość jednostki roboczej.

Niektóre definicje ograniczają pojęcie struktury organizacyjnej do jej aspektu rzeczowego[17]. Mianem tym są określone statyczne relacje między elementami rzeczowymi organizacji, a w odniesieniu do relacji dynamicznych, zachodzących między zdarzeniami i uwzględniających czynnik czasu, posługują się pojęciem procesu, m.in. odrzucają takie rozumienie struktury.

Bardziej przekonująca jest interpretacja struktury organizacyjnej, która obejmuje tak relacje między elementami, jak i relacje między zdarzeniami. Struktura organizacyjna jest wtedy rezultatem[18]:

  • podziału pracy między uczestników organizacji,
  • podziału władzy w organizacji,
  • koordynacji i integracji elementów i działań w całość.

Powstające między ludźmi stosunki można wtedy podzielić na[19]:

  • stosunki uporządkowania (poziome i pionowe),
  • stosunki przynależności do formalnych grup będących elementami organizacji,
  • stosunki współdziałania,
  • stosunki podporządkowania,
  • zależności wynikające ze specjalizacji i wiedzy fachowej uczestników organizacji.

Każdą strukturę organizacyjną można rozpatrywać pod wieloma względami, tzn. biorąc pod uwagę różne relacje między elementami organizacji. Do cech charakterystycznych struktur organizacyjnych zaliczamy[20]:

  • rozmiary struktur,
  • sposób rozczłonkowania całości i pogrupowania elementów oraz zastosowane kryteria,
  • liczbę szczebli kierowniczych i rozpiętość,
  • stopień specjalizacji,
  • stopień centralizacji,
  • stopień sformalizowania.

Podstawą rozczłonkowania organizacji jest podział pracy. Wszystkie jej elementy należy jednak logicznie pogrupować. Jakościowy podział pracy może być dokonywany na podstawie kryterium czynnościowego i przedmiotowego. Kryteria te zastosowane w procesie podziału są również podstawowymi kryteriami w procesie łączenia. Elementy mogą być także grupowane na podstawie podobieństwa wykonywanych czynności, wokół wspólnego przedmiotu pracy, według miejsca i według grup odbiorców produktów lub usług (segmentów rynku).

Kazimierz Zimniewicz podaje kilka kryteriów, według których dokonuje się podziału zadań[21]. Należy do nich kryterium czynności, przedmiotu, środków pracy, rang, faz i usług. Podział zadań według 'czynności polega na wyodrębnieniu czynności charakterystycznych dla danej organizacji. Zastosowanie kryterium przedmiotowego daje możliwość podziału na różne obiekty, na których dokonuje się rozmaitych manipulacji. Obiektami tymi mogą być surowce, półfabrykaty, wyroby gotowe, rynki zbytu. Kryterium środków pracy pozwala ująć wszystkie niezbędne w procesie produkcji środki pracy i bywa nazywane analizą środków pracy. Podział według rang polega na podziale na zadania decyzyjne i zadania wykonawcze. Kryterium faz wyróżnia trzy etapy:

  • planowania,
  • realizacji,
  • kontroli.

W ramach każdej z tych faz dokonuje się dalszego podziału. Kryteria podziału zadań możemy również podzielić na pierwotne i wtórne[22]. Zadania pierwotne wynikają bezpośrednio z zadania całościowego. Aby mogły one zostać osiągnięte, konieczna jest realizacja wielu innych zadań, które są zadaniami wtórnymi.

Definicji struktury organizacyjnej jest wiele, ale autor pracy identyfikuje się z opiniami takich amerykańskich autorów, jak: Charles Wankel i James A.F. Stoner oraz Ricky W. Griffin., J.A.F. Wankel i Ch. Stoner[23] podają, że struktura organizacyjna jest to układ i wzajemne zależności między częściami składowymi oraz stanowiskami przedsiębiorstwa. Określa ona stosowany przez organizację podział pracy i pokazuje powiązania między różnymi funkcjami i czynnościami, a także stopień specjalizacji pracy. Opisuje również strukturę hierarchii władzy w organizacji oraz układ odpowiedzialności, zapewniając równocześnie ciągłość i trwałość, co umożliwia organizacji przetrwanie i skoordynowanie jej stosunków z otoczeniem.

Przedstawioną interpretację struktury organizacyjnej uzupełnia w swojej pracy Ricky W. Griffin[24], który podaje następujące elementy konstrukcyjne:

  1. Pierwszym elementem konstrukcyjnym struktury organizacyjnej jest projektowanie stanowisk pracy, które polega na określeniu zakresu obowiązków osób zatrudnionych w organizacji. Specjalizacja stanowisk pracy jest to zakres, w jakim ogólne zadanie organizacji zostaje podzielone na niniejsze części składowe. Jest ona normalną konsekwencją wzrostu organizacji.
  2. Drugim elementem konstrukcyjnym jest grupowanie stanowisk pracy według pewnego logicznego układu. Jest to proces łączenia stanowisk pracy w grupy według pewnego schematu. Cztery najbardziej rozpowszechnione kryteria grupowania, to produkt, funkcja, klient i lokalizacja. Niektóre organizacje grupują pewne działania również według czasu lub kolejności. Należy jednak pamiętać o tym, że niemal każda organizacja będzie prawdopodobnie stosowała różne kryteria grupowania stanowisk pracy w zależności od szczebla zarządzania.
  3. Kolejnym elementem jest ustalenie stosunków podporządkowania pomiędzy różnymi stanowiskami. Hierarchia podporządkowania obejmuje jedność rozkazodawstwa i zasadę skalarną, ale ustalenie relacji podporządkowania zakłada również określenie liczby osób podlegających jednemu menedżerowi. W ten sposób zostaje ustalona rozpiętość zarządzania, która jest ważnym czynnikiem kształtującym strukturę i ma wpływ na to, czy struktura jest wysmukła czy spłaszczona.
  4. Dalszym elementem konstrukcyjnym struktury organizacyjnej jest określenie układu władzy w organizacji. Autorytet formalny ma władza zalegalizowana przez organizację. Najważniejsze problemy stojące przed menedżerami w związku z rozkładem władzy, to delegowanie władzy i decentralizacja.
  5. Piątym elementem konstrukcyjnym jest koordynacja, czyli proces integrowania działań różnych wydziałów organizacji. Argumentem za jest fakt istnienia niezależnych wydziałów i grup roboczych, które do wykonywania swych funkcji potrzebują informacji i zasobów z innych jednostek. W tej sytuacji zachodzi współzależność sumująca się, sekwencyjna i wzajemna. Podstawowe techniki koordynat to[25]:
  • hierarchia organizacyjna,
  • reguły i procedury,
  • rola łącznikowa,
  • zespół zadaniowy,
  • wydział integrujący.
  1. Ostatnim elementem konstrukcyjnym struktury organizacyjnej – według Ricky W. Griffina – jest rozróżnienie stanowisk liniowych od sztabowych. Stanowiska liniowe to stanowiska na bezpośredniej linii podporządkowania, odpowiedzialne za osiągnięcie celów organizacji, a stanowiska sztabowe mają służyć doświadczeniem i pomocą stanowiskom liniowym.

Ross A. Webber[26] opisuje, jak wyglądała organizacja wcześniej, a jak wygląda obecnie. Początkowo miała ona kształt małej kuli mieszczącej się nad dużym owalem. Mała kula przedstawiała niewielką grupę właścicieli kierowników dominującą nad organizacją i rezerwującą sobie prawo do podejmowania decyzji, a duży owal symbolizował podwładnych. Obecnie w większości krajów struktury mają charakter piramidy. Przy budowie struktury organizacyjnej wyznacza się, kto w ostateczności decyduje o sprawach spornych i kto ma fundusze opiniodawcze. Obowiązuje przy tym kilka podstawowych zasad[27]:

  • zasada hierarchii służbowej – każdy pracownik, od dołu do góry organizacji, ma przełożonego, wobec którego odpowiada,
  • zasada jedności rozkazodawstwa – każdy w hierarchii organizacyjnej powinien mieć tylko jednego przełożonego, którego polecenia ma wykonywać,
  • struktura powinna służyć realizacji celów i zadań organizacji,
  • współzależność zakresu zadań, kompetencji i odpowiedzialności komórek organizacyjnych i osób – im większy zakres czynności ma spełniać komórka, tym szersze należy jej przyznać kompetencje i tym bardziej wzrasta zakres jej odpowiedzialności,
  • zależność stopnia rozbudowy struktury organizacyjnej od wielkości przedsiębiorstwa – im większe -przedsiębiorstwo, tym bardziej rozbudowana jest jego struktura organizacyjna,
  • umiejętność łączenia sprzecznych zasad centralizacji i decentralizacji decyzji. W dużych przedsiębiorstwach centralizuje się przede wszystkim decyzje strategiczne, a decentralizuje decyzje taktyczno-operacyjne,
  • optymalna rozpiętość i zasięg kierownictwa. Rozpiętość jest liczbą, która określa, ilu ludzi podlega bezpośrednio jednemu kierownikowi, a zasięg kierowania, to liczba wszystkich podwładnych (pośrednich i bezpośrednich) danego kierownika,
  • uwzględnienie w strukturze organizacji charakteru i specyficznych cech działalności przedsiębiorstwa,
  • elastyczność struktury w stosunku do zewnętrznych i wewnętrznych warunków działania.

Struktura najbardziej odpowiednia dla określonej organizacji będzie się z czasem zmieniać. W miarę ewolucji takich zmiennych, jak dostosowanie struktury do ludzi, technologii, struktury nieformalnej i praktyki kierowniczej, może się zmieniać także struktura organizacyjna. Przy ocenie stosowności konkretnej struktury organizacyjnej kierownicy powinni brać pod uwagę[28]:

  • jasność (nie prostotę),
  • oszczędność wysiłków potrzebnych do utrzymania kontroli,
  • ukierunkowanie spojrzenia na wyrób (nie na proces) i na wynik (nie na wysiłek),
  • zrozumienie przez wszystkich ich zadań i zadań organizacji,
  • podejmowanie decyzji nastawionych na działanie,
  • trwałość dla przetrwania w okresie zamieszania i umiejętność dostosowania się,
  • utrwalenie i samoodnowa, by organizacja mogła przygotować przywódców przyszłości, pomagając im stale się rozwijać.

Proces organizowania ma zagwarantować równowagę między potrzebami stabilizacji i koniecznością zmian w przedsiębiorstwie. Struktura organizacyjna zapewnia trwałość działań jej członków, a zmiany w strukturze mogą ułatwić dostosowanie się do przekształceń i ich spowodowanie albo wywołanie oporu przeciwko nim. Powinna ona jednak być otwarta na nowych pomysłach, ponieważ umożliwia to rozwój przedsiębiorstwa.

Wewnętrzne przepisy określające cele i zadania organizacji są zawarte w różnych dokumentach organizacyjnych[29]: statucie, regulaminach, instrukcjach, planach i procedurach zarządzania wewnętrznego. Dokumentem regulującym porządek w organizacji jest regulamin organizacyjny, który zawiera schemat organizacyjny, księgę służb, instrukcje i procedury oraz inne ważne zarządzenia dyrektora.

Schemat  organizacyjny jest  graficznym  obrazem  ukazującym poszczególne części organizacji, hierarchiczny układ zależności między nimi oraz przypisującym konkretne funkcje poszczególnym elementom organizacji. Schemat jest modelem budowy organizacji. Poszczególne komórki ujmowane są w postaci prostokątów połączonych ze sobą liniami ciągłymi obrazującymi kanały podporządkowania i oficjalne kanały informacji.

Schemat organizacyjny ilustruje podstawowe aspekty struktury[30]:

  1. Podział pracy – każdy prostokąt przedstawia komórkę odpowiedzialną za daną część pracy.
  2. Zależność kierownik-podwładny – linie ciągłe oznaczają, kto komu podlega.
  3. Rodzaj wykonywanej pracy – opisy prostokątów wskazują na różne zadania lub obszary odpowiedzialności.
  4. Grupowanie segmentów pracy – schemat przedstawia podział działalności organizacyjnej, np. w układzie funkcjonalnym.
  5. Szczeble zarządzania – schemat obejmuje całą hierarchię kierowniczą, wszyscy pracownicy podporządkowani bezpośrednio jednemu kierownikowi znajdują się na tym samym szczeblu zarządzania, niezależnie od ich miejsca w schemacie.

Schematy organizacyjne mają zalety i wady, zawierają wprawdzie wiele pożytecznych informacji, ale jeżeli schemat nie zostanie uzupełniony dodatkowymi informacjami, można sobie wyrobić na jego podstawie niedokładny obraz organizacji. Organizacja powinna więc dążyć do minimalizacji wad schematów poprzez regularną ich modyfikację.

Księga służb to zbiór szczegółowych opisów zadań, uprawnień i odpowiedzialności dla wszystkich stanowisk nierobotniczych. Przedstawia również powiązania i zasady współpracy z innymi stanowiskami i częściami organizacji. Każdy podejmując pracę zapoznaje się z opisem swojego stanowiska, a fakt ten potwierdza własnoręcznym podpisem. W ten sposób wyraża zgodę na pełnienie określonej roli organizacyjnej.

Instrukcje są przepisami narzucającymi sposób realizacji celów i zadań przez określenie etapów, czasu ich trwania, używanych narzędzi i materiałów, cząstkowych i wyjściowych parametrów technicznych, itd.

W dziale organizacji znajduje się jeszcze jeden bardzo ważny dokument, a mianowicie statut przedsiębiorstwa, który stanowi prawną podstawę jego istnienia. Bez statutu firma nie może być wpisana do rejestru przedsiębiorstw, bez czego nie może legalnie funkcjonować. W statucie określone są główne cele i przedmiot działania instytucji, jej forma własności oraz podstawowe zasady wewnętrznej organizacji i funkcjonowania.

Struktura organizacyjna wpływa również na realizację strategii przedsiębiorstwa i jego koszty, dlatego też znajduje się ona w centrum uwagi kierownictwa, które decyduje o jej wymiarach. Ponieważ działalność przedsiębiorstwa zmienia się, przekształceniom ulega także struktura organizacyjna. Dla przedsiębiorstwa ważne jest również, czy struktura jest bardziej czy mniej elastyczna. Nadmierna formalizacją usztywnia strukturę, podobnie działa za duża koncentracja władzy na najwyższych szczeblach, dlatego też należy dużą uwagę przywiązywać do centralizacji i formalizacji. Struktura jest często zbudowana w taki sposób, że zmiana jednego elementu nie wymusza zmian wszystkich pozostałych. Niebezpieczeństwo takie występuje wtedy, gdy struktura jest bardziej spójna, wówczas zmiana jednego elementu, bez naruszania pozostałych, czyni strukturę mniej spójną.

[1] J. Penc, Sztuka skutecznego zarządzania, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005, s. 61

[2] J. Penc, Zarządzanie dla przyszłości. Twórcze kierowanie firmą, WPSB, Kraków 1998, s. 56

[3] M. Bielski, Podstawy organizacji i zarządzania, C. H. Beck, Warszawa 2002, s. 42

[4] A. Nalepka, Struktura organizacyjna, Antykwa, Kraków 2001, s. 16

[5] B. Haus, Ewolucja struktur organizacyjnych przemysłu, [w:] A. Nalepka, Struktura organizacyjna, Antykwa, Kraków 2001, s. 17

[6] A. Nalepka, Struktura organizacyjna, Antykwa, Kraków 2001, s. 17

[7] M. Przybyła, W. Wudarzewski, J. Koziński, Struktura organizacyjna jako narzędzie zarządzania, [w:] K. Łobos, Teoria struktur organizacyjnych. Stan i Perspektywy, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 2003, s. 16

[8] K. Łobos, Teoria struktur organizacyjnych. Stan i Perspektywy, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 2003, s. 16

[9] J. Kisielnicki, Zarządzanie organizacją, WSHiP, Warszawa 1999, s. 121.

[10] M. Przybyła, Identyfikacja struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, [w:] „Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego” 1992, nr 630, s. 20 – 22.

[11] H. Bieniok, J. Rokita, Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa 1984, s. 19.

[12] K. Mreła, Struktury organizacyjne. Analiza wielowymiarowa, PWE, Warszawa 1983, s. 36.

[13] L. Krzyżanowski, Podstawy nauk o organizacji i zarządzaniu, PWN, Warszawa 1994, s.196.

[14] Tamże, s 196.

[15] Tamże, s 197.

[16] J. Stoner, Ch. Wenkel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1996, s. 209.

[17] H. Steinmann, G. Schreyogg, Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem. Koncepcje, funkcje, przykłady, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 1998, s. 262.

[18] M. Bielski, Organizacje – istota, struktury, procesy, Wyd. Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 1996, s. 171-172.

[19] Tamże, s. 172.

[20] Tamże, s. 175.

[21] K. Zimniewicz, Nauka o organizacji i zarządzaniu, PWN, Warszawa – Poznań 1990, s. 85-87.

[22] Tamże, s. 87.

[23] J. Stoner, Ch. Wankel, op.cit., s. 208 – 209.

[24] R. W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1998, s. 330 – 355.

[25] Tamże, s. 352 – 353.

[26] R. A. Webber, Zasady zarządzania organizacjami, PWE, Warszawa 1996, s. 338 – 339.

[27] S. Sudoł, Przedsiębiorstwo. Podstawy nauki o przedsiębiorstwie. Teoria i praktyka zarządzania, TNOiK „Dom Organizatora”, Toruń 1999, s. 176 – 178.

[28] J.. Stoner, Ch. Wankel, op. cit, s. 222.

[29] A. Koźmiński, W. Piotrowski (red.), Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 1996, s. 358.

[30] J. Stoner, Ch. Wankel, op. cit., s. 212.

Alternatywne metody rekrutacji – testy psychologiczne i Assessment Centre

5/5 - (1 głosów)

Współczesne podejście do rekrutacji pracowników ewoluowało w kierunku coraz bardziej zaawansowanych i zróżnicowanych metod oceny kandydatów. Wśród tych metod testy psychologiczne oraz Assessment Centre (AC) stanowią kluczowe narzędzia, które są szeroko wykorzystywane w różnych sektorach do oceny potencjału, kompetencji oraz dopasowania kandydatów do określonych ról. Obie te metody, choć różnią się w podejściu i technikach, oferują alternatywne i uzupełniające możliwości w procesie rekrutacji, zapewniając bardziej wszechstronną i dokładną ocenę kandydatów.

Testy psychologiczne w rekrutacji

Testy psychologiczne są narzędziem, które pozwala na ocenę cech osobowościowych, zdolności intelektualnych oraz predyspozycji kandydatów do wykonywania określonych zadań. Istnieje wiele rodzajów testów psychologicznych, które różnią się zarówno zakresem ocenianych kompetencji, jak i metodologią przeprowadzania.

Jednym z najczęściej stosowanych rodzajów testów są testy inteligencji, które mierzą zdolności poznawcze takie jak logiczne myślenie, rozumowanie abstrakcyjne oraz zdolności matematyczne i werbalne. Testy te są często używane w celu oceny potencjału intelektualnego kandydatów i ich zdolności do szybkiego przyswajania wiedzy oraz rozwiązywania problemów.

Innym istotnym rodzajem testów są testy osobowościowe, które pozwalają na ocenę cech charakteru, takich jak ekstrawersja, neurotyzm, otwartość na doświadczenia, sumienność oraz ugodowość. Wyniki tych testów mogą pomóc w określeniu, jak dobrze kandydat będzie pasował do kultury organizacyjnej oraz jak efektywnie będzie współpracował z innymi członkami zespołu.

Testy psychologiczne mogą również obejmować oceny umiejętności specyficznych dla danej roli, takie jak testy zdolności technicznych lub testy umiejętności sprzedażowych. Takie testy są często dostosowane do specyfiki stanowiska, na które prowadzona jest rekrutacja, i mają na celu ocenę konkretnych kompetencji niezbędnych do efektywnego wykonywania obowiązków.

Jednakże, mimo licznych zalet testów psychologicznych, mają one również swoje ograniczenia. Jednym z głównych zarzutów jest ich potencjalna niewrażliwość na kontekst sytuacyjny, w którym kandydat działa, oraz możliwość uzyskania nieprecyzyjnych wyników w przypadku niewłaściwego zastosowania narzędzi testowych. Dodatkowo, wyniki testów psychologicznych mogą być wpływane przez stres związany z testowaniem, co może wpłynąć na dokładność oceny.

Assessment Centre (AC) w rekrutacji

Assessment Centre (AC) to kompleksowa metoda oceny kandydatów, która polega na zastosowaniu różnych technik i narzędzi w celu zbadania kompetencji i potencjału w rzeczywistych lub symulowanych warunkach. AC zazwyczaj obejmuje zestaw ćwiczeń i zadań, które mają na celu ocenę umiejętności interpersonalnych, zdolności przywódczych, zdolności rozwiązywania problemów oraz innych kompetencji niezbędnych w danej roli.

Podstawowe elementy Assessment Centre mogą obejmować:

  1. Ćwiczenia grupowe: Kandydaci pracują w grupach nad rozwiązaniem zadania lub problemu, co pozwala na ocenę ich umiejętności współpracy, liderowania oraz efektywnego komunikowania się z innymi członkami zespołu.
  2. Symulacje ról: W tym typie ćwiczenia kandydaci odgrywają określone role w symulowanych sytuacjach, które mają na celu ocenę ich umiejętności podejmowania decyzji, rozwiązywania problemów oraz radzenia sobie z trudnymi sytuacjami.
  3. Testy umiejętności: Mogą obejmować zadania dotyczące specyficznych umiejętności związanych z daną rolą, takie jak analiza przypadków, rozwiązywanie problemów biznesowych lub prezentacje.
  4. Wywiady kompetencyjne: W trakcie wywiadów kompetencyjnych kandydaci są oceniani na podstawie ich doświadczeń i osiągnięć, które są powiązane z kluczowymi kompetencjami wymaganymi na danym stanowisku.

Assessment Centre jest cenione za swoją wszechstronność i zdolność do dostarczania bardziej holistycznego obrazu kandydatów w porównaniu do tradycyjnych metod rekrutacji. W przeciwieństwie do testów psychologicznych, które są zazwyczaj jednorazowymi ocenami, AC pozwala na obserwację zachowań i umiejętności kandydatów w różnych kontekstach i sytuacjach, co zwiększa dokładność oceny.

Jednakże, metoda AC ma również swoje wyzwania. Przede wszystkim, proces ten jest czasochłonny i kosztowny, zarówno dla organizacji, jak i dla kandydatów. Ponadto, wyniki Assessment Centre mogą być wpływane przez czynniki takie jak stres lub niedostateczne przygotowanie do symulacji, co może wpływać na dokładność ocen.

Porównanie i zastosowanie obu metod

Testy psychologiczne i Assessment Centre są często stosowane jako uzupełniające narzędzia w procesie rekrutacji. Testy psychologiczne oferują szybki i standaryzowany sposób oceny zdolności intelektualnych i cech osobowościowych, co może być szczególnie użyteczne na wczesnym etapie rekrutacji, aby wstępnie odfiltrować kandydatów. Z kolei Assessment Centre dostarcza bardziej szczegółowej i praktycznej oceny kompetencji, która może być używana do dokładniejszego dopasowania kandydatów do roli oraz oceny ich umiejętności w realistycznych scenariuszach.

W praktyce, wiele organizacji korzysta z kombinacji obu metod, aby uzyskać kompleksowy obraz kandydatów. Testy psychologiczne mogą być wykorzystywane do oceny podstawowych cech i zdolności, podczas gdy Assessment Centre oferuje możliwość oceny, jak kandydaci radzą sobie w rzeczywistych warunkach pracy i jak integrują się w zespole.

Testy psychologiczne i Assessment Centre stanowią alternatywne i uzupełniające metody rekrutacji, które oferują różne korzyści i wyzwania. Testy psychologiczne zapewniają szybki dostęp do informacji na temat cech i zdolności kandydatów, podczas gdy Assessment Centre dostarcza głębszej analizy kompetencji w realistycznych scenariuszach. Wybór odpowiednich narzędzi rekrutacyjnych powinien być dostosowany do specyfiki stanowiska, wymagań organizacji oraz celów rekrutacji, aby zapewnić najskuteczniejszą i najbardziej precyzyjną ocenę kandydatów.

W procesie rekrutacji coraz częściej poszukuje się metod, które nie tylko ułatwiają selekcję najlepszych kandydatów, ale również pozwalają na dogłębną analizę ich kompetencji i potencjału. Zarówno testy psychologiczne, jak i Assessment Centre, są narzędziami, które umożliwiają bardziej holistyczne podejście do rekrutacji, umożliwiając wyłonienie kandydatów, którzy nie tylko spełniają wymagania formalne, ale także wpisują się w kulturę organizacyjną oraz mają potencjał do rozwoju w ramach firmy. Testy psychologiczne dostarczają wartościowych informacji na temat intelektualnych i osobowościowych predyspozycji kandydatów. Dzięki nim można ocenić, na ile dany kandydat posiada cechy niezbędne do pełnienia określonej roli, takie jak zdolność do pracy pod presją, umiejętność rozwiązywania problemów czy też skłonność do współpracy z innymi. Odpowiednio dobrane testy psychologiczne pozwalają na zminimalizowanie ryzyka zatrudnienia osoby, która nie pasuje do charakterystyki stanowiska lub nie będzie w stanie sprostać wymaganiom stawianym przez pracodawcę.

Assessment Centre, z kolei, oferuje możliwość obserwacji kandydatów w kontrolowanych, ale symulujących rzeczywiste warunki pracy, co stanowi jego główną zaletę. W kontekście Assessment Centre szczególną uwagę zwraca się na to, jak kandydaci radzą sobie w zespołach, jak podejmują decyzje oraz w jaki sposób reagują na różnego rodzaju wyzwania, które mogą napotkać w pracy. Takie podejście pozwala nie tylko na ocenę umiejętności praktycznych, ale także na zbadanie postaw i zachowań kandydatów, co jest niezwykle istotne, zwłaszcza w przypadku stanowisk wymagających silnych kompetencji interpersonalnych i przywódczych. Pracodawcy mogą dzięki temu uzyskać kompleksowy obraz kandydata, nie tylko na podstawie tego, co mówi, ale przede wszystkim tego, jak działa w praktyce. Jest to szczególnie ważne w procesach rekrutacyjnych na stanowiska menedżerskie, gdzie zdolności przywódcze, umiejętność zarządzania zespołem oraz efektywnego rozwiązywania problemów są kluczowe dla sukcesu organizacji. Assessment Centre daje możliwość zweryfikowania tych kompetencji w realnych sytuacjach, co znacząco zwiększa szanse na wybór właściwej osoby na dane stanowisko.

Oczywiście, istnieje również pewne ryzyko związane z korzystaniem z obu tych metod. W przypadku testów psychologicznych, nieprawidłowo dobrane narzędzie testowe lub niewłaściwa interpretacja wyników może prowadzić do błędnych wniosków i w konsekwencji do nietrafionych decyzji rekrutacyjnych. Z kolei Assessment Centre, ze względu na swoją złożoność i konieczność zaangażowania wielu zasobów, zarówno ludzkich, jak i finansowych, może być postrzegane jako metoda kosztowna i czasochłonna. Niemniej jednak, z uwagi na możliwość uzyskania dokładniejszych i bardziej wszechstronnych informacji o kandydacie, korzyści płynące z zastosowania Assessment Centre mogą przewyższać potencjalne koszty, zwłaszcza w przypadku rekrutacji na stanowiska kluczowe dla organizacji. Warto zauważyć, że skuteczność Assessment Centre zależy w dużej mierze od starannego zaprojektowania procesu oraz odpowiedniego przygotowania obserwatorów, którzy będą odpowiedzialni za ocenę kandydatów. Istotne jest również, aby scenariusze zadań w Assessment Centre były jak najbardziej zbliżone do rzeczywistych wyzwań, z jakimi kandydat spotka się na danym stanowisku. Tylko wtedy można liczyć na to, że wyniki Assessment Centre będą miarodajne i adekwatne do rzeczywistych kompetencji kandydata.

Obie metody, testy psychologiczne i Assessment Centre, mogą być także wykorzystywane w procesie rozwoju pracowników już zatrudnionych w organizacji. Testy psychologiczne mogą pomóc w identyfikacji obszarów wymagających rozwoju, a także w dostosowaniu ścieżki kariery do indywidualnych predyspozycji pracownika. Assessment Centre, z kolei, może być narzędziem wspierającym procesy awansowania wewnętrznego, pozwalając na ocenę gotowości pracownika do objęcia nowej, bardziej wymagającej roli. Taka wieloaspektowa ocena nie tylko pomaga w podejmowaniu decyzji dotyczących awansu, ale również dostarcza cennych informacji zwrotnych dla pracowników, które mogą być wykorzystane do dalszego rozwoju zawodowego. W ten sposób organizacje mogą skutecznie zarządzać talentami, optymalizować procesy rekrutacyjne i rozwijać zasoby ludzkie w sposób świadomy i strategiczny.

Zarówno testy psychologiczne, jak i Assessment Centre, stanowią wartościowe narzędzia w procesie rekrutacji, oferujące różne podejścia i możliwości oceny kandydatów. Testy psychologiczne dostarczają szybkiej i standaryzowanej oceny intelektualnych i osobowościowych predyspozycji, podczas gdy Assessment Centre oferuje bardziej kompleksową i praktyczną ocenę kompetencji. Wspólne zastosowanie obu metod pozwala na uzyskanie pełniejszego obrazu kandydatów, co zwiększa szanse na dokonanie trafnych decyzji rekrutacyjnych i długoterminowy sukces organizacji. Wybór odpowiedniej metody zależy od specyfiki stanowiska, celów rekrutacyjnych oraz dostępnych zasobów, jednak kluczowe jest, aby proces oceny był rzetelny, obiektywny i dostosowany do potrzeb organizacji.

Zarządzanie jakością w szkołach wyższych

5/5 - (1 głosów)

Zarządzanie jakością w szkołach wyższych stanowi kluczowy aspekt, który wpływa na efektywność działania uczelni oraz jej zdolność do dostarczania wysokiej jakości edukacji i badań. W kontekście współczesnych szkół wyższych, zarządzanie jakością wymaga holistycznego podejścia, które obejmuje zarówno aspekty dydaktyczne, jak i administracyjne, technologiczne i strategiczne.

W pierwszym etapie, istotne jest zrozumienie, że zarządzanie jakością w szkołach wyższych nie ogranicza się jedynie do oceniania i kontrolowania rezultatów dydaktycznych. Obejmuje ono szeroki zakres działań, które mają na celu zapewnienie zgodności z normami i standardami akademickimi, a także ciągłe doskonalenie procesów i praktyk. Kluczowym elementem jest określenie strategii zarządzania jakością, która stanowi ramy dla wszystkich działań związanych z zapewnieniem wysokich standardów edukacyjnych i administracyjnych.

Jednym z fundamentów skutecznego zarządzania jakością jest ustalanie jasno określonych celów i standardów. W kontekście szkół wyższych, oznacza to stworzenie precyzyjnych wytycznych dotyczących jakości nauczania, badań, obsługi administracyjnej oraz innych obszarów działalności uczelni. Cele te powinny być zgodne z misją i wizją uczelni, a także dostosowane do potrzeb i oczekiwań studentów, pracowników akademickich oraz innych interesariuszy.

Kolejnym krokiem jest opracowanie i wdrożenie systemów monitorowania i oceny jakości. Systemy te powinny umożliwiać regularne zbieranie i analizowanie danych dotyczących różnych aspektów działalności uczelni, takich jak efektywność dydaktyczna, satysfakcja studentów, jakość obsługi administracyjnej oraz wyniki badań naukowych. Analiza tych danych pozwala na identyfikowanie obszarów wymagających poprawy oraz monitorowanie postępów w realizacji ustalonych celów.

Nieodłącznym elementem zarządzania jakością w szkołach wyższych jest także zaangażowanie wszystkich pracowników uczelni. Wszyscy członkowie społeczności akademickiej, w tym kadra naukowa, administracyjna i techniczna, powinni być świadomi celów i standardów jakości oraz uczestniczyć w procesie ich realizacji. Wdrażanie kultury jakości, w której każdy pracownik czuje się odpowiedzialny za jakość swojej pracy, jest kluczowe dla osiągania wysokich standardów w całej organizacji.

Ważnym aspektem jest także inwestowanie w rozwój kadry akademickiej i administracyjnej. Uczelnie powinny oferować swoim pracownikom możliwość ciągłego kształcenia i doskonalenia umiejętności, co przekłada się na poprawę jakości nauczania i zarządzania. Programy szkoleniowe, warsztaty, konferencje i inne formy wsparcia zawodowego mogą przyczynić się do podnoszenia kwalifikacji pracowników oraz ich zaangażowania w dążenie do wysokich standardów jakości.

Zarządzanie jakością w szkołach wyższych wymaga również efektywnego zarządzania zasobami technologicznymi i infrastrukturalnymi. Nowoczesne technologie i odpowiednio wyposażone sale wykładowe oraz laboratoria są niezbędne do zapewnienia wysokiej jakości procesu nauczania i badań. Uczelnie powinny inwestować w aktualizację sprzętu, oprogramowania oraz infrastruktury, aby wspierać procesy dydaktyczne i badawcze.

Jednym z wyzwań w zarządzaniu jakością jest także zarządzanie zmianą. Uczelnie wyższe, podobnie jak inne organizacje, muszą dostosowywać swoje procesy i praktyki do zmieniającego się otoczenia, w tym do zmian technologicznych, regulacyjnych i społecznych. Wdrażanie nowych standardów, procedur i narzędzi wymaga umiejętności zarządzania zmianą, aby zapewnić, że procesy są zgodne z aktualnymi wymaganiami i oczekiwaniami interesariuszy.

Zarządzanie jakością w szkołach wyższych powinno również uwzględniać opinie i potrzeby studentów. Regularne badania satysfakcji studentów, ankiety oraz fora dyskusyjne mogą dostarczyć cennych informacji na temat jakości nauczania, organizacji zajęć i wsparcia administracyjnego. Odpowiednia reakcja na zgłaszane problemy i sugestie może znacząco wpłynąć na poprawę jakości usług oferowanych przez uczelnię.

Znaczenie ma również budowanie i utrzymywanie relacji z otoczeniem zewnętrznym, w tym z innymi uczelniami, organizacjami branżowymi i instytucjami naukowymi. Współpraca z zewnętrznymi partnerami może przyczynić się do wzbogacenia oferty edukacyjnej i badawczej, a także do pozyskiwania dodatkowych źródeł finansowania i wsparcia.

Działania związane z zarządzaniem jakością w szkołach wyższych powinny być realizowane w sposób systematyczny i ciągły. Uczelnie powinny regularnie przeglądać i aktualizować swoje strategie, procedury i narzędzia zarządzania jakością, aby dostosować się do zmieniających się potrzeb i oczekiwań. Współczesne szkoły wyższe muszą stawiać na innowacyjność i elastyczność, aby sprostać wymaganiom współczesnego rynku edukacyjnego i utrzymać konkurencyjność.

Zarządzanie jakością w szkołach wyższych to proces, który wymaga zaangażowania wszystkich członków społeczności akademickiej oraz umiejętności dostosowania się do zmieniającego się otoczenia. Odpowiednie strategie, procedury i narzędzia, a także ciągłe doskonalenie i adaptacja do nowych wyzwań, są kluczowe dla zapewnienia wysokich standardów edukacyjnych i administracyjnych, co przekłada się na reputację uczelni i jej zdolność do przyciągania studentów oraz pracowników.