Instrumenty pobudzania motywacji w przedsiębiorstwie

5/5 - (6 głosów)

Jesteśmy w XXI wieku. Wszędzie mówi się o recesji w gospodarce, bezrobociu. Jednak świat idzie do przodu. Rozwój gospodarki jest tak ogromny, że przeciętnemu człowiekowi trudno nadążyć. Zmiany wpływają nie tylko na rozwój gospodarczy, ale także na traktowanie jednostki jako pracownika. Aby przetrwać na rynku, nowoczesne firmy muszą dostrzegać potencjał pracownika i umieć go docenić i rozwijać. Wiele osób cierpi dziś na zmęczenie z powodu ciągłej potrzeby doskonalenia się i przekwalifikowywania.

Zdaniem Józefa Penca proces motywowania należy traktować kompleksowo, a nie ograniczać się do polityki kreowania i różnicowania płac. Bo żeby działać, powinien obejmować cały kompleks interakcji, dostosowany do systemów wartości i oczekiwań pracowników. Powinien zawierać następujące kroki:

  • Identyfikacja kwalifikacji, skłonności, zainteresowań, potrzeb i aspiracji pracowników w celu lepszego dostosowania pracy do oczekiwań pracowników;
  • kompleksowa informacja i organizacja pracy zapewniająca maksymalnie świadome uczestnictwo i zaangażowanie pracowników, rozumienie współzależności ich pracy z pracą współpracowników, z potrzebami odbiorców i otoczenia;-
  • Podział zadań i czynności w celu ich realizacji w sposób umożliwiający samokontrolę postępów, a także uwzględnienie wkładu pracy przy ustalaniu wynagrodzenia;
  • Ustalenie wynagrodzenia zasadniczego oraz części zmiennej w zależności od dodatkowej pracy i wysiłku wynalazczego;
  • regularne rozmowy z personelem w celu dostosowania ich wykorzystania, ukierunkowania ich rozwoju itp.;
  • Wprowadzenie szeregu zachęt pozapłacowych, w tym tworzenie korzystnych relacji międzyludzkich.

Tak rozumiane motywowanie wymaga podejścia systemowego, czyli stworzenia pewnego systemu logicznie powiązanych i wzajemnie wspierających się środków motywacji (motywatorów) w firmie oraz ich zespołach, działających na zasadzie wzmocnienia i „efektu synergii” (Penc, 2000).

Wspomniane wyżej działania motywacyjne obejmują kreowanie wyższych zarobków, kreowanie ścieżek kariery w firmie, wzbudzanie zainteresowania, a tym samym zaangażowania pracowników, uwzględnienie świadczeń socjalnych i warunków pracy. Współdeterminacja pracowników ma również duże znaczenie jako czynnik motywujący, ponieważ stymuluje twórczą pracę poprzez poszerzanie możliwości, a tym samym stwarza większe pole manewru.

Penc J.(2000). Motywowanie w zarządzaniu, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków.

Trychotomia potrzeb Davida McClellanda jako teoria motywacji

5/5 - (1 głosów)

punkt z pracy magisterskiej

Teoria McClellanda opiera się na założeniu, że jednostka ma potrzeby w trzech obszarach:

  • osiągnięcia: także potrzeba wdrażania i demonstrowania swoich koncepcji mistrzostwa,
  • przynależność: potrzeba miłości, przynależność, więzy,
  • władza: kontrola

Teoria McClellanda zakłada, że ​​ludzie uczą się potrzeb, doświadczając ich w swoich określonych kulturach (za: Gick, Tarczyńska, 1999). Wspólnie z kolegami testował poziom tych potrzeb za pomocą TAT (Test Apercepcji Tematycznej). Ta osoba miała napisać krótką historię o każdej z serii zdjęć. Historie były punktowane według liczby odniesień do: osiągnięć, dominacji, kontrolowania, wpływania na innych, interakcji społecznych i obecności innych.

W ramach OSIĄGNIĘĆ zidentyfikowano trzy charakterystyczne cechy osób o wysokiej potrzebie osiągnięć:

  • bardzo silna chęć przyjęcia osobistej odpowiedzialności za wykonanie zadania, uciekanie się do pomocy tylko kompetentnych osób i tylko w przypadku bezwzględnej konieczności,
  • podejmowanie dobrze skalkulowanego ryzyka przy wyznaczaniu ambitnych, ale realistycznych celów
  • chęć poznania swojej oceny wyników, niezależnie od tego, czy jest pozytywna czy negatywna.

Tacy ludzie są bardzo uczciwi, otwarci i zorientowani na zadania.

W ramach AFILIACJI zidentyfikowano 3 charakterystyczne cechy osób o wysokiej potrzebie afiliacji:

  • silne pragnienie aprobaty,
  • możliwość ulegania władzom lub ludziom, których uznanie zależy,
  • szczere zainteresowanie uczuciami innych.

Osoby z tej grupy dzięki swoim cechom charakteru doskonale nadają się do pracy w grupie. Tutaj są najbardziej produktywne i treściwe. Nie pełnią jednak roli lidera.

W ramach WŁADZY zidentyfikował trzy cechy osób o wysokim zapotrzebowaniu na moc:

  • wpływanie lub kierowanie innymi,
  • kontrolowanie innych,
  • utrzymywanie relacji z innymi zgodnie z relacją lider-naśladowca.

Należy w tym miejscu podkreślić, że istnieją dwie potrzeby władzy: społeczna (współpraca z grupą) i osobista (jednostka chce osiągnąć sukces poprzez osobiste działania).

Każdy może zademonstrować swoją potrzebę otwarcie lub potajemnie.

Gick, A., Tarczyńska, M., Motywowanie pracowników, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1999.

Wady i zalety rekrutacji wewnętrznej

5/5 - (3 głosów)

„Kandydatów pozyskuje się z wewnętrznego i zewnętrznego rynku pracy. Decydują o tym warunki w jakich znajduje się organizacja (poziom kompetencji pracowników, sytuacja ekonomiczna), pozwalające realizować określoną strategię. Wpływa na to również sytuacja na rynku pracy (np. niedostateczna liczba osób o pożądanych kwalifikacjach).

Pozyskiwanie kandydatów z wewnętrznego rynku pracy, czyli z własnej organizacji, jest zadaniem łatwiejszym, mniej kosztownym oraz uzasadnionym społecznie. […] Przy rekrutacji wewnętrznej kandydaci dowiaduję się o wolnych miejscach dzięki prowadzonej akcji informacyjnej w zakładzie pracy (ogłoszenia, gazeta zakładowa, Internet we własnym zakładzie, bezpośrednie kontakty z kierownictwem.)[…].

Badania prowadzone w przemyśle brytyjskim dowodzą, że większość tamtejszych firm preferuje rekrutację wewnętrzną. Przywiązuje się tam wagę do stałego informowania pracowników o możliwościach zmiany pracy, hołdując dewizie: „jeśli kogoś potrzebujesz- spójrz najpierw na swoich. Czy twoi pracownicy, członkowie twojej grupy nie są bardziej oddani swojej organizacji?” (Human Resource Strategies, 1992, s. 95).

Niezaprzeczalne korzyści wynikające z naboru wewnętrznego to znajomość organizacji, jej problemów i kultury, wzrost motywacji na skutek otrzymanego wyróżnienia, a także niższy koszt rekrutacji. W takim przypadku nie ponosi się kosztów związanych z procedurą rekrutacji, tj. anonsami prasowymi, przeglądem dokumentów i pogłębionymi badaniami kandydatów (w tym usługami firm doradztwa personalnego). W zamian ponosi się daleko niższe i społecznie uzasadnione koszty związane z podniesieniem kwalifikacji i umiejętności niezbędnych o podjęcia nowej pracy.

Rekrutacja wewnętrzna ma także wady. Udowodniono mianowicie, że wprowadzenie rywalizacji o wolne miejsca prowadzi do obniżenia poziomu motywacji zawiedzionych. Ponadto wśród wad tak prowadzonej rekrutacji wymienia się niekorzystny dla rozwoju firmy konformizm pracowniczy, nie gwarantujący pożądanych zachowań innowacyjnych. Ta okoliczność sprawia, że poszukuje się nowych pracowników z nowymi ideami. Tak właśnie było w 1990 r. W General Motors, kiedy zaczęto poszukiwać kandydatów na zewnątrz dla zapewnienia dopływu tzw. świeżej krwi (Human Resource Strategies, 1992).”[1]

Prezentowane zalety i wady powinny być bardzo szczegółowo analizowane przez kadrę kierowniczą organizacji, jeszcze przed podjęciem decyzji na temat źródeł rekrutacji.

[1] Z. Janowska:” Zarządzanie zasobami ludzkimi”. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 2002. s. 68-69.

 

Opis i specyfikacja pracy, jako rezultaty analizy pracy

5/5 - (5 głosów)

W rezultacie analizy pracy powstaje opis i specyfikacja pracy.

Opis pracy, tj. zakres obowiązków, odpowiedzialności, sposobu i warunków wykonywania pracy.”[1] „Powinien on zawierać krótką charakterystykę pracy dla danego stanowiska, składające się na nią zadania, odpowiedzialność oraz oferowane warunki. Opis pracy stanowi kamień węgielny dla wielu procedur związanych z zasobami ludzkimi, począwszy od selekcji, skończywszy na określeniu płac i szkoleń. Jednakże tradycyjny opis pracy staje obecnie wobec wyzwania związanego z nadejściem jej „elastycznego” opisu. Stał się on powszechny wśród niektórych organizacji, a w szczególności wśród tych, na które wpływ miały japońskie metody zarządzania we wczesnych latach 90.

Elastyczny opis pracy polega na zarysowaniu charakteru zadań i określeniu kompetencji i umiejętności wymaganych na danym stanowisku. Nie wyszczególni on jednak, do którego zespołu lub grupy należą, ani też nie określi w sposób precyzyjny zakresu odpowiedzialności. Powodem pozostawienia otwartego zakresu odpowiedzialności w pracy, jest elastyczność w przypadku zmian dotyczących kierunku czy innego rozłożenia akcentów w realizowanych przez organizację celów.

Należy odnotować punkty odniesienia do powyższych kompetencji. Stosunkowo nowy trend zmierzający w kierunku podkreślenia znaczenia kompetencji odchodzi od bliższego wyszczególnienia zadań, które należy wykonać na rzecz sprecyzowania jedynie zdolności i umiejętności wymaganych od osób zajmujących dane stanowisko. Przy obraniu takiego podejścia jest nadzieja na to, że jednostka i organizacja wykażą się elastycznością, co ułatwi adaptację do nowych wymogów i sytuacji w pracy. Zlikwidowana zostaje w ten sposób sztywność procedur narzucona poprzez wyszczególnienie zamkniętego zakresu obowiązków i odpowiedzialności.”[2]

„Specyfikacja pracy, czyli zestaw pożądanych wymagań, tj. kwalifikacje, wiedza, doświadczenie i umiejętności.”[3] „Jest stosowana do opisu procesu realizacji zadań na danym stanowisku. Informacja zawarta w opisie pracy jest wykorzystywana w celu stworzenia wizerunku osoby, która będzie w stanie z powodzeniem wykonywać zadania związane z daną pracą. Tradycyjnym podejściem pomocnym w takiej praktyce łączenia starających się o pracę kandydatów z pracą, jest siedmiopunktowy plan Rodgera (1952):

  1. Konstytucja fizyczna (zdrowie, wygląd zewnętrzny).
  2. Osiągnięcia osobiste (wykształcenie, kwalifikacje, doświadczenie).
  3. Ogólna inteligencja (możliwości intelektualne).
  4. Szczególne naturalne zdolności (zdolności manualne, arytmetyczne lub komunikacyjne).
  5. Zainteresowania (kulturalne, sportowe, itp.).
  6. Usposobienie (rokujący nadzieję, odpowiedzialny, przekonywujący).
  7. Niedogodności związane z pracą (przygotowany na pracę zmianową, na częste wyjazdy służbowe, itp.).

Wdrożenie tego siedmiopunktowego planu oznaczałoby określenie podstawowych i pożądanych cech charakterystycznych i umieszczenie ich pod każdą z wymienionych kategorii. Bardziej nowoczesne interpretacje, niezależnie od wymienionych powyżej czynników, prawdopodobnie położyłyby większy nacisk na umiejętności, stosunek do pracy i zainteresowanie danej osoby. W szczególności restrykcyjne wymogi dotyczące osobowości i takie kryteria, jak rokujące nadzieję usposobienie, mogłyby wprowadzić do tego procesu element stronniczości i istniałaby tendencja do traktowania tych elementów z wielką ostrożnością.

Alternatywną specyfikacją personalną jest pięciostopniowy system oceny zaproponowany przez Munro Frasera (1958):

  1. Duży wpływ na innych (poprzez konstytucję fizyczną, wygląd zewnętrzny, sposób wyrażania się).
  2. Zdobyte kwalifikacje (wykształcenie, szkolenie, doświadczenie).
  3. Wrodzone talenty (szybko chwyta zagadnienia, wykazuje chęć nauki).
  4. Motywacja (wytycza cele i jest zdecydowany je osiągnąć).
  5. Przystosowanie (wykazuje stabilność z wysoką odpornością na stres, dobrze odnosi się do innych).

Przygotowanie specyfikacji pracy jest zasadniczym etapem w procesie poprzedzającym rekrutację, ponieważ określa cechy osoby potrzebnej do zajęcia wolnego stanowiska. Stanowi ona punkt orientacyjny skierowany na pożądane umiejętności i ważne kwalifikacje, poniżej których organizacja nie powinna schodzić. W wielu przypadkach bieżące praktyki są kombinacjami jednego lub większej ilości powyższych systemów.”[4]

[1] Z. Janowska:” Zarządzanie zasobami ludzkimi”. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 2002. s. 65

[2] E. Mc Kenna, N. Beech: „Zarządzanie zasobami ludzkimi”. Gebethner & Ska. Warszawa 1997. s.122-123

[3] Z. Janowska:” Zarządzanie zasobami ludzkimi”. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 2002. s. 65

[4] E. Mc Kenna, N. Beech: „Zarządzanie zasobami ludzkimi”. Gebethner & Ska. Warszawa 1997. s.123-124

Pojęcie decyzji, sposoby wdrażania decyzji w życie, typy decyzji kierowniczych

5/5 - (7 głosów)

Pojęcie decyzja oznacza postanowienie lub rozstrzygnięcie – wybór jednego działania z pewnej liczby działań możliwych w danym momencie bądź też powstrzymywanie się od działania.

Możemy wyróżnić następujące fazy procesu decyzyjnego:

  1. określenie zbioru wariantu działania – wymaga wiedzy na temat tego obszaru działalności, którym chcemy się zajmować tzw. rozeznanie biznesowe u przedsiębiorców. Etap ważny bo od prawidłowego rozpoznania możliwości wyboru zależy jakość (efekt) decyzji,
  2. dokonywanie ich oceny z punktu widzenia przyjętych kryteriów korzyści – najważniejsza faza – decydent dokonuje oceny ustalonych elementów działania na podstawie przyjętych kryteriów, np.: wysokość zysków, lojalność partnerów, stopień ryzyka,
  3. wybór wariantu uznanego za najkorzystniejszy.

W procesie podejmowania decyzji najważniejszymi czynnikami są czas i stosunki między ludźmi. Podejmowanie decyzji łączy sytuację, w jakiej organizacja obecnie się znajduje, z działaniami, które ją zaprowadzą w przyszłość. Podejmowanie decyzji sięga też do przeszłości; doświadczenia z przeszłości — dobre i złe — odgrywają dużą rolę w ustalaniu, które możliwości wyboru menedżerowie uważają za realne lub pożądane. Cele przyszłość są więc w pewnym stopniu oparte na doświadczeniach z przeszłości.

W niektórych kulturach stosunki między ludźmi mają większe znaczenie przy podejmowaniu decyzji o interesach niż w USA. Na przykład Chińczycy uważają, że nawet najwszechstronniejszy plan zawsze napotka nieoczekiwane problemy. Aby je rozwiązać, trzeba polegać na sieci wzajemnych stosunków między ludźmi. Chińczycy bardziej się zatem interesują długoletnim i szczerym zaangażowaniem we wzajemną współpracę pozornie doskonałymi kontraktami, w których nie widać żadnych Chińczycy uważają, że podpisanie kontraktu kończy pierwszy etap pertraktacji handlowych, ale nie stanowi ostatecznej umowy. Podpis oznacza, podpisujący staje się tym samym „przyjacielem”, który w razie wystąpienia trudności ma obowiązek pomagać w utrzymaniu w mocy umowy korzystnej dla obu stron. Jest to uważane nie tylko za konieczność w interesach, także za sprawę osobistej reputacji i zachowania twarzy.

Oczywiście, kierownik nie podejmuje decyzji w izolacji. Podczas gdy on podejmuje decyzje, inne osoby również podejmują różne decyzje zarówno w tej samej organizacji, jak i poza nią: w przedsiębiorstwach, w urzędach państwowych lub w organizacjach społecznych. Kiedy kierownicy rozpatrują konsekwencje własnych decyzji, muszą uwzględniać to, że decyzje innych osób i jednostek mogą być z nimi sprzeczne lub mogą wywierać na nie wpływ.

Krótko mówiąc, podejmowanie decyzji jest procesem prowadzonym przez kierowników w powiązaniu z innymi decydentami.