To below-the-line (BTL)

5/5 - (1 głosów)

Oddziaływania poza mediami tradycyjnie obejmowały wszelkiego rodzaju promocje konsumenckie, konkursy, ulotki, plakaty. W miarę wzrostu konkurencyjności, a szczególnie rozwoju informatyki, oddziaływania poza mediami stawały się coraz bardziej wyrafinowane, skuteczne i szerzej stosowane. Obecnie ok. 60 proc. światowych wydatków na działania reklamowe przeznaczane jest właśnie na działania poza mediami, czyli BTL. Na media pozostaje 40 proc. (to i tak bardzo dużo).

BTL zaczęły również wykorzystywać media. Tak, tak, to nie pomyłka. Po prostu BTL przestało być BTL, a stało się KB – Komunikacją Bezpośrednią, komunikatem reklamowym idealnie dostosowanym nie tylko do danych osobowych jego odbiorcy (to wie każdy początkujący pracownik reklamy), ale również do cyklu życia produktu, poziomu lojalności konsumenta wobec produktu, czy wreszcie, często nie uświadamianych oczekiwań konsumentów (o tym nie wiedzą jeszcze nawet nasi fachowcy od BTL).

A jak jest w Polsce? Po długim okresie (1992-1996) podziału BTL na POS (Point-of-Sale) i Consumer Promotions (stare, poczciwe promocje) w latach 1997-1998 do BTL zaczyna dołączać tajemniczy Direct Mail, czyli przesyłka pocztowa.

Spójrzmy na wymarzony proces każdego klienta Agencji Reklamowej – Proces Zakupu jego produktu przez konsumenta. Występują w nim zawsze następujące etapy:

  1. Etap uśpienia – ktoś kto właśnie kupił telewizor (lub mleko) nie jest chwilowo poważnie zainteresowany żadną ofertą na ten temat;
  2. Etap myślenia – telewizor się starzeje (mleko wypite); kupić nowy telewizor (lub mleko) czy nie kupić? Oto jest pytanie;
  3. Etap gromadzenia informacji – pochodzę, zobaczę, co jest w sklepach (lub na półkach);
  4. Etap uczenia się – aha, są już telewizory Panasonic Quintrix (najlepsze!) i mleko o zawartości 0,0000001 proc. tłuszczu (czyli biała woda);
  5. Etap porównań – no tak, jednak telewizor Panasonic jest chyba lepszy niż Sony, a mleko z mleczarni „Zdrowa krowa” bardziej białe niż z mleczarni „Dorodny buhaj”;
  6. Etap wyboru oferty – no, kupuję telewizor Panasonic Quintrix TX47, 47 cali na raty na 2 lata albo mleko marki „Plamiaste” w litrowym opakowaniu (za gotówkę).

Na każdym etapie procesu zakupu konsument szuka czego innego i w związku z tym reklama powinna być inna:

  • Etap 1 – należy go obudzić – reklama wizerunkowa w mediach jest niezastąpiona
  • Etap 2 – należy „dać mu do myślenia” – znowu reklama wizerunkowa (może nieco bardziej szczegółowa) sprawdza się.
  • Etap 3 – nic nie zastąpi dobrego mailingu, skierowanego oczywiście do tych, których „obudziła” reklama wizerunkowa. A więc wkracza BTL lub po prostu reklama bezpośrednia (już wiemy, kto nie śpi).
  • Etap 4 – znowu BTL, na przykład demonstracja produktu na miejscu sprzedaży albo tzw. „demonstracja możliwości produktu” w przesyłce bezpośredniej.
  • Etap 5 – porównujesz? Porównajmy razem. To ulubione zdanie sprzedawców ubezpieczeń na życie, używanych samochodów lub funduszy inwestycyjnych. Tylko przy bezpośrednim kontakcie klient „prawidłowo” porówna nasz produkt i produkt konkurencji.
  • Etap 6 – jeszcze się wahasz? Oto oferta specjalna: 2 mleka za cenę 1,5 mleka (znowu BTL), ale i wsparcie reklamą wizerunkową w massmediach (aby kompletnie dobić konsumenta). Tak telewizor, jak i mleko podlegają tym samym mechanizmom Procesu Zakupu, różnica polega jedynie na tym, że w przypadku mleka konsument szybciej przechodzi niektóre etapy. Tak więc nie ma reklamy „lepszej” i „gorszej”. Nie ma ATL i BTL. Są różne etapy zakupu produktu i w związku z tym różne techniki reklamy. A jak naprawdę traktować ATL i BTL?

Jeżeli celem jest kreowanie wizerunku produktu, budowa świadomości marki – mamy do czynienia z reklamą wizerunkową. Wykorzystuje ona massmedia, bo to najtańszy (jednostkowy) i najszybszy sposób dotarcia do tysięcy czy milionów konsumentów.

Jeżeli celem jest działanie (zrób to, kup to teraz), mamy do czynienia z reklamą bezpośrednią. Ona również wykorzystuje massmedia (bo jak najlepiej ogłosić promocję?), ale również inne media, tj. ulotki, plakaty w miejscu sprzedaży, przesyłki pocztowe, telefony, Internet i tak dalej i tak dalej.

Pojęcie Below-the-Line (BTL) odnosi się do działań marketingowych prowadzonych poza tradycyjnymi mediami masowymi, które koncentrują się na bezpośrednim kontakcie z konsumentem oraz stymulowaniu jego zachowań zakupowych. W odróżnieniu od Above-the-Line (ATL), czyli reklamy w mediach masowych, BTL wykorzystuje techniki niestandardowe, bardziej precyzyjnie adresowane do określonych grup docelowych i ukierunkowane na konkretne reakcje klientów.

W zarządzaniu sprzedażą BTL odgrywa istotną rolę, ponieważ umożliwia tworzenie bezpośrednich doświadczeń klienta z marką, zwiększanie skuteczności promocji oraz wpływanie na decyzje zakupowe w czasie rzeczywistym. Działania BTL pozwalają przedsiębiorstwom na precyzyjne dopasowanie przekazu marketingowego do potrzeb segmentów rynku, a także na mierzenie efektów w sposób bardziej szczegółowy niż tradycyjne kampanie ATL.

Współczesne strategie marketingowe coraz częściej łączą ATL i BTL w zintegrowane działania promocyjne, wykorzystując zalety obu podejść. ATL zwiększa świadomość marki na szeroką skalę, natomiast BTL umożliwia angażowanie konsumenta, budowanie relacji oraz stymulowanie konkretnych zachowań zakupowych. Takie połączenie pozwala przedsiębiorstwom uzyskać większą skuteczność działań marketingowych.

BTL jest szczególnie istotny w kontekście produktów wymagających edukacji konsumenta, oferty niszowej, czy w sytuacjach, gdy kluczowa jest natychmiastowa reakcja klienta. W przeciwieństwie do ATL, który działa w sposób pośredni i długofalowy, działania BTL mają charakter bardziej namacalny i natychmiastowy.

Istota marketingu BTL

Marketing BTL można definiować jako zbiór działań promocyjnych ukierunkowanych bezpośrednio na konsumenta lub wąskie grupy odbiorców, mających na celu wywołanie określonych reakcji zakupowych lub budowanie relacji z marką. Istotą BTL jest precyzyjne targetowanie, interaktywność oraz mierzalność efektów działań.

Podstawową cechą BTL jest jego personalizacja – działania są dostosowywane do indywidualnych potrzeb klientów lub konkretnych segmentów rynku. Przykładem mogą być programy lojalnościowe, degustacje w punktach sprzedaży, eventy promocyjne, konkursy czy akcje samplingowe. W przeciwieństwie do ATL, gdzie przekaz dociera masowo i jednolicie, BTL pozwala oddziaływać na klientów w sposób spersonalizowany i angażujący.

Istotnym elementem marketingu BTL jest jego interakcyjność. Konsument nie jest jedynie biernym odbiorcą przekazu, lecz uczestnikiem działań, które angażują jego zmysły, emocje i percepcję marki. Dzięki temu BTL sprzyja budowaniu trwałych relacji z klientem, zwiększaniu lojalności oraz pozytywnego doświadczenia z produktem lub usługą.

Marketing BTL w zarządzaniu sprzedażą pełni również funkcję stymulującą decyzje zakupowe. Działania takie jak rabaty, promocje czasowe, oferty limitowane czy degustacje bezpośrednio motywują konsumenta do zakupu. Efekt natychmiastowy jest jednym z kluczowych wyróżników BTL, ponieważ bezpośrednio przekłada się na wzrost sprzedaży i realizację celów krótkoterminowych.

Kolejnym aspektem istotnym dla BTL jest jego mierzalność. W odróżnieniu od ATL, efekty działań BTL mogą być oceniane na podstawie konkretnych wskaźników, takich jak liczba uczestników eventu, liczba rozdanych próbek, liczba pozyskanych leadów czy wzrost sprzedaży w określonym punkcie sprzedaży. Pozwala to przedsiębiorstwom na bieżące korygowanie strategii i optymalizację działań.

Formy i techniki BTL

Marketing BTL obejmuje szeroki zakres form i technik, które można dostosowywać do specyfiki produktu, rynku i grupy docelowej. Jedną z najczęściej stosowanych form jest promocja w punkcie sprzedaży (Point-of-Sale, POS). Obejmuje ona działania takie jak degustacje, prezentacje, materiały POS, próbki produktów czy konkursy w sklepach. Celem jest zwiększenie atrakcyjności oferty oraz pobudzenie impulsowych decyzji zakupowych.

Kolejną formą są eventy i akcje specjalne, które pozwalają na bezpośrednie doświadczenie produktu przez konsumenta. Eventy BTL mogą mieć charakter edukacyjny, rozrywkowy lub promocyjny i umożliwiają budowanie pozytywnego wizerunku marki oraz zaangażowania klientów. Takie działania wzmacniają świadomość marki i tworzą unikalne doświadczenia, które trudno osiągnąć przy wykorzystaniu ATL.

Inną istotną formą BTL są programy lojalnościowe i direct marketing, które umożliwiają indywidualne podejście do klienta, nagradzanie jego zachowań zakupowych oraz utrzymywanie długofalowej relacji. Programy te mogą obejmować punkty za zakupy, ekskluzywne oferty, personalizowane komunikaty i systemy rekomendacji.

Techniki BTL obejmują także sampling i próbki produktów, które pozwalają klientom na bezpośrednie wypróbowanie oferty przed zakupem. Technika ta jest szczególnie skuteczna w przypadku produktów spożywczych, kosmetyków czy nowych technologii, ponieważ umożliwia konsumentowi ocenę wartości produktu w praktyce.

Kolejną techniką jest sponsoring i współpraca z influencerami, które pozwalają na dotarcie do wąskich grup odbiorców i budowanie pozytywnych skojarzeń z marką. Działania te są zorientowane na tworzenie autentycznego doświadczenia i wpływanie na decyzje zakupowe poprzez rekomendacje osób lub instytucji cieszących się zaufaniem odbiorców.

Znaczenie BTL w zarządzaniu sprzedażą

Marketing BTL ma istotne znaczenie dla zarządzania sprzedażą, ponieważ umożliwia przedsiębiorstwom bezpośrednie stymulowanie popytu i zwiększanie skuteczności działań handlowych. Działania BTL pozwalają wpływać na zachowania konsumentów w momencie zakupu, zwiększać wartość koszyka zakupowego oraz budować trwałe relacje z klientami.

Znaczenie BTL przejawia się również w możliwości precyzyjnego targetowania działań. Przedsiębiorstwa mogą kierować przekaz do konkretnych segmentów rynku, co zwiększa efektywność kosztową działań promocyjnych. Dzięki mierzalności efektów możliwe jest także bieżące monitorowanie skuteczności i optymalizacja strategii sprzedażowej.

BTL wspiera integrację kanałów sprzedaży, działając zarówno w punktach stacjonarnych, jak i w środowisku cyfrowym. Przykładem może być połączenie eventów z kampaniami w social media czy działania promocyjne w sklepie wspierane mailingiem lub SMS-ami. Takie zintegrowane podejście pozwala zwiększyć efektywność działań i spójność komunikacji marketingowej.

Z perspektywy strategicznej BTL umożliwia budowanie przewagi konkurencyjnej poprzez tworzenie unikalnych doświadczeń zakupowych, które trudno skopiować. Działania te wzmacniają wizerunek marki, zwiększają zaangażowanie klientów i przyczyniają się do długofalowej lojalności, co ma istotne znaczenie w zarządzaniu sprzedażą i marketingu relacyjnym.

Below-the-Line (BTL) jest istotnym elementem współczesnego marketingu i zarządzania sprzedażą, pozwalającym przedsiębiorstwom na bezpośrednie oddziaływanie na klienta oraz stymulowanie decyzji zakupowych. Istota BTL polega na precyzyjnym targetowaniu, interaktywności działań oraz mierzalności efektów, co odróżnia go od tradycyjnych działań ATL.

Analiza BTL pokazuje, że jego skuteczność wynika z możliwości angażowania klienta, tworzenia doświadczeń zakupowych oraz budowania relacji opartych na lojalności i zaufaniu. Działania BTL wspierają sprzedaż, wzmacniają wizerunek marki i pozwalają na efektywną integrację kanałów sprzedażowych.

Znaczenie BTL w zarządzaniu sprzedażą obejmuje zarówno wymiar operacyjny, związany z natychmiastowym wzrostem sprzedaży, jak i strategiczny, związany z budowaniem przewagi konkurencyjnej i lojalności klientów. Skuteczne wykorzystanie BTL wymaga planowania, precyzyjnego targetowania, kreatywności oraz monitorowania efektów.

Below-the-Line jest nie tylko narzędziem promocji, lecz także strategicznym elementem zarządzania sprzedażą, który pozwala przedsiębiorstwom zwiększać efektywność działań handlowych, angażować klientów i wzmacniać pozycję rynkową w dynamicznym i konkurencyjnym otoczeniu.

Telemarketing – sprzedaż przez telefon

5/5 - (1 głosów)

Masowa komunikacja telefoniczna z klientem nie jest nowym wynalazkiem. Numery telefoniczne umożliwiające uzyskanie podstawowych informacji o produkcie czy usłudze zostały wprowadzone kilkanaście lat temu. Gwałtowny rozwój telekomunikacji oraz technologii informatycznych doprowadził do zasadniczych zmian w tego typu usługach[1].

Obecnie, dzięki zastosowaniu nowoczesnych technologii klient ma możliwość przeprowadzenia wielu operacji przez telefon – tradycyjna infolinia jest zastępowana wielofunkcyjnym telecentrem[2]. Jest to wydzielony obszar przedsiębiorstwa lub osobna organizacja umożliwiająca obsługę klienta, sprzedaży, badań rynku, pomocy technicznej lub innych czynności związanych z działalnością przedsiębiorstwa. Podane później dane dotyczą rynku tych usług w Wielkiej Brytanii.

W rozwoju komunikacji telefonicznej z klientem można wyróżnić cztery etapy: tradycyjna infolinia, wzbogacone telecentrum, integracja obsługi konsumenta oraz zarządzanie relacjami z klientem w skali całego przedsiębiorstwa. Podstawą ich wydzielenia są różnice w zakresie funkcjonowania telecentrum oraz rola obsługi klienta w przedsiębiorstwie.

Tradycyjna infolinia. Jest to wyodrębniona jednostka, której działalność koncentruje się jedynie na funkcji, do której została powołana. Może być to np. doradztwo techniczne dla klientów czy informacja o promocji produktu.

Dla przedsiębiorstwa tak zorganizowana infolinia stanowi jedynie centrum kosztów. Kluczową rolę odgrywa tu efektywność. Wykorzystanie technologii jest niewielkie, a informacje udzielane klientowi często oparte o przygotowane arkusze zawierające odpowiedzi na najczęściej zadawane pytania. Wymiana informacji z innymi działami przedsiębiorstwa jest sporadyczna.

Wzbogacone telecentrum. Charakteryzuje się wyodrębnieniem poza strukturę przedsiębiorstwa. Działalność telecentrum koncentruje się przede wszystkim na rozwiązywaniu problemów klientów, ale również na zbieraniu podstawowych danych o dzwoniącym. Na tym etapie ulega zmianie podejście do obsługi klienta, która zaczyna być traktowana jako inwestycja, a nie jedynie koszt. Wzbogacone telecentra charakteryzują się szerszym wykorzystaniem technologii informatycznych, umożliwiających budowanie podstawowych profili konsumentów.

Integracja obsługi klienta. Telecentrum staje się tu jednym z podstawowych kanałów kontaktu z klientem, a jego obsługa jest traktowana jako istotny integralny element oferty przedsiębiorstwa. Główny nacisk zostaje położony na pozyskanie informacji o kliencie, które następnie są przekazywane do poszczególnych działów przedsiębiorstwa. Wykorzystywana technologia informatyczna umożliwia pozyskiwanie informacji o dzwoniącym kliencie w czasie rzeczywistym.

Zarządzanie relacjami z klientem w skali całego przedsiębiorstwa. Najwyższym etapem rozwoju telecentrum jest zarządzanie relacjami z klientem w skali całego przedsiębiorstwa. Na tym etapie obsługa klienta staje się podstawowym procesem w całym przedsiębiorstwie. Nacisk położony jest na wykorzystanie wiedzy o kliencie do budowania przewagi konkurencyjnej. Wykorzystywana technologia umożliwia zbieranie, analizę oraz przekazywanie informacji do wszystkich działów przedsiębiorstwa. Strategia konkurencyjna jest oparta o wiedzę o preferencjach i oczekiwaniach klienta[3].

Telecentrum może być zorganizowane w jednym lub wielu miejscach. W Wielkiej Brytanii blisko połowa z nich to obiekty zorganizowane w wielu miejscach. Technologia telekomunikacyjna umożliwia szybkie przełączanie pomiędzy nimi. Często początkowy kontakt z klientem odbywa się za pośrednictwem automatu zgłoszeniowego. Na tym etapie klient określa interesującą go usługę. Po zidentyfikowaniu potrzeb, kieruje się go do specjalizującego się w wybranej dziedzinie telemarketera. Różnorodność lokalizacji wynika z przyjętych specjalizacji telemarketerów pracujących w poszczególnych oddziałach telecentrum. Wszystko wskazuje na to, że w przyszłości będą dominować telecentra wielooddziałowe.

Telecentra mogą być zorganizowane w ramach kilku specjalności. Do powszechnie spotykanych zaliczyć należy:

  • specjalizację funkcjonalną – telecentrum specjalizuje się w wybranej funkcji np. obsługa posprzedażowa;
  • specjalizację produktową – telecentrum specjalizuje się w obsłudze wybranego produktu w przedsiębiorstwie wieloproduktowym, np. kredyty mieszkaniowe w banku uniwersalnym;
  • telemarketing czynny/bierny (outbound/inbound) – specjalizacja oparta o założenie, iż w związku z różnymi celami telemarketingu wymagane są różne kwalifikacje zespołów pracujących w telecentrach (telemarketing czynny obejmuje ruch telekomunikacyjny z telecentrum, natomiast telemarketing bierny ruch powodowany przez klientów);
  • poziomy kompetencji – telemarketerzy przeszkoleni są w zakresie podstawowym, w przypadku bardziej skomplikowanych zapytań, mają możliwość przełączenia do specjalistów w wybranych obszarach;
  • segmentację rynku – telecentra specjalizują się w obsłudze wybranych segmentów rynku, np. klienci potencjalni, klienci obecni.

Spośród nich najpopularniejsze to specjalizacja produktowa i funkcjonalna. Telecentra różnią się również zakresem oferowanych usług. Można je podzielić na: usługi związane z marketingiem, sprzedażą, usługi finansowe oraz obsługę klienta.

Telemarketing, określany również jako sprzedaż telefoniczna, jest jedną z form bezpośredniej sprzedaży, w której kluczowym kanałem kontaktu z klientem jest telefon. Stanowi ważne narzędzie w zarządzaniu sprzedażą i marketingiem, umożliwiające szybkie dotarcie do potencjalnych klientów, prezentację oferty oraz realizację transakcji bez konieczności fizycznego kontaktu. Telemarketing może pełnić funkcję zarówno sprzedażową, jak i promocyjną czy informacyjną, będąc istotnym elementem strategii sprzedażowej współczesnych przedsiębiorstw.

W dobie dynamicznego rozwoju technologii telekomunikacyjnych oraz wzrostu znaczenia efektywnej komunikacji z klientem telemarketing staje się coraz bardziej popularny. Pozwala on przedsiębiorstwom na bezpośrednie oddziaływanie na decyzje zakupowe konsumentów, prowadzenie badań rynku oraz budowanie relacji z klientami na odległość. W przeciwieństwie do tradycyjnej sprzedaży osobistej telemarketing umożliwia znacznie szerszy zasięg przy relatywnie niższych kosztach operacyjnych.

Z perspektywy zarządzania telemarketing pełni funkcję instrumentu wspierającego realizację celów sprzedażowych. Przedsiębiorstwa stosują go zarówno do pozyskiwania nowych klientów, jak i do utrzymywania relacji z dotychczasowymi. Telemarketing umożliwia szybkie reagowanie na zmieniające się potrzeby rynku, prowadzenie akcji promocyjnych oraz weryfikację skuteczności kampanii marketingowych w czasie rzeczywistym.

Literatura przedmiotu wskazuje, że skuteczność telemarketingu zależy od odpowiedniego przygotowania pracowników, zastosowania właściwych technik sprzedażowych, jakości baz danych klientów oraz starannej segmentacji rynku. Telemarketing wymaga także ścisłego przestrzegania zasad etyki i regulacji prawnych dotyczących ochrony danych osobowych i ochrony konsumenta.

Istota telemarketingu

Telemarketing jest procesem sprzedaży i komunikacji z klientem realizowanym za pomocą telefonu, w którym sprzedawca lub konsultant dąży do prezentacji oferty, zachęcenia do zakupu, zebrania informacji lub umówienia spotkania. Istotą telemarketingu jest jego bezpośredniość, interaktywność oraz możliwość natychmiastowej reakcji na potrzeby klienta.

W praktyce telemarketing pełni różnorodne funkcje. Może być wykorzystywany jako kanał sprzedaży, w którym klient dokonuje zakupu w trakcie rozmowy telefonicznej, lub jako narzędzie wspierające proces sprzedażowy, np. umawianie spotkań, przedstawienie oferty lub informowanie o promocjach. W tym drugim przypadku telemarketing działa jako element wspierający inne kanały sprzedaży, np. sprzedaż osobistą lub e-commerce.

Istotnym elementem telemarketingu jest możliwość segmentacji rynku i kierowania działań do określonych grup klientów. Dzięki odpowiednio przygotowanej bazie danych oraz analizie profilu klienta telemarketing pozwala na precyzyjne dopasowanie oferty, co zwiększa skuteczność sprzedażową i ogranicza koszty nieefektywnych działań.

Telemarketing w zarządzaniu sprzedażą traktowany jest także jako narzędzie badań rynku i monitorowania opinii klientów. Poprzez bezpośredni kontakt telefoniczny możliwe jest zbieranie informacji o potrzebach, preferencjach, reakcjach na ofertę czy poziomie satysfakcji z obsługi. Dane te stanowią cenne źródło wiedzy wspierającej decyzje strategiczne w obszarze sprzedaży i marketingu.

Kluczową cechą telemarketingu jest interakcyjność – sprzedawca może natychmiast reagować na wątpliwości klienta, dostosowywać argumentację oraz kierować rozmowę w sposób maksymalizujący szansę sprzedaży. W tym sensie telemarketing jest narzędziem dynamicznym i elastycznym, pozwalającym na dostosowanie komunikacji do specyfiki klienta i bieżącej sytuacji rynkowej.

Techniki telemarketingu

Efektywność telemarketingu zależy w dużej mierze od stosowanych technik sprzedażowych. Jedną z podstawowych jest przygotowanie skryptu rozmowy, który określa strukturę kontaktu, kluczowe argumenty oraz odpowiedzi na typowe pytania i obiekcje klientów. Skrypt umożliwia zachowanie spójności komunikacji i zwiększa profesjonalizm konsultantów.

Kolejną techniką jest aktywne słuchanie i dostosowanie rozmowy do potrzeb klienta. Sprzedawca analizuje reakcje klienta, interpretuje jego zainteresowanie i dostosowuje tempo oraz ton rozmowy. Ta technika pozwala budować zaufanie, identyfikować potrzeby oraz skutecznie prezentować ofertę.

Technika zamykania sprzedaży w telemarketingu obejmuje metody zachęcające klienta do podjęcia decyzji podczas rozmowy, takie jak oferowanie ograniczonych czasowo promocji, propozycja wyboru spośród opcji lub pytania sugerujące decyzję. Skuteczne zastosowanie tej techniki wymaga wyczucia oraz umiejętności prowadzenia rozmowy w sposób nienachalny.

Innym istotnym elementem telemarketingu jest segmentacja klientów i personalizacja komunikacji. W oparciu o analizę danych kontakt z klientem jest dostosowywany do jego profilu, historii zakupów lub zachowań. Personalizacja zwiększa skuteczność sprzedażową i pozwala ograniczyć ryzyko negatywnej reakcji ze strony klienta.

Telemarketing wykorzystuje także techniki follow-up, czyli kontaktów uzupełniających lub przypominających po wcześniejszych interakcjach. Follow-up zwiększa szansę finalizacji sprzedaży, umacnia relacje z klientem oraz pozwala na monitorowanie skuteczności działań handlowych w dłuższym okresie.

Znaczenie telemarketingu w zarządzaniu sprzedażą

Telemarketing odgrywa istotną rolę w zarządzaniu sprzedażą, ponieważ pozwala przedsiębiorstwom zwiększać zasięg działań handlowych przy stosunkowo niskich kosztach. Dzięki możliwości prowadzenia rozmów z dużą liczbą klientów w krótkim czasie telemarketing umożliwia realizację planów sprzedażowych oraz szybką reakcję na potrzeby rynku.

Znaczenie telemarketingu przejawia się także w budowaniu relacji z klientami. Poprzez bezpośredni kontakt telefoniczny przedsiębiorstwo może odpowiadać na pytania, rozwiewać wątpliwości i udzielać informacji o produktach lub usługach. Skuteczne prowadzenie telemarketingu sprzyja lojalności klientów oraz zwiększa satysfakcję z obsługi.

Telemarketing wspiera również inne kanały sprzedaży, działając jako narzędzie generowania leadów, umawiania spotkań czy przypominania o ofertach. Integracja telemarketingu z tradycyjną sprzedażą osobistą, e-commerce i marketingiem pozwala tworzyć spójny system sprzedaży, w którym poszczególne kanały wzajemnie się uzupełniają i zwiększają efektywność całego procesu.

Z punktu widzenia zarządzania strategicznego telemarketing pozwala na analizę rynku, monitorowanie konkurencji i zbieranie informacji o potrzebach klientów. Dane te mogą być wykorzystywane do podejmowania decyzji dotyczących oferty produktowej, polityki cenowej, promocji oraz planowania dalszych działań handlowych.

Znaczenie telemarketingu wzrasta także w kontekście kosztów operacyjnych. W porównaniu do tradycyjnej sprzedaży osobistej jest mniej czasochłonny i wymaga mniejszych nakładów finansowych. Jednak jego skuteczność wymaga inwestycji w szkolenia personelu, jakość baz danych oraz systemy monitorowania i raportowania wyników.

Telemarketing stanowi ważny element nowoczesnego zarządzania sprzedażą, umożliwiając bezpośredni kontakt z klientem, prezentację oferty oraz realizację transakcji bez fizycznej obecności. Jego istota polega na interaktywnej, telefonicznej komunikacji, która może pełnić funkcję sprzedażową, informacyjną lub promocyjną.

Analiza telemarketingu pokazuje, że skuteczność tego narzędzia zależy od odpowiedniego przygotowania konsultantów, stosowania właściwych technik sprzedaży, segmentacji klientów oraz jakości baz danych. Telemarketing pozwala zwiększać zasięg działań handlowych, generować leady, finalizować transakcje i budować relacje z klientami.

Znaczenie telemarketingu w zarządzaniu sprzedażą obejmuje zarówno wymiar operacyjny, jak i strategiczny. Umożliwia realizację celów sprzedażowych, wsparcie innych kanałów dystrybucji, monitorowanie rynku oraz poprawę efektywności działań handlowych. Współczesne przedsiębiorstwa, które skutecznie wykorzystują telemarketing, zyskują narzędzie pozwalające zwiększać przychody, poprawiać konkurencyjność oraz budować trwałe relacje z klientami.

Telemarketing jest narzędziem sprzedaży i zarządzania, które integruje aspekty komunikacji, marketingu i sprzedaży. Jego właściwe wykorzystanie wymaga strategicznego planowania, kompetencji personelu oraz ścisłej kontroli jakości działań, co decyduje o jego efektywności i roli w sukcesie rynkowym przedsiębiorstwa.

[1] K. Mazgajska, Telemarketer ma zastąpić agenta, „Puls Biznesu”, 18 maja 2000.

[2] J. Barankiewicz, Witamy w call center, „Modern Marketing”, luty 2000.

[3] M.J. Kostecki, Przepis na dobrego telemarketera, „Modern Marketing”, marzec 2000.

Metody i techniki sprzedaży

5/5 - (1 głosów)

Wprowadzenie

Sprzedaż jest jednym z najważniejszych procesów w działalności przedsiębiorstwa, a jej skuteczność w dużej mierze zależy od stosowanych metod i technik. Metody sprzedaży odnoszą się do ogólnych podejść i strategii, które przedsiębiorstwo przyjmuje w kontaktach z klientami, natomiast techniki sprzedaży obejmują konkretne narzędzia i sposoby wpływania na decyzje zakupowe konsumentów. Współczesne zarządzanie sprzedażą zakłada, że właściwy dobór metod i technik może znacząco zwiększyć efektywność sprzedażową oraz zbudować trwałe relacje z klientami.

W warunkach konkurencji rynkowej oraz rosnących oczekiwań klientów skuteczność sprzedaży nie opiera się wyłącznie na jakości produktów czy cenie. Wiele decyzji zakupowych jest podejmowanych pod wpływem sposobu prezentacji oferty, kompetencji sprzedawcy oraz bodźców wywołujących pozytywne emocje i poczucie wartości. Dlatego znajomość metod i technik sprzedaży jest niezbędna zarówno dla zespołów handlowych, jak i menedżerów odpowiedzialnych za strategie sprzedażowe.

Metody i techniki sprzedaży są również silnie powiązane z psychologią konsumenta oraz marketingiem. Ich skuteczność zależy od umiejętności dostosowania podejścia do potrzeb, oczekiwań i zachowań klienta. Stosowanie odpowiednich metod i technik pozwala nie tylko zwiększać sprzedaż w krótkim okresie, lecz także budować lojalność klientów i wizerunek profesjonalnego przedsiębiorstwa.

Literatura przedmiotu wskazuje, że metody sprzedaży ewoluują w odpowiedzi na zmieniające się warunki rynkowe, dostępność technologii oraz rozwój kanałów dystrybucji. Od tradycyjnych form sprzedaży osobistej coraz częściej przechodzi się do złożonych systemów sprzedaży multikanałowej i cyfrowej, w których metody i techniki muszą być elastycznie dobierane do specyfiki rynku i grupy docelowej.

Celem niniejszego artykułu jest przedstawienie podstawowych metod i technik sprzedaży, ich znaczenia w procesie zarządzania sprzedażą oraz wpływu na efektywność działań handlowych przedsiębiorstwa. Artykuł ma charakter teoretyczny i analityczny, koncentrując się na praktycznym zastosowaniu metod i technik w procesach sprzedażowych.

Metody sprzedaży

Metody sprzedaży można zdefiniować jako uporządkowane sposoby prowadzenia procesu sprzedażowego, oparte na określonych zasadach i strategiach. Jedną z najczęściej stosowanych metod jest sprzedaż bezpośrednia, w której kontakt z klientem odbywa się twarzą w twarz. Metoda ta umożliwia indywidualne dopasowanie oferty do potrzeb klienta, budowanie relacji i natychmiastowe reagowanie na jego pytania czy wątpliwości.

Sprzedaż osobista jest z kolei metodą, w której kluczową rolę odgrywa sprzedawca jako mediator między produktem a klientem. Sprzedawca prowadzi prezentację oferty, identyfikuje potrzeby klienta i proponuje rozwiązania dostosowane do jego oczekiwań. Metoda ta jest szczególnie skuteczna w przypadku produktów o wysokiej wartości, skomplikowanych lub wymagających personalizacji.

Inną istotną metodą jest sprzedaż pośrednia, realizowana za pomocą pośredników, takich jak agenci handlowi, dystrybutorzy czy sieci detaliczne. Metoda ta umożliwia zwiększenie zasięgu rynkowego oraz redukcję kosztów bez konieczności utrzymywania własnej sieci sprzedaży. Wymaga jednak odpowiedniego zarządzania relacjami z partnerami handlowymi oraz kontroli jakości obsługi klienta.

Współczesnym wariantem metod sprzedaży jest sprzedaż elektroniczna, czyli e-commerce, która umożliwia realizację transakcji za pośrednictwem internetu. Metoda ta jest coraz bardziej popularna ze względu na wygodę dla klientów, możliwość personalizacji ofert oraz integrację z narzędziami marketingowymi i analitycznymi. Sprzedaż elektroniczna wymaga jednak zaawansowanej infrastruktury technologicznej oraz skutecznych systemów obsługi klienta.

Metodą sprzedaży o charakterze długoterminowym jest sprzedaż relacyjna (relationship selling). Koncentruje się ona na budowaniu trwałych relacji z klientami poprzez rozumienie ich potrzeb, oferowanie wsparcia i wartości dodanej, a nie tylko realizację jednorazowej transakcji. Metoda ta zwiększa lojalność klientów, umożliwia sprzedaż powtarzalną oraz rekomendacje, co jest istotnym elementem strategii sprzedaży w długim okresie.

Techniki sprzedaży

Techniki sprzedaży są konkretnymi narzędziami i sposobami oddziaływania na klienta w celu zwiększenia skuteczności procesu sprzedażowego. Jedną z podstawowych technik jest aktywne słuchanie, polegające na świadomym odbieraniu komunikatów klienta, zadawaniu pytań i reagowaniu na jego potrzeby. Technika ta pozwala lepiej dopasować ofertę oraz budować zaufanie i profesjonalny wizerunek sprzedawcy.

Inną często stosowaną techniką jest technika argumentacji i prezentacji korzyści. Polega ona na przedstawianiu produktu w kontekście jego zalet i wartości, jakie przynosi klientowi. W odróżnieniu od opisu cech produktu, technika ta koncentruje się na efektach użytkowania, co zwiększa atrakcyjność oferty i ułatwia podejmowanie decyzji zakupowej.

Technika zamykania sprzedaży (closing) jest kluczowym elementem skutecznej transakcji. Obejmuje różnorodne metody finalizacji zakupu, takie jak sugestywne pytania, propozycje wyboru spośród opcji, podkreślanie ograniczonej dostępności produktów czy oferowanie dodatkowych korzyści. Skuteczne zamknięcie sprzedaży wymaga wyczucia i odpowiedniego momentu zastosowania techniki.

Techniki sprzedaży obejmują także metody stymulujące decyzje zakupowe, takie jak upselling i cross-selling. Upselling polega na proponowaniu klientowi droższej wersji produktu lub dodatkowych funkcji, natomiast cross-selling na oferowaniu produktów komplementarnych. Techniki te pozwalają zwiększać wartość koszyka zakupowego oraz przychody przedsiębiorstwa.

Nie można pominąć technik psychologicznych i interpersonalnych, takich jak budowanie relacji, wywoływanie poczucia pilności, stosowanie storytellingu czy wykorzystanie autorytetu i rekomendacji. Techniki te opierają się na zrozumieniu motywacji klienta i jego emocjonalnych reakcji, co czyni proces sprzedaży bardziej efektywnym i spersonalizowanym.

Znaczenie metod i technik sprzedaży

Metody i techniki sprzedaży mają kluczowe znaczenie dla skuteczności działań handlowych przedsiębiorstwa. Pozwalają one zwiększać przychody, optymalizować proces sprzedażowy, budować relacje z klientami oraz poprawiać wizerunek marki. Ich właściwy dobór i umiejętne stosowanie zwiększa efektywność pracy zespołów sprzedażowych oraz pozwala lepiej odpowiadać na potrzeby rynku.

Znaczenie metod i technik sprzedaży przejawia się również w strategicznym wymiarze zarządzania sprzedażą. Skuteczne metody umożliwiają realizację celów sprzedażowych, optymalizację kosztów operacyjnych oraz poprawę konkurencyjności przedsiębiorstwa. Techniki sprzedaży z kolei wspierają realizację planów poprzez bezpośrednie oddziaływanie na decyzje klientów i kształtowanie ich doświadczenia zakupowego.

Współczesne zarządzanie sprzedażą wymaga integracji metod i technik z innymi obszarami funkcjonowania przedsiębiorstwa, takimi jak marketing, logistyka czy obsługa klienta. Pozwala to tworzyć spójny system sprzedażowy, w którym metody i techniki nie są stosowane w izolacji, lecz w sposób kompleksowy wspierają realizację celów organizacji.

Znaczenie metod i technik sprzedaży uwidacznia się także w kontekście dynamicznego rynku. Zmieniające się oczekiwania klientów, rozwój technologii oraz rosnąca konkurencja wymuszają elastyczne stosowanie metod i technik, ich ciągłe doskonalenie oraz adaptację do aktualnych warunków. Umiejętność dostosowania sprzedaży do zmieniającego się otoczenia rynkowego staje się kluczowym czynnikiem sukcesu przedsiębiorstwa.

Zakończenie

Metody i techniki sprzedaży stanowią fundament skutecznego zarządzania sprzedażą, umożliwiając osiąganie celów finansowych i rynkowych przedsiębiorstwa. Metody określają ogólne podejście do procesu sprzedażowego, natomiast techniki pozwalają na jego praktyczne wdrożenie i zwiększenie efektywności. Współczesna sprzedaż wymaga łączenia obu tych elementów w sposób spójny i dostosowany do potrzeb klientów oraz warunków rynkowych.

Analiza metod i technik sprzedaży pokazuje, że ich właściwe stosowanie pozwala zwiększać przychody, budować relacje z klientami, poprawiać wizerunek marki oraz podnosić skuteczność zespołów sprzedażowych. Są one również kluczowe dla adaptacji do dynamicznego otoczenia rynkowego, integracji z innymi procesami organizacyjnymi oraz realizacji strategii przedsiębiorstwa.

Podsumowując, metody i techniki sprzedaży są nie tylko narzędziami operacyjnymi, lecz także istotnym elementem strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem. Ich właściwe wykorzystanie decyduje o skuteczności sprzedaży, konkurencyjności firmy oraz długofalowym rozwoju organizacji.

Rozpiętość i zasięg kierowania

5/5 - (1 głosów)

Jednym z aspektów projektowania struktury organizacyjnej jest zasięg i rozpiętość kierowania.

Rozpiętość kierowania jest to liczba podwładnych, podległych bezpośrednio konkretnemu przełożonemu[1].

Zasięg kierowania, to liczba wszystkich  podwładnych  podległych   danemu  kierownikowi  pośrednio i bezpośrednio[2].

Rozróżnia się[3] rozpiętość kierowania pośrednią i bezpośrednią. W obu przypadkach chodzi o liczbę stanowisk pracy, które znajdują się na niższych szczeblach hierarchii organizacji i są podporządkowane określonym kierownikom. W pojęciu „rozpiętość bezpośrednia” chodzi o stanowiska znajdujące się na bezpośrednio niższym szczeblu hierarchii, a „rozpiętość pośrednia” to stanowiska na wszystkich pozostałych szczeblach, tzn. z wyłączeniem stanowisk należących do bezpośredniej rozpiętości kierowania.

Menedżerowie przez całe lata próbowali określić optymalną rozpiętość kierowania. Metody tych poszukiwań możemy podzielić na liczbowe i czynnikowe. Metody liczbowe zmierzają do sformułowania liczby podwładnych, która zapewnia skuteczne kierowanie zespołem, a czynnikowe do określenia czynników, od których ta liczba zależy.

Istnieje  także próba kwantyfikacja zagadnienia[4]. Według niej menedżer ma do czynienia z trzema rodzajami interakcji:

  • bezpośrednimi,
  • krzyżowymi,
  • grupowymi.

We współczesnej teorii organizacji zrezygnowano z prób poszukiwania optimum rozpiętości kierowniczej wyrażonego liczbowo. Próbowano dowieść, że rozpiętość jest różna w zależności od warunków i okoliczności. Zalicza się do tych okoliczności takie czynniki jak[5]:

  • kompetencje przełożonych i podwładnych (im większe tym, szersza rozpiętość),
  • fizyczne rozproszenie podwładnych (im większe, tym węższa rozpiętość),
  • zakres pracy innej niż nadzorcza menedżera (im jej więcej, tym większy zakres),
  • stopień pożądanej interakcji (im jej więcej, tym większy zasięg),
  • zakres występowania standardowych procedur (im więcej, tym szerszy zasięg),
  • podobieństwo nadzorowanych zadań (im bardziej podobne, tym szerszy zasięg),
  • częstość występowania nowych problemów (im większa, tym większy zasięg),
  • preferencje przełożonych i podwładnych.

Znając te wielkości możemy wyliczyć liczbę osób, którymi kierownik może skutecznie bezpośrednio kierować.

Grupując elementy organizacji należy dążyć do pełnego wykorzystania rozpiętości kierowania możliwej w danych warunkach. Kierownikowi należy przypisać właściwą rozpiętość kierowania. Jest to bardzo ważne, ponieważ może ona wywierać wpływ na sprawne wykorzystanie kierowników i na efektywność podwładnych. Zbyt duża rozpiętość może powodować przeciążenie kierowników oraz to, że ich podwładni będą podlegali kontroli i kierowaniu w niewielkim stopniu. Zbyt mała rozpiętość może świadczyć o niedostatecznym wykorzystaniu kierowników.

Rozpiętość możliwa do przyjęcia maleje przy:

  • trudnych do przewidzenia wymaganiach zadania,
  • większej swobodzie decyzji przyznawanej podwładnym,
  • odpowiedzialności mierzonej jako okres dzielący decyzję od oceny jej skutków,
  • mniejszej mierzalności wyników,
  • większej wzajemności zadań.

Rozpiętość kierowania może być dość duża tam, gdzie pracownicy wykonują proste, powtarzalne zadania.

Między rozpiętością a strukturą organizacyjną istnieje ważna zależność. Mała rozpiętość prowadzi do powstania wysmukłych struktur organizacyjnych, a duża do struktur spłaszczonych. W strukturze wysmukłej istnieje wiele pośrednich szczebli między naczelnym kierownictwem, a szczeblami najniższymi.

Struktura spłaszczona charakteryzuje się tym, że przy tej samej liczbie pracowników istnieje mniej szczebli między górą a dołem.

Zarówno struktury wysmukłe, jak i spłaszczone mają swoje wady i zalety[6]. W strukturze płaskiej przepływ informacji jest szybszy i sprawniejszy, dzięki czemu nie ulegają one zniekształceniom. Koszty administracyjne struktur płaskich są niższe z powodu mniejszej liczby stanowisk kierowniczych. Występuje tu większa podatność na innowacje emitowane na niższych szczeblach oraz pełniejsze wykorzystanie możliwości kierowników. Duża liczba podwładnych nie sprzyja jednak bezpośrednim kontaktom między przełożonym a podwładnym, co wymaga bardziej samodzielnej pracy podwładnych, a więc zatrudnienia pracowników o wyższych kwalifikacjach. W strukturze smukłej ze względu na możliwości poświęcenia przez przełożonego większej uwagi podwładnym, istnieje ryzyko nadmiernego ingerowania w kompetencje podwładnych, a więc stosowania autokratycznego (dyrektywnego) stylu kierowania. Struktury te nie wymagają takiego zakresu działań koordynacyjnych jak struktury smukłe, a częstotliwość reorganizacji jest na ogół tym większa, im więcej szczebli ma struktura.

W razie konieczności można poprawić rozpiętość kierowania. Na przykład można spróbować przeszkolić kierowników niższych szczebli i podwładnych, przydzielić im asystentów nadzoru lub odciążyć od zadań niekierowniczych.

Rozpiętość i zasięg kierowania to dwa kluczowe pojęcia, które odgrywają fundamentalną rolę w strukturze organizacyjnej każdego przedsiębiorstwa. Ich znaczenie przejawia się zarówno w efektywności zarządzania, jak i w sposobie, w jaki organizacja funkcjonuje na co dzień. Rozpiętość kierowania oznacza liczbę pracowników, którymi bezpośrednio zarządza jeden przełożony. Jej wielkość wpływa bezpośrednio na jakość nadzoru, skuteczność komunikacji, stopień kontroli oraz szybkość reakcji organizacji na bieżące wydarzenia. Zbyt wąska rozpiętość kierowania prowadzi do nadmiernej liczby szczebli zarządzania, co może skutkować biurokratyzacją, spowolnieniem procesów decyzyjnych oraz utrudnieniem przepływu informacji. Z drugiej strony, zbyt szeroka rozpiętość może spowodować przeciążenie kierownika obowiązkami, spadek efektywności nadzoru i osłabienie jakości podejmowanych decyzji. Optymalna rozpiętość kierowania jest zawsze uzależniona od wielu czynników, wśród których można wyróżnić poziom samodzielności pracowników, złożoność zadań, dostępność technologii wspomagających zarządzanie oraz kompetencje kadry kierowniczej. Doświadczeni i dobrze przygotowani menedżerowie są w stanie skutecznie kierować większymi zespołami, zwłaszcza jeśli członkowie tych zespołów cechują się wysokim poziomem kompetencji i samodzielności.

Zasięg kierowania odnosi się natomiast do ogólnej liczby pracowników znajdujących się w strukturze podległości danego kierownika, uwzględniając zarówno osoby podporządkowane bezpośrednio, jak i pośrednio. Pokazuje to skalę wpływu, jaką dany przełożony ma na działalność organizacji. Duży zasięg kierowania wymaga dobrze zorganizowanego systemu delegowania zadań, sprawnych mechanizmów komunikacyjnych oraz wyraźnego podziału kompetencji. W praktyce oznacza to, że kierownik zarządzający pośrednio dużą liczbą pracowników musi w dużym stopniu polegać na podległych sobie menedżerach niższego szczebla, którzy przejmują część jego obowiązków. Dzięki temu możliwe jest utrzymanie kontroli i sprawności działania całej struktury, mimo jej rozbudowanego charakteru. Współczesne podejście do zarządzania skłania się ku płaskim, mniej hierarchicznym strukturom organizacyjnym, w których rozpiętość kierowania jest szersza, a liczba szczebli zarządzania mniejsza. Takie podejście pozwala na większą samodzielność pracowników, szybszy przepływ informacji i większą elastyczność w działaniu.

Nowoczesne organizacje coraz częściej odchodzą od tradycyjnego, sformalizowanego modelu zarządzania, preferując struktury bardziej elastyczne, oparte na zaufaniu, współpracy i partnerstwie. W takich strukturach rozpiętość kierowania może być znacznie większa, ponieważ kierownicy nie są odpowiedzialni za bezpośredni nadzór nad każdym aspektem pracy swoich podwładnych, lecz pełnią raczej rolę koordynatorów, mentorów i liderów wspierających samodzielność swoich zespołów. Tego rodzaju podejście sprzyja innowacyjności, kreatywności i zaangażowaniu pracowników, jednak stawia przed menedżerami nowe wyzwania związane z koniecznością efektywnego zarządzania zespołami rozproszonymi, autonomicznymi i funkcjonującymi często w ramach złożonych projektów. Rozpiętość i zasięg kierowania muszą być dostosowane nie tylko do aktualnej wielkości organizacji, lecz również do jej strategii, kultury organizacyjnej oraz poziomu technologicznego. Przykładowo, firma produkcyjna o wysokim stopniu standaryzacji procesów może pozwolić sobie na szerszą rozpiętość kierowania niż dynamicznie rozwijająca się organizacja innowacyjna, w której zadania są bardziej złożone i wymagają większej koordynacji.

Rozpiętość i zasięg kierowania nie są wartościami stałymi – muszą być analizowane i modyfikowane w miarę jak zmieniają się potrzeby organizacji, jej cele oraz otoczenie zewnętrzne. Umiejętność ich prawidłowego dostosowania jest jednym z podstawowych elementów skutecznego zarządzania. Niezależnie od charakteru organizacji, równowaga pomiędzy zakresem kontroli a poziomem samodzielności pracowników stanowi klucz do utrzymania wysokiej efektywności, elastyczności działania i trwałości struktury organizacyjnej. Dlatego zarówno rozpiętość, jak i zasięg kierowania powinny być traktowane jako zmienne strategiczne, które muszą być świadomie kształtowane i zarządzane w zgodzie z przyjętymi priorytetami i modelem funkcjonowania organizacji.

[1] A. Koźmiński, W. Piotrowski (red.), op. cit, s. 395.

[2] Tamże, s. 396.

[3] J. Kurnal, Teoria organizacji i zarządzania, PWE, Warszawa 1981, s. 114.

[4] J. Zieleniewski, Organizacja i zarządzanie, PWN, Warszawa 1981, s. 543.

[5] R. W. Griffin, op. cit, s. 345.

[6] H. Bieniok, J. Rokita, Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa 1984, s. 87 – 89.

Pojęcie struktury organizacyjnej

Oceń tę pracę

Zarządzanie to proces koordynowania zbiorowych wysiłków ludzi działających w zorganizowanych strukturach dla osiągnięcia założonych celów na podstawie wyznaczonych działań i za pomocą techniki.[1] Jest to zarazem proces planowania, nadawania mocy i oceniania starań (wysiłków) zespołów ludzkich pracujących dla wspólnego celu.[2] Natomiast kluczowym celem podsystemu zarządzania jest utrzymywanie równowagi między organizacją a otoczeniem oraz między wszystkimi podsystemami. Na uwagę zasługuje, iż podsystem zarządzania napotyka niepewność płynącą ze zmienności otoczenia i musi tę niepewność pokonywać, aby zapewnić przetrwanie i rozwój organizacji. Zadaniem podsystemu zarządzania jest nie tylko adaptacja organizacji jako całości i poszczególnych podsystemów do zmian w otoczeniu (przystosowanie bierne), lecz także aktywne oddziaływanie na otoczenie, tak aby ukształtować w nim warunki (np. prawne, finansowe, rynkowe itp.) dogodne dla organizacji (przystosowanie czynne).[3]

Przyjąć można, iż większość prób zdefiniowania struktury organizacyjnej opiera się na dwóch podstawowych kategoriach:[4]

  • elementach systemu,
  • powiązaniach (zależnościach) zachodzących między tymi elementami.

Jako przykład definicji, kładącej nacisk na elementy, wskazać można sformułowanie, że przez strukturę organizacyjną określonej całości gospodarczej rozumiemy podstawowe dla tej całości komórki organizacyjne oraz występujące między nimi powiązania hierarchiczne a także funkcjonalne. Natomiast przykładem definicji akcentującej relacje jest założenie, zgodnie z którym struktura organizacyjna, to całokształt stosunków występujących pomiędzy poszczególnymi częściami oraz między nimi a całością.[5]

Spośród wyróżnionych powyżej podejść do definiowania struktury organizacyjnej bardziej prawidłowe wydaje się to, które eksponuje powiązania między elementami systemu, bowiem wyraźnie odróżnia pojęcie struktury od pojęcia systemu. Zauważyć też warto, iż podkreślenie w definicji powiązań między elementami ułatwia zrozumienie sensu doskonalenia struktury organizacyjnej, przez zaakcentowanie faktu, że zmieniając sposób rozmieszczenia i powiązania elementów systemu, uzyskuje się różne warianty jego struktury organizacyjnej, charakteryzujące się różną efektywnością. Tak więc znacznie łatwiej jest z tego typu definicji wyprowadzić ogólne zadanie doskonalenia struktury organizacyjnej, polegające na poszukiwaniu rozmieszczenia i powiązania elementów systemu, maksymalizującego efektywność zarządzania. W ogólnym ujęciu przyjąć można, iż struktura organizacyjna jest „narzędziem zarządzania” i jako taka, porządkując cały system wytwórczy, zawiera się de facto w systemie zarządzania. Taka teza może być uzasadniona tym, że struktura organizacyjna jest rezultatem organizowania, która z kolei jest funkcją zarządzania.[6]

Strukturom organizacyjnym przypisuje się określone funkcje. Pozostają one aktualne, pomimo że formułowane były często wiele lat temu. Ponadto, często wzbogacane bywają nowymi treściami, wywodzącymi się z obecnych praktyk kierowania. Tak więc można przyjąć, iż struktura organizacyjna stanowi narzędzie:[7]

  • zarządzania,
  • scalania składników organizacji,
  • zapewnienia względnej równowagi,
  • zapewnienia synchronizacji działań,
  • ograniczania niepewności,
  • wiązania organizacji z jej otoczeniem,
  • adaptacji organizacji do zmian otoczenia.

Nawiązując do funkcji, jakie struktura organizacyjna pełni w systemie zarządzania, zauważyć można, iż struktura organizacyjna, poprzez swoją budowę, nie tylko umożliwia oddziaływanie zgodne z wolą kierownictwa organizacji i realizację poszczególnych funkcji kierowania, ale jest też narzędziem, bez którego trudno wyobrazić sobie implementację wielu nowoczesnych metod zarządzania; struktura stanowi ważne narzędzie wdrażania zarządzania strategicznego, zarządzania wiedzą, jakością oraz wielu innych. Struktura organizacyjna pełni też funkcję, którą sprowadzić można do scalania składników organizacji; struktura organizacyjna, dla której cechą charakterystyczną jest hierarchia bądź alternatywnie heterarchia, samoorganizacja (oparta na konsensusie) stanowi narzędzie koordynowania działań jednostek składowych organizacji; bez mechanizmu koordynującego organizacje nie mogą istnieć, nie mogą bowiem splatać wysiłków jednostkowych w spójną całość, która jest cechą wyróżniającą organizacje, struktura jawi się zatem jako determinanta istnienia organizacji w ogóle.[8]

Strukturę organizacyjną tworzą powiązane ze sobą stanowiska pracy i ich aglomeraty[9]. Struktura organizacyjna, to sposób zespolenia składników organizacji w całość, przy uwzględnieniu wspólnego celu. Struktura organizacyjna spełnia pięć podstawowych funkcji[10]:

  • jest narzędziem kierowania,
  • scala składniki organizacji w integralną całość,
  • zapewnia względną równowagę, która może zapobiec destrukcji organizacji,
  • wiąże organizację z jej otoczeniem,
  • wpływa na adaptację bierną lub czynną zespołu.

Struktura organizacyjna pełni istotne funkcje regulacyjne w przedsiębiorstwie[11], które polegają na kształtowaniu szeroko pojętego ładu wewnętrznego, czyli określeniu miejsca każdego uczestnika w organizacji oraz wyznaczeniu pożądanych sposobów działań indywidualnych i zbiorowych. Pierwsza funkcja jest spełniona na skutek odpowiedniego układu elementów, przyjmującego postać określonej konfiguracji, a druga na skutek wyznaczania ram ich funkcjonowania przez zastosowanie odpowiedniego stopnia specjalizacji, centralizacji, standaryzacji i formalizacji.

Struktura organizacyjna minimalizuje dowolność i nieprzewidywalność zachowań poprzez:

  • zredukowanie złożoności organizacji, podział jej uczestników na różne grupy i określenie miejsca przypadającego każdemu członkowi organizacji,
  • wyznaczenie ogólnych ram zachowania się w organizacji, zinstytucjonalizowanie norm postępowania względem siebie jednostek i zespołów ludzi zajmujących odmienne pozycje oraz pełniących różne role organizacyjne.

Pierwszy aspekt regulacyjnej funkcji struktury można określić mianem strukturalizacji elementów, a drugi – standaryzacji działań organizacyjnych. Strukturę organizacyjną można analizować ze względu na takie cechy, jak[12]:

  • konfiguracja,
  • centralizacja,
  • specjalizacja,
  • standaryzacja,

Wyjaśniając znaczenie struktury organizacyjnej opieramy się na pojęciu stosunków organizacyjnych. Pomiędzy komórkami organizacyjnymi oraz wewnątrz nich występują różnorodne stosunki[13]: inkluzji, należenia, uporządkowania, współdziałania, zwierzchności i podporządkowania. Stosunki te dotyczą nie tylko ludzi, ale również wyposażenia i przedstawiają formalną strukturę organizacyjną, zwaną również strukturą organizacyjną w znaczeniu statycznym. Przez formalną strukturę organizacyjną rozumiemy zbiór stosunków organizacyjnych, określony na zbiorze komórek organizacyjnych sfery realnej i aparacie zarządzającym organizacją[14]. Struktura organizacyjna w tym znaczeniu, to zbiór reguł określających formalne, możliwe, lecz jeszcze nierzeczywiste związki między składnikami organizacji.

Tak rozumiana struktura organizacyjna stanowi formalną podstawę do wystąpienia rzeczywistych więzi organizacyjnych instytucji, ale do tego potrzebne jest faktyczne wystąpienie interakcji. Wprowadzenie kategorii więzi organizacyjnej daje podstawę do zdefiniowania pojęcia rzeczywistej struktury organizacyjnej, zwanej także strukturą w znaczeniu dynamicznym. Przez rzeczywistą strukturę organizacyjną rozumiemy zbiór więzi organizacyjnych, faktycznie występujących na zbiorze komórek organizacyjnych sfery realnej i aparacie zarządzającym organizacją[15].

Strukturę organizacyjną można także rozpatrywać również ze względu na organizowanie działań. Traktujemy wówczas organizowanie jako proces dostosowywania struktury do celów, zasobów i otoczenia przedsiębiorstwa.

Wyznacznikami tak rozumianej struktury organizacyjnej są[16]:

  • specjalizacja działań,
  • normalizacja działań,
  • centralizacja decyzji,
  • koordynacja działań,
  • wielkość jednostki roboczej.

Niektóre definicje ograniczają pojęcie struktury organizacyjnej do jej aspektu rzeczowego[17]. Mianem tym są określone statyczne relacje między elementami rzeczowymi organizacji, a w odniesieniu do relacji dynamicznych, zachodzących między zdarzeniami i uwzględniających czynnik czasu, posługują się pojęciem procesu, m.in. odrzucają takie rozumienie struktury.

Bardziej przekonująca jest interpretacja struktury organizacyjnej, która obejmuje tak relacje między elementami, jak i relacje między zdarzeniami. Struktura organizacyjna jest wtedy rezultatem[18]:

  • podziału pracy między uczestników organizacji,
  • podziału władzy w organizacji,
  • koordynacji i integracji elementów i działań w całość.

Powstające między ludźmi stosunki można wtedy podzielić na[19]:

  • stosunki uporządkowania (poziome i pionowe),
  • stosunki przynależności do formalnych grup będących elementami organizacji,
  • stosunki współdziałania,
  • stosunki podporządkowania,
  • zależności wynikające ze specjalizacji i wiedzy fachowej uczestników organizacji.

Każdą strukturę organizacyjną można rozpatrywać pod wieloma względami, tzn. biorąc pod uwagę różne relacje między elementami organizacji. Do cech charakterystycznych struktur organizacyjnych zaliczamy[20]:

  • rozmiary struktur,
  • sposób rozczłonkowania całości i pogrupowania elementów oraz zastosowane kryteria,
  • liczbę szczebli kierowniczych i rozpiętość,
  • stopień specjalizacji,
  • stopień centralizacji,
  • stopień sformalizowania.

Podstawą rozczłonkowania organizacji jest podział pracy. Wszystkie jej elementy należy jednak logicznie pogrupować. Jakościowy podział pracy może być dokonywany na podstawie kryterium czynnościowego i przedmiotowego. Kryteria te zastosowane w procesie podziału są również podstawowymi kryteriami w procesie łączenia. Elementy mogą być także grupowane na podstawie podobieństwa wykonywanych czynności, wokół wspólnego przedmiotu pracy, według miejsca i według grup odbiorców produktów lub usług (segmentów rynku).

Kazimierz Zimniewicz podaje kilka kryteriów, według których dokonuje się podziału zadań[21]. Należy do nich kryterium czynności, przedmiotu, środków pracy, rang, faz i usług. Podział zadań według 'czynności polega na wyodrębnieniu czynności charakterystycznych dla danej organizacji. Zastosowanie kryterium przedmiotowego daje możliwość podziału na różne obiekty, na których dokonuje się rozmaitych manipulacji. Obiektami tymi mogą być surowce, półfabrykaty, wyroby gotowe, rynki zbytu. Kryterium środków pracy pozwala ująć wszystkie niezbędne w procesie produkcji środki pracy i bywa nazywane analizą środków pracy. Podział według rang polega na podziale na zadania decyzyjne i zadania wykonawcze. Kryterium faz wyróżnia trzy etapy:

  • planowania,
  • realizacji,
  • kontroli.

W ramach każdej z tych faz dokonuje się dalszego podziału. Kryteria podziału zadań możemy również podzielić na pierwotne i wtórne[22]. Zadania pierwotne wynikają bezpośrednio z zadania całościowego. Aby mogły one zostać osiągnięte, konieczna jest realizacja wielu innych zadań, które są zadaniami wtórnymi.

Definicji struktury organizacyjnej jest wiele, ale autor pracy identyfikuje się z opiniami takich amerykańskich autorów, jak: Charles Wankel i James A.F. Stoner oraz Ricky W. Griffin., J.A.F. Wankel i Ch. Stoner[23] podają, że struktura organizacyjna jest to układ i wzajemne zależności między częściami składowymi oraz stanowiskami przedsiębiorstwa. Określa ona stosowany przez organizację podział pracy i pokazuje powiązania między różnymi funkcjami i czynnościami, a także stopień specjalizacji pracy. Opisuje również strukturę hierarchii władzy w organizacji oraz układ odpowiedzialności, zapewniając równocześnie ciągłość i trwałość, co umożliwia organizacji przetrwanie i skoordynowanie jej stosunków z otoczeniem.

Przedstawioną interpretację struktury organizacyjnej uzupełnia w swojej pracy Ricky W. Griffin[24], który podaje następujące elementy konstrukcyjne:

  1. Pierwszym elementem konstrukcyjnym struktury organizacyjnej jest projektowanie stanowisk pracy, które polega na określeniu zakresu obowiązków osób zatrudnionych w organizacji. Specjalizacja stanowisk pracy jest to zakres, w jakim ogólne zadanie organizacji zostaje podzielone na niniejsze części składowe. Jest ona normalną konsekwencją wzrostu organizacji.
  2. Drugim elementem konstrukcyjnym jest grupowanie stanowisk pracy według pewnego logicznego układu. Jest to proces łączenia stanowisk pracy w grupy według pewnego schematu. Cztery najbardziej rozpowszechnione kryteria grupowania, to produkt, funkcja, klient i lokalizacja. Niektóre organizacje grupują pewne działania również według czasu lub kolejności. Należy jednak pamiętać o tym, że niemal każda organizacja będzie prawdopodobnie stosowała różne kryteria grupowania stanowisk pracy w zależności od szczebla zarządzania.
  3. Kolejnym elementem jest ustalenie stosunków podporządkowania pomiędzy różnymi stanowiskami. Hierarchia podporządkowania obejmuje jedność rozkazodawstwa i zasadę skalarną, ale ustalenie relacji podporządkowania zakłada również określenie liczby osób podlegających jednemu menedżerowi. W ten sposób zostaje ustalona rozpiętość zarządzania, która jest ważnym czynnikiem kształtującym strukturę i ma wpływ na to, czy struktura jest wysmukła czy spłaszczona.
  4. Dalszym elementem konstrukcyjnym struktury organizacyjnej jest określenie układu władzy w organizacji. Autorytet formalny ma władza zalegalizowana przez organizację. Najważniejsze problemy stojące przed menedżerami w związku z rozkładem władzy, to delegowanie władzy i decentralizacja.
  5. Piątym elementem konstrukcyjnym jest koordynacja, czyli proces integrowania działań różnych wydziałów organizacji. Argumentem za jest fakt istnienia niezależnych wydziałów i grup roboczych, które do wykonywania swych funkcji potrzebują informacji i zasobów z innych jednostek. W tej sytuacji zachodzi współzależność sumująca się, sekwencyjna i wzajemna. Podstawowe techniki koordynat to[25]:
  • hierarchia organizacyjna,
  • reguły i procedury,
  • rola łącznikowa,
  • zespół zadaniowy,
  • wydział integrujący.
  1. Ostatnim elementem konstrukcyjnym struktury organizacyjnej – według Ricky W. Griffina – jest rozróżnienie stanowisk liniowych od sztabowych. Stanowiska liniowe to stanowiska na bezpośredniej linii podporządkowania, odpowiedzialne za osiągnięcie celów organizacji, a stanowiska sztabowe mają służyć doświadczeniem i pomocą stanowiskom liniowym.

Ross A. Webber[26] opisuje, jak wyglądała organizacja wcześniej, a jak wygląda obecnie. Początkowo miała ona kształt małej kuli mieszczącej się nad dużym owalem. Mała kula przedstawiała niewielką grupę właścicieli kierowników dominującą nad organizacją i rezerwującą sobie prawo do podejmowania decyzji, a duży owal symbolizował podwładnych. Obecnie w większości krajów struktury mają charakter piramidy. Przy budowie struktury organizacyjnej wyznacza się, kto w ostateczności decyduje o sprawach spornych i kto ma fundusze opiniodawcze. Obowiązuje przy tym kilka podstawowych zasad[27]:

  • zasada hierarchii służbowej – każdy pracownik, od dołu do góry organizacji, ma przełożonego, wobec którego odpowiada,
  • zasada jedności rozkazodawstwa – każdy w hierarchii organizacyjnej powinien mieć tylko jednego przełożonego, którego polecenia ma wykonywać,
  • struktura powinna służyć realizacji celów i zadań organizacji,
  • współzależność zakresu zadań, kompetencji i odpowiedzialności komórek organizacyjnych i osób – im większy zakres czynności ma spełniać komórka, tym szersze należy jej przyznać kompetencje i tym bardziej wzrasta zakres jej odpowiedzialności,
  • zależność stopnia rozbudowy struktury organizacyjnej od wielkości przedsiębiorstwa – im większe -przedsiębiorstwo, tym bardziej rozbudowana jest jego struktura organizacyjna,
  • umiejętność łączenia sprzecznych zasad centralizacji i decentralizacji decyzji. W dużych przedsiębiorstwach centralizuje się przede wszystkim decyzje strategiczne, a decentralizuje decyzje taktyczno-operacyjne,
  • optymalna rozpiętość i zasięg kierownictwa. Rozpiętość jest liczbą, która określa, ilu ludzi podlega bezpośrednio jednemu kierownikowi, a zasięg kierowania, to liczba wszystkich podwładnych (pośrednich i bezpośrednich) danego kierownika,
  • uwzględnienie w strukturze organizacji charakteru i specyficznych cech działalności przedsiębiorstwa,
  • elastyczność struktury w stosunku do zewnętrznych i wewnętrznych warunków działania.

Struktura najbardziej odpowiednia dla określonej organizacji będzie się z czasem zmieniać. W miarę ewolucji takich zmiennych, jak dostosowanie struktury do ludzi, technologii, struktury nieformalnej i praktyki kierowniczej, może się zmieniać także struktura organizacyjna. Przy ocenie stosowności konkretnej struktury organizacyjnej kierownicy powinni brać pod uwagę[28]:

  • jasność (nie prostotę),
  • oszczędność wysiłków potrzebnych do utrzymania kontroli,
  • ukierunkowanie spojrzenia na wyrób (nie na proces) i na wynik (nie na wysiłek),
  • zrozumienie przez wszystkich ich zadań i zadań organizacji,
  • podejmowanie decyzji nastawionych na działanie,
  • trwałość dla przetrwania w okresie zamieszania i umiejętność dostosowania się,
  • utrwalenie i samoodnowa, by organizacja mogła przygotować przywódców przyszłości, pomagając im stale się rozwijać.

Proces organizowania ma zagwarantować równowagę między potrzebami stabilizacji i koniecznością zmian w przedsiębiorstwie. Struktura organizacyjna zapewnia trwałość działań jej członków, a zmiany w strukturze mogą ułatwić dostosowanie się do przekształceń i ich spowodowanie albo wywołanie oporu przeciwko nim. Powinna ona jednak być otwarta na nowych pomysłach, ponieważ umożliwia to rozwój przedsiębiorstwa.

Wewnętrzne przepisy określające cele i zadania organizacji są zawarte w różnych dokumentach organizacyjnych[29]: statucie, regulaminach, instrukcjach, planach i procedurach zarządzania wewnętrznego. Dokumentem regulującym porządek w organizacji jest regulamin organizacyjny, który zawiera schemat organizacyjny, księgę służb, instrukcje i procedury oraz inne ważne zarządzenia dyrektora.

Schemat  organizacyjny jest  graficznym  obrazem  ukazującym poszczególne części organizacji, hierarchiczny układ zależności między nimi oraz przypisującym konkretne funkcje poszczególnym elementom organizacji. Schemat jest modelem budowy organizacji. Poszczególne komórki ujmowane są w postaci prostokątów połączonych ze sobą liniami ciągłymi obrazującymi kanały podporządkowania i oficjalne kanały informacji.

Schemat organizacyjny ilustruje podstawowe aspekty struktury[30]:

  1. Podział pracy – każdy prostokąt przedstawia komórkę odpowiedzialną za daną część pracy.
  2. Zależność kierownik-podwładny – linie ciągłe oznaczają, kto komu podlega.
  3. Rodzaj wykonywanej pracy – opisy prostokątów wskazują na różne zadania lub obszary odpowiedzialności.
  4. Grupowanie segmentów pracy – schemat przedstawia podział działalności organizacyjnej, np. w układzie funkcjonalnym.
  5. Szczeble zarządzania – schemat obejmuje całą hierarchię kierowniczą, wszyscy pracownicy podporządkowani bezpośrednio jednemu kierownikowi znajdują się na tym samym szczeblu zarządzania, niezależnie od ich miejsca w schemacie.

Schematy organizacyjne mają zalety i wady, zawierają wprawdzie wiele pożytecznych informacji, ale jeżeli schemat nie zostanie uzupełniony dodatkowymi informacjami, można sobie wyrobić na jego podstawie niedokładny obraz organizacji. Organizacja powinna więc dążyć do minimalizacji wad schematów poprzez regularną ich modyfikację.

Księga służb to zbiór szczegółowych opisów zadań, uprawnień i odpowiedzialności dla wszystkich stanowisk nierobotniczych. Przedstawia również powiązania i zasady współpracy z innymi stanowiskami i częściami organizacji. Każdy podejmując pracę zapoznaje się z opisem swojego stanowiska, a fakt ten potwierdza własnoręcznym podpisem. W ten sposób wyraża zgodę na pełnienie określonej roli organizacyjnej.

Instrukcje są przepisami narzucającymi sposób realizacji celów i zadań przez określenie etapów, czasu ich trwania, używanych narzędzi i materiałów, cząstkowych i wyjściowych parametrów technicznych, itd.

W dziale organizacji znajduje się jeszcze jeden bardzo ważny dokument, a mianowicie statut przedsiębiorstwa, który stanowi prawną podstawę jego istnienia. Bez statutu firma nie może być wpisana do rejestru przedsiębiorstw, bez czego nie może legalnie funkcjonować. W statucie określone są główne cele i przedmiot działania instytucji, jej forma własności oraz podstawowe zasady wewnętrznej organizacji i funkcjonowania.

Struktura organizacyjna wpływa również na realizację strategii przedsiębiorstwa i jego koszty, dlatego też znajduje się ona w centrum uwagi kierownictwa, które decyduje o jej wymiarach. Ponieważ działalność przedsiębiorstwa zmienia się, przekształceniom ulega także struktura organizacyjna. Dla przedsiębiorstwa ważne jest również, czy struktura jest bardziej czy mniej elastyczna. Nadmierna formalizacją usztywnia strukturę, podobnie działa za duża koncentracja władzy na najwyższych szczeblach, dlatego też należy dużą uwagę przywiązywać do centralizacji i formalizacji. Struktura jest często zbudowana w taki sposób, że zmiana jednego elementu nie wymusza zmian wszystkich pozostałych. Niebezpieczeństwo takie występuje wtedy, gdy struktura jest bardziej spójna, wówczas zmiana jednego elementu, bez naruszania pozostałych, czyni strukturę mniej spójną.

[1] J. Penc, Sztuka skutecznego zarządzania, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005, s. 61

[2] J. Penc, Zarządzanie dla przyszłości. Twórcze kierowanie firmą, WPSB, Kraków 1998, s. 56

[3] M. Bielski, Podstawy organizacji i zarządzania, C. H. Beck, Warszawa 2002, s. 42

[4] A. Nalepka, Struktura organizacyjna, Antykwa, Kraków 2001, s. 16

[5] B. Haus, Ewolucja struktur organizacyjnych przemysłu, [w:] A. Nalepka, Struktura organizacyjna, Antykwa, Kraków 2001, s. 17

[6] A. Nalepka, Struktura organizacyjna, Antykwa, Kraków 2001, s. 17

[7] M. Przybyła, W. Wudarzewski, J. Koziński, Struktura organizacyjna jako narzędzie zarządzania, [w:] K. Łobos, Teoria struktur organizacyjnych. Stan i Perspektywy, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 2003, s. 16

[8] K. Łobos, Teoria struktur organizacyjnych. Stan i Perspektywy, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 2003, s. 16

[9] J. Kisielnicki, Zarządzanie organizacją, WSHiP, Warszawa 1999, s. 121.

[10] M. Przybyła, Identyfikacja struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, [w:] „Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego” 1992, nr 630, s. 20 – 22.

[11] H. Bieniok, J. Rokita, Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa 1984, s. 19.

[12] K. Mreła, Struktury organizacyjne. Analiza wielowymiarowa, PWE, Warszawa 1983, s. 36.

[13] L. Krzyżanowski, Podstawy nauk o organizacji i zarządzaniu, PWN, Warszawa 1994, s.196.

[14] Tamże, s 196.

[15] Tamże, s 197.

[16] J. Stoner, Ch. Wenkel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1996, s. 209.

[17] H. Steinmann, G. Schreyogg, Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem. Koncepcje, funkcje, przykłady, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 1998, s. 262.

[18] M. Bielski, Organizacje – istota, struktury, procesy, Wyd. Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 1996, s. 171-172.

[19] Tamże, s. 172.

[20] Tamże, s. 175.

[21] K. Zimniewicz, Nauka o organizacji i zarządzaniu, PWN, Warszawa – Poznań 1990, s. 85-87.

[22] Tamże, s. 87.

[23] J. Stoner, Ch. Wankel, op.cit., s. 208 – 209.

[24] R. W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1998, s. 330 – 355.

[25] Tamże, s. 352 – 353.

[26] R. A. Webber, Zasady zarządzania organizacjami, PWE, Warszawa 1996, s. 338 – 339.

[27] S. Sudoł, Przedsiębiorstwo. Podstawy nauki o przedsiębiorstwie. Teoria i praktyka zarządzania, TNOiK „Dom Organizatora”, Toruń 1999, s. 176 – 178.

[28] J.. Stoner, Ch. Wankel, op. cit, s. 222.

[29] A. Koźmiński, W. Piotrowski (red.), Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 1996, s. 358.

[30] J. Stoner, Ch. Wankel, op. cit., s. 212.