Historia Kross Sp. z. o.o.

5/5 - (1 głosów)

Firma Kross istnieje od 1990 roku. Siedziba przedsiębiorstwa mieści się w Przasznyszu przy ulicy Leszno 46. „Firma „Kross” szybko wrosła w przemysłową panoramę Przasnysza, stając się największym pracodawcą w mieście o sporym bezrobociu. Stała się też potentatem w produkcji rowerów. Od momentu uruchomienia lakierni i spawalni, zrobotyzowanej i zautomatyzowanej, przestała być tylko montownią – zaczyna sama wyrabiać coraz więcej detali do jednośladów”[1].

Oto jak współwłaściciel firmy, Zbigniew Sosnowski, opowiada o swojej własności:

„Od chwili powstania firma stara się zaspokajać potrzeby wszystkich miłośników rowerów. Z myślą o Państwa wygodzie zaprojektowaliśmy rowery, które standardem, jakością i wykonaniem wyróżniają się spośród innych produktów oferowanych na polskim rynku. W naszej bogatej ofercie znajdują się rowery dziecięce, miejskie, górskie i szosowe przeznaczone dla dzieci młodzieży i dorosłych, w różnorodnej kolorystyce i konkurencyjnych cenach. Tak szeroka skala produkcji umożliwia nam utrzymanie niskich cen przy zachowaniu wysokiej jakości. Jesteśmy producentem ram i obręczy, posiadamy także własną lakiernię. Prowadzimy sprzedaż części i akcesoriów do rowerów”[2].

W swojej firmie Zbigniew Sosnowski postrzegany jest przez wiele osób, jako człowiek z charyzmą. „Na mieście” jest dla odmiany widziany często jako „kapitalistyczny krwiopijca”, „karmiący się potem kalek”[3]. KROSS posiada wszakże status zakładu pracy chronionej, co z pewnością jest opłacalne dla właścicieli. Ale z drugiej strony wiele osób, które byłyby bez szans na znalezienie pracy, ma i zatrudnienie, i różne refundacje za lekarstwa, i korzysta z rehabilitacji, nie mówiąc już o niezwykle istotnej kwestii – umożliwieniu ludziom dotkniętym przez los „czucia się potrzebnymi”.

„Jesteśmy prawdę powiedziawszy sami zaskoczeni naszym sukcesem”[4] – przyznaje Elżbieta Sosnowska, która w Firmie odpowiada za finanse w globalnym tego słowa znaczeniu. Przecież zaledwie dziesięć lat temu Sosnowscy (może nie z łóżkiem polowym), ale jeździli po okolicznych targowiskach sprzedając rowery i części do nich.

Dziś stoi przed nimi otworem cały rynek krajowy (sami mają w nim największy ok. 20 % udział) i rynki światowe. Odwaga, pracowitość, intuicja, umiejętne korzystanie z kredytów, to niektóre tylko wyznaczniki drogi do sukcesu. Ten sukces wyraża się w 250 tys. sprzedanych rowerów w ubiegłym roku, ponad 18 własnych sklepach na terenie kraju (w 2002 r. będzie ich ok. 30), 5 hurtowniach (niedługo będą jeszcze 2), powstającej sieci sklepów patronackich (ok. 20), eksporcie na zachód i wschód, niezliczonych międzynarodowych (o krajowych już nie mówiąc) biznesowych kontaktach i transakcjach.

Już są prawie gotowe nowe hale produkcyjne, gdzie w oparciu o najnowocześniejsze w Europie technologie będzie się spawać ramy, lakierować, wytwarzać obręcze, czy rowerowe widelce. W przyszłym roku w szczycie produkcyjnego sezonu w KROSS-ie pracować ma ok. 550 osób. Na rok 2002 przygotowano 50 nowych modeli jednośladów. O wielkości przyszłorocznej produkcji z oczywistych względów nie mówi się na użytek prasy. Nie będzie to jeszcze z pewnością magiczna liczba miliona jednośladów rocznie, ale strategia Firmy zmierza w tym właśnie kierunku.

„Po co walczyć z konkurencją, skoro można na niej zarabiać”[5] – mówi Zbigniew Sosnowski na temat nowych inwestycjach. U nas w Przasnyszu polski przemysł rowerowy zaopatrywać się będzie mógł w niektóre ważne części taniej, aniżeli zagranicą.

Firma KROSS w bieżącym roku ruszy z ogólnopolską kampanią reklamową (telewizja, radio, prasa), która kosztować ma kilkaset tysięcy złotych.

[1] „Kross” podbija rowerowe rynki, [w:] Tygodnik Ciechanowski 2000, nr 30, s. 14.

[2] www.kross.pl/o_firmie

[3] www.kki.net.pl/~jednym/kross.htm

[4] Tamże.

[5] Tamże.

Przedmiot działalności Kross Sp. z. o.o.

5/5 - (1 głosów)

Firma KROSS S.A. od samego początku swojego istnienia zajmowała się handlem oraz montażem rowerów. Wraz z rozwojem działalności firma uruchomiła 15 salonów rowerowych na terenie kraju (w sumie istniało ich już wtedy 19), które posiadają w stałej ekspozycji ponad 60 modeli rowerów (zarówno tych wysokiej klasy jak i rowerów z niższych półek cenowych).

Tabela 1. Salony firmowe KROSS S.A.

miasto ulica
Białystok M. Curie-Skłodowskiej 3
Elbląg Lotnicza 15
Giżycko Olsztyńska 3e
Łomża Sikorskiego 120
Maków Mazowiecki Moniuszki 15
Olsztyn Sybiraków 2
Olsztyn Partyzantów 80b
Ostrołęka Gołębia 3
Ostróda Hetmana S. Czarneckiego 2
Płock Remblińskiego 8
Przasnysz Ciechanowska 14
Przasnysz Leszno 4d
Radom Okulickiego 47
Szczytno Żeromskiego 18
Toruń Wysoka 10a
Warszawa Dzielna 21
Warszawa Nałęczowska 33/35
Wrocław Plac Św. Macieja 9
Zabrze Wolności 336

Źródło: www.kross.pl/dealerzy

Oprócz salonów firmowych produkty KROSS S.A. są sprzedawane w 17 sklepach patronackich i 10 hurtowniach.

Tabela 2. Sklepy patronackie KROSS S.A.

miasto sklep ulica
Lębork MISTRAL Targowa 3
Wejherowo PRO-SPORT Strzelecka 7a
Łódź HANPROD Łagiewnicka 118
Jarocin ŚWIATOWIT gen. Hallera 7
Augustów ABC Hoża 11b
Suwałki ABC Modrzewiowa 5
Skarżysko Kamienna LIDER Umanowska 32
Przyszowice GRAND Gliwicka 7
Ruda Śląska Art. Przem. Kuźników 2
Ostrowiec Świętokrzyski J & R Mickiewicza 18
Brodnica STELA-MAR Farna 4
Brodnica STELA-MAR Mostowa 8
Lubawa STELA-MAR Warszawska 6
Nowe Miasto STELA-MAR 19 Stycznia 12
Działdowo STELA-MAR Orzeszkowej 1b
Lizbark Warmiński STELA-MAR Działdowska 9a
Kwidzyn STELA-MAR Grudziądzka 24

Źródło: www.kross.pl/dealerzy

Opanowanie i doskonalenie produkcji wymaga rozmachu marketingowego. Firma zamierza sprzedawać połowę swej produkcji na rynki zagraniczne, w tym celu chce się zaprezentować dobrze na targach w Kolonii w maju 2003 roku, gdzie wykupiła odpowiednią do swej rangi powierzchnię wystawową.

Tabela 3. Hurtownie KROSS S.A.

h u r t o w n i e
miasto ulica
   
Przasnysz Leszno 46
Leszno Usługowa 3
Radom Kozienicka 97
Zabrze Wolności 318
Kwidzyn Grunwaldzka 9
Ciechów k. Środy Śląskiej Śledzka 30
Wałcz Południowa 12
   

 

  h u r t o w n i e   p a t r o n a c k i e
miasto firma ulica
     
Rzeszów Rojax Lubelska 50
Dębica Rojax Drogowców 7
Kraków Tomar Klasztorna 31

Źródło: www.kross.pl/dealerzy

Firma KROSS produkuje wszelkie typy i rodzaje rowerów i rowerków, odpowiednich dla cyklisty w każdym wieku, o cenie dostępnej dla każdej kieszeni. Klasy „best”, „grand” i „apache” oznaczają standard roweru i oczywiście cenę, choć jak twierdzi kierownik marketingu Dariusz Stempiń:

„Firma nie chce żeby rower był wyrazem statusu swego właściciela, lecz pożytecznym pojazdem, służącym rekreacji”[1]. Przedsiębiorstwo „Kross” nie produkuje tylko wyczynowych rowerów szosowych, pozostawiając to zadanie specjalistom.

W swojej ofercie handlowej firma posiada sześćdziesiąt kilka modeli rowerów. Są to rowery klasyczne – turystyczne, górskie, dziecięce i młodzieżowe. Poza sprzedażą rowerów w salonach, firma prowadzi również sklep internetowy. Na stronach internetowych można dokładnie obejrzeć wszystkie produkowane modele i zamówić z dostawą do domu.

Tabela 4. Opis roweru Best Junior

nazwa/name Best Junior
rozmiar ramy/frame size 16,5”
rama/frame stalowa/steel
widelec/fork stalowy/steel
kierownica/handlebar stalowa/steel
hamulce/brakes cantilever
osprzęt/equipment Soleus TY 22 18 biegów/ 18 speed
piasta/hubs stalowa/steel
obręcze/rims aluminiowe/alloy
opony/tires 24”
waga/weight 15 kg
wersja/version damska, męska/

for men & ladies

Źródło: www.kross.pl/best_junior

Oprócz rowerów firma ma w swojej ofercie sprzęt treningowo-rehabilitacyjny. Są to różnego rodzaju rowery treningowe oraz urządzenia przeznaczone do siłowni, gabinetów rehabilitacyjnych.

Firma produkuje rowery o światowych standardach. Jednocześnie prowadzona jest w kraju szeroka akcja promocyjna o nazwie „Wielka wakacyjna wymiana rowerów”.

Przy sprzedaży stosowane są bonifikaty, a na dodatek zastosowano zabieg promocyjny, polegający na tym, że jeśli kupujący odda stary rower przy zakupie nowego – otrzyma kolejne 25 procent bonifikaty.

”Pomysł zdaje egzamin, do naszych 250 punktów sprzedaży w całym kraju zgłaszają się kupujący z rowerami” – informuje szef marketingu Stempiń. – „Ważne, żeby rower był kompletny, choć może być zniszczony”[2].

Wycofane w ten sposób z „obiegu” stare rowery pojadą na złom, ale część z nich, najlepszych technicznie, jest naprawiana i odnawiana. Firma przekazuje je domom dziecka i wszelkiego rodzaju placówkom opiekuńczym, gdzie dzieci nie stać na kupno nowych rowerów.

[1] www.kki.net.pl/~jednym/kross.htm

[2] www.kki.net.pl/~jednym/kross.htm

Etap trzeci analizy SWOT – wybór strategii.

5/5 - (1 głosów)

Powszechnie uznanym jest, iż wzajemne porównanie czterech obszarów analizy SWOT/TOWS determinuje wybór strategii jak w poniższej tabeli:

Powyższa macierz to klasyczny model analizy TOWS, który rozwija standardową analizę SWOT, skupiając się nie tylko na identyfikacji czynników wewnętrznych i zewnętrznych, ale także na tworzeniu realnych strategii działania.

W macierzy TOWS krzyżują się dwa wymiary:

Czynniki wewnętrzne: Siły (Strengths) i Słabości (Weaknesses) – opisujące zasoby, kompetencje, struktury organizacyjne i inne cechy firmy.

Czynniki zewnętrzne: Szanse (Opportunities) i Zagrożenia (Threats) – określające otoczenie rynkowe, polityczne, technologiczne i społeczne.

Z krzyżowania się tych kategorii powstają cztery możliwe strategie zarządzania strategicznego:

1. Strategia agresywna (SO – Strengths/Opportunities): Zakłada maksymalne wykorzystanie wewnętrznych atutów organizacji do realizacji zewnętrznych szans. Stosowana, gdy firma znajduje się w silnej pozycji i otoczenie sprzyja rozwojowi. W przypadku Pfizer może to oznaczać np. inwestycje w nowe technologie lub rynki.

2. Strategia konserwatywna (ST – Strengths/Threats): W tej strategii firma wykorzystuje swoje silne strony do przeciwdziałania zagrożeniom. Oznacza to np. inwestycje w innowacje, które zabezpieczają przed konkurencją lub regulacjami prawnymi. Jest to podejście bardziej ostrożne, ale nadal oparte na przewadze wewnętrznej.

3. Strategia konkurencyjna (WO – Weaknesses/Opportunities): Celem tej strategii jest pokonanie słabości firmy, aby móc korzystać z pojawiających się szans. Może to oznaczać np. szkolenie pracowników, restrukturyzację czy inwestycje w marketing. Dla Pfizer byłaby to np. poprawa struktur zarządczych w celu ekspansji na nowe segmenty rynku.

4. Strategia defensywna (WT – Weaknesses/Threats): Najbardziej zachowawcze podejście, stosowane gdy firma musi bronić się zarówno przed słabościami wewnętrznymi, jak i zewnętrznymi zagrożeniami. Często prowadzi do minimalizacji działalności, oszczędności, czasem nawet wycofywania się z rynków. W przypadku Pfizer mogłaby to być np. redukcja kosztów lub koncentracja na najbardziej dochodowych produktach.

Podsumowanie:

Macierz TOWS pomaga w przejściu od diagnostyki strategicznej (SWOT) do planowania konkretnych działań. W przypadku firmy Pfizer Polska analiza ta umożliwia wskazanie nie tylko obecnej pozycji firmy, ale też możliwych kierunków rozwoju – ofensywnych, ostrożnych, adaptacyjnych lub defensywnych – w zależności od układu sił wewnętrznych i warunków otoczenia.

Strategia agresywna zakłada maksymalne użycie silnych stron organizacji do wykorzystania ich synergii z szansami zidentyfikowanymi w otoczeniu biznesowym.

Strategia konserwatywna zakłada ogniskowanie potencjału organizacji na przeciwdziałaniu negatywnym wpływom otoczenia.

Strategia konkurencyjna – najbardziej zróżnicowana i twórcza zakłada dochodzenie do maksymalnego wykorzystania potencjału otoczenia biznesowego przez minimalizację ilości i wpływu słabych stron organizacji, czyli zamiany słabości na siły.

Strategia defensywna (przetrwania) zakłada, że organizacja nie może pozwolić sobie na wewnętrzne zmiany i planuje „przeczekanie” niekorzystnej sytuacji w otoczeniu aż „koło fortuny” ustawi się przychylnie.

Analiza SWOT/TOWS dla Pfizer Polska wskazuje jednoznacznie na strategię agresywną (62/2; 13,8)jako optymalną, jednak nie można pominąć aspektów strategii konkurencyjnej (46/2; 9,16) Liczba interakcji w poszczególnych obszarach poza agresywnym jest identyczna, jednak liczby ważone dają dostatecznie jasną sugestię odnośnie ustalenia priorytetów.

Przeprowadzona analiza strategiczna firmy Pfizer Polska pozwoliła na uzyskanie kompleksowego obrazu jej pozycji rynkowej, struktury wewnętrznej oraz funkcjonowania w zmiennym otoczeniu społeczno-ekonomicznym. Pfizer jako globalna korporacja posiadająca ugruntowaną pozycję w sektorze farmaceutycznym, w polskich realiach wyróżnia się nie tylko potencjałem technologicznym i kapitałowym, lecz również elastycznością w adaptacji do dynamicznych zmian zachodzących w systemie ochrony zdrowia oraz w uwarunkowaniach prawnych i gospodarczych.

W pracy wykazano, że struktura zarządzania firmy jest spójna i ukierunkowana na efektywną realizację celów strategicznych, co znajduje odzwierciedlenie m.in. w podziale kompetencji między menadżerów odpowiedzialnych za kluczowe obszary działalności. Silna strona Pfizer Polska to również zdolność do utrzymywania zrównoważonych relacji z szerokim gronem interesariuszy – od lekarzy i pacjentów po instytucje rządowe i organizacje badawcze – co potwierdza przeprowadzona analiza stakeholders.

Zarówno dane finansowe, jak i analiza otoczenia funkcjonowania firmy wskazują, że Pfizer Polska działa w sektorze poddanym presji kosztowej, regulacyjnej i społecznej, jednak dzięki odpowiednio dobranej strategii jest w stanie skutecznie odpowiadać na wyzwania oraz wykorzystywać pojawiające się szanse. Zastosowanie analizy SWOT i TOWS umożliwiło sformułowanie propozycji czterech kierunków strategicznych, z których największy potencjał wzrostu wydaje się nieść strategia agresywna, bazująca na wykorzystaniu mocnych stron firmy w odpowiedzi na korzystne zjawiska rynkowe.

Podsumowując, Pfizer Polska to organizacja, która łączy globalne standardy zarządzania z lokalną wrażliwością na potrzeby rynku. Wnioski płynące z tej pracy mogą stanowić punkt wyjścia do dalszych badań nad skutecznością działań strategicznych w branży farmaceutycznej, jak również posłużyć jako przykład dla innych podmiotów funkcjonujących w otoczeniu o wysokim stopniu regulacji i nieprzewidywalności.

Etap drugi analizy SWOT – określenie silnych i słabych stron.

5/5 - (1 głosów)

Silne strony

1. Portfolio. Pfizer Polska może sprzedawać wszystkie leki produkowane przez firmę Pfizer pod warunkiem posiadania świadectwa rejestracji i dopuszczenia do obrotu na terenie Rzeczypospolitej Polskiej. Obecnie portfel produktów zawiera ponad 30 leków z grup kardiologicznej, neuropsychiatrycznej, urologicznej, OTC. W każdej z tych klas produkty Pfizer’a plasują się w światowej czołówce.

2. Wsparcie ze strony Pfizer Inc. Pfizer Inc. jako największa na świecie firma farmaceutyczna o ponad 150. letniej tradycji dysponuje olbrzymim zapleczem naukowym, badawczym, a także kadrą znakomitych managerów i konsultantów ze wszystkich obszarów funkcjonowania firmy farmaceutycznej. Nie do przecenienia jest know how korporacyjne, procedury, standardy, kultura organizacyjna. To co jest do zrobienia w Polsce, to krytyczna i twórcza adaptacja wzorców, schematów i sugestii do krajowych realiów funkcjonowania.

3. Motywacja zespołu. W latach 1998, 1999 Pfizer Polska znalazł się w stadium załamania efektywności. Ówczesny dyrektor prowadził typową strategię zachowawczą minimalizując koszty zmienne i stałe w celu obrony stopy zyskowności. Takie działanie doprowadziło do spadku obrotów, frustracji i demotywacji zespołu. W lipcu 2000 dokonał się w Polsce proces połączenia Pfizer Polska z Parke Davis, częścią Warner Lambert jako efekt globalnej fuzji obu korporacji. Dokonała się zmiana na stanowisku Generalnego Managera a następnie na stanowiskach kierowników wszystkich działów firmy. Te zmiany wraz ze zmianą strategii działania w Polsce przyniosły efekt w postaci zatrzymania spadku sprzedaży, poprawy warunków pracy, odbudowy wizerunku firmy w środowisku. Taka sytuacja powoduje, że zarząd cieszy się zaufaniem pracowników i ich poziom motywacji, akceptacja zmian, gotowość do współuczestnictwa są na bardzo wysokim poziomie.

4. Reputacja firmy w kręgach opiniotwórczych. Pfizer Polska współpracuje z wieloma towarzystwami czynnie wspierając ich działania naukowe, dydaktyczne, publikacyjne. Dowodem uznania jest np. przyznany tytuł Przyjaciela Polskiej Kardiologii, Członka wspierającego Polskiego Towarzystwa Urologicznego czy Członka Wspierającego polskiego Towarzystwa Chorób Wewnętznych. Wysoki poziom publikacji i sesji naukowych organizowanych bądź współorganizowanych przez firmę rodzi zaufanie do informacji merytorycznych przekazywanych przez jej przedstawicieli w codziennych kontaktach z lekarzami.

5. Kultura organizacyjna. Jasno określona misja i wizja firmy, klarowne zasady przywództwa, otwarta komunikacja pozioma i pionowa w organizacji sprzyjają budowie klimatu współuczestnictwa i zaufania Wartości deklarowane są także przestrzegane i egzekwowane od wszystkich pracowników. Opracowanie programu „pracodawca z wyboru” i jego wdrożenie staną się dodatkowym narzędziem motywacji i integracji.

Słabe strony

1. Struktura działów sprzedaży i marketingu. W okresie bezpośrednio przed połączeniem Pfizer Polska z Parke Davis zarząd firmy zdecydował o likwidacji dotychczasowej struktury tzw. business units, czyli wydzielonych zespołów marketingowych i sprzedażowych odpowiedzialnych za wybraną grupę produktów. Zmiany struktury rozpoczęto od zmiany działu sprzedaży. Do tego projektu wykorzystano pomoc amerykańskiej firmy consultingowej ZS Associates. Ten projekt jest znakomitym przykładem uzależnienia jakości wyniku końcowego od specyficzności i jakości danych użytych do analizy i projekcji. W roku 2000 obie firmy nie posiadały dokładnych informacji rynkowych zarówno zewnętrznych jak i własnych. Liczebność, waga, zarówno klientów jak i konkurentów pochodziły z, co prawda, najlepszych ale jednak szacunków. Poza tym u podstawy ustalania struktury leżały założenia makroekonomiczne zupełnie różne od realiów roku 2001 łącznie z polityką refundacyjną kas chorych. Kolejna słabość to wynikająca z ogólnoświatowych porozumień firmy Pfizer z firmą Pharmacia dotyczącą ko-promocji leku Celebrex®. Umowa opiewa na alokację określonej ilości czasu pracy przedstawicieli medycznych obu firm. Ta jednostka to full time equivalents (FTE) [FTE to liczba wizyt, którą jest w stanie odbyć 1 przedstawiciel medyczny w jednostce czasu przy założeniu, że promuje tylko 1 produkt

2. ]. Ze względu na wysoka cenę i pełną odpłatność za lek przez pacjentów jego sprzedaż kształtuje się znacznie poniżej założeń, co pogarsza efektywność pracy działu sprzedaży, ujemnie odbija się na motywacji promujących go przedstawicieli i znacznie utrudnia wszelkie działania restrukturyzacyjne.

3. Młody z niewielkim doświadczeniem zespół przedstawicieli medycznych i regionalnych managerów. Szybko rozwijająca się firma zatrudnia wielu nowych pracowników. Średni czas zatrudnienia przedstawiciela medycznego nie przekracza 2 lat. Taka sama sytuacja dotyczy regionalnych managerów. Dodatkową słabą stroną zespołu są wynikające z drastycznych cięć budżetowych w przeszłości zapóźnienia w szkoleniu. Dopiero od około pół roku, po wprowadzeniu zmian w firmie i poprawie jej wizerunku na rynku, stało się możliwe skuteczne pozyskiwanie najwartościowszych pracowników od konkurencji.

4. Szeroki wachlarz produktów. Większość wiodących w segmencie strategicznym firm ma optymalny portfel produktowy, to znaczy 2 do 3 wiodących produktów i kilka mniej istotnych. Tym czasem 80% obrotów firmy Pfizer Polska generowane jest w bieżącym roku przez 9 produktów, co powoduje konieczność rozdrobnienia wysiłków i nakładów promocyjnych.

5. Nieefektywne procedury zarządzania i rozwoju pracowników Brak procedur, reguł, opisów stanowisk, kompetencji, zasad promocji, nagradzania, karania w organizacji zatrudniającej ponad 250 osób stanowi poważne utrudnienie w zarządzaniu komunikacji a także utrudnia procesy analityczne i planowanie rozwoju.

6. Zmiany struktury, wielkości, strategii oraz kultury organizacyjnej. Organizacja podlegająca procesowi radykalnych zmian w strukturze, kulturze organizacji, sposobie zarządzania i wielkości jest zorientowana „do wewnątrz” i naturalnie mniej energii i czasu niż dojrzali konkurenci może poświęcić aktywnemu uczestnictwu w grze rynkowej. Jest raczej reagującym obserwatorem niż proaktywnym animatorem.

Opis tekstowy tabeli 4.3: Analiza SWOT firmy Pfizer

Tabela przedstawia wyniki analizy SWOT oraz macierzy TOWS dla firmy Pfizer Polska. Zostały w niej zestawione cztery typy strategii wynikające z kombinacji sił (mocnych stron) i słabości z szansami oraz zagrożeniami płynącymi z otoczenia:

Strategia agresywna (siły + szanse),

Strategia konserwatywna (siły + zagrożenia),

Strategia konkurencyjna (słabości + szanse),

Strategia defensywna (słabości + zagrożenia).

Każda z kombinacji została oceniona pod względem:

liczby interakcji (tj. ile powiązań zidentyfikowano między kategoriami SWOT/TOWS),

ważonej liczby interakcji (czyli liczby interakcji pomnożonej przez ich wagę – ważność, znaczenie),

udziału analiz TOWS i SWOT osobno.

Omówienie wyników analizy SWOT/TOWS:

Strategia agresywna (siły + szanse):

Liczba interakcji: 30 (TOWS), 32 (SWOT),

Ważona liczba interakcji: 6,85 (TOWS), 6,95 (SWOT).

Ta kombinacja charakteryzuje się najwyższą liczbą i wagą interakcji, co oznacza, że firma Pfizer posiada silne wewnętrzne atuty, które może wykorzystać do realizacji zewnętrznych szans. Jest to sytuacja najbardziej korzystna strategicznie i sugeruje potrzebę działań ofensywnych: inwestycji, ekspansji, rozwoju nowych produktów.

Strategia konserwatywna (siły + zagrożenia):

Liczba interakcji: 18 (TOWS), 28 (SWOT),

Ważona liczba interakcji: 3,9 (TOWS), 4,8 (SWOT).

Strategia ta opiera się na wykorzystaniu mocnych stron firmy do neutralizacji zagrożeń zewnętrznych. Wskaźniki są wyraźnie niższe niż w strategii agresywnej, ale nadal świadczą o możliwości kontrolowania ryzyka przez silne zaplecze wewnętrzne.

Strategia konkurencyjna (słabości + szanse):

Liczba interakcji: 18 (TOWS), 28 (SWOT),

Ważona liczba interakcji: 3,45 (TOWS), 5,7 (SWOT).

Strategia ta sugeruje, że mimo występowania słabości wewnętrznych, firma może je przezwyciężyć, korzystając ze sprzyjającego otoczenia. Jest to podejście umiarkowane, wymagające koncentracji na doskonaleniu struktur i procedur, aby móc lepiej wykorzystać nadarzające się okazje.

Strategia defensywna (słabości + zagrożenia):

Liczba interakcji: 22 (TOWS), 24 (SWOT),

Ważona liczba interakcji: 3,9 (TOWS), 4,75 (SWOT).

Najmniej korzystna z analizowanych strategii. Wskazuje na konieczność obrony firmy przed ryzykiem, przy jednoczesnym uwzględnieniu jej słabości wewnętrznych. Może to sugerować potrzebę restrukturyzacji, ograniczenia kosztów, czy wycofania się z niektórych segmentów działalności.

Wnioski z analizy:

Analiza SWOT i TOWS pokazuje, że firma Pfizer Polska znajduje się w relatywnie silnej pozycji strategicznej. Najbardziej widoczne jest to w części dotyczącej strategii agresywnej, co oznacza, że firma powinna koncentrować się na rozwoju i maksymalizacji zysków dzięki wykorzystaniu swoich mocnych stron. Jednocześnie nie można ignorować zagrożeń zewnętrznych oraz wewnętrznych ograniczeń – zwłaszcza że strategie konserwatywna i defensywna również wykazują istotne wartości wskaźników. Wskazana jest zatem zrównoważona strategia rozwoju, która pozwoli skutecznie wykorzystywać szanse i unikać ryzyk, przy ciągłym doskonaleniu struktur wewnętrznych.

Etap pierwszy analizy SWOT – identyfikacja szans i zagrożeń.

5/5 - (1 głosów)

Szanse

1. Wstąpienie Polski do UE w 2004 roku. Główne oczekiwania ze strony firmy od tego przełomowego momentu to głównie uporządkowanie ustawodawstwa dotyczącego ochrony patentowej, zmniejszenie interwencjonizmu państwowego i protekcyjnego traktowania krajowych producentów leków. Poza tym wstąpienie do UE powinno spowodować ożywienie gospodarcze i poprawę sytuacji ekonomicznej zarówno państwa jak i obywateli. Przyjęcie Polski do UE spowoduje także uproszczenie procedur rejestracji nowych leków co skróci czas „martwy” oczekiwania na rejestrację (obecnie 200dni). W Europie zachodniej ceny leków odtwórczych kształtują się na poziomie 70-80%.

2. Dostosowywanie standardów diagnostyczno – terapeutycznych do zaleceń międzynarodowych oraz krajowych komitetów ekspertów. Międzynarodowe standardy leczenia i profilaktyki chorób układu krążenia, cukrzycy i wielu innych zmierzają do osiągania radykalnej poprawy parametrów klinicznych i biochemicznych w wyniku stosowanego leczenia. Tych efektów terapeutycznych nie daje się osiągnąć za pomocą leków starszych generacji lub dla ich osiągnięcia potrzebne są tak wysokie ich dawki, że znacznie wzrasta liczba i nasilenie niekorzystnych działań. To otwiera drogę do stosowania nowoczesnego leczenia z użyciem leków produkowanych przez firmę Pfizer.

3. Wydłużenie średniej długości życia w Polsce i większy nacisk na jakość życia. Polskie społeczeństwo podlega podobnym jak cała Europa trendom demograficznym Wydłuża się czas życia, przybywa ilościowo i odsetkowo ludzi w wieku podeszłym i starych. Ten fakt sprawia, że wzrasta liczba osób chorujących na schorzenia związane z wiekiem a z kolei z badań demograficznych wynika, że wydatki na zdrowie stanowią zdecydowanie większy odsetek w „koszyku wydatków gospodarstw domowych” w rodzinach emerytów i rencistów. Jest to jedna z silniejszych przesłanek dla wzrostu zarówno ilościowego jak i wartościowego rynku farmaceutycznego w Polsce.

4. Rozwój farmakoekonomii jako dyscypliny naukowej w Polsce Farmakoekonomia to dziedzina wiedzy zajmująca się kompleksową oceną skutków ekonomicznych stosowania różnych schematów diagnostyczno-profilaktyczno-leczniczych. Obecnie funkcjonują dwa sposoby podejścia do tworzenia takich zaleceń i schematów: a/ kasy chorych posługują się jedynie porównaniem ceny leków substytucyjnych w danym wskazaniu bez zwracania uwagi na ich skuteczność, wpływ na długość okresu niezdolności do pracy, ilości lat od rozpoczęcia choroby do utraty zdolności do pracy itd. b/ towarzystwa naukowe dostosowują zalecenia i standardy do norm zachodnioeuropejskich lub amerykańskich nie zwracając uwagi na fakt różnic demograficznych, epidemiologicznych, kulturowych i ekonomicznych. Farmakoekonomia da szansę dostarczenia niepodważalnych argumentów podczas negocjacji refundacyjnych bądź tworzenia regionalnych lub krajowych receptariuszy.

5. Wzrastająca rola Stowarzyszenia Zagranicznych Firm Farmaceutycznych Obecnie farmaceutyczne firmy zachodnie jako oddziały międzynarodowych koncernów mają trudniejszy od krajowych producentów dostęp do decydentów, polityków, mediów. Wynika to z faktu, iż wielu dyrektorów zachodnich firm to obywatele zagraniczni nie mówiący po polsku i tu jest pierwsza bariera komunikacyjna, poza tym indywidualni dyrektorzy nie posiadali mandatu do reprezentowania interesów grupy strategicznej. Stowarzyszenie ostatnio usprawniło swoje działania i zauważa się korzystne zmiany w jego sile oddziaływania.

Zagrożenia

1. Deficyt budżetu państwa odbije się na cięciach w systemie refundacji kosztów leczenia. Cięcia budżetowe mogą spowodować nasilenie presji na lekarzy do ordynowania jak najtańszego leczenia jako wynik niezrozumienia dosyć skomplikowanego systemu refundacji kosztów leków. Kolejne zagrożenie z tym związane to zmiany już istniejącego systemu refundacji. Niewydolność finansów publicznych może wpłynąć na płynność przekazywania należności szpitalom i aptekom a to z kolei może doprowadzić do kolejnych bankructw i zaburzeń funkcjonowania sieci dystrybucyjnej. Dystrybutorzy i apteki będą zamawiali minimalne ilości leków co podniesie koszty ich obsługi i przeniesie to na stronę firmy.

2. Zmiana struktury i zasad funkcjonowania podstawowej opieki zdrowotnej. Wzrost roli lekarzy rodzinnych, konieczność finansowania porad specjalistycznych przez placówki kierujące, nacisk na lekarzy przez kasy chorych, marginalizacja siły samorządu lekarskiego mogą doprowadzić do obniżenia poziomu usług medycznych. Autonomizacja lekarzy rodzinnych może zmniejszyć wpływ klinicystów i konsultantów lokalnych na sposoby leczenia, co utrudni działanie firmy na rynku. Prywatyzacja służby zdrowia spowoduje, że lekarze będą mogli mniej czasu poświęcić na wizyty przedstawicieli firm, przez co dostęp do nich będzie utrudniony a czas wizyt ulegnie skróceniu.

3. Brak skutecznej ochrony patentowej. Brak skutecznej ochrony własności intelektualnych do czasu wejścia Polski do UE i zasada nie działania prawa wstecz może spowodować, że firma nie zdecyduje się do tego czasu wprowadzić na rynek nowych produktów z obawy przed piractwem patentowym.

4. Zmiana strategii działania krajowych producentów leków. Rozwój działów sprzedaży, marketing zbliżony do tego stosowanego przez zachodnie firmy R&D, silna aktywność public relations w połączeniu z niską ceną leków może okazać się niezwykle silną mieszanką, która doprowadzi do cenowej erozji rynku, obniżenia jakości leczenia za cenę obniżenia kosztów farmakoterapii. Badania farmakoekonomiczne, skonsolidowane działania firm grupy strategicznej R&D, lobbing do kół opiniotwórczych wsparte spójną komunikacją w mediach mogą być rozwiązaniem. te działania są jednak kosztowne, czasochłonne. Ekspansja polskich producentów leków to również zagrożenie drenażem kadry. Zmiany systemu dystrybucji leków. Konsolidacja dystrybutorów i tworzenie spółek aptekarskich oraz rosnąca w siłę Izba Gospodarcza Farmacja Polska mogą stworzyć znaczącą grupę nacisku na producentów i walczyć o korzystniejsze dla siebie warunki finansowe współpracy. Pfizer Polska planuje zmianę systemu dystrybucji swoich leków i otwarcie własnej hurtowni, co pozwoli elastyczniej reagować na potrzeby rynku. Taka sytuacja kwalifikowałaby zmianę dystrybucji do szans ale trzeba wziąć pod uwagę, że jest to zupełnie nowa sfera aktywności firmy. Brak doświadczenia, brak własnej kadry, perspektywa samodzielnego zmagania się z logistyką, księgowością i windykacją powoduje, że w obecnej chwili jest to potencjalne zagrożenie.