Zarządzanie to proces koordynowania zbiorowych wysiłków ludzi działających w zorganizowanych strukturach dla osiągnięcia założonych celów na podstawie wyznaczonych działań i za pomocą techniki.[1] Jest to zarazem proces planowania, nadawania mocy i oceniania starań (wysiłków) zespołów ludzkich pracujących dla wspólnego celu.[2] Natomiast kluczowym celem podsystemu zarządzania jest utrzymywanie równowagi między organizacją a otoczeniem oraz między wszystkimi podsystemami. Na uwagę zasługuje, iż podsystem zarządzania napotyka niepewność płynącą ze zmienności otoczenia i musi tę niepewność pokonywać, aby zapewnić przetrwanie i rozwój organizacji. Zadaniem podsystemu zarządzania jest nie tylko adaptacja organizacji jako całości i poszczególnych podsystemów do zmian w otoczeniu (przystosowanie bierne), lecz także aktywne oddziaływanie na otoczenie, tak aby ukształtować w nim warunki (np. prawne, finansowe, rynkowe itp.) dogodne dla organizacji (przystosowanie czynne).[3]
Przyjąć można, iż większość prób zdefiniowania struktury organizacyjnej opiera się na dwóch podstawowych kategoriach:[4]
- elementach systemu,
- powiązaniach (zależnościach) zachodzących między tymi elementami.
Jako przykład definicji, kładącej nacisk na elementy, wskazać można sformułowanie, że przez strukturę organizacyjną określonej całości gospodarczej rozumiemy podstawowe dla tej całości komórki organizacyjne oraz występujące między nimi powiązania hierarchiczne a także funkcjonalne. Natomiast przykładem definicji akcentującej relacje jest założenie, zgodnie z którym struktura organizacyjna, to całokształt stosunków występujących pomiędzy poszczególnymi częściami oraz między nimi a całością.[5]
Spośród wyróżnionych powyżej podejść do definiowania struktury organizacyjnej bardziej prawidłowe wydaje się to, które eksponuje powiązania między elementami systemu, bowiem wyraźnie odróżnia pojęcie struktury od pojęcia systemu. Zauważyć też warto, iż podkreślenie w definicji powiązań między elementami ułatwia zrozumienie sensu doskonalenia struktury organizacyjnej, przez zaakcentowanie faktu, że zmieniając sposób rozmieszczenia i powiązania elementów systemu, uzyskuje się różne warianty jego struktury organizacyjnej, charakteryzujące się różną efektywnością. Tak więc znacznie łatwiej jest z tego typu definicji wyprowadzić ogólne zadanie doskonalenia struktury organizacyjnej, polegające na poszukiwaniu rozmieszczenia i powiązania elementów systemu, maksymalizującego efektywność zarządzania. W ogólnym ujęciu przyjąć można, iż struktura organizacyjna jest „narzędziem zarządzania” i jako taka, porządkując cały system wytwórczy, zawiera się de facto w systemie zarządzania. Taka teza może być uzasadniona tym, że struktura organizacyjna jest rezultatem organizowania, która z kolei jest funkcją zarządzania.[6]
Strukturom organizacyjnym przypisuje się określone funkcje. Pozostają one aktualne, pomimo że formułowane były często wiele lat temu. Ponadto, często wzbogacane bywają nowymi treściami, wywodzącymi się z obecnych praktyk kierowania. Tak więc można przyjąć, iż struktura organizacyjna stanowi narzędzie:[7]
- zarządzania,
- scalania składników organizacji,
- zapewnienia względnej równowagi,
- zapewnienia synchronizacji działań,
- ograniczania niepewności,
- wiązania organizacji z jej otoczeniem,
- adaptacji organizacji do zmian otoczenia.
Nawiązując do funkcji, jakie struktura organizacyjna pełni w systemie zarządzania, zauważyć można, iż struktura organizacyjna, poprzez swoją budowę, nie tylko umożliwia oddziaływanie zgodne z wolą kierownictwa organizacji i realizację poszczególnych funkcji kierowania, ale jest też narzędziem, bez którego trudno wyobrazić sobie implementację wielu nowoczesnych metod zarządzania; struktura stanowi ważne narzędzie wdrażania zarządzania strategicznego, zarządzania wiedzą, jakością oraz wielu innych. Struktura organizacyjna pełni też funkcję, którą sprowadzić można do scalania składników organizacji; struktura organizacyjna, dla której cechą charakterystyczną jest hierarchia bądź alternatywnie heterarchia, samoorganizacja (oparta na konsensusie) stanowi narzędzie koordynowania działań jednostek składowych organizacji; bez mechanizmu koordynującego organizacje nie mogą istnieć, nie mogą bowiem splatać wysiłków jednostkowych w spójną całość, która jest cechą wyróżniającą organizacje, struktura jawi się zatem jako determinanta istnienia organizacji w ogóle.[8]
Strukturę organizacyjną tworzą powiązane ze sobą stanowiska pracy i ich aglomeraty[9]. Struktura organizacyjna, to sposób zespolenia składników organizacji w całość, przy uwzględnieniu wspólnego celu. Struktura organizacyjna spełnia pięć podstawowych funkcji[10]:
- jest narzędziem kierowania,
- scala składniki organizacji w integralną całość,
- zapewnia względną równowagę, która może zapobiec destrukcji organizacji,
- wiąże organizację z jej otoczeniem,
- wpływa na adaptację bierną lub czynną zespołu.
Struktura organizacyjna pełni istotne funkcje regulacyjne w przedsiębiorstwie[11], które polegają na kształtowaniu szeroko pojętego ładu wewnętrznego, czyli określeniu miejsca każdego uczestnika w organizacji oraz wyznaczeniu pożądanych sposobów działań indywidualnych i zbiorowych. Pierwsza funkcja jest spełniona na skutek odpowiedniego układu elementów, przyjmującego postać określonej konfiguracji, a druga na skutek wyznaczania ram ich funkcjonowania przez zastosowanie odpowiedniego stopnia specjalizacji, centralizacji, standaryzacji i formalizacji.
Struktura organizacyjna minimalizuje dowolność i nieprzewidywalność zachowań poprzez:
- zredukowanie złożoności organizacji, podział jej uczestników na różne grupy i określenie miejsca przypadającego każdemu członkowi organizacji,
- wyznaczenie ogólnych ram zachowania się w organizacji, zinstytucjonalizowanie norm postępowania względem siebie jednostek i zespołów ludzi zajmujących odmienne pozycje oraz pełniących różne role organizacyjne.
Pierwszy aspekt regulacyjnej funkcji struktury można określić mianem strukturalizacji elementów, a drugi – standaryzacji działań organizacyjnych. Strukturę organizacyjną można analizować ze względu na takie cechy, jak[12]:
- konfiguracja,
- centralizacja,
- specjalizacja,
- standaryzacja,
Wyjaśniając znaczenie struktury organizacyjnej opieramy się na pojęciu stosunków organizacyjnych. Pomiędzy komórkami organizacyjnymi oraz wewnątrz nich występują różnorodne stosunki[13]: inkluzji, należenia, uporządkowania, współdziałania, zwierzchności i podporządkowania. Stosunki te dotyczą nie tylko ludzi, ale również wyposażenia i przedstawiają formalną strukturę organizacyjną, zwaną również strukturą organizacyjną w znaczeniu statycznym. Przez formalną strukturę organizacyjną rozumiemy zbiór stosunków organizacyjnych, określony na zbiorze komórek organizacyjnych sfery realnej i aparacie zarządzającym organizacją[14]. Struktura organizacyjna w tym znaczeniu, to zbiór reguł określających formalne, możliwe, lecz jeszcze nierzeczywiste związki między składnikami organizacji.
Tak rozumiana struktura organizacyjna stanowi formalną podstawę do wystąpienia rzeczywistych więzi organizacyjnych instytucji, ale do tego potrzebne jest faktyczne wystąpienie interakcji. Wprowadzenie kategorii więzi organizacyjnej daje podstawę do zdefiniowania pojęcia rzeczywistej struktury organizacyjnej, zwanej także strukturą w znaczeniu dynamicznym. Przez rzeczywistą strukturę organizacyjną rozumiemy zbiór więzi organizacyjnych, faktycznie występujących na zbiorze komórek organizacyjnych sfery realnej i aparacie zarządzającym organizacją[15].
Strukturę organizacyjną można także rozpatrywać również ze względu na organizowanie działań. Traktujemy wówczas organizowanie jako proces dostosowywania struktury do celów, zasobów i otoczenia przedsiębiorstwa.
Wyznacznikami tak rozumianej struktury organizacyjnej są[16]:
- specjalizacja działań,
- normalizacja działań,
- centralizacja decyzji,
- koordynacja działań,
- wielkość jednostki roboczej.
Niektóre definicje ograniczają pojęcie struktury organizacyjnej do jej aspektu rzeczowego[17]. Mianem tym są określone statyczne relacje między elementami rzeczowymi organizacji, a w odniesieniu do relacji dynamicznych, zachodzących między zdarzeniami i uwzględniających czynnik czasu, posługują się pojęciem procesu, m.in. odrzucają takie rozumienie struktury.
Bardziej przekonująca jest interpretacja struktury organizacyjnej, która obejmuje tak relacje między elementami, jak i relacje między zdarzeniami. Struktura organizacyjna jest wtedy rezultatem[18]:
- podziału pracy między uczestników organizacji,
- podziału władzy w organizacji,
- koordynacji i integracji elementów i działań w całość.
Powstające między ludźmi stosunki można wtedy podzielić na[19]:
- stosunki uporządkowania (poziome i pionowe),
- stosunki przynależności do formalnych grup będących elementami organizacji,
- stosunki współdziałania,
- stosunki podporządkowania,
- zależności wynikające ze specjalizacji i wiedzy fachowej uczestników organizacji.
Każdą strukturę organizacyjną można rozpatrywać pod wieloma względami, tzn. biorąc pod uwagę różne relacje między elementami organizacji. Do cech charakterystycznych struktur organizacyjnych zaliczamy[20]:
- rozmiary struktur,
- sposób rozczłonkowania całości i pogrupowania elementów oraz zastosowane kryteria,
- liczbę szczebli kierowniczych i rozpiętość,
- stopień specjalizacji,
- stopień centralizacji,
- stopień sformalizowania.
Podstawą rozczłonkowania organizacji jest podział pracy. Wszystkie jej elementy należy jednak logicznie pogrupować. Jakościowy podział pracy może być dokonywany na podstawie kryterium czynnościowego i przedmiotowego. Kryteria te zastosowane w procesie podziału są również podstawowymi kryteriami w procesie łączenia. Elementy mogą być także grupowane na podstawie podobieństwa wykonywanych czynności, wokół wspólnego przedmiotu pracy, według miejsca i według grup odbiorców produktów lub usług (segmentów rynku).
Kazimierz Zimniewicz podaje kilka kryteriów, według których dokonuje się podziału zadań[21]. Należy do nich kryterium czynności, przedmiotu, środków pracy, rang, faz i usług. Podział zadań według 'czynności polega na wyodrębnieniu czynności charakterystycznych dla danej organizacji. Zastosowanie kryterium przedmiotowego daje możliwość podziału na różne obiekty, na których dokonuje się rozmaitych manipulacji. Obiektami tymi mogą być surowce, półfabrykaty, wyroby gotowe, rynki zbytu. Kryterium środków pracy pozwala ująć wszystkie niezbędne w procesie produkcji środki pracy i bywa nazywane analizą środków pracy. Podział według rang polega na podziale na zadania decyzyjne i zadania wykonawcze. Kryterium faz wyróżnia trzy etapy:
- planowania,
- realizacji,
- kontroli.
W ramach każdej z tych faz dokonuje się dalszego podziału. Kryteria podziału zadań możemy również podzielić na pierwotne i wtórne[22]. Zadania pierwotne wynikają bezpośrednio z zadania całościowego. Aby mogły one zostać osiągnięte, konieczna jest realizacja wielu innych zadań, które są zadaniami wtórnymi.
Definicji struktury organizacyjnej jest wiele, ale autor pracy identyfikuje się z opiniami takich amerykańskich autorów, jak: Charles Wankel i James A.F. Stoner oraz Ricky W. Griffin., J.A.F. Wankel i Ch. Stoner[23] podają, że struktura organizacyjna jest to układ i wzajemne zależności między częściami składowymi oraz stanowiskami przedsiębiorstwa. Określa ona stosowany przez organizację podział pracy i pokazuje powiązania między różnymi funkcjami i czynnościami, a także stopień specjalizacji pracy. Opisuje również strukturę hierarchii władzy w organizacji oraz układ odpowiedzialności, zapewniając równocześnie ciągłość i trwałość, co umożliwia organizacji przetrwanie i skoordynowanie jej stosunków z otoczeniem.
Przedstawioną interpretację struktury organizacyjnej uzupełnia w swojej pracy Ricky W. Griffin[24], który podaje następujące elementy konstrukcyjne:
- Pierwszym elementem konstrukcyjnym struktury organizacyjnej jest projektowanie stanowisk pracy, które polega na określeniu zakresu obowiązków osób zatrudnionych w organizacji. Specjalizacja stanowisk pracy jest to zakres, w jakim ogólne zadanie organizacji zostaje podzielone na niniejsze części składowe. Jest ona normalną konsekwencją wzrostu organizacji.
- Drugim elementem konstrukcyjnym jest grupowanie stanowisk pracy według pewnego logicznego układu. Jest to proces łączenia stanowisk pracy w grupy według pewnego schematu. Cztery najbardziej rozpowszechnione kryteria grupowania, to produkt, funkcja, klient i lokalizacja. Niektóre organizacje grupują pewne działania również według czasu lub kolejności. Należy jednak pamiętać o tym, że niemal każda organizacja będzie prawdopodobnie stosowała różne kryteria grupowania stanowisk pracy w zależności od szczebla zarządzania.
- Kolejnym elementem jest ustalenie stosunków podporządkowania pomiędzy różnymi stanowiskami. Hierarchia podporządkowania obejmuje jedność rozkazodawstwa i zasadę skalarną, ale ustalenie relacji podporządkowania zakłada również określenie liczby osób podlegających jednemu menedżerowi. W ten sposób zostaje ustalona rozpiętość zarządzania, która jest ważnym czynnikiem kształtującym strukturę i ma wpływ na to, czy struktura jest wysmukła czy spłaszczona.
- Dalszym elementem konstrukcyjnym struktury organizacyjnej jest określenie układu władzy w organizacji. Autorytet formalny ma władza zalegalizowana przez organizację. Najważniejsze problemy stojące przed menedżerami w związku z rozkładem władzy, to delegowanie władzy i decentralizacja.
- Piątym elementem konstrukcyjnym jest koordynacja, czyli proces integrowania działań różnych wydziałów organizacji. Argumentem za jest fakt istnienia niezależnych wydziałów i grup roboczych, które do wykonywania swych funkcji potrzebują informacji i zasobów z innych jednostek. W tej sytuacji zachodzi współzależność sumująca się, sekwencyjna i wzajemna. Podstawowe techniki koordynat to[25]:
- hierarchia organizacyjna,
- reguły i procedury,
- rola łącznikowa,
- zespół zadaniowy,
- wydział integrujący.
- Ostatnim elementem konstrukcyjnym struktury organizacyjnej – według Ricky W. Griffina – jest rozróżnienie stanowisk liniowych od sztabowych. Stanowiska liniowe to stanowiska na bezpośredniej linii podporządkowania, odpowiedzialne za osiągnięcie celów organizacji, a stanowiska sztabowe mają służyć doświadczeniem i pomocą stanowiskom liniowym.
Ross A. Webber[26] opisuje, jak wyglądała organizacja wcześniej, a jak wygląda obecnie. Początkowo miała ona kształt małej kuli mieszczącej się nad dużym owalem. Mała kula przedstawiała niewielką grupę właścicieli kierowników dominującą nad organizacją i rezerwującą sobie prawo do podejmowania decyzji, a duży owal symbolizował podwładnych. Obecnie w większości krajów struktury mają charakter piramidy. Przy budowie struktury organizacyjnej wyznacza się, kto w ostateczności decyduje o sprawach spornych i kto ma fundusze opiniodawcze. Obowiązuje przy tym kilka podstawowych zasad[27]:
- zasada hierarchii służbowej – każdy pracownik, od dołu do góry organizacji, ma przełożonego, wobec którego odpowiada,
- zasada jedności rozkazodawstwa – każdy w hierarchii organizacyjnej powinien mieć tylko jednego przełożonego, którego polecenia ma wykonywać,
- struktura powinna służyć realizacji celów i zadań organizacji,
- współzależność zakresu zadań, kompetencji i odpowiedzialności komórek organizacyjnych i osób – im większy zakres czynności ma spełniać komórka, tym szersze należy jej przyznać kompetencje i tym bardziej wzrasta zakres jej odpowiedzialności,
- zależność stopnia rozbudowy struktury organizacyjnej od wielkości przedsiębiorstwa – im większe -przedsiębiorstwo, tym bardziej rozbudowana jest jego struktura organizacyjna,
- umiejętność łączenia sprzecznych zasad centralizacji i decentralizacji decyzji. W dużych przedsiębiorstwach centralizuje się przede wszystkim decyzje strategiczne, a decentralizuje decyzje taktyczno-operacyjne,
- optymalna rozpiętość i zasięg kierownictwa. Rozpiętość jest liczbą, która określa, ilu ludzi podlega bezpośrednio jednemu kierownikowi, a zasięg kierowania, to liczba wszystkich podwładnych (pośrednich i bezpośrednich) danego kierownika,
- uwzględnienie w strukturze organizacji charakteru i specyficznych cech działalności przedsiębiorstwa,
- elastyczność struktury w stosunku do zewnętrznych i wewnętrznych warunków działania.
Struktura najbardziej odpowiednia dla określonej organizacji będzie się z czasem zmieniać. W miarę ewolucji takich zmiennych, jak dostosowanie struktury do ludzi, technologii, struktury nieformalnej i praktyki kierowniczej, może się zmieniać także struktura organizacyjna. Przy ocenie stosowności konkretnej struktury organizacyjnej kierownicy powinni brać pod uwagę[28]:
- jasność (nie prostotę),
- oszczędność wysiłków potrzebnych do utrzymania kontroli,
- ukierunkowanie spojrzenia na wyrób (nie na proces) i na wynik (nie na wysiłek),
- zrozumienie przez wszystkich ich zadań i zadań organizacji,
- podejmowanie decyzji nastawionych na działanie,
- trwałość dla przetrwania w okresie zamieszania i umiejętność dostosowania się,
- utrwalenie i samoodnowa, by organizacja mogła przygotować przywódców przyszłości, pomagając im stale się rozwijać.
Proces organizowania ma zagwarantować równowagę między potrzebami stabilizacji i koniecznością zmian w przedsiębiorstwie. Struktura organizacyjna zapewnia trwałość działań jej członków, a zmiany w strukturze mogą ułatwić dostosowanie się do przekształceń i ich spowodowanie albo wywołanie oporu przeciwko nim. Powinna ona jednak być otwarta na nowych pomysłach, ponieważ umożliwia to rozwój przedsiębiorstwa.
Wewnętrzne przepisy określające cele i zadania organizacji są zawarte w różnych dokumentach organizacyjnych[29]: statucie, regulaminach, instrukcjach, planach i procedurach zarządzania wewnętrznego. Dokumentem regulującym porządek w organizacji jest regulamin organizacyjny, który zawiera schemat organizacyjny, księgę służb, instrukcje i procedury oraz inne ważne zarządzenia dyrektora.
Schemat organizacyjny jest graficznym obrazem ukazującym poszczególne części organizacji, hierarchiczny układ zależności między nimi oraz przypisującym konkretne funkcje poszczególnym elementom organizacji. Schemat jest modelem budowy organizacji. Poszczególne komórki ujmowane są w postaci prostokątów połączonych ze sobą liniami ciągłymi obrazującymi kanały podporządkowania i oficjalne kanały informacji.
Schemat organizacyjny ilustruje podstawowe aspekty struktury[30]:
- Podział pracy – każdy prostokąt przedstawia komórkę odpowiedzialną za daną część pracy.
- Zależność kierownik-podwładny – linie ciągłe oznaczają, kto komu podlega.
- Rodzaj wykonywanej pracy – opisy prostokątów wskazują na różne zadania lub obszary odpowiedzialności.
- Grupowanie segmentów pracy – schemat przedstawia podział działalności organizacyjnej, np. w układzie funkcjonalnym.
- Szczeble zarządzania – schemat obejmuje całą hierarchię kierowniczą, wszyscy pracownicy podporządkowani bezpośrednio jednemu kierownikowi znajdują się na tym samym szczeblu zarządzania, niezależnie od ich miejsca w schemacie.
Schematy organizacyjne mają zalety i wady, zawierają wprawdzie wiele pożytecznych informacji, ale jeżeli schemat nie zostanie uzupełniony dodatkowymi informacjami, można sobie wyrobić na jego podstawie niedokładny obraz organizacji. Organizacja powinna więc dążyć do minimalizacji wad schematów poprzez regularną ich modyfikację.
Księga służb to zbiór szczegółowych opisów zadań, uprawnień i odpowiedzialności dla wszystkich stanowisk nierobotniczych. Przedstawia również powiązania i zasady współpracy z innymi stanowiskami i częściami organizacji. Każdy podejmując pracę zapoznaje się z opisem swojego stanowiska, a fakt ten potwierdza własnoręcznym podpisem. W ten sposób wyraża zgodę na pełnienie określonej roli organizacyjnej.
Instrukcje są przepisami narzucającymi sposób realizacji celów i zadań przez określenie etapów, czasu ich trwania, używanych narzędzi i materiałów, cząstkowych i wyjściowych parametrów technicznych, itd.
W dziale organizacji znajduje się jeszcze jeden bardzo ważny dokument, a mianowicie statut przedsiębiorstwa, który stanowi prawną podstawę jego istnienia. Bez statutu firma nie może być wpisana do rejestru przedsiębiorstw, bez czego nie może legalnie funkcjonować. W statucie określone są główne cele i przedmiot działania instytucji, jej forma własności oraz podstawowe zasady wewnętrznej organizacji i funkcjonowania.
Struktura organizacyjna wpływa również na realizację strategii przedsiębiorstwa i jego koszty, dlatego też znajduje się ona w centrum uwagi kierownictwa, które decyduje o jej wymiarach. Ponieważ działalność przedsiębiorstwa zmienia się, przekształceniom ulega także struktura organizacyjna. Dla przedsiębiorstwa ważne jest również, czy struktura jest bardziej czy mniej elastyczna. Nadmierna formalizacją usztywnia strukturę, podobnie działa za duża koncentracja władzy na najwyższych szczeblach, dlatego też należy dużą uwagę przywiązywać do centralizacji i formalizacji. Struktura jest często zbudowana w taki sposób, że zmiana jednego elementu nie wymusza zmian wszystkich pozostałych. Niebezpieczeństwo takie występuje wtedy, gdy struktura jest bardziej spójna, wówczas zmiana jednego elementu, bez naruszania pozostałych, czyni strukturę mniej spójną.
[1] J. Penc, Sztuka skutecznego zarządzania, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005, s. 61
[2] J. Penc, Zarządzanie dla przyszłości. Twórcze kierowanie firmą, WPSB, Kraków 1998, s. 56
[3] M. Bielski, Podstawy organizacji i zarządzania, C. H. Beck, Warszawa 2002, s. 42
[4] A. Nalepka, Struktura organizacyjna, Antykwa, Kraków 2001, s. 16
[5] B. Haus, Ewolucja struktur organizacyjnych przemysłu, [w:] A. Nalepka, Struktura organizacyjna, Antykwa, Kraków 2001, s. 17
[6] A. Nalepka, Struktura organizacyjna, Antykwa, Kraków 2001, s. 17
[7] M. Przybyła, W. Wudarzewski, J. Koziński, Struktura organizacyjna jako narzędzie zarządzania, [w:] K. Łobos, Teoria struktur organizacyjnych. Stan i Perspektywy, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 2003, s. 16
[8] K. Łobos, Teoria struktur organizacyjnych. Stan i Perspektywy, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 2003, s. 16
[9] J. Kisielnicki, Zarządzanie organizacją, WSHiP, Warszawa 1999, s. 121.
[10] M. Przybyła, Identyfikacja struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, [w:] „Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego” 1992, nr 630, s. 20 – 22.
[11] H. Bieniok, J. Rokita, Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa 1984, s. 19.
[12] K. Mreła, Struktury organizacyjne. Analiza wielowymiarowa, PWE, Warszawa 1983, s. 36.
[13] L. Krzyżanowski, Podstawy nauk o organizacji i zarządzaniu, PWN, Warszawa 1994, s.196.
[14] Tamże, s 196.
[15] Tamże, s 197.
[16] J. Stoner, Ch. Wenkel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1996, s. 209.
[17] H. Steinmann, G. Schreyogg, Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem. Koncepcje, funkcje, przykłady, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 1998, s. 262.
[18] M. Bielski, Organizacje – istota, struktury, procesy, Wyd. Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 1996, s. 171-172.
[19] Tamże, s. 172.
[20] Tamże, s. 175.
[21] K. Zimniewicz, Nauka o organizacji i zarządzaniu, PWN, Warszawa – Poznań 1990, s. 85-87.
[22] Tamże, s. 87.
[23] J. Stoner, Ch. Wankel, op.cit., s. 208 – 209.
[24] R. W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1998, s. 330 – 355.
[25] Tamże, s. 352 – 353.
[26] R. A. Webber, Zasady zarządzania organizacjami, PWE, Warszawa 1996, s. 338 – 339.
[27] S. Sudoł, Przedsiębiorstwo. Podstawy nauki o przedsiębiorstwie. Teoria i praktyka zarządzania, TNOiK „Dom Organizatora”, Toruń 1999, s. 176 – 178.
[28] J.. Stoner, Ch. Wankel, op. cit, s. 222.
[29] A. Koźmiński, W. Piotrowski (red.), Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 1996, s. 358.
[30] J. Stoner, Ch. Wankel, op. cit., s. 212.
