Etap drugi analizy SWOT – określenie silnych i słabych stron.

5/5 - (1 głosów)

Silne strony

1. Portfolio. Pfizer Polska może sprzedawać wszystkie leki produkowane przez firmę Pfizer pod warunkiem posiadania świadectwa rejestracji i dopuszczenia do obrotu na terenie Rzeczypospolitej Polskiej. Obecnie portfel produktów zawiera ponad 30 leków z grup kardiologicznej, neuropsychiatrycznej, urologicznej, OTC. W każdej z tych klas produkty Pfizer’a plasują się w światowej czołówce.

2. Wsparcie ze strony Pfizer Inc. Pfizer Inc. jako największa na świecie firma farmaceutyczna o ponad 150. letniej tradycji dysponuje olbrzymim zapleczem naukowym, badawczym, a także kadrą znakomitych managerów i konsultantów ze wszystkich obszarów funkcjonowania firmy farmaceutycznej. Nie do przecenienia jest know how korporacyjne, procedury, standardy, kultura organizacyjna. To co jest do zrobienia w Polsce, to krytyczna i twórcza adaptacja wzorców, schematów i sugestii do krajowych realiów funkcjonowania.

3. Motywacja zespołu. W latach 1998, 1999 Pfizer Polska znalazł się w stadium załamania efektywności. Ówczesny dyrektor prowadził typową strategię zachowawczą minimalizując koszty zmienne i stałe w celu obrony stopy zyskowności. Takie działanie doprowadziło do spadku obrotów, frustracji i demotywacji zespołu. W lipcu 2000 dokonał się w Polsce proces połączenia Pfizer Polska z Parke Davis, częścią Warner Lambert jako efekt globalnej fuzji obu korporacji. Dokonała się zmiana na stanowisku Generalnego Managera a następnie na stanowiskach kierowników wszystkich działów firmy. Te zmiany wraz ze zmianą strategii działania w Polsce przyniosły efekt w postaci zatrzymania spadku sprzedaży, poprawy warunków pracy, odbudowy wizerunku firmy w środowisku. Taka sytuacja powoduje, że zarząd cieszy się zaufaniem pracowników i ich poziom motywacji, akceptacja zmian, gotowość do współuczestnictwa są na bardzo wysokim poziomie.

4. Reputacja firmy w kręgach opiniotwórczych. Pfizer Polska współpracuje z wieloma towarzystwami czynnie wspierając ich działania naukowe, dydaktyczne, publikacyjne. Dowodem uznania jest np. przyznany tytuł Przyjaciela Polskiej Kardiologii, Członka wspierającego Polskiego Towarzystwa Urologicznego czy Członka Wspierającego polskiego Towarzystwa Chorób Wewnętznych. Wysoki poziom publikacji i sesji naukowych organizowanych bądź współorganizowanych przez firmę rodzi zaufanie do informacji merytorycznych przekazywanych przez jej przedstawicieli w codziennych kontaktach z lekarzami.

5. Kultura organizacyjna. Jasno określona misja i wizja firmy, klarowne zasady przywództwa, otwarta komunikacja pozioma i pionowa w organizacji sprzyjają budowie klimatu współuczestnictwa i zaufania Wartości deklarowane są także przestrzegane i egzekwowane od wszystkich pracowników. Opracowanie programu „pracodawca z wyboru” i jego wdrożenie staną się dodatkowym narzędziem motywacji i integracji.

Słabe strony

1. Struktura działów sprzedaży i marketingu. W okresie bezpośrednio przed połączeniem Pfizer Polska z Parke Davis zarząd firmy zdecydował o likwidacji dotychczasowej struktury tzw. business units, czyli wydzielonych zespołów marketingowych i sprzedażowych odpowiedzialnych za wybraną grupę produktów. Zmiany struktury rozpoczęto od zmiany działu sprzedaży. Do tego projektu wykorzystano pomoc amerykańskiej firmy consultingowej ZS Associates. Ten projekt jest znakomitym przykładem uzależnienia jakości wyniku końcowego od specyficzności i jakości danych użytych do analizy i projekcji. W roku 2000 obie firmy nie posiadały dokładnych informacji rynkowych zarówno zewnętrznych jak i własnych. Liczebność, waga, zarówno klientów jak i konkurentów pochodziły z, co prawda, najlepszych ale jednak szacunków. Poza tym u podstawy ustalania struktury leżały założenia makroekonomiczne zupełnie różne od realiów roku 2001 łącznie z polityką refundacyjną kas chorych. Kolejna słabość to wynikająca z ogólnoświatowych porozumień firmy Pfizer z firmą Pharmacia dotyczącą ko-promocji leku Celebrex®. Umowa opiewa na alokację określonej ilości czasu pracy przedstawicieli medycznych obu firm. Ta jednostka to full time equivalents (FTE) [FTE to liczba wizyt, którą jest w stanie odbyć 1 przedstawiciel medyczny w jednostce czasu przy założeniu, że promuje tylko 1 produkt

2. ]. Ze względu na wysoka cenę i pełną odpłatność za lek przez pacjentów jego sprzedaż kształtuje się znacznie poniżej założeń, co pogarsza efektywność pracy działu sprzedaży, ujemnie odbija się na motywacji promujących go przedstawicieli i znacznie utrudnia wszelkie działania restrukturyzacyjne.

3. Młody z niewielkim doświadczeniem zespół przedstawicieli medycznych i regionalnych managerów. Szybko rozwijająca się firma zatrudnia wielu nowych pracowników. Średni czas zatrudnienia przedstawiciela medycznego nie przekracza 2 lat. Taka sama sytuacja dotyczy regionalnych managerów. Dodatkową słabą stroną zespołu są wynikające z drastycznych cięć budżetowych w przeszłości zapóźnienia w szkoleniu. Dopiero od około pół roku, po wprowadzeniu zmian w firmie i poprawie jej wizerunku na rynku, stało się możliwe skuteczne pozyskiwanie najwartościowszych pracowników od konkurencji.

4. Szeroki wachlarz produktów. Większość wiodących w segmencie strategicznym firm ma optymalny portfel produktowy, to znaczy 2 do 3 wiodących produktów i kilka mniej istotnych. Tym czasem 80% obrotów firmy Pfizer Polska generowane jest w bieżącym roku przez 9 produktów, co powoduje konieczność rozdrobnienia wysiłków i nakładów promocyjnych.

5. Nieefektywne procedury zarządzania i rozwoju pracowników Brak procedur, reguł, opisów stanowisk, kompetencji, zasad promocji, nagradzania, karania w organizacji zatrudniającej ponad 250 osób stanowi poważne utrudnienie w zarządzaniu komunikacji a także utrudnia procesy analityczne i planowanie rozwoju.

6. Zmiany struktury, wielkości, strategii oraz kultury organizacyjnej. Organizacja podlegająca procesowi radykalnych zmian w strukturze, kulturze organizacji, sposobie zarządzania i wielkości jest zorientowana „do wewnątrz” i naturalnie mniej energii i czasu niż dojrzali konkurenci może poświęcić aktywnemu uczestnictwu w grze rynkowej. Jest raczej reagującym obserwatorem niż proaktywnym animatorem.

Opis tekstowy tabeli 4.3: Analiza SWOT firmy Pfizer

Tabela przedstawia wyniki analizy SWOT oraz macierzy TOWS dla firmy Pfizer Polska. Zostały w niej zestawione cztery typy strategii wynikające z kombinacji sił (mocnych stron) i słabości z szansami oraz zagrożeniami płynącymi z otoczenia:

Strategia agresywna (siły + szanse),

Strategia konserwatywna (siły + zagrożenia),

Strategia konkurencyjna (słabości + szanse),

Strategia defensywna (słabości + zagrożenia).

Każda z kombinacji została oceniona pod względem:

liczby interakcji (tj. ile powiązań zidentyfikowano między kategoriami SWOT/TOWS),

ważonej liczby interakcji (czyli liczby interakcji pomnożonej przez ich wagę – ważność, znaczenie),

udziału analiz TOWS i SWOT osobno.

Omówienie wyników analizy SWOT/TOWS:

Strategia agresywna (siły + szanse):

Liczba interakcji: 30 (TOWS), 32 (SWOT),

Ważona liczba interakcji: 6,85 (TOWS), 6,95 (SWOT).

Ta kombinacja charakteryzuje się najwyższą liczbą i wagą interakcji, co oznacza, że firma Pfizer posiada silne wewnętrzne atuty, które może wykorzystać do realizacji zewnętrznych szans. Jest to sytuacja najbardziej korzystna strategicznie i sugeruje potrzebę działań ofensywnych: inwestycji, ekspansji, rozwoju nowych produktów.

Strategia konserwatywna (siły + zagrożenia):

Liczba interakcji: 18 (TOWS), 28 (SWOT),

Ważona liczba interakcji: 3,9 (TOWS), 4,8 (SWOT).

Strategia ta opiera się na wykorzystaniu mocnych stron firmy do neutralizacji zagrożeń zewnętrznych. Wskaźniki są wyraźnie niższe niż w strategii agresywnej, ale nadal świadczą o możliwości kontrolowania ryzyka przez silne zaplecze wewnętrzne.

Strategia konkurencyjna (słabości + szanse):

Liczba interakcji: 18 (TOWS), 28 (SWOT),

Ważona liczba interakcji: 3,45 (TOWS), 5,7 (SWOT).

Strategia ta sugeruje, że mimo występowania słabości wewnętrznych, firma może je przezwyciężyć, korzystając ze sprzyjającego otoczenia. Jest to podejście umiarkowane, wymagające koncentracji na doskonaleniu struktur i procedur, aby móc lepiej wykorzystać nadarzające się okazje.

Strategia defensywna (słabości + zagrożenia):

Liczba interakcji: 22 (TOWS), 24 (SWOT),

Ważona liczba interakcji: 3,9 (TOWS), 4,75 (SWOT).

Najmniej korzystna z analizowanych strategii. Wskazuje na konieczność obrony firmy przed ryzykiem, przy jednoczesnym uwzględnieniu jej słabości wewnętrznych. Może to sugerować potrzebę restrukturyzacji, ograniczenia kosztów, czy wycofania się z niektórych segmentów działalności.

Wnioski z analizy:

Analiza SWOT i TOWS pokazuje, że firma Pfizer Polska znajduje się w relatywnie silnej pozycji strategicznej. Najbardziej widoczne jest to w części dotyczącej strategii agresywnej, co oznacza, że firma powinna koncentrować się na rozwoju i maksymalizacji zysków dzięki wykorzystaniu swoich mocnych stron. Jednocześnie nie można ignorować zagrożeń zewnętrznych oraz wewnętrznych ograniczeń – zwłaszcza że strategie konserwatywna i defensywna również wykazują istotne wartości wskaźników. Wskazana jest zatem zrównoważona strategia rozwoju, która pozwoli skutecznie wykorzystywać szanse i unikać ryzyk, przy ciągłym doskonaleniu struktur wewnętrznych.

Etap pierwszy analizy SWOT – identyfikacja szans i zagrożeń.

5/5 - (1 głosów)

Szanse

1. Wstąpienie Polski do UE w 2004 roku. Główne oczekiwania ze strony firmy od tego przełomowego momentu to głównie uporządkowanie ustawodawstwa dotyczącego ochrony patentowej, zmniejszenie interwencjonizmu państwowego i protekcyjnego traktowania krajowych producentów leków. Poza tym wstąpienie do UE powinno spowodować ożywienie gospodarcze i poprawę sytuacji ekonomicznej zarówno państwa jak i obywateli. Przyjęcie Polski do UE spowoduje także uproszczenie procedur rejestracji nowych leków co skróci czas „martwy” oczekiwania na rejestrację (obecnie 200dni). W Europie zachodniej ceny leków odtwórczych kształtują się na poziomie 70-80%.

2. Dostosowywanie standardów diagnostyczno – terapeutycznych do zaleceń międzynarodowych oraz krajowych komitetów ekspertów. Międzynarodowe standardy leczenia i profilaktyki chorób układu krążenia, cukrzycy i wielu innych zmierzają do osiągania radykalnej poprawy parametrów klinicznych i biochemicznych w wyniku stosowanego leczenia. Tych efektów terapeutycznych nie daje się osiągnąć za pomocą leków starszych generacji lub dla ich osiągnięcia potrzebne są tak wysokie ich dawki, że znacznie wzrasta liczba i nasilenie niekorzystnych działań. To otwiera drogę do stosowania nowoczesnego leczenia z użyciem leków produkowanych przez firmę Pfizer.

3. Wydłużenie średniej długości życia w Polsce i większy nacisk na jakość życia. Polskie społeczeństwo podlega podobnym jak cała Europa trendom demograficznym Wydłuża się czas życia, przybywa ilościowo i odsetkowo ludzi w wieku podeszłym i starych. Ten fakt sprawia, że wzrasta liczba osób chorujących na schorzenia związane z wiekiem a z kolei z badań demograficznych wynika, że wydatki na zdrowie stanowią zdecydowanie większy odsetek w „koszyku wydatków gospodarstw domowych” w rodzinach emerytów i rencistów. Jest to jedna z silniejszych przesłanek dla wzrostu zarówno ilościowego jak i wartościowego rynku farmaceutycznego w Polsce.

4. Rozwój farmakoekonomii jako dyscypliny naukowej w Polsce Farmakoekonomia to dziedzina wiedzy zajmująca się kompleksową oceną skutków ekonomicznych stosowania różnych schematów diagnostyczno-profilaktyczno-leczniczych. Obecnie funkcjonują dwa sposoby podejścia do tworzenia takich zaleceń i schematów: a/ kasy chorych posługują się jedynie porównaniem ceny leków substytucyjnych w danym wskazaniu bez zwracania uwagi na ich skuteczność, wpływ na długość okresu niezdolności do pracy, ilości lat od rozpoczęcia choroby do utraty zdolności do pracy itd. b/ towarzystwa naukowe dostosowują zalecenia i standardy do norm zachodnioeuropejskich lub amerykańskich nie zwracając uwagi na fakt różnic demograficznych, epidemiologicznych, kulturowych i ekonomicznych. Farmakoekonomia da szansę dostarczenia niepodważalnych argumentów podczas negocjacji refundacyjnych bądź tworzenia regionalnych lub krajowych receptariuszy.

5. Wzrastająca rola Stowarzyszenia Zagranicznych Firm Farmaceutycznych Obecnie farmaceutyczne firmy zachodnie jako oddziały międzynarodowych koncernów mają trudniejszy od krajowych producentów dostęp do decydentów, polityków, mediów. Wynika to z faktu, iż wielu dyrektorów zachodnich firm to obywatele zagraniczni nie mówiący po polsku i tu jest pierwsza bariera komunikacyjna, poza tym indywidualni dyrektorzy nie posiadali mandatu do reprezentowania interesów grupy strategicznej. Stowarzyszenie ostatnio usprawniło swoje działania i zauważa się korzystne zmiany w jego sile oddziaływania.

Zagrożenia

1. Deficyt budżetu państwa odbije się na cięciach w systemie refundacji kosztów leczenia. Cięcia budżetowe mogą spowodować nasilenie presji na lekarzy do ordynowania jak najtańszego leczenia jako wynik niezrozumienia dosyć skomplikowanego systemu refundacji kosztów leków. Kolejne zagrożenie z tym związane to zmiany już istniejącego systemu refundacji. Niewydolność finansów publicznych może wpłynąć na płynność przekazywania należności szpitalom i aptekom a to z kolei może doprowadzić do kolejnych bankructw i zaburzeń funkcjonowania sieci dystrybucyjnej. Dystrybutorzy i apteki będą zamawiali minimalne ilości leków co podniesie koszty ich obsługi i przeniesie to na stronę firmy.

2. Zmiana struktury i zasad funkcjonowania podstawowej opieki zdrowotnej. Wzrost roli lekarzy rodzinnych, konieczność finansowania porad specjalistycznych przez placówki kierujące, nacisk na lekarzy przez kasy chorych, marginalizacja siły samorządu lekarskiego mogą doprowadzić do obniżenia poziomu usług medycznych. Autonomizacja lekarzy rodzinnych może zmniejszyć wpływ klinicystów i konsultantów lokalnych na sposoby leczenia, co utrudni działanie firmy na rynku. Prywatyzacja służby zdrowia spowoduje, że lekarze będą mogli mniej czasu poświęcić na wizyty przedstawicieli firm, przez co dostęp do nich będzie utrudniony a czas wizyt ulegnie skróceniu.

3. Brak skutecznej ochrony patentowej. Brak skutecznej ochrony własności intelektualnych do czasu wejścia Polski do UE i zasada nie działania prawa wstecz może spowodować, że firma nie zdecyduje się do tego czasu wprowadzić na rynek nowych produktów z obawy przed piractwem patentowym.

4. Zmiana strategii działania krajowych producentów leków. Rozwój działów sprzedaży, marketing zbliżony do tego stosowanego przez zachodnie firmy R&D, silna aktywność public relations w połączeniu z niską ceną leków może okazać się niezwykle silną mieszanką, która doprowadzi do cenowej erozji rynku, obniżenia jakości leczenia za cenę obniżenia kosztów farmakoterapii. Badania farmakoekonomiczne, skonsolidowane działania firm grupy strategicznej R&D, lobbing do kół opiniotwórczych wsparte spójną komunikacją w mediach mogą być rozwiązaniem. te działania są jednak kosztowne, czasochłonne. Ekspansja polskich producentów leków to również zagrożenie drenażem kadry. Zmiany systemu dystrybucji leków. Konsolidacja dystrybutorów i tworzenie spółek aptekarskich oraz rosnąca w siłę Izba Gospodarcza Farmacja Polska mogą stworzyć znaczącą grupę nacisku na producentów i walczyć o korzystniejsze dla siebie warunki finansowe współpracy. Pfizer Polska planuje zmianę systemu dystrybucji swoich leków i otwarcie własnej hurtowni, co pozwoli elastyczniej reagować na potrzeby rynku. Taka sytuacja kwalifikowałaby zmianę dystrybucji do szans ale trzeba wziąć pod uwagę, że jest to zupełnie nowa sfera aktywności firmy. Brak doświadczenia, brak własnej kadry, perspektywa samodzielnego zmagania się z logistyką, księgowością i windykacją powoduje, że w obecnej chwili jest to potencjalne zagrożenie.

Wstęp do analizy SWOT

Oceń tę pracę

Po przeanalizowaniu branży przemysłu farmaceutycznego w Polsce kolejnym krokiem jest ocena pozycji konkurencyjnej firmy Pfizer Polska w sektorze.

Aby odpowiedzieć sobie na to pytanie należy przeprowadzić pogłębioną analizę SWOT. Wynikiem analizy SWOT/TOWS jest wskazanie najbardziej odpowiedniej dla organizacji w obecnym momencie strategii działania.

Metodologia została zapożyczona od prof. K. Obłoja [K.Obłoj, Strategia Organizacji, PWE 2001, 141.].

Dokładność i za razem przydatność analizy do formułowania strategii firmy zależy od jej specyficzności. Pomimo faktu, iż firma to na zewnątrz organizm jednorodny, którego wszystkie obszary funkcjonalne składają się na jej sukces lub porażkę, to dla potrzeb budowy strategii rozwoju każdy obszar wymaga osobnej analizy. Obecnie zajmowane stanowisko, doświadczenie zawodowe a także potrzeby przeprowadzenia takiego badania leżą u podłoża decyzji wyboru zarządzania kontaktami z klientami (CRM) jako przedmiotu analizy.

Jeśli chcemy zadać pytanie co jest silną czy słabą stroną firmy, trzeba znać dobrze układ, do którego będziemy odnosić nasze porównanie czyli konkurencję. Możliwe są trzy podejścia zwane popularnie benchmarkingiem [Ibidem , str.175]. W analizie konkurencyjności firmy Pfizer Polska punktem odniesienia będzie najskuteczniejszy gracz w segmencie strategicznym firma Merck Sharp & Dohme Polska.

Pierwszym krokiem wykonania analizy SWOT dla firmy Pfizer Polska jest identyfikacja i analiza szans i zagrożeń. Dokonanie analizy SWOT na przykładzie firmy Pfizer Polska rozpoczęte zostało poprzez rozpoznanie sektora, w którym firma działa. Ponadto wzięte pod uwagę zostały regiony działalności firmy i uwarunkowania tych regionów. Istotnym elementem jest przedstawienie struktury działalności co także dokonane zostało już w rozdziale drugim. Efektem tego mamy pełen obraz portfela działalności i sektorów potrzebnych do dalszej analizy.

Kolejny krok związany z badaniem makrootoczenia jak i otoczenia sektorowego firmy. Odnośnie firmy Pfizer Polska dokonane to zostało w rozdziale trzecim. Efektem tego jest odszukanie potencjalnych szans jak i zagrożeń dotyczących badanej firmy. Dokonane to jak wiadomo zostało za pomocą szeregu analiz otoczenia firmy: politycznego, ekonomicznego itd.

Częścią końcową tego etapu jest wypełnienie górnych pól macierzy SWOT.

Drugi etap przeprowadzanej analizy SWOT dokonywany jest w celu badania wnętrza firmy. Chodzi tutaj o analizę mocnych i słabych stron. Dlatego też ważne jest posłużenie się listą kluczowych czynników sukcesów omawianej firmy. Dzięki temu wypełnione zostaną dolne pola macierzy SWOT. Efektem tego dokonać można rankingu przedsiębiorstw zestawiając firmę Pfizer Polska z innymi przedstawionymi chociażby w rozdziale trzecim.

Etap trzeci zwany etapem określania pozycji strategicznej przedsiębiorstwa i kierunków rozwoju jest ostatnim etapem dokonanym w analizie SWOT. Dzięki takiej analizie jak widać poniżej mamy w pełni wypełnione pola macierzy SWOT.

Jak więc widać dokonywanie analizy SWOT na przykładzie firmy Pfizer Polska bierze pod uwagę podstawowe zadania tej analizy takie jak: unikanie zagrożeń, wykorzystywanie szans, wzmacnianie słabych stron oraz opieranie się na mocnych stronach.

Analiza strategiczna zakładów piwowarskich w Żywcu S.A.

5/5 - (1 głosów)

Z przeprowadzonej analizy wynika, iż firma ŻYWIEC posiada wiele silnych stron, które pozwalają jej na utrzymanie oraz zwiększenie udziału w rynku, na dynamiczny rozwój. Oczywiście w dążeniu do strategicznych celów firma ŻYWIEC powinna w miarę możliwości niwelować słabe strony przedsiębiorstwa, jak choćby opóźnienia w realizacji dużych projektów, które mają duży wpływ na postrzeganie firmy przez odbiorców usług.

W przypadku szans i zagrożeń, należy zaznaczyć, że ogromną szansą dla firmy będzie udział w programie budowy autostrad jak również bardziej intensywne operacje gospodarcze w krajach Europy Środkowo-Wschodniej. Być może, w krajach tych przełom gospodarczy nie następuje tak szybko jak w Polsce, jednakże z pewnością za kilka lat nastąpi, a wtedy ŻYWIEC poprzez swoją obecność na tamtych rynkach, będzie miał dużą przewagę konkurencyjną.

Grupa Kapitałowa ŻYWIEC  bardzo dynamicznie się rozwija. W chwili obecnej skupia około 30 podmiotów zależnych. Uważam, że istnieje niebezpieczeństwo przerostu grupy i braku nad podmiotami zależnymi należytej kontroli, co z kolei może prowadzić do strat. Uważam, że firma powinna ograniczyć wykupywanie spółek, które nie mają nic wspólnego z budownictwem, oprócz może tych, które przynoszą duże dochody np. handel artykułami metalowymi, gdyż te firmy w przypadku niekorzystnych zmian koniunkturalnych mogą stanowić podporę finansową całej Grupy.

Przeprowadzona w pracy analiza zaleceń teoretycznych a następnie firmy ŻYWIEC S.A. potwierdziła tezę podaną we wstępie, iż w przypadku tej spółki, do osiągnięcia sukcesu strategicznego konieczne jest konsekwentne zastosowanie dyrektyw, jakie podane są w literaturze z zakresu zarządzania strategicznego.

W niniejszej pracy dokonano wieloaspektowej analizy strategicznej przedsiębiorstwa Grupa Żywiec S.A., jednego z najważniejszych i najbardziej rozpoznawalnych podmiotów w branży piwowarskiej w Polsce. Celem pracy było ukazanie, w jaki sposób złożone uwarunkowania wewnętrzne i zewnętrzne wpływają na pozycję konkurencyjną firmy, jak również identyfikacja jej potencjalnych ścieżek rozwoju w kontekście dynamicznie zmieniającego się otoczenia rynkowego. W toku rozważań zastosowano różnorodne narzędzia analizy strategicznej, w tym analizę SWOT, analizę makrootoczenia, analizę sektorową oraz identyfikację kluczowych czynników sukcesu, co pozwoliło na kompleksowe ujęcie rzeczywistości strategicznej badanej organizacji.

Zastosowanie metod teoretycznych pozwoliło dostrzec, że Grupa Żywiec S.A. funkcjonuje w branży o dużym nasyceniu rynku i intensywnej konkurencji, jednak dzięki długiej historii, silnej marce, rozbudowanemu portfelowi produktów i umiejętnemu zarządzaniu innowacjami pozostaje w ścisłej czołówce krajowych producentów piwa. Przeprowadzona analiza SWOT wskazała na znaczny potencjał wewnętrzny spółki, który opiera się na synergii zasobów, zdolności do adaptacji, a także na wysokim poziomie organizacyjnym, co w połączeniu z odpowiednim rozpoznaniem trendów makroekonomicznych może skutkować dalszym umacnianiem pozycji rynkowej.

Szczególną uwagę poświęcono analizie makrootoczenia, wskazując na rosnące znaczenie uwarunkowań technologicznych, społecznych i ekonomicznych. Aspekty te determinują zarówno zmiany w preferencjach konsumenckich, jak i konieczność inwestowania w nowe kanały dystrybucji, ekoinnowacje oraz odpowiedzialność środowiskową. Równie ważna okazała się analiza sektorowa, która unaoczniła rosnącą siłę przetargową konsumentów, potrzebę dywersyfikacji oferty oraz ryzyko związane z substytucyjnymi produktami – w tym coraz popularniejszymi napojami bezalkoholowymi, produktami kraftowymi czy też importowanymi markami zagranicznymi.

W kontekście analiz strategicznych można stwierdzić, że Grupa Żywiec S.A. realizuje strategię, która opiera się na kombinacji przewagi kosztowej i różnicowania. Firma utrzymuje konkurencyjność dzięki szerokiemu wachlarzowi produktów, rozpoznawalności marek, nowoczesnym technologiom produkcji oraz efektywnie funkcjonującym kanałom dystrybucji. Ponadto Grupa Żywiec S.A. wykazuje umiejętność konsolidowania zasobów i adaptacji do zmian rynkowych, co przekłada się na efektywność zarządzania i stabilność finansową. Zastosowanie strategii konsolidacji, opisanej w piątym rozdziale, pokazało, że spółka konsekwentnie dąży do zwiększania synergii wewnętrznej i utrwalania swojej dominacji na rynku.

Nie sposób pominąć także aspektów środowiskowych i społecznych, które coraz wyraźniej wpływają na budowanie przewagi konkurencyjnej. Społeczna odpowiedzialność biznesu, zrównoważony rozwój, polityka proekologiczna i działania w obszarze employer brandingu stają się integralną częścią strategii korporacyjnych. Grupa Żywiec S.A., jako firma świadoma swojej roli, podejmuje szereg inicjatyw mających na celu nie tylko poprawę efektywności operacyjnej, lecz także budowanie pozytywnego wizerunku i zaufania konsumentów. W kontekście długofalowego zarządzania strategicznego czynniki te będą coraz istotniejsze dla utrzymania silnej pozycji rynkowej.

Reasumując, dokonana analiza strategiczna wskazuje, że Grupa Żywiec S.A. znajduje się obecnie w korzystnej sytuacji wyjściowej, posiadając niezbędne zasoby, kompetencje i struktury organizacyjne do dalszego wzrostu i skutecznego konkurowania na dynamicznie zmieniającym się rynku. Równocześnie jednak firma musi nieustannie dostosowywać swoje działania do nowych wyzwań, w tym wzrostu konkurencji ze strony browarów rzemieślniczych, zmieniających się regulacji prawnych dotyczących alkoholu oraz oczekiwań społecznych dotyczących zrównoważonego rozwoju. Tylko organizacje elastyczne, zdolne do ciągłego uczenia się i wdrażania innowacji, będą w stanie nie tylko przetrwać, ale i dynamicznie się rozwijać.

Grupa Żywiec S.A. jest przykładem przedsiębiorstwa, które świadomie i konsekwentnie wdraża strategie oparte na analizie strategicznej, wykorzystując wiedzę o otoczeniu oraz wewnętrznym potencjale. Dzięki temu nie tylko utrzymuje swoją konkurencyjność, ale także wyznacza kierunki dla całej branży. Wyniki przeprowadzonej analizy potwierdzają znaczenie systematycznego stosowania narzędzi analizy strategicznej jako niezbędnego elementu współczesnego zarządzania, niezależnie od wielkości czy rodzaju działalności. Przedsiębiorstwa takie jak Grupa Żywiec S.A. pokazują, że strategia to nie tylko plan, ale przede wszystkim zdolność do skutecznego działania w obliczu zmiennych warunków rynkowych.

Całą pracę znajdziecie na stronie https://pracedyplomowe.eu/analiza-strategiczna-zakadow-piwowarskich-w-ywcu-sa/

Charakterystyka spółki Żywiec S.A.

5/5 - (1 głosów)

praca magisterska z 2009 roku

Browar Żywiec jest znanym krajowym producentem piwa. Początki istnienia browaru datowane są na rok 1856. Widzimy więc, iż browar ma prawie 150-letnie doświadczenie w warzeniu piwa. Oczywiście w historii browaru zdarzały się przerwy w jego działalności. Działo się tak oczywiście z przyczyn od niego niezależnych.

Pod obecną nazwą – Zakłady Piwowarskie w Żywcu S.A. – zakład istnieje od 31.12 1990 roku. Właśnie od tego terminu rozpoczął się dynamiczny rozwój spółki. Od 24.09.1991 akcje spółki są notowane na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie. W skład zakładu wchodzą browary w Żywcu oraz w Cieszynie.

Do 1994 r. kapitał akcyjny wynosił 5 mln. zł i dzielił się na 2 mln. akcji o wartości nominalnej 2.50 zł. W marcu 1994 r. Walne Zgromadzenie Akcjonariuszy zadecydowało o podniesieniu kapitału akcyjnego do 7.5 mln. zł w drodze emisji miliona akcji, z czego 200 tysięcy zaoferowano dotychczasowym akcjonariuszom, 747 tysięcy firmie Heineken i 53 tysięcy pracownikom. W wyniku drugiej emisji akcji inwestorem strategicznym spółki został jeden z największych światowych producentów piwa – Heineken, który posiada obecnie ponad  70% akcji.

Tabela. Akcjonariusze spółki.

Akcjonariusze (Shareholders)          
Akcjonariusz Data Akcje % Głosy %
Company shareholders date shares votes
ŻYWIEC 3 000 000 3 000 000
Heineken Int. Beheer BV 95-12-27 953 947 31.80% 953 947 31.80%
The East Europe DT Invesco House (Jersey) 96-06-16 165 106 5.50% 165 106 5.50%
Creditanstalt Bankverein AG 96-03-06 150 531 5.02% 150 531 5.02%
Emerging Markets Growth Fund (LA) 96-09-23 155 312 5.18% 155 312 5.18%
BPH S.A. 141 755 4.73% 141 755 4.73%
Pioneer S.A. 95-08-25 142 179 4.74% 142 179 4.74%

Źródło: opracowanie własne na podstawie raportów rocznych.

Głównym produktem żywieckiego browaru jest piwo (93% całkowitej produkcji spółki). Pozostałe 7% stanowi produkcja napojów bezalkoholowych (wody gazowane o różnych smakach oraz licencyjna produkcja Pepsi-Coli). Spółka produkuje sześć gatunków piwa: piwo jasne pełne – ok. 3/4 całkowitej produkcji (Żywiec Full, Krakus, Pilsko Pils, Brackie), piwo jasne mocne (Eurospecjal), piwo ciemne (Porter). Dwa ostatnie gatunki mają niewielki udział w produkcji. Wynika to z niewielkiej ich popularności wśród konsumentów. Najbardziej znaną marką browaru z Żywca jest piwo „Żywiec Full”, którego udział w całkowitej produkcji spółki wynosi 66%. W 1993 roku piwo tej marki zostało laureatem konkursu „Teraz Polska”, co świadczy o jego wysokiej jakości, uzyskiwanej poprzez odpowiedni dobór surowców jak i dzięki korzystaniu z najnowocześniejszych linii technologicznej w Europie. W 2000 r. Zakłady Piwowarskie w Żywcu S.A. wyprodukowały 1 501 821 hl. piwa, co uplasowało je na trzecim miejscu wśród krajowych producentów piwa, po Elbrewery i Tychach i zapewniło 9.9% udziału w produkcji piwa ogółem. Porównując Żywiec z pozostałymi największymi producentami można zaobserwować „konserwatyzm” w zakresie oferowanych wyrobów. Browar nie posiada w swoim asortymencie piw z gatunków jasnych lekkich, których konsumentami jest głównie młodzież, co w parze z wyższymi cenami, niż u konkurentów świadczy o tym, że wyroby spółki adresowane są do ludzi starszych i posiadających wyższy status majątkowy.

Nowością, która w sposób pozytywny wyróżnia spółkę na tle pozostałych producentów piwa jest wprowadzenie naklejek na butelkach z napisem pojawiającym się tylko przy optymalnej dla spożycia temperaturze. Pozwala to w pełni docenić walory smakowe produktu. Spółka wraz ze wzrostem produkcyjności podejmuje szereg działań mających prowadzić do zwiększenia sprzedaży. Sprzedaż i dystrybucja odbywają się za pośrednictwem sieci spółek zależnych – Trade, z siedzibami w większych miastach Polski, dzięki którym browar ma pełny obraz zapotrzebowania rynku na produkty.

Oprócz sprzedaży krajowej, spółka eksportuje również swoje produkty do wielu krajów m.in. do USA, Kanady, Litwy, WNP. Export stanowi jednak tylko 0.8% całej produkcji.

Ze względu na sezonowość sprzedaży piwa, wzrost exportu pozwoliłby na utrzymanie na wysokim poziomie posiadanych zdolności produkcyjnych oraz obniżenie kosztów jednostkowych w miesiącach zimowych.

Produkty Żywca znane i cenione są nie tylko na rynku krajowym ale i zagranicznym. Browar jest także sponsorem wielu imprez sportowych, kulturalnych oraz muzycznych.

Za datę powstania Grupy Żywiec uznaje się grudzień 1998 roku, jako efekt połączenia Zakładów Piwowarskich w Żywcu S.A., których głównym akcjonariuszem był Heineken International BV z firmą Brewpole B.V. (browary w Elblagu, Leżajsku i Warce). Można powiedzieć, że była to największa fuzja w branży spożywczej w Polsce, gdyż łączono wtedy cztery firmy, zatrudniające ponad 5.000 pracowników. [1]

Poniższy rysunek prezentuje logo Grupy Handlowej Żywiec SA.

Rysunek 1. Logo Grupy Handlowej Żywiec SA

Źródło: http://www.grupazywiec.pl/grupa/informacje/ z dn. 22.01.2009

Obecnie Grupa Żywiec S.A., to jeden z najważniejszych graczy na polskim rynku piwa. Świadczą o tym wyniki. W 2004 roku roczna sprzedaż Grupy po raz pierwszy w historii całej branży piwowarskiej przekroczyła ilość 10 mln hl. Warto, też wspomnieć, że ponad 100 tysięcy hl piwa produkowanego w browarch Grupy, co roku wysyłane jest za granicę. Kojarzący się z polskością Żywiec jest jedną z najważniejszych marek eksportowych. Obecnie produkcja Żywieckiego Browaru stanowi blisko 58% całości eksportu polskich marek piwa.

O Żywcu S.A. mówi się, że jest to największy producenta piwa w Polsce.[2]

Gdyby się zastanowić, to właściwie poza Żywcem, na początku lat dziewięćdziesiątych wszystkie polskie browary miały znaczenie lokalne lub co najwyżej regionalne. Tak było z browarem koszalińskim, wareckim, poznańskim, tyskim i całą resztą. Na początku lat 90. radziły sobie one całkiem nieźle w nowych okoliczno­ściach gospodarczych, jednak państwowym firmom zaczęło brakować pie­niędzy na inwestycje. Ratunkiem okazała się prywatyzacja i późniejsza kon­solidacja sektora. To właśnie sektor piwowarski był pierwszym w całości sprywatyzowanym w Polsce. W efekcie prywatyzacji o rodzimego konsu­menta walczą dziś z różnym skutkiem prawie wszystkie największe koncer­ny piwowarskie: Heineken (Grupa Żywiec), SAB (Kompania Piwowarska), Carlsberg (Okocim), Holsten (Brok), Brau Union (Van Pur, Browary Byd­goskie i Warszawskie) i Binding (Dojlidy). Inwestycje dokonane przez no­wych właścicieli wyniosły dotychczas ponad 2 mld USD.[3]

Grupa Handlowa Żywiec S.A. jest pierwszym „imperium piwnym”, jakie powstało na skutek intensywnego przejmowania przez Żywca kontroli nad mniejszymi browarami. Gdy pod koniec 1998 r. powstała Grupa Żywiec, sumarycznie posiadała 38% polskiego pi­wa. Pojawił się gracz, którego dominacji bardzo obawiały się mniejsze bro­wary. Bezskutecznie apelowały one do Urzędu Ochrony Konkurencji i Kon­sumentów o zablokowanie fuzji. Ostrzegały, że „Wielki Żywiec” zmonopo­lizuje sieć dystrybucji i wyeliminuje słabszą konkurencję. Zanim przekona­no się, że były to obawy na wyrost, doszło do drugiej fuzji. Przed małymi i średnimi producentami wyrósł jeszcze groźniejszy przeciwnik – Kompania Piwowarska (na starcie 19% rynku). I zaczął się wyścig. Teraz wiadomo, że nie sztuką jest kupić rynek, bardziej liczą się pomysły, jak go utrzymać i umacniać się na nim. Walka konkurencyjna między browarami toczy się na wielu płaszczy­znach. Zdaniem analityków i przedstawicieli zarządów największych pol­skich browarów o sukcesie w branży decydują w największym stopniu na­stępujące czynniki: minimalizacja kosztów, czerpanie korzyści z efektu ska­li, dobry produkt, atrakcyjne opakowanie, świetna dystrybucja i niezła re­klama. Mniejsze browary, wobec intensywnej walki konkurencyjnej w branży piwnej, coraz chętniej decydują się na dywersyfikację produkcji, najczęściej poszerzając swoją ofertę o spirytualia i wino.[4]

Dla browarów dobrą wiadomością jest informacja o przyzwyczajeniach Polaków do polskich marek i smaków piwa warzonego tradycyjnymi meto­dami. Takie właśnie polskie piwo zaczyna być doceniane także za granicą. Jakość i smak piwa, zaakceptowane przez konsumentów, to jedna z naj­większych wartości, jakie posiada browar. Dlatego z jednej strony pielę­gnuje się te sprawdzone, mające wiernych klientów, z drugiej stale szuka się nowych pomysłów. Silne marki będą istnieć nadal, ale każdą z nich trzeba umiejętnie prowadzić i dostosowywać do wymagań rynku.[5]

Grupa Żywiec S.A. jest kontrolowana przez Heinekena i posiada największy udział w polskim sektorze piwowarskim. Szacuje się, że należy do niej 31,8% rynku, czyli o 0,9% więcej niż w roku 2000. W roku 2001 browarom koncernu (Browary Żywiec S.A., Browary Warka Sp. z o.o., Elbrewery Co. Ltd. Sp. z o.o. i Zakłady Piwowarskie w Leżajsku S.A.) udało się ulokować na rynku 7667,2 tys. hl piwa – o 3,3% więcej niż w roku 2000. Istotny udział w dodatniej dynamice sprzedaży w skali ostatniego roku miały praw­dopodobnie akcje reklamowe marek Żywiec i Warka. Te dwie marki są je­dynymi z nielicznych piw reklamowanych w telewizji po wprowadzeniu nowelizacji ustawy o wychowaniu w trzeźwości. Udziały rynkowe dwóch największych marek grupy wyniosły odpowiednio 9,5% oraz 9,1%. W swojej ofercie grupa ma również marki zagraniczne: Heineken, Dortmunder i słowacki Zlaty Bażant. Osłabła natomiast marka EB i nie była jej w stanie pomóc obecność w spocie reklamowym francuskiego aktora Jeana Reno. Część analityków twierdzi, że marka EB prawdopodobnie zniknie z rynku. Silną pozycję na południu kraju utrzymała marka Leżajsk. Markami margi­nalnymi pozostają: Specjał, Tatra, Hevelius, Gdańskie, Brackie, Eurospecjal oraz Krakus. Koncentrując produkcję, grupa zlikwidowała browary w Gdań­sku i Łańcucie.[6]

Na skład Grupy Żywiec S.A., jeśli chodzi o liczbę browarów, to wchodzi ich 6, a są nimi browary:

  • w Żywcu,
  • w Warce,
  • w Elblągu,
  • w Leżajsku,
  • w Cieszynie,
  • w Bydgoszczy.

Wszystkie powyżej wymienione browary wyposażone są w najnowocześniejsze urządzenia i technologie, które gwarantują najwyższą jakość piwa. Każdy z Browarów wchodzących w skład Grupy posiada wdrożony i udokumentowany system zarządzania bezpieczeństwem żywności zgodny z zasadami HACCP oraz wymaganiami normy DS 3027E:2002.[7] Doświadczone siły sprzedaży docierają obsługują ponad 50 tys. punktów sprzedaży w kanałach: detal tradycyjny, gastronomia i hurt.[8]

Warto również stwierdzić, że Grupa Żywiec posiada również własną, niezależną sieć dystrybucyjną – Żywiec Trade, będącą jedną z największych firm dystrybucyjnych działających na terenie Polski.[9]

Obecnie Grupa Żywiec Trade Holding, z rocznym obrotem na poziomie 3,6 mld zł., przy wolumenie sprzedaży 10,7 mln hl. to jedna z największych firm dystrybucyjnych nie tylko w Polsce ale i w Europie. W jej skład wchodzi 13 spółek dystrybucyjnych zlokalizowanych w 65 miastach, których 72 magazyny przekraczają łącznie ponad 100 000 metrów kwadratowych powierzchni magazynowej. Ponad 500 przedstawicieli handlowych ze swym profesjonalnym doradztwem dociera bezpośrednio do 50 000 punktów sprzedaży detalicznej zlokalizowanych w kanale detal tradycyjny i gastronomia. Firma współpracuje również z wieloma partnerami reprezentującymi kanał hurtowy. Liczna flota transportowa składająca się z ponad 800 samochodów dostawczych pozwala na terminowe dostawy i szybką reakcję na potrzeby klientów.[10]

Dobrą informacja jest o, że co trzecia butelka piwa kupowana w Polsce została wyprodukowana przez Grupę Żywiec S.A. Najważniejsze marki Grupy, sprzedawane na terenie całego kraju, to: Żywiec, Heineken, Warka, Strong i Tatra. Ważną częścią naszego portfela marek sa marki regionalne: Królewskie – świetnie znane w Warszwie i okolicach, Leżajsk – królujący na terenach południowo-wschodniej Polaki i, cieszący się ogromna popularnością na północy – Specjal W skład portfolio Grupy wchodzą też trzy odmiany piwa Freeq – o smaku czerwonych owoców, zielonej limonki i złotego jabłka. Freeq to pierwsza marka Grupy Żywiec przeznaczona dla kobiet. Prowadzimy również dystrybucję piw specjalnych, które różnią się od pozostałych smakiem, kolorem i sposobem fermentacji. Specjalności piwne obecne w portfelu Grupy to piwa zagraniczne: Desperados, Paulaner, Fischer, Murphy’s Irish Stout i Murphy’s Irish Red a także piwa polskie: Kaper i Żywiec Porter. Oprócz piwa nasza firma dystrybuuje też wina, napoje orzeźwiające, soki i mocne alkohole. [11]

Wśród najważniejszych produktów w dystrybucji, na które Grupa Żywiec Trade Holding oferuje najlepsze na rynku warunki handlowe są piwa Grupy Żywiec. Należą do nich ogólnopolskie marki takie jak: Żywiec, Heineken, Warka, Strong i Tatra. Oprócz nich w ofercie znajduje się również szeroka gama marek regionalnych. Z browaru w Leżajsku pochodzi sprzedawany na południu Polski Leżajsk, a z Cieszyna piwo Brackie. Z kolei Specjal oraz Kujawiak to marki produkowane w browarach zlokalizowanych na północy Polski zaś Królewskie w centrum. W skład piwnego portfolio Grupy Żywiec wchodzą też piwa smakowe takie jak Freeq oraz „Specialities”. Piwa te różnią się od innych smakiem, kolorem i sposobem fermentacji. Specjalności piwne obecne w portfelu Grupy Żywiec to piwa zagraniczne: Desperados, Paulaner, Fischer, Murphy’s Irish Stout i Murphy’s Irish Red a także piwa polskie takie jak Kaper i Żywiec Porter.[12]

Za przykład produktu Grupy Handlowej Żywiec S.A. może posłużyć piwo bardzo dobrze znane na rynku.

Wartości Grupy Handlowej Żywiec S.A. określają sposób, w jaki firma prowadzi swoją działalność i określa politykę w stosunku do otaczającego środowiska. Podstawowe wartości Grupy Żywiec to szacunek wobec jednostki, społeczeństwa i środowiska. Grupa Żywiec jest firma społecznie odpowiedzialną i uważa się za integralną społeczeństwa i społeczności, w których funkcjonuje.[13]

Grupa Żywiec Trade Holding posiada w swojej ofercie nie tylko piwa Grupy Żywiec, ale również bardzo szeroki asortyment produktów nie piwnych. Składa się on z następujących kategorii produktów: napoje, wody, soki, napoje energetyczne i RTD, wina gronowe, wina owocowe oraz alkohol mocny tj. wódka, whisky, gin, rum, tequila i wiele innych. Bezpośrednia współpraca z producentami i dystrybutorami między innymi takich marek jak Hoop, Zbyszko, Hellena, Żywiec Zdrój, Nałęczowianka, Cisowianka, Arctic, Hortex, Red Bull, XL, Bacardi Breezer, Smirnoff Ice, San Pedro, Finca La Celia, Hoyo de la Vega, Finlandia, Absolut, Smirnoff, J.Walker, J.Daniels, Bacardi czy Gordon’s, pozwala na zaoferowanie szerokiej gamy produktów w bardzo atrakcyjnej cenie. Warto zauważyć, że w ciągu ostatnich lat asortyment produktów poszerzył się o szeroką gamę win począwszy od segmentu win stołowych a skończywszy na winach zaliczanych do segmentu Premium. Pochodzą one w zasadzie z całego świata tj.z Chile, Argentyny, Włoch, Francji, Hiszpanii, Gruzji, Mołdawii i zdecydowana większość z nich jest dostępna w Polsce wyłącznie w dystrybucji Grupy Żywiec Trade Holding.[14]

W 2005 roku ofertę dystrybucyjną soków z kategorii Premium wzbogaciły produkowane w Austrii wysokiej jakości soki Pago, skierowane głównie do kanału gastronomicznego.

To właśnie dzięki nowoczesnym metody zarządzania, magazynowania i sprzedaży, bogatemu zapleczu ludzkiemu i technicznemu oraz dzięki tak zbudowanemu portfelowi produktów, Grupa Żywiec Trade Holding jest w stanie dostarczać swoim klientom towar w bardzo szybki i efektywny sposób na obszarze całej Polski. Jedno zamówienie złożone w Grupie Żywiec Trade Holding może być kompleksowe i obejmować równocześnie piwo, wino, alkohol mocny, napoje i soki. Taka dostawa to dla właścicieli punktów sprzedaży olbrzymia oszczędność czasu i pieniędzy.[15]

Grupa Żywiec Trade Holding łączy wieloletnie doświadczenie w pracy na polskim rynku z najwyższej jakości światowymi standardami obsługi klienta.

Zakres działalności Grupy Żywiec obejmuje produkcję piwa. Przykładem produktu może być Heineken.

Jedną z najsilniejszych międzynarodowych marek piwa jest właśnie Heineken, w charakterystycznej zielonej butelce. Jest sprzedawany na każdym kontynencie w ponad 180 krajach świata. W Polsce Heineken jest największą marką w segmencie international premium, cenioną przez osoby szukające piwa najwyższej jakości. Heineken to marka kosmopolityczna, będąca częścią współczesnej kultury miejskiej. Jest wszędzie tam gdzie dzieje się coś wyjątkowego. W Polsce Heineken kojarzony jest w największym festivalem muzycznym w Polsce – Heineken Open’er Festiwal –  który przyciąga do Polski gwiazdy światowej muzyki.[16]

Kolejnym przykładem produktu Grupy Żywiec może być piwo Leżajsk mocne.

To właśnie w Browarze w Leżajsku produkowane jest piwo Leżajsk Pełne i Leżajsk Mocne. Leżajsk Pełne to lekkie, orzeźwiające piwo z wyraźnym aromatem chmielu i charakterystyczną goryczką. Leżajsk Mocne ma intensywniejszy smak, większą zawartość alkoholu i długo utrzymującą się pianę. Leżajsk to kultowe piwo kilku pokoleń Polaków. Pod koniec lat osiemdziesiątych, na festiwalu piosenki polskiej w Opolu zespół Wańka Wstańka i Ludojady zaśpiewał niezapomniany do dziś przebój „…takiego piwa nie pił nawet król, gul, gul Leżajski Full…. Jakość leżajskiego piwa była wielokrotnie nagradzana w konkursach piw, organizowanych przy okazji targów odbywających się w Polsce i za granicą, między innymi: Eurobeer 1995 oraz Polagra i Chmielaki. Piwa z Leżajska dostępne są w półlitrowych puszkach i butelkach.[17]

Mówiąc o piwie warto także zaznaczyć, że piwo jest to jedyny napój, który może się poszczycić gęstą koroną z piany -produkuje się najczęściej z czterech podstawowych składników: jęczmienia browarnego, specjalnego szczepu drożdży, chmielu oraz specjalnie uzdat­nionej wody, która pod względem chemicznym i mikrobiologicznym musi spełniać ostrzejsze wymagania niż woda pitna.[18]

Jako ciekawostkę można dodać, iż proces warzenia piwa jest stosunkowo prosty i większość producentów dysponuje porównywalną technologią obejmującą następujące czynności:[19]

  1. Słodowanie, czyli przerobienie jęczmienia browarnego na słód. Więk­szość polskich browarów zaopatruje się w słód u firm zewnętrznych.
  2. Warzenie, polegające na wymieszaniu słodu z wodą i szyszkami chmielowymi oraz obróbce cieplnej powstałego roztworu, tzw. brzeczki.
  3. Fermentacje, która jest niezbędna do uzyskania napoju alkoholowego, a którą inicjuje się, dodając drożdży do chłodnej brzeczki.
  4. Leżakowanie, czyli inaczej dojrzewanie piwa. Na tym etapie piwo kla­ruje się i tworzy się w nim właściwy bukiet smakowo-zapachowy. Na bukiet piwa składa się zawartość alkoholu, dwutlenku węgla, ekstraktu oraz lotne związki zapachowe o zapachu kwiatowym, owocowym itp.;
  5. Wielokrotną filtrację.
  6. Rozlew piwa. Bezpośrednio przed rozlewem na taśmie piwo poddawane jest pasteryzacji.

Grupa Handlowa Żywiec S.A. produkuje także wina.

Przykładowo znakomite wina Furia produkowane są w winnicach Finca la Celia, położnych u stóp argentyńskich Andów, ze starannie dobranych winogron. Kontrolowana temperatura fermentacji gwarantuje zachowanie niepowtarzalnego smaku i aromatu owoców. Furia Cabernet Sauvignon ma głęboką, czerwoną barwę oraz intensywny aromat słodkiego, zielonego pieprzu. W środkowym palacie dominuje smak soczystych jagód, a niezwykłe wykończenie o łagodnej strukturze wprost zaprasza do degustacji. Wino to nadaje się znakomicie do dań z wołowiny, jagnięciny i kaczki oraz dojrzałych serów.[20]

Powyżej zaprezentowane wino Palacio del Dean Reserva dojrzewa przez 16 miesięcy w beczkach z dębu, następnie leżakuje w butelkach, przez co najmniej 22 miesiące. Mieni się intensywną rubinową czerwienią. Wyróżnia je intensywny, elegancki i sugestywny bukiet pełen aromatu dojrzałych owoców i miodu. W smaku szerokie i treściwe, z przyjemnie zbalansowanymi taninami i długim aksamitnym finiszem. Idealnie komponuje się do wszelkiego rodzaju mięs, od prostego befsztyku po najbardziej wyrafinowane dania z dziczyzny. Doskonałe do serów.[21]

Na zakończenie można jeszcze dodać, że w przyszłości Grupa Żywiec zamierza umacniać pozycję głównych marek, a w szczególności położyć duży nacisk na rozwój marki Tatra. Tatra nie zrealizowała wszystkich bardzo ambitnych oczekiwań co do wzrostu w 2007 roku, niemniej jednak wyniki, jakie uzyskała, potwierdzają spory potencjał rozwoju stojący przed tą marką.[22]

W roku 2007 Grupa Żywiec realizowała również szereg projektów, których efekty pozytywnie wpłyną na dalszy rozwój firmy i jej wyników. Wśród najważniejszych należy wymienić trzy. Pierwszy z nich to otwarcie Centrum Finansowo-Księgowego Grupy Żywiec, które zgodnie z założeniami przejmuje obecnie pełną odpowiedzialność za kompleksową obsługę finansową i księgową spółek Grupy. Po drugie, przy założeniu ciągłego wzrostu sprzedaży, rozpoczęto inwestycje mające na celu wzrost mocy produkcyjnych. Przed sezonem letnim łączne moce produkcyjne browarów Grupy Żywiec S.A. wynosić będą blisko 14 mln hl. Ponadto Grupa Żywiec rozpoczęła także proces upraszczania struktur sprzedażowo-dystrybucyjnych. Jego efektem będzie powstanie, w miejsce wielu dotychczas działających struktur, jednej struktury odpowiedzialnej za kompleksową realizację wszystkich działań w obszarach sprzedaży i dystrybucji. Pozwoli to na lepsze wykorzystanie łącznego potencjału tych organizacji i dalsze podniesienie poziomu obsługi klienta.[23]

Głównym udziałowcem Grupy Handlowej Żywiec SA, jest holenderski producent piwa –  Heineken International Beheer B.V., to czołowy producent piwa w Polsce.[24]

W skład Grupy Żywiec wchodzi też utworzona na początku 2001 roku Grupa Handlowa. Powstała ona w wyniku wydzielenia ze struktury grupy działów marketingu i sprzedaży. Grupa Handlowa – jedna efektywna organizacja odpowiedzialna za marketing, promocję i wspomaganie sprzedaży wszystkich marek pozwala na optymalne wykorzystanie potencjału skonsolidowanych browarów. Doświadczone siły sprzedaży docierają ze swym profesjonalnym doradztwem do ponad 50 tys. punktów sprzedaży w kanałach: detal tradycyjny, gastronomia i hurt.[25]

Częścią Grupy Żywiec jest także Żywiec Trade Holding  – największa spółka dystrybucyjna w Polsce (oprócz piwa Spółka sprzedaje napoje z wszystkich segmentów rynku, w tym soki i napoje wysokoprocentowe).[26]

Grupa Handlowa Żywiec SA jest spółką akcyjną, która pozwala realizować przedsięwzięcia przekraczające możliwości finansowe lub organizacyjne jednej osoby lub firmy. Spółka akcyjna ma osobowość prawną, co oznacza, że jest wyodrębnionym organizacyjnie i majątkowo podmiotem prawa. Jest płatnikiem podatku dochodowego od osób prawnych. Do jej założenia i prowadzenia zalecamy zatrudnianie profesjonalnej obsługi księgowej i prawnej.[27]

Wśród zalet takiej formy prawnej jaką posiada Grupa Handlowa Żywiec SA można wymienić łatwość kumulacji kapitału oraz proste metody pozyskiwania kapitałów w trakcie trwania działalności poprzez emisję akcji, obligacji i innych instrumentów finansowych brak odpowiedzialności akcjonariuszy za zobowiązania spółki łatwe sprawdzenie wiarygodności spółki przez potencjalnych kontrahentów (jawność danych finansowych spółki).

Z kolei, wśród wad takiej formy prawnej jaką posiada Grupa Handlowa Żywiec SA można wymienić drogi, skomplikowany i czasochłonny proces rejestracji, duże wymagania formalne dotyczące działalności spółki, konieczność prowadzenia pełnej księgowości, konieczność zatrudniania specjalistycznej obsługi prawnej, finansowej i zarządczej brak wpływu na działalność spółki przez mniejszych udziałowców skomplikowany proces likwidacji. Ze względu na wszystkie powyższe okoliczności spółka akcyjna nie jest optymalną formą przedsiębiorstwa dla rozpoczynających działalność gospodarczą.

Struktura zarządu Grupy Handlowej Żywiec SA odpowiadała bardziej efektywnemu połączeniu obszarów operacyjnych, funkcjonalnych i finansów.[28]

W miejsce istniejących obecnie struktur Grupy Handlowej Żywiec SA, opartych na kilku połączonych lub pojedynczych rynkach, wprowadzony został podział na pięć regionów operacyjnych, zarządzanych przez prezydentów. Prezydenci regionów raportują bezpośrednio do prezesa Zarządu. Nowe regiony to: Europa Zachodnia, Europa Centralna i Wschodnia, obie Ameryki, Afryka i Bliski Wschód oraz Azja i Pacyfik.

Ponadto Grupa Handlowa Żywiec SA wzmocniła swoje funkcje poprzez stworzenie pięciu nowych stanowisk dyrektorów grup posiadających połączone i jasno określone zakresy odpowiedzialności (funkcja handlowa, kontroling i księgowość, sprawy korporacyjne, zarządzanie zasobami ludzkimi, łańcuch dostaw). Wszyscy oni, oprócz dyrektora ds. kontrolingu i księgowości, będą raportować do dyrektora generalnego.

Po zakończeniu rozszerzenia strukturalnego Karl Büche, członek Zarządu Heineken NV oraz prezes Zarządu BRAU UNION, przeszedł na emeryturę w tym samym czasie co Thony Ruys i przekazał zarządzanie operacjami w Centralnej i Wschodniej Europie Nico Nusmeierowi, aktualnie prezesowi Zarządu Grupy Żywiec i członkowi Zarządu BRAU UNION. Nowe obowiązki nie pozwolą Nusmeierowi łączyć ich z dalszym pełnieniem funkcji prezesa Zarządu Grupy Żywiec S.A.

W Grupie Handlowej Żywiec SA Herman Nicolaas Nusmeier jest Holendrem i pracuje w Heinekenie od 1985 roku. Jako ekonomista i piwowar rozpoczął karierę zawodową w produkcji w Holandii i we Włoszech. Od roku 1991 był odpowiedzialny za dystrybucję w obszarze gastronomii w Rzymie, a następnie został dyrektorem generalnym Commonwealth Brewery Ltd. na Wyspach Bahama. W roku 1996 został dyrektorem zakupów a w 1997 – dyrektorem browaru Heinekena w Zoeterwoude. Od 2001 roku pan Nusmeier jest prezesem Grupy Żywiec S.A., a od 2003 – również członkiem zarządu BRAU UNION AG. (12.04.05) TeKa

Warto dodać, że w 2000 roku w browarze rozpoczęły się rozmowy z inwestorem strategicznym, austriackim koncernem Brau Union AG. 15-stego kwietnia 2002 roku browar został oficjalnie włączony w struktury spółki Brau Union Polska. W roku 2002 Kujawiaka włączono oficjalnie do struktur austriackiej grupy Brau Union Polska. Kolejny rok był rokiem w którym rozpoczęto proces integracyjny pomiędzy austriackim inwestorem, a Grupą Żywiec. Zwieńczeniem procesów przekształceń własnościowych było oficjalne włączenie browaru Kujawiak 1 maja 2005 r. do struktur Grupy Żywiec, której właścicielem jest kontrolowany przez holenderski koncern piwny Heineken – Brau Union AG.[29]

W poniższej tabeli zaprezentowana jest struktura akcjonariatu Grupy Żywiec S.A.

Tabela 3. Struktura akcjonariatu Grupy Żywiec S.A. – stan na 16.12.2008

Lp. Wyszczególnienie Ilość posiadanych akcji/ głosów na walnym zgromadzeniu Udział w kapitale zakładowy(%)
1. Brau Union AG    6.362.421   60,96
2. Harbin B.V.    3.719.985   35,64
3. Grupa Żywiec S.A.      164.868    1,58
4. Pozostali       188.931    1,82
Łączna ilość wyemitowanych przez Spółkę akcji (po umorzeniu)  10.436.205 100,00

Źródło: http://www.zywiectrade.pl/inwestorzy/struktura_akcjonariatu/ z dn. 22.01.2009

Obecnie w całej Grupy Handlowej Żywiec SA zatrudnionych jest ponad 6000 osób, natomiast prezesem zarządu jest Chris Barrow, a z kolei pozostałymi członkami Zarządu są:[30]

  • Jacek Gerula – Członek Zarządu,
  • Mariusz Borowiak- Członek Zarządu,
  • Radovan  Sikorsky -Członek Zarządu,
  • Marta Bułhak – Członek Zarządu,
  • Michael McKeown – Członek Zarządu.

[1] http://www.inwestycje.pl/gpw/profile_spolek?mode=view_comp&name=ZYWIEC z dn. 22.01.2009

[2] http://wiadomosci.mediarun.pl/news/4289 z dn. 22.01.2009

[3] M. Brzozowski, Sektor piwowarski, w: E. Urbanowska-Sojkin, (red.), Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem na przykładach, Akademia Ekonomiczna w Poznaniu, Poznań 2002, s. 79

[4] M. Brzozowski, Sektor piwowarski, w: E. Urbanowska-Sojkin, (red.), Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem na przykładach…, op. cit., s. 80

[5] Ibidem, s. 81

[6] M. Brzozowski, Sektor piwowarski, w: E. Urbanowska-Sojkin, (red.), Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem na przykładach, Akademia Ekonomiczna w Poznaniu, Poznań 2002, s. 82

[7] http://www.inwestycje.pl/gpw/profile_spolek?mode=view_comp&name=ZYWIEC z dn. 22.01.2009

[8] http://www.grupazywiec.pl/grupa/informacje/ z dn. 22.01.2009

[9] http://www.mybank.pl/gielda/zwc-grupa-zywiec-sa.html z dn. 22.01.2009

[10] http://www.grupazywiec.pl/informacje_handlowe/zywiec_trade/ z dn. 22.01.2009

[11] http://www.grupazywiec.pl/grupa/informacje/ z dn. 22.01.2009

[12] http://www.grupazywiec.pl/informacje_handlowe/zywiec_trade/ z dn. 22.01.2009

[13] http://www.grupazywiec.pl/grupa/informacje/ z dn. 22.01.2009

[14] http://www.grupazywiec.pl/informacje_handlowe/zywiec_trade/ z dn. 22.01.2009

[15] http://www.grupazywiec.pl/informacje_handlowe/zywiec_trade/ z dn. 22.01.2009

[16] http://www.zywiectrade.pl/homepage/home_marki/heineken/informacje/ z dn. 22.01.2009

[17] http://www.zywiectrade.pl/homepage/home_marki/lezajsk/informacje/ z dn. 22.01.2009

[18] M. Brzozowski, Sektor piwowarski, w: E. Urbanowska-Sojkin, (red.), Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem na przykładach…, op. cit., s. 84

[19] M. Brzozowski, Sektor piwowarski, w: E. Urbanowska-Sojkin, (red.), Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem na przykładach…, op. cit., s. 84

[20] http://www.zywiectrade.pl/informacje_handlowe/produkty2/wina/ z dn. 22.01.2009

[21] http://www.zywiectrade.pl/informacje_handlowe/produkty2/wina?g=1084&g2=1105 z dn. 22.01.2009

[22] http://www.bimber.com.pl/index.php?name=News&file=article&sid=228&theme=Printer z dn. 22.01.2009

[23] http://www.bimber.com.pl/index.php?name=News&file=article&sid=228&theme=Printer z dn. 22.01.2009

[24] http://wiadomosci.mediarun.pl/news/4289 z dn. 22.01.2009

[25] http://www.inwestycje.pl/gpw/profile_spolek?mode=view_comp&name=ZYWIEC z dn. 22.01.2009

[26] http://wiadomosci.mediarun.pl/news/4289 z dn. 22.01.2009

[27] http://firma.onet.pl/1279,1103178,poradnik.html z dn. 23.01.2009

[28] http://www.brief.pl/wiadomosci/shorty/art12275,zmiany-w-strukturze-grupy-zywiec.html z dn. 22.01.2009

[29] http://www.grupazywiec.pl/ppc/grupa/sklad_grupy/?a=1457 z dn. 22.01.2009

[30] http://www.zywiectrade.pl/inwestorzy/zarzad/ z dn. 22.01.2009