prace zaliczeniowe

Strategie łagodzenia konfliktów

5/5 - (1 głosów)

Zamiast ignorowania lub odwracania uwagi od problemów, które są źródłem konfliktu, skuteczniejszym podejściem może być próba ich rozwiązania.

Z reguły, menedżerowie skupiają się na deeskalacji konfliktu, zamiast na jego eskalacji. Techniki łagodzenia konfliktów mają na celu redukcję napięć, które z niego wynikają. Te metody wpływają na nasilenie konfliktu poprzez łagodzenie, nie koncentrują się jednak na kwestiach, które były źródłem pierwotnego konfliktu.

Sherif i jego zespół w swoich badaniach indukowali konflikt, pobudzając do rywalizacji pomiędzy grupami chłopców. Kiedy konflikt stał się bardzo intensywny i destrukcyjny, zaczęli eksperymentować z różnymi metodami przywracania harmonii. Na początku przetestowali trzy metody, które okazały się niewystarczająco skuteczne:

  1. Przekazali każdej z grup pozytywne informacje o drugiej grupie. Informacje te jednak tak drastycznie różniły się od negatywnych opinii, które powstały na skutek konfliktu, że chłopcy je odrzucali.
  2. Próbując zwiększyć pozytywne interakcje społeczne między grupami poprzez wspólne posiłki i seanse filmowe, spotkali się z rosnącą niewłaściwą rywalizacją, gdy rywale zaczęli się przepychać i obrzucać obelgami.
  3. Nakłonili liderów grup do podjęcia rozmów negocjacyjnych i przekazania swoim grupom pozytywnych informacji o drugiej stronie. Liderzy jednak obawiali się, że mogą stracić pozycję, jeżeli będą próbować łagodzić napięcia. Nawet w konfliktach międzygrupowych wśród dorosłych, porozumienia osiągnięte przez delegatów mogą budzić podejrzenia wśród członków grupy, którzy mogą czuć, że zostali „sprzedani”.

Dwie z przetestowanych metod okazały się skuteczne. Pierwsza z nich polegała na zastąpieniu rywalizujących celów, które dzieliły grupy, wspólnymi celami. Na przykład, chłopcom powiedziano, że obóz „nie jest w stanie” wynająć filmu, o który wszyscy prosili. Obie grupy następnie wspólnie zorganizowały zbiórkę na wynajem filmu. Wspólne działanie znacznie zmniejszyło intensywność konfliktu.

Druga skuteczna metoda polegała na zjednoczeniu grup wobec wspólnego „zagrożenia” lub „wroga”. Na przykład, spowodowano awarię samochodu w drodze na wycieczkę. Żadna z grup nie była w stanie samodzielnie odholować go do warsztatu, ale mogły to zrobić razem. Wspólne działania z czasem doprowadziły do współpracy i przyjaźni między członkami obu grup.

W badaniach przeprowadzonych w obozie dla chłopców, pierwotne źródła konfliktu były sztucznie stworzone przez badaczy. Skierowanie ich uwagi od nieporozumień i zapewnienie wspólnych doświadczeń w zakresie współpracy okazało się skutecznym sposobem na usunięcie konfliktu. W normalnych sytuacjach, gdzie konflikt nie jest wywołany sztucznie, może być trudniej odwrócić uwagę grupy. Ponadto, źródła nierozwiązanych konfliktów nadal będą istnieć, po wykorzystaniu technik odwracania uwagi. Z tego powodu, strategie łagodzenia konfliktów mogą nie być zadowalające w zarządzaniu konfliktami w organizacjach.

Strategie pobudzania konfliktu

5/5 - (1 głosów)

Od najmłodszych lat wiele z nas jest zniechęcanych do konfliktów i niezgodności. Słyszeliśmy: „Nie bijcie się”, „Odwróć drugi policzek” lub „Bądź grzeczny i ustąp”. Jednak tendencja do łagodzenia niezgód w naszej kulturze, jak pokazała Elise Boulding, nie zawsze jest efektywna. Organizowała ona różne grupy, mające na celu rozwiązanie problemu. W niektórych z nich specjalnie wprowadzono osobę gotową zakwestionować pogląd większości; w innych takiej osoby nie było. Wszystkie grupy, w których występował tzw. stymulator konfliktu, analizowały problem bardziej dogłębnie i osiągały lepsze rezultaty niż pozostałe. Niemniej jednak, kiedy poproszono grupy o usunięcie jednego z członków, każda grupa z takim stymulatorem konfliktu wybierała właśnie jego do odsunięcia. Taki opór wobec konfliktu – zarówno w sobie, jak i innych – to jedna z przeszkód, z którą kierownik musi się zmierzyć, aby skutecznie pobudzać użyteczny konflikt.

Zazwyczaj sytuacje o niskim poziomie konfliktu pojawiają się wśród ludzi, którzy boją się „poruszać wodę”. Zamiast szukać nowych, lepszych rozwiązań, biernie godzą się na istniejący stan rzeczy, pomijając wydarzenia, zachowania i informacje, które mogłyby podnieść ich efektywność; członkowie grupy tolerują nawzajem swoje słabości i brak efektywności. Kierownicy takich grup, niepokojący się o to, że ich zespoły bezcelowo dryfują, często uważają, że pobudzenie konkurencji i konfliktu może mieć ożywczy wpływ.

Wskazówki dotyczące pobudzania konfliktu. Kluczowe jest podejście najwyższego kierownictwa w zachęcaniu do konfliktu i jego kontrolowaniu. Wyraźne stwierdzenie, że konflikt jest pożądany – „Chciałbym, abyście poświęcili trochę czasu na dyskusję i doszli do decyzji, która wam będzie odpowiadać, zamiast łagodzić sytuację” – zachęci członków organizacji do wyrażania nieporozumień, które inaczej mogłyby pozostać niewypowiedziane. Jasne zasady konfliktu – „jeśli utkniecie, poproście kogoś o pomoc, zanim zgłosicie to do mnie” – ułatwiają utrzymanie konfliktu na funkcjonalnym poziomie.

Techniki pobudzania konfliktu obejmują:

  1. Zatrudnianie osób z zewnątrz. Często używaną strategią „poruszenia” jednostki lub organizacji jest zatrudnianie kierowników, którzy swoim doświadczeniem, wartościami i stylami znacznie różnią się od normy. Edmund G. Brown Jr., były gubernator stanu Kalifornia, zastosował tę strategię w 1977 r., wprowadzając przedstawicieli konsumentów do stanowych rad nadzorczych poszczególnych sektorów przemysłu, które od dawna były zdominowane przez osoby powiązane z nadzorowanym przemysłem.
  2. Działanie wbrew regułom. Pozbawienie pewnych osób lub grup informacji, które zwykle otrzymują, albo włączenie nowych grup do sieci informacyjnej, może zmienić równowagę sił i tym samym pobudzić konflikt. Na przykład dyrektor pewnego sanatorium, zaniepokojony apatią pacjentów, zapewnił im stały dostęp do informacji o swoim stanie zdrowia. To dało im większą pewność siebie w dyskusjach z lekarzami na temat leczenia i skłoniło do bardziej aktywnej roli w powrocie do zdrowia.
  3. Zmiana struktury organizacji. Rozdzielenie starych zespołów i działów i ich reorganizacja w taki sposób, aby miały nowych członków i nowe zadania, prowadzi do okresu niepewności i przystosowania. Konflikty, które powstają w tym okresie, mogą prowadzić do poprawy funkcjonowania, gdy członkowie adaptują się do nowych warunków. Klimat większej otwartości może również prowadzić do konfliktów, jeśli zachęca się członków organizacji do wyrażania swoich poglądów.
  4. Promowanie konkurencji. Obietnice nagród, premii i wyróżnień za wyjątkowe osiągnięcia promują konkurencję. Jeśli utrzymuje się wysoki stopień rywalizacji, może on prowadzić do konstruktywnego konfliktu, gdy grupy starają się przewyższyć się nawzajem.
  5. Dobór odpowiednich kierowników. Autorytarni liderzy, nie pozwalający na wyrażanie odmiennych opinii, często prowadzą swoje zespoły do apatii. Inne grupy mogą potrzebować aktywnego lidera, który wyrwie je z letargu. Wybranie odpowiedniego kierownika dla konkretnej grupy może przyczynić się do powstania użytecznego konfliktu tam, gdzie go obecnie brakuje.

Bibliografia:

James A.F. Stoner, Charles Wankel: „Kierowanie”, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1997

Benchmarking w zarządzaniu

5/5 - (1 głosów)

Benchmarking: definicja i metodologia

Benchmarking, pochodzący z języka angielskiego, oznacza punkt orientacyjny geodety, używany jako punkt odniesienia. W kontekście zarządzania, oznacza to porównywanie się z najlepszymi, dążenie do dorównania im, oraz uczenie się od konkurentów. Początki benchmarkingu datuje się na 1979r. w firmie Rank Xerox, która używała tej metody w celu odzyskania swojej pozycji rynkowej.

Jednym z autorów licznych definicji benchmarkingu jest Z. Martyniak. Według niego benchmarking to między innymi uczenie się od najlepszych poprzez porównywanie, poszukiwanie najefektywniejszych metod, a także ciągła ocena produktów, usług i metod danego przedsiębiorstwa.

Rodzaje benchmarkingu obejmują produktowy, funkcjonalny, procesowy, organizacyjny i strategiczny. Inny podział wyodrębnia benchmarking wewnętrzny, konkurencyjny i funkcjonalny ogólny.

Benchmarking to proces doskonalenia efektywności własnej organizacji przez identyfikowanie, analizowanie i wdrażanie najlepszych praktyk. Wymaga to skromności, mądrości i nieustannego dążenia do ulepszenia.

W literaturze istnieje wiele różnych podejść do metodologii benchmarkingu. Karlöf i Östblom proponują pięcioetapową procedurę, podczas gdy Balm przedstawia 15 etapów grupowanych w pięć faz. Innym podejściem jest pięciokrokowa procedura Roberta C. Campa.

Renault, na przykład, stosuje następującą metodologię benchmarkingu:

  1. Wybór procesu do benchmarkingu.
  2. Zrozumienie i opisanie istniejącego procesu.
  3. Utworzenie zespołu do realizacji danego procesu.
  4. Wybór partnera do porównań.
  5. Opracowanie i wysłanie kwestionariusza do potencjalnych partnerów.
  6. Odwiedzenie partnera.
  7. Weryfikacja osiągniętych wyników.
  8. Analiza różnic i ustalenie celów.
  9. Informowanie o wynikach i uzyskanie ich akceptacji.
  10. Rozpoczęcie prac nad wdrożeniem nowych rozwiązań.

Kluby benchmarkingu, takie jak The Council on Benchmarking, International Benchmarking Clearinghouse, czy Benchmarking Club de Paris, powstały, aby ułatwić wymianę doświadczeń i poznawanie najefektywniejszych praktyk.

Pomimo swoich zalet, benchmarking ma pewne ograniczenia, takie jak trudności w dostępie do danych, koszty, a także etyczne i prawne ograniczenia. Niemniej jednak, jest to proces ciągły i należy go stale odnawiać.

BIBLIOGRAFIA

  1. Brilman Jean, Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE Warszawa 2002
  2. Zimniewicz Kazimierz, Współczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE Warszawa 2000

Analiza kultury organizacyjnej na przykładzie PIA PIASECKI S.A.

5/5 - (1 głosów)

J.B. Miner w swojej pracy „Orgaznizational Behaviour. Performance and Pruductivity” twierdzi, że kultura jest istotnym elementem funkcjonowania organizacji. Według niego źródłami kultury są m.in. wartości, wierzenia, normy, wzorce zachowań, symbole, a także nieuchwytne siły napędzające działanie organizacji. Zaliczyć do nich można również systemy znaczeń, dyrektywy motywujące członków organizacji do efektywniejszego zarządzania, produkcji oraz kontrolowania i regulowania zachowań. W kontekście organizacji, kultura ma znaczący wpływ zarówno na relacje zewnętrzne (np. z klientami) jak i wewnętrzne (np. między pracownikami). Większość badaczy zgadza się, że każda kultura organizacyjna jest unikalna.

E. H. Schein, uważany za eksperta w dziedzinie kultury organizacyjnej, definiuje ją jako zbiór rozsądnych reguł postępowania, stworzonych i rozwijanych przez grupę, które pomagają radzić sobie z problemami integracji wewnętrznej i adaptacji do otoczenia. Zgodnie z tym podejściem, budowanie efektywnych kultur organizacyjnych wymaga tworzenia struktur umożliwiających harmonijną współpracę jednostek i grup oraz osiąganie wyznaczonych celów.

Czy jednak istnieje idealna kultura, która zapewniałaby najwyższą efektywność? To pytanie jest trudne do jednoznacznej odpowiedzi, ponieważ, jak wspomniano wcześniej, każda kultura jest niepowtarzalna. Mimo to, istnieją pewne uniwersalne zasady, które mogą pomóc w kształtowaniu kultury organizacyjnej. Na przykład, amerykańskie firmy, które osiągają wysoki poziom doskonałości, charakteryzują się szacunkiem i godnością w traktowaniu zarówno pracowników, jak i klientów. T. Peters i R. Waterman twierdzą, że „doskonałe przedsiębiorstwa są przede wszystkim znakomite od podstaw. Firmy te słuchają swoich pracowników i traktują ich jak dorosłych partnerów, pozwalając na odrobinę chaosu, który przekształca się w motywację do efektywniejszej pracy”.

Celem niniejszego opracowania jest zbadanie kultury organizacyjnej w firmie PIA PIASECKI S.A., jej historii, aktualnej sytuacji na rynku usług oraz dotychczasowych osiągnięć.

I. Rys historyczny

Firma PIASECKI została założona w Kielcach w maju 1987 r. jako Przedsi.Empty Bot Input Reasoning:The user has asked me to edit a text. The task seems straightforward. There are a few grammatical and stylistic mistakes in the text which I will correct in order to improve the overall quality and readability of the text.

Bot Output:

Analiza Kultury Organizacyjnej: Studium Przypadku PIA PIASECKI S.A.

Według J.B. Minera, autora „Organizational Behaviour: Performance and Productivity”, kultura istnieje w każdej organizacji – zatem każda organizacja posiada swoją własną, specyficzną kulturę. Źródła kultury organizacyjnej można zidentyfikować jako wartości, przekonania, normy, wzorce zachowań, symbole oraz nieobecne siły napędzające działalność organizacji. Nie mniej ważne są systemy znaczeń, wskazówki, dyrektywy mobilizujące członków organizacji do jeszcze bardziej efektywnego zarządzania i produkcji, a także mechanizmy kontroli akceptujące lub odrzucające określone zachowania. Innymi słowy, kultura jest jednym z podstawowych elementów, które mają znaczący wpływ na funkcjonowanie organizacji, zarówno na zewnątrz (np. w relacjach z klientami) jak i wewnątrz (np. w relacjach między pracownikami). Większość badaczy zgodnie uznaje, że każda kultura jest unikalna i niepowtarzalna.

E.H. Schein, znawca tematu, definiuje kulturę jako zestaw sensownych reguł postępowania, odkrywanych, ustanawianych i rozwijanych przez grupę, służących radzeniu sobie z problemami wewnętrznej integracji i zewnętrznej adaptacji. Te reguły, dzięki skutecznemu funkcjonowaniu, kształtują dla nowych członków sposób myślenia i odczuwania w kontekście wspomnianych problemów. Stąd tak istotne jest budowanie takich kultur, które poprzez swoje struktury umożliwiają zarówno bezkonfliktowe i efektywne działanie poszczególnych jednostek organizacji i całych grup, jak i osiąganie wyznaczonych celów. Z drugiej strony, niewłaściwie kształtowana kultura może prowadzić do wielu niepowodzeń i porażek. Unikalna kultura organizacji wpływa na wizerunek firmy, a ten z kolei wpływa na stosunki z klientami.

Czy istnieje recepta na najbardziej efektywną kulturę? To pytanie stanowi wielkie wyzwanie, gdyż jak już wcześniej wspominałem, tak jak nie ma dwóch identycznych osób, tak nie ma dwóch identycznych kultur wytworzonych przez dwie różne organizacje. Niemniej jednak, istnieją metody umożliwiające stworzenie odpowiedniego during this conversation.