Początki zarządzania przez cele miały miejsce w USA oraz Wielkiej Brytanii, za sprawą J.W. Humble’a, w połowie lat 50-tych. Obecnie, w rozwiniętych krajach, od 30% do 50% przedsiębiorstw zdecydowało się na wdrożenie tej techniki. Jak zauważa H. Bieniok, metoda ta ma dużą wartość, a wzbogacana o elementy innych technik, staje się niezwykle użyteczna. Głównym założeniem zarządzania przez cele jest to, że najcenniejsze, a jednocześnie najmniej wykorzystywane zasoby firmy, które wpływają na jej wyniki, to motywacja i aktywność personelu, szczególnie kierownictwa.[1]
Według A. Chauweta, kluczowym aspektem zarządzania przez cele jest ustalenie wspólnych celów dla całej organizacji, wspólne określenie mierników oceny i przeglądanie działalności firmy. Jak zaznacza autor, kluczowe jest zaangażowanie całego personelu w określaniu celów firmy, jak również zaangażowanie poszczególnych jednostek organizacyjnych. Współudział w wyznaczaniu celów motywuje pracowników i zobowiązuje ich do większej odpowiedzialności za realizację wybranych celów. Kierownictwo powinno pamiętać, że nie tylko ono pracuje dla firmy, ale także kierownicy niższego szczebla i ich podwładni. Nikt nie powinien narzucać celów innym, a poprzez negocjacje ustalić zestaw celów, które podwładni są w stanie osiągnąć. Nauka potwierdziła, że podwładni, którzy uczestniczą w określaniu celów, osiągają lepsze wyniki niż ci, którym cele są narzucane. Zarządzanie przez cele jest narzędziem motywacji i integracji menedżerów i podwładnych, zachęca do dalszego działania na rzecz rozwoju firmy, do przyjęcia aktywnej i zdecydowanej postawy. W zarządzaniu przez cele każdy powinien dawać z siebie jak najwięcej.[2]
Cele mają kluczowe znaczenie dla skuteczności organizacji i pełnią wiele funkcji. Organizacje mogą mieć różne rodzaje celów, dlatego menedżerowie starają się zarządzać tak, aby osiągnąć je wszystkie. Ustalanie celów wymaga zaangażowania wielu menedżerów, którzy mają za zadanie sporządzić plan zadań dla poszczególnych jednostek organizacyjnych, aby mogły sprawnie funkcjonować w realizacji wybranych celów. Cele spełniają wiele funkcji w działalności organizacji.
K. Perechuda wymienia najważniejsze z tych funkcji[3]:
- Cele dają wskazówkę i nadają jednolity kierunek działania ludzi pracujących w organizacji. Pozwalają wszystkim zrozumieć, dokąd organizacja zmierza i dlaczego osiągnięcie danego celu jest tak ważne;
- Cele mogą być źródłem motywacji dla pracowników. Konkretnie sformułowane mogą motywować ludzi do ciężkiej pracy, zwłaszcza jeśli osiągnięcie celu może zostać nagrodzone;
- Cele tworzą skuteczny mechanizm oceny i kontroli. Oznacza to, że przyszłe wyniki będzie można ocenić na podstawie stopnia realizacji wytyczonych celów.
Według T. Oleksyna cele powinny być najważniejsze, realne, wewnętrznie zgodne, zhierarchizowane, zoperacjonalizowane. Z praktyki wiadomo, że można stracić wiele cennego czasu na realizację niewłaściwych lub niewiele dających celów. Realizacja takich podrzędnych celów okazuje się zbędna, jeśli na przykład nie przynosi oczekiwanych rezultatów. Dlatego trzeba ustalić kilka celów i spośród nich wybrać te najważniejsze, które przyniosą zamierzone rezultaty w przyszłości.[4]
W Polsce technika zarządzania przez cele jest jeszcze słabo rozwinięta. Choć założenia tej metody były kiedyś stosowane, to tylko eksperymentalnie i obecnie nie budzą tak wielkiego zainteresowania jak w innych rozwiniętych krajach.
Żadna technika nie jest idealna, niezawodna czy rewolucyjna. Każda ma swoje zalety, ale również wady, które trzeba pamiętać. W. Kieżun podkreśla zalety i wady zarządzania przez cele, które są prezentowane w tabeli nr 1.
Tabela 1. Zalety i wady zarządzania przez cele
Zarządzanie przez cele Zalety | Wady
- konkretyzuje cele jednostek organizacyjnych, łącząc je z celami firmy w zwarty system celów;
- zwiększa autonomię i przedsiębiorczość;
- skupia uwagę na pracy zespołowej, umożliwia lepszą komunikację;
- mobilizuje pracowników, zwiększając skuteczność i efektywność ich pracy;
- daje poczucie jedności całego zespołu skupionego wokół wspólnych celów firmy;
- wymusza taktyczne i operacyjne planowanie;
- ułatwia dostosowanie struktur organizacyjnych i poziomu zatrudnienia w różnych częściach organizacji do struktury i pracy istotnych zadań | – znaczne nakłady pracy związane z ustalaniem i hierarchizacją celów;
- konieczność systematycznych przeglądów i ocen;
- skupienie uwagi przede wszystkim na konkretnych celach, co nie zawsze może przynieść oczekiwane rezultaty;
- wymaga wysokich kwalifikacji, dojrzałości od zespołu, a także umiejętności komunikacji;
- wywołuje napięcia, obawy, stresy podczas przeglądów i oceny wyników.
Źródło: W. Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją, Wydawnictwo SGH, Warszawa 1997, s. 171.
[1] H. Bieniok, Metody sprawnego zarządzania, Agencja Wydawnicza „Placet”, Warszawa 1999, s. 162.
[2] A. Chauwet, Metody zarządzania: przewodnik, Agencja Wydawnicza „Poltext”, Warszawa 1997, s. 32-35.
[3] K. Perechuda, Nowoczesne metody zarządzania firmą, AE, Wrocław 1994
[4] T. Oleksyn, Sztuka kierowania, WSZiP im. B. Jańskiego w Warszawie, Warszawa 1997, s. 64.