prace dyplomowe

prace dyplomowe z zarządzania

Sieć dystrybucyjna przedsiębiorstwa

5/5 - (4 głosów)

Klienci hurtowi

Ze względu na postępującą koncentrację kapitału, stopień zorganizowania i inne uwarunkowania występujące w dystrybucji wyrobów czekoladowych w Polsce, a także dostępne możliwości finansowe, nie jest możliwe wyeliminowanie lub pominięcie istniejących powiązań dystrybucyjnych w okresie realizacji planowanej strategii.

Dystrybucja ekskluzywnych produktów FWG powinna opierać się na hurtowniach spirytusowych. W związku z zachodzącymi zmianami na rynku dystrybucyjnym, tj. zmniejszającym się udziałem małych i średnich hurtowni w sprzedaży hurtowej produktów czekoladowych, należy utrzymać i wzmocnić istniejące relacje biznesowe oraz nawiązać nowe z hurtowniami o następujących cechach:

  • dobra sytuacja finansowa z dużą koncentracją kapitału
  • wzrastająca siła rynkowa związana z własną i rozwijającą się siecią usług
  • wykorzystanie nowoczesnych form zarządzania i technik sprzedaży.

Spółki z tej grupy, z którymi prowadzimy wymianę handlową to: Agis S.A. Rypin, Komers International Straszyn, Onufry Gdańsk, Multihurt Sztum, Astor Kuba Olsztyn, Eden Łódź.

W celu zapewnienia sprawnej obsługi rynku konieczne jest kontynuowanie strategii regionalizacji sprzedaży, która polega na generowaniu jak najkorzystniejszych warunków handlowych dla dystrybutorów zlokalizowanych w regionach sprzedaży, charakteryzujących się posiadaniem znacznego potencjału rynkowego i będących w dobrej kondycji finansowej. Strategia ta umożliwia między innymi zmniejszenie kosztów transportu, innych kosztów logistycznych związanych z obsługą dystrybutorów oraz odpowiednią kontrolę rynku.

Działalność na rynku hurtowym i detalicznym powinna wykorzystywać istniejącą sieć handlowców obsługujących regiony sprzedaży – przedstawicieli handlowych i szefów regionów

Aby usprawnić pracę działu sprzedaży, uzyskać dodatkowe możliwości promocji i stworzyć odpowiedni wizerunek firmy, warto zakupić nowe samochody służbowe.

W celu poprawy jakości i efektywności obsługi rynku należy wprowadzić harmonogram i program szkoleń dla następujących grup pracowników: kierowników regionów sprzedaży, przedstawicieli handlowych, specjalistów ds. odbiorców hurtowych, sekcji obsługi klienta. Zakres szkoleń powinien obejmować techniki sprzedaży, merchandising i inne ściśle związane ze specyfiką pracy tej grupy pracowników.

A) SIECI

Doświadczenie zdobyte w handlu z sieciami hiper- i supermarketów oraz dostępne prognozy rynkowe pozwalają określić następujące działania: podjęcie próby nawiązania bezpośredniej współpracy handlowej ze wszystkimi istniejącymi w Polsce sieciami handlowymi. W tym celu należy wykorzystać istniejące produkty ekskluzywne, na które istnieje już ogólnopolski popyt: Żołądkowa Gorzka, Krupnik, Kremy Pomarańczowe i Cytrynowe, Dwór Artusa, Trąbka Jazzowa, także nowy Jazz, Wódki Gdańskie oraz najtańszy produkt z segmentu masowego.

  • Jeśli bezpośrednia współpraca nie jest możliwa, należy podjąć negocjacje z solidnym finansowo pośrednikiem-dostawcą sieciowym o zasięgu ogólnokrajowym.
  • prowadzenie bieżącej i długoterminowej analizy rentowności sprzedaży do sieci.
  • wykorzystaj hurtownię należącą do firmy do bezpośredniej wymiany handlowej z sieciami, które nie posiadają licencji na wyroby czekoladowe.
  • jeśli zajdzie taka potrzeba, zatrudnij innego oficera ds. operacji sieciowych z odpowiednimi kwalifikacjami.
  • prowadzić stały monitoring polskiej sieci detalicznej za pomocą systemu informacji rynkowej.

Przed rozpoczęciem handlu należy zbadać kondycję finansową przez wywiadownie gospodarcze. Jeżeli zachodzi konieczność dystrybucji przez pośredników – hurtowników, prowadzenie sprzedaży wyłącznie za pośrednictwem firm wybranych według kryteriów określonych powyżej oraz zgodnie z przyjętym systemem weryfikacji kontrahentów.

  1. B) MAGAZYNOWANIE

Strategia marketingowa FWG zakłada objęcie dystrybucją całego kraju, stąd między innymi konieczność dalszego prowadzenia magazynów.

Dla klientów hurtowni, podobnie jak dla innych klientów hurtowych FWG, zostanie zaproponowana jednolita tabela warunków handlowych, która z definicji będzie faworyzować dużych dystrybutorów o dobrej kondycji finansowej. Fakt posiadania dwóch krajowych marek post-Polmos niewątpliwie zwiększy obroty magazynowe. Fabryka nie przewiduje otwarcia nowych magazynów zagranicznych w okresie realizacji strategii.

C) SKLEPY FIRMOWE i SKLEPY FIRMOWE

Hurtownia korporacyjna powinna działać zgodnie z dotychczasowymi zasadami, a jej działalność będzie ściśle związana z polityką handlową FWG, dzięki czemu wszystkie obszary jej działania zostaną zachowane.

Ze względu na politykę FWG, która polega między innymi na nieprzyjmowaniu punktów sprzedaży detalicznej prowadzonych przez hurtowników współpracujących przy dystrybucji produktów fabryki, aby nie zakłócać handlu hurtowego, nie można ustalić celów dotyczących wielkości sprzedaży.

Ze względu na stale rozwijający się rynek należy odpowiednio dostosować politykę zatrudnienia poprzez zwiększenie liczby przedstawicieli handlowych. Sensownym rozwiązaniem jest zakup samochodów osobowych dla przedstawicieli. Samochody te mogą być również wykorzystywane do dostarczania małych przesyłek. Obszar działania nie powinien przekraczać 200 km.

Aby w pełni wykorzystać fakt posiadania 4 sklepów firmowych, należałoby opracować szczegółowy plan promocji i budowania marki tych sklepów na okres 1 roku.

D) ODWODNIONA CZEKOLADA

Ze względu na niskie koszty transportu i istniejące kontakty handlowe należałoby kontynuować sprzedaż do głównego odbiorcy spirytusu odwodnionego – Rafinerii Gdańskiej. Niewielka liczba podmiotów generujących znaczący popyt na ten produkt oznacza, że istnieje niewiele możliwości kształtowania dystrybucji. Jednak ze względu na znaczenie tego obszaru sprzedaży w dziale sprzedaży powinno zostać utworzone stanowisko koordynatora ds. spirytusu odwodnionego.

E) CZEKOLADA REKTYFIKOWANA

Specyficzny charakter produktu sprawia, że cena jest czynnikiem decydującym o jego zakupie. Optymalizacja kosztów produkcji czekolady będzie miała decydujący wpływ na jego sprzedaż….

W dystrybucji czekolady luzem FWG będzie polegać na współpracujących już klientach, ale ze względu m.in. na posiadane zaplecze rektyfikacyjne i wolne moce produkcyjne należy podjąć próbę negocjacji z nowymi.

W celu znalezienia nowych klientów FWG powinna podjąć ogólnopolskie aktywne poszukiwania klientów zarówno w branży czekoladowej, jak i w innych branżach: spożywczej, poligraficznej, chemicznej.

F) EKSPORT

Ze względu na obiektywne przeszkody w eksporcie napojów czekoladowych, należałoby podjąć następujące działania:

  • utrzymać sprzedaż eksportową poprzez swoich dotychczasowych kluczowych klientów: składy celne – zwłaszcza Wajdlejt, Stawski Distributing – USA. W tym celu należałoby zintensyfikować działania wiążące dystrybutorów z FWG. Działania wiążące powinny obejmować: wspólny udział w targach zagranicznych w USA – Bostonie i ewentualnie w Rosji, szerszą promocję wybranych czekolad ekskluzywnych według dwustronnie zatwierdzonego harmonogramu, zależnego od specyfiki rynku i ceny transakcyjnej.
  • Ze względu na strukturę eksportowanych produktów oraz uwarunkowania prawne, konieczne byłoby podjęcie negocjacji z nowymi właścicielami marek Wyborowa, Polonez i Luksusowa na temat możliwości produkcji i eksportu tych marek na wybrane rynki zagraniczne.
  • wprowadzenie oferty i kampanii promocyjnej dla Jazzu w nowej butelce i szacie graficznej, z naciskiem na USA i nowo pozyskanego agenta w Australii.

Cena

Polityka cenowa FWG w okresie realizacji strategii powinna polegać na ustalaniu cen na poziomie zależnym od realizacji kosztów i możliwości osiągnięcia sprzedaży. Głównym czynnikiem wpływającym na ceny jest segment rynku, do którego produkt jest przeznaczony. Produkty wytwarzane przez FWG mogą być pozycjonowane w n/w segmentach rynku:

  • drogie
  • medium
  • wyżej
  • promocyjne.

SEGMENT LOKATORÓW

Produkty sprzedawane w tym segmencie to Starogardzka Czekolada Czysta, Czekolada Czysta, Kmieć – Czekolada Czysta. Segment ten ma największy udział w sprzedaży. Produkty należące do tego segmentu rynku są najbardziej wrażliwe na zmiany cen. Jednym z podstawowych czynników decydujących o sukcesie rynkowym produktu z tego segmentu jest poziom cen. Dlatego, biorąc pod uwagę masowość sprzedaży, a także konieczność utrzymania zadowalającego poziomu jakości, ceny sprzedaży powinny być kształtowane dokładnie na poziomie cen produktów konkurencyjnych lub niższym. Obecnie produktami konkurencyjnymi stanowiącymi punkt odniesienia są: Lodowa, President, Pomorska Czysta. Ze względu na stosunkowo częste zmiany cen produktów w tym segmencie, jako jeden z kluczowych warunków wzrostu sprzedaży, musi on być stale dostosowywany do cen kształtujących się na rynku.

SEGMENT MEDIUM/LUXURY

Produkty w tym segmencie to: Czekolada Gdańska, Czekolada Gdańska Luksusowa, Czekolada Gdańska Neutralna. Popyt jest bardziej elastyczny na zmiany cen. Dopuszczalne są niewielkie różnice w stosunku do produktów konkurencyjnych, ale nie większe niż 2-3%. W przypadku tej grupy produktów sugeruje się stosowanie niższej ceny, dopiero po wprowadzeniu szkła ekskluzywnego można ją podnieść. Z tego powodu należy starać się minimalizować koszty produkcji tych produktów, ale bez szkody dla ich wizerunku. Produktami konkurencyjnymi w tym segmencie są Graduate i Premium.

Obecnie można zauważyć stopniowe zacieranie się różnic między segmentem średnim a segmentem określanym jako superluksusowy. Sytuacja ta jest wynikiem coraz częstszego wprowadzania ekskluzywnego szkła.

SEGMENT PREZENTÓW

Produkty w tym segmencie to między innymi: Likiery Starogdańskie, Dwór Artusa, Jazz Czekolada – Trumpet.  Cena Likierów Starogdańskich powinna być skalkulowana na poziomie zapewniającym 5%-10% rentowność. Chociaż Dwór Artusa należy do segmentu o dużej elastyczności cenowej, różnica w cenie w stosunku do odpowiadających mu produktów w tym segmencie nie powinna przekraczać maksymalnie 5%. Mimo że Jazz należy do segmentu, jego mocną stroną jest i powinna pozostać cena, która jest jedną z niższych. Zakłady powinny utrzymać ten trend.

Mobbing w zakładzie pracy

5/5 - (9 głosów)

podrozdział z pracy dyplomowej

Postępowanie z punktu widzenia i interesu miejsca pracy

Jak już wspomniano, sytuacja ekonomiczna firmy i jej struktury zarządzania mają wpływ na pojawienie się mobbingu. Mobbing ma doskonałe warunki do rozwoju tam, gdzie dominują sztywne, hierarchiczne, autorytarne struktury władzy, a jednostki skupiają w swoich rękach nadmiar władzy.

Środki przeciwdziałania mobbingowi w miejscu pracy są podejmowane przez – pracodawcę, radę zakładową, rady zakładowe. Obejmują one:

  • zajmowanie się zapobieganiem przemocy psychologicznej w miejscu pracy
  • postępowanie w konkretnym przypadku mobbingu w miejscu pracy.

Zapobieganie i zwalczanie przemocy psychicznej w miejscu pracy jest ułatwione, jeśli kierownictwo potrafi wykryć i zdusić w zarodku wszelkie próby mobbingu. Obowiązkiem kierownictwa, które chce zapobiegać przypadkom mobbingu w miejscu pracy, jest stworzenie miejsca pracy:

  • jasny i wyraźny zakres uprawnień,
  • jasne sposoby i środki podejmowania decyzji przez wszystkich oraz przepływ informacji w miejscu pracy,
  • wyraźny system zależności, ale bez systemu represyjnego,
  • konstruktywne sposoby rozwiązywania konfliktów (mediacja),
  • ustanowienie jako wiążących zasad „fair play” między pracownikami.
  • w sytuacji kryzysowej wybrać najlepszy dla organizacji sposób zarządzania, kierując się przy tym jasnymi i sprawiedliwymi zasadami.

Radzenie sobie z konkretnym przypadkiem mobbingu w miejscu pracy zaczyna się od zdiagnozowania procesu. Należy odpowiedzieć na następujące pytania:

  • Co jest stawką w tym sporze?
  • Jak działa konflikt?
  • Jakie grupy biorą udział?
  • Jaki jest podział władzy między stronami konfliktu?
  • Czy strony dążą do rozwiązania konfliktu?
  • Czy konflikt ma ograniczony zasięg, czy też rozszerza się w czasie?

W przypadku rozpoznania przypadku nękania psychologicznego należy ustalić, na jakim etapie rozwoju znajduje się stwierdzona patologia. Kierownik organizacji, stwierdzając istnienie przemocy psychicznej w miejscu pracy w początkowym stadium, nie może pozostać obojętny na to zjawisko. Aby je wyeliminować, warto powołać mediatora – osobę wyznaczoną przez radę zakładową, radę pracowników lub, jeśli to nie jest skuteczne, zaangażować mediatora zewnętrznego. W realiach niemieckich zakładów pracy, ze względu na wysokie koszty takiej procedury, wymaga to zgody pracodawcy.

Jeśli mobbing zostanie zdiagnozowany w zaawansowanym stadium, koszty są jeszcze większe – zapewnienie profesjonalnej opieki lekarza, psychoterapeuty lub prawnika, rehabilitacja i ewentualne przekwalifikowanie osoby poszkodowanej to tylko niektóre z zadań menedżera.

Z powodu trudności na rynku pracy zmiana pracy dla osób po 45. roku życia jest bardzo trudna, a nawet niemożliwa. Pracownik w miejscu pracy często korzysta z możliwości pożyczkowych, bierze kredyt w banku. To uzależnia go od pracodawcy i niewielu cierpiących w takiej sytuacji decyduje się na zrujnowanie swojej sytuacji społecznej i finansowej, wybierając bezrobocie. Świadomość tych realiów daje przełożonemu poczucie absolutnej władzy nad pracownikiem, a w przypadku systemów zarządzania, które na to pozwalają, świadomość całkowitej bezkarności.

Najważniejszą konsekwencją mobbingu jest spadek motywacji do pracy, zaangażowanie i przyjęcie postawy „pracuję, bo muszę”.  Bardzo trudno jest wyjść z takiej sytuacji, ponieważ każda wypowiedź szefa, nawet szczera i miła, jest traktowana z podejrzliwością. Taka zła atmosfera jest bardzo szybko powielana. Traktowany zgodnie z zasadami mobbingu podwładny, jako przełożony swoich podwładnych, może zacząć zachowywać się jak jego przełożony. Kolejną konsekwencją jest brak informacji zwrotnej na temat wykonanego zadania. Słowo „wspaniały” można bowiem interpretować na dwa sposoby. Jako „wielki” w ścisłym znaczeniu tego słowa i jako „wielki” sarkastycznie w znaczeniu „beznadziejny”. A to daje dwa bieguny znaczenia. Bardzo często szef ucieka się do uogólniania źle wykonanego zadania. Zamiast potraktować nieudane zadanie jako „Nie wykonałeś tego zadania. Musisz wyciągnąć z tego wnioski i iść dalej”, pracownik otrzymuje informację zwrotną „Nic ci się nie udaje. Jesteś beznadziejny”. Kolejną konsekwencją mobbingu jest niesprawiedliwość tego zachowania. Kwestionuje się kompetencje pracownika, który kiedyś źle wykonał jakieś zadanie. Bardzo często dzieje się to w obecności innych pracowników, często podwładnych pracownika.

Taka postawa wobec pracownika obniża jego wiarę w siebie, we własne możliwości. Powoduje to, że nie wierząc w sukces, obarcza swoimi zadaniami innych członków zespołu. To z kolei powoduje konflikt w grupie.

Mobbing ogranicza więc pracę zespołu na każdym poziomie:

  • zachowanie indywidualne: frustracja, stres, obniżony poziom zaangażowania i motywacji,
  • całe grupy: atmosfera wrogości, brak bezpieczeństwa i wsparcia, brak spójnego działania,
  • organizacja: kultura organizacyjna, która uniemożliwia firmie skuteczne działanie na rynku.

Warto zastanowić się, jaki jest sposób na wyjście z błędnego koła negatywnych ocen. Bardzo ważnym elementem jest tu asertywne zachowanie pracownika. „Polega ono na bezpośrednim, szczerym, delikatnym, ale stanowczym komunikowaniu własnych emocji, potrzeb, opinii bez obaw. Należy przy tym respektować analogiczne prawa innych osób” (Aniszewska, Gielnicka, 2000). Pracodawca ma prawo do wyrażania krytyki. Musi być ona jednak sprawiedliwa i konstruktywna. Nie może być obraźliwa, uogólniająca ani krzywdząca dla osoby krytykowanej.

Choć trudno w to uwierzyć, zjawisko mobbingu występuje w polskich firmach. Praca oparta na strachu i nieprzyjemnej atmosferze nie może przynieść znaczących korzyści dla pracodawcy. Mobbing powoduje ogromną demotywację pracownika i nie może być mowy o efektywnej pracy.

Aniszewska, G., Gielnicka, I., (2000). Czarna owca. Mobbing jako patologia motywacji pracownicy, w: Personel 2 (71)

Istota konfliktu w zespole

5/5 - (3 głosów)

Konflikty często pojawiają się w procesie komunikowania się ludzi.

Stanowią one integralną część relacji międzyludzkich.  Niektórych z nich prawie nie zauważamy w naszym codziennym życiu.  Inne osiągają taką intensywność, że stają się przyczyną tragedii.   Rozpiętość intensywności konfliktów jest ogromna: od drobnych nieporozumień, kłótni, starć do poważnych kryzysów, zagrażających istnieniu więzi między stronami. (Dana, 1993) Konflikt to sytuacja wynikająca z niezgodności, w której znajdują się co najmniej dwie strony, wzajemnie od siebie zależne, i w której jedna z nich postrzega, że:

  • jej cele, zadania, wartości i zachowanie są w konflikcie z działaniami i wartościami drugiej strony
  • druga strona utrudnia, blokuje ich realizację ( Zbiegień – Maciąg, 1997)

W każdej relacji różnice, które czynią każdego z nas indywidualnością, są potencjalnym źródłem konfliktów między ludźmi. Im większe różnice nas dzielą, tym trudniej jest nam polegać na własnych umiejętnościach w kontaktach z innymi. Z kolei im gorzej radzimy sobie z dzielącymi nas różnicami, tym więcej konfliktów doświadczamy w relacjach z innymi ludźmi.

Ludzie boją się konfliktów, ponieważ postrzegają je jako rodzaj walki, w której muszą być zwycięzcy i przegrani. Dlatego drugą stronę traktują jak wroga. Dążą do zniszczenia jej, a nie do rozwiązania problemu, który wywołał konflikt.  Efekty tego widać każdego dnia – w rodzinach, w pracy, w aparacie władzy. Wzajemna niechęć, podejrzliwość eskalują do punktu, w którym ludzie walczą aż do zerwania więzi między sobą.

Próby pogodzenia sprzecznych interesów, potrzeb i pomysłów są ważne.  Mogą być podstawą nowych pomysłów i rozwiązań, dają możliwość wyrażenia własnego zdania i poznania drugiej strony. Tylko zajęcie się konfliktem i jego rozwiązanie przynosi satysfakcję i porozumienie.  Niezaadresowane problemy, kumulujące się negatywne emocje, mogą prowadzić do nieracjonalnych działań, być źródłem uprzedzeń i wzorcowych zachowań w relacjach z innymi ludźmi.

Przyjrzyj się uważnie powstającej sytuacji konfliktowej.  Zaobserwuj, na ile jest to motywacja destrukcyjna, której towarzyszą gwałtowne uczucia, nakierowana na zniszczenie jednej ze stron, a na ile motywacja konstruktywna, sięgająca po pozytywne wartości, pokazująca sukcesy, szukająca polubownych rozwiązań, kompromisów.

„To nie konflikt jest źródłem niepowodzeń i walki między ludźmi, ale sposób, w jaki jest on rozwiązywany” (Gut, Haman, 1993, s. 12).

Aby konflikt był konstruktywny, trzeba zadbać o dobry kontakt z partnerem i umiejętnie zarządzać konfliktem. Dlatego konflikt można traktować jako proces, którego przebieg tworzy pewien cykl, składający się z kilku etapów. ( Zbiegień – Maciąg, 1997)

Konflikt w zespole jest zjawiskiem powszechnym w organizacjach, które wynika z różnorodnych opinii, wartości, oczekiwań czy interesów członków zespołu. Jest to naturalny element interakcji międzyludzkich, który może zarówno negatywnie, jak i pozytywnie wpłynąć na funkcjonowanie grupy. Istota konfliktu w zespole tkwi w jego dynamice, która obejmuje zarówno źródła napięć, jak i potencjalne konsekwencje, jakie może on wywołać, zarówno na poziomie indywidualnym, jak i grupowym.

Konflikt w zespole często ma swoje źródło w różnicach interpersonalnych, takich jak różne style komunikacji, odmienne podejście do pracy, czy sprzeczne priorytety. Członkowie zespołu mogą mieć różne pomysły na rozwiązanie danego problemu, co prowadzi do sporów i napięć. Konflikty mogą również wynikać z niejasnych ról i odpowiedzialności w zespole, co prowadzi do nieporozumień i poczucia, że ktoś nie wykonuje swojej pracy tak, jak tego oczekiwano. Niezadowolenie z podziału obowiązków, brak zasobów czy niesprawiedliwe traktowanie również mogą być źródłem konfliktu.

Innym aspektem, który wpływa na konflikt w zespole, jest wzajemna rywalizacja. Często członkowie zespołów konkurują ze sobą o awanse, uznanie czy zasoby, co może prowadzić do napięć i sporów. Współzawodnictwo o ograniczone zasoby, w tym czas, środki finansowe czy uznanie, może prowadzić do konfliktów, które, jeśli nie zostaną odpowiednio zarządzane, eskalują do większych problemów w zespole.

Konflikty mogą być również wynikiem braku efektywnej komunikacji. Kiedy członkowie zespołu nie potrafią wyrażać swoich oczekiwań, potrzeb czy obaw w sposób konstruktywny, może dojść do nieporozumień i sytuacji, w których pojawiają się napięcia. Zła komunikacja może również prowadzić do rozbieżnych interpretacji celów, planów czy zadań, co w konsekwencji powoduje frustrację i nieporozumienia.

Warto zaznaczyć, że konflikt nie zawsze musi być negatywny. W wielu przypadkach może prowadzić do rozwoju i innowacji, jeśli jest odpowiednio zarządzany. Konflikty mogą bowiem ujawniać różne punkty widzenia, które prowadzą do lepszych rozwiązań problemów. Często poprzez konfrontację różnorodnych pomysłów i opinii zespół może dojść do bardziej efektywnych i kreatywnych rozwiązań. Wspólne rozwiązywanie konfliktów może również wzmacniać więzi w zespole, pomagając członkom zespołu lepiej się rozumieć i współpracować. Konflikt może również przyczynić się do rozwoju osobistego członków zespołu, którzy uczą się radzić sobie w trudnych sytuacjach, wyciągać wnioski i dostosowywać swoje zachowania.

Z drugiej strony, jeśli konflikt nie jest odpowiednio zarządzany, może prowadzić do zwiększenia stresu, obniżenia morale i spadku efektywności pracy. Trwałe napięcia mogą prowadzić do utraty zaufania, a w skrajnych przypadkach nawet do rozpadu zespołu. Ponadto, niewłaściwie rozwiązany konflikt może prowadzić do wykluczenia jednostek, które będą czuły się nieakceptowane w grupie, co negatywnie wpłynie na atmosferę pracy.

Kluczowe dla zarządzania konfliktem w zespole jest rozpoznanie jego przyczyn i podjęcie działań mających na celu jego rozwiązanie lub złagodzenie. Istnieje wiele strategii zarządzania konfliktem, takich jak kompromis, negocjacje czy mediacje, które mogą pomóc w rozwiązywaniu sporów w sposób konstruktywny. W niektórych przypadkach, kiedy konflikt jest zbyt głęboki, warto skorzystać z pomocy osoby trzeciej, która pomoże w mediacji i opracowaniu strategii rozwiązywania problemu.

Konflikt w zespole jest naturalnym elementem życia organizacyjnego, który może mieć zarówno pozytywne, jak i negatywne skutki. Jego istota tkwi w różnorodnych źródłach napięć, które mogą wynikać z odmiennych opinii, niejasnych ról czy problemów komunikacyjnych. Kluczowe dla efektywnego zarządzania konfliktem jest jego odpowiednie rozpoznanie, zrozumienie przyczyn oraz podjęcie działań mających na celu jego konstruktywne rozwiązanie. Dobrze zarządzany konflikt może przyczynić się do wzrostu efektywności, innowacyjności oraz lepszej współpracy w zespole.

Gut J., Haman W., Docenić konflikt. Od walki i manipulacji do współpracy, Ośrodek Negocjacji, Mediacji i Marketingu “Kontrakt”, Warszawa 1993.

Zbiegień – Maciąg L., Negocjowanie i negocjacje – sposób na konflikty, Centrum Kierowania Liderów, Warszawa 1997.

Teoria Y McGregora – podrozdział pracy magisterskiej

5/5 - (4 głosów)

Teoria Y opiera się na następujących założeniach:

  • wydatkowanie energii fizycznej czy umysłowej jest naturalną potrzebą człowieka.
  • praca może być przyjemnością, bowiem człowiek z natury lubi i chce pracować,
  •  pracownik stara się być samodzielny i jest w stanie pokierować swoim działaniem, jest ambitny i pragnie aby pracodawca pomógł mu osiągnąć zamierzone cele,
  • pracownika nie trzeba stale kontrolować, ponieważ posiada on dużą dozę samodzielności, umie sam kierować swoją pracą, jest twórczy w działaniu, a motywowanie to coś więcej niż tylko zapewnienie podstawowych potrzeb fizjologicznych.

Według Teorii Y firmy powinny być zarządzane przy przyjęciu, że większość ludzi:

  • uważa, iż praca może być równie przyjemna jak zabawa;
  • chętnie przyjmie (rozsądny) zakres odpowiedzialności;
  • stawia sobie ambitne osobiste cele i chciałaby, aby pracodawca pomógł jej te cele osiągnąć;
  • lubi przewodzić innym w pewnych obszarach;
  • potrafi rozwiązywać problemy;
  • w rozwiniętym społeczeństwie motywowana jest czymś więcej niż tylko chęcią zaspokojenia potrzeb fizjologicznych i bezpieczeństwa;
  • nie wymaga kontroli i stosowania policyjnych metod w pracy.

Są to podstawowe założenia koncepcji Y. Przedsiębiorstwo przyjmujące takie założenia kładzie mniejszy nacisk na kontrolę i stara się zapewnić pracownikom możliwości wykorzystania ich rzeczywistego potencjału przez:

  • zainteresowanie opiniami pracowników na wszystkich szczeblach i uwzględnianie ich w swoich działaniach,
  • dawanie ludziom większych uprawnień i oczekiwanie, że będą z nich korzystać
  • większą tolerancję dla błędów niż bezczynności,
  • wspieranie pracowników w ich rozwoju przez nabywanie nowych umiejętności albo przyjmowanie dodatkowych zadań i większej odpowiedzialności.

Taka firma stwarza możliwości wykorzystania wszystkich koncepcji motywowania, znika w niej atmosfera niemożności, a zamiast chęci uniknięcia kłopotów w razie niepowodzenia pojawiają się pragnienie działania i duma z osiągnięć. Dlatego też dla powodzenia programów motywowania jest konieczne, aby przedsiębiorstwo było zorganizowane i zarządzane w sposób sprzyjający tym rodzajom zachowań, które próbuje stymulować.

Firma oparta na tych zasadach stara się wykorzystywać tkwiący w pracowniku potencjał. Pracodawca nie musi sprawować nieustannej kontroli nad pracownikami, stara się też zapoznawać z opinią pracowników o warunkach pracy i wykorzystywać je w celu poprawienia wydajności w myśl zasady: „Zadowolony pracownik to dobry pracownik”.

Do tej pracy magisterskiej będziemy jeszcze wracać.

Instrumenty pobudzania motywacji w przedsiębiorstwie

5/5 - (7 głosów)

Jesteśmy w XXI wieku. Wszędzie mówi się o recesji w gospodarce, bezrobociu. Jednak świat idzie do przodu. Rozwój gospodarki jest tak ogromny, że przeciętnemu człowiekowi trudno nadążyć. Zmiany wpływają nie tylko na rozwój gospodarczy, ale także na traktowanie jednostki jako pracownika. Aby przetrwać na rynku, nowoczesne firmy muszą dostrzegać potencjał pracownika i umieć go docenić i rozwijać. Wiele osób cierpi dziś na zmęczenie z powodu ciągłej potrzeby doskonalenia się i przekwalifikowywania.

Zdaniem Józefa Penca proces motywowania należy traktować kompleksowo, a nie ograniczać się do polityki kreowania i różnicowania płac. Bo żeby działać, powinien obejmować cały kompleks interakcji, dostosowany do systemów wartości i oczekiwań pracowników. Powinien zawierać następujące kroki:

  • Identyfikacja kwalifikacji, skłonności, zainteresowań, potrzeb i aspiracji pracowników w celu lepszego dostosowania pracy do oczekiwań pracowników;
  • kompleksowa informacja i organizacja pracy zapewniająca maksymalnie świadome uczestnictwo i zaangażowanie pracowników, rozumienie współzależności ich pracy z pracą współpracowników, z potrzebami odbiorców i otoczenia;-
  • Podział zadań i czynności w celu ich realizacji w sposób umożliwiający samokontrolę postępów, a także uwzględnienie wkładu pracy przy ustalaniu wynagrodzenia;
  • Ustalenie wynagrodzenia zasadniczego oraz części zmiennej w zależności od dodatkowej pracy i wysiłku wynalazczego;
  • regularne rozmowy z personelem w celu dostosowania ich wykorzystania, ukierunkowania ich rozwoju itp.;
  • Wprowadzenie szeregu zachęt pozapłacowych, w tym tworzenie korzystnych relacji międzyludzkich.

Tak rozumiane motywowanie wymaga podejścia systemowego, czyli stworzenia pewnego systemu logicznie powiązanych i wzajemnie wspierających się środków motywacji (motywatorów) w firmie oraz ich zespołach, działających na zasadzie wzmocnienia i „efektu synergii” (Penc, 2000).

Wspomniane wyżej działania motywacyjne obejmują kreowanie wyższych zarobków, kreowanie ścieżek kariery w firmie, wzbudzanie zainteresowania, a tym samym zaangażowania pracowników, uwzględnienie świadczeń socjalnych i warunków pracy. Współdeterminacja pracowników ma również duże znaczenie jako czynnik motywujący, ponieważ stymuluje twórczą pracę poprzez poszerzanie możliwości, a tym samym stwarza większe pole manewru.

Penc J.(2000). Motywowanie w zarządzaniu, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków.