prace dyplomowe

prace dyplomowe z zarządzania

Źródła rekrutacji zewnętrznej

5/5 - (3 głosów)

Z procesem rekrutacji zewnętrznej mamy do czynienia wówczas, gdy organizacja poszukuje kandydatów do pracy poza swoimi strukturami. „O zaletach rekrutacji zewnętrznej świadczy niewątpliwie większa możliwość wyboru pożądanych kandydatów […]. Istnieje również większa szansa na pozyskanie kadry o nowym, innowacyjnym spojrzeniu na problemy organizacji. Jest to szczególnie ważne dla organizacji realizującej strategię nastawioną na rozwój lub utrzymanie dotychczasowej mocnej pozycji na rynku.”[1]

W przypadku doboru  zewnętrznego, sposoby pozyskiwania kandydatów są bardzo różnorodne.  Wśród najczęściej stosowanych należy wymienić: ogłoszenia  w  prasie i Internecie, rekrutację w szkołach wyższych, pośrednictwo agencji doradztwa personalnego i urzędów pracy, „gorące” linie telefoniczne czy dni otwarte.

„Najłatwiejszym sposobem dotarcia do kandydatów są ogłoszenia w prasie, jednakże  kierując  oferty  do  osób  o  najwyższych  kwalifikacjach  należałoby  uczynić to w czasopismach fachowych. Na przykład pracodawca brytyjski poszukujący księgowego umieszcza swoją ofertę w najbardziej poważnym specjalistycznym czasopiśmie „Accountancy Age”, wiedząc, że w ten sposób uzyska najbardziej wartościowych kandydatów.   Czasopismo to czyta 72 tysięcy  brytyjskich  księgowych pracujących w przemyśle, handlu i sferze publicznej (Torrigton, Hall, 1991). W ogłoszeniu prasowym należy umieścić podstawowe informacje o firmie, charakterze pracy, rodzaju wymagań (kwalifikacje, cechy osobowe, umiejętności), rodzaju pożądanych dokumentów i miejscu ich złożenia.”[2].

Język i styl ogłoszenia „powinien w szczególny sposób apelować do odbiorcy. W ostatecznej analizie na pierwszym miejscu osoba dokonująca rekrutacji powinna przede wszystkim pamiętać o tym, że potencjalny kandydat ma wybór i może starać się o pracę lub nie. Dlatego też, to co pojawi się w ogłoszeniu powinno raczej pomóc kandydatowi w podjęciu decyzji dotyczącej tego, czy jest on zainteresowany przystąpieniem do organizacji czy też nie, a nie utrudniać mu ją.”[3]

„Źródłem bogatej wiedzy o kandydatach jest także Internet i sprawnie funkcjonujące w nim elektroniczne giełdy pracy oraz odpowiednio skonstruowane strony www firm.”[4]

Rekrutacja w szkołach wyższych, to kolejne źródło pozyskiwania nowej kadry. Rekrutacja przybiera tu „charakter uczelnianych targów, uczelnianego pośrednictwa pracy, spotkań rekrutacyjnych z renomowanymi przedsiębiorstwami, zaproszenia na staże zawodowe, stypendia i praktyki wakacyjne.”[5]

„Coraz częściej firmy uczestniczą w  życiu szkół i uczelni wyższych- sponsorują programy nauczania stworzone właśnie pod ich potrzeby, biorą udział w dniach otwartych, na których prezentują firmę i oczekiwania wobec absolwentów, ogłaszają konkursy typu gra o staż, a zwycięzcom zapewniają pracę na określonych-zwykle korzystnych –warunkach.”[6]

„W Polsce popularnym sposobem pozyskiwania studentów i absolwentów są organizowane przez  AIESEC i inne organizacje studenckie Dni Kariery, Targi Pracy, a także spotkania rekrutacyjne odbywające się m.in. z inicjatywy takich firm, jak Citibank, Price-waterhouseCoopers, Unilever”.[7]

Innym źródłem rekrutacji zewnętrznej są agencje rekrutacyjne. „Mają one na ogół listy odpowiednich kandydatów w swoich bankach danych, ale za wyświadczoną usługę obciążają klienta pewną sumą stanowiącą procent pensji jaka oferowana jest na wakującym stanowisku.[…] Do minus należą koszty z tym związane i fakt, że kontrolowanie tak ważnego procesu odbywa się poza firmą. […] Najbardziej oczywistą korzyścią dla organizacji korzystającej z usług agencji rekrutacyjnych jest oszczędność czasu.”[8]

Popularnym źródłem rekrutacji są również  urzędy pracy, jako placówki prowadzące biuro pośrednictwa zawodowego. „Na ogół korzysta się z ich usług, poszukując kandydatów o niższych kwalifikacjach.”[9] Usługi są bezpłatne zarówno dla poszukujących pracy,  jaki i dla pracodawców.

„W większości przypadków pierwszym poważnym kontaktem pomiędzy kandydatem i organizacją, po uzyskaniu odpowiedniej informacji, będzie pisemnie zgłoszenie w formie wypełnionego formularza dla osoby starającej się o prace lub curriculum vitae (CV). Alternatywnym  pierwszym kontaktem jest telefoniczna gorąca linia. Może być ona reklamowana w ogłoszeniu, które będzie zachęcało kandydatów do skontaktowania się z organizacją w celu omówienia wolnych etatów, warunków pracy itp. Korzyść płynąca z tego polega na możliwości otrzymania szybkiej informacji i przyciągnięciu dużej grupy kandydatów, co może być ważne, jeżeli istnieje ograniczona zewnętrzna podaż siły roboczej.

Niektóre organizacje stosują dni otwarte. Potencjalnych kandydatów zaprasza się do organizacji w celu spotkania z kierownikami lub liderami zespołów oraz przyjrzenia się jaki jest zakres pracy na rzecz organizacji. Pozwala to ludziom zadecydować, czy wolne stanowiska i organizacja są dla nich atrakcyjne. Może to zachęcić ich do przystąpienia do następnej fazy rekrutacji”[10]

Tak więc, źródeł rekrutacji zewnętrznej jest bardzo wiele, a ich szeroki wachlarz sprzyja zainteresowaniu ofertą pracy wielu kandydatów spoza organizacji. „Rekrutacja zewnętrzna może  współgrać z działaniami związanymi z reklamą wolnych stanowisk wewnątrz organizacji, i tym samym zachęcać kandydatów będących wewnątrz organizacji do starań o pracę.”[11]

[1] Z. Janowska:” Zarządzanie zasobami ludzkimi”. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 2002. s. 69.

[2] Z. Janowska:” Zarządzanie zasobami ludzkimi”. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 2002. s. 72-73.

[3] E. Mc Kenna, N. Beech: „Zarządzanie zasobami ludzkimi”. Gebethner & Ska. Warszawa 1997. s.129

[4] M. Kossowska: ”Ocena i rozwój umiejętności pracowniczych”. AKADE. Kraków 2001.s.38

[5] Z. Janowska:” Zarządzanie zasobami ludzkimi”. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 2002. s. 73.

[6] M. Kossowska: ”Ocena i rozwój umiejętności pracowniczych”. AKADE. Kraków 2001.s.38

[7] Zasoby ludzkie w firmie. Organizacja. Kierowanie. Ekonomika, praca zbiorowa pod redakcją A. Sajkiewicz. Poltex. Warszawa 1999.

[8] E. Mc Kenna, N. Beech: „Zarządzanie zasobami ludzkimi”. Gebethner & Ska. Warszawa 1997. s.127

[9] Z. Janowska:” Zarządzanie zasobami ludzkimi”. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 2002. s. 73.

[10] E. Mc Kenna, N. Beech: „Zarządzanie zasobami ludzkimi”. Gebethner & Ska. Warszawa 1997. s.129-130

[11] E. Mc Kenna, N. Beech: „Zarządzanie zasobami ludzkimi”. Gebethner & Ska. Warszawa 1997. s.127

Istota rekrutacji i selekcji

5/5 - (5 głosów)

podrozdział z pracy dyplomowej

„Rekrutacja i selekcja stanowią zaplanowany sposób, w trakcie którego organizacja styka się z zewnętrzną podażą pracy. Rekrutacja to proces polegający na zainteresowaniu pewnej grupy kandydatów wolnym stanowiskiem, a selekcja jest techniką wyboru nowego członka organizacji spośród dostępnych kandydatów. Procesy rekrutacji i selekcji wiążą się ze znacznymi kosztami. Wobec tego sprawą naturalną dla organizacji jest zwracanie uwagi na te działania z punktu widzenia maksymalizacji efektów i minimalizacji kosztów. […]  Z tego względu rekrutacja i selekcja powinny być poprzedzone solidnymi pracami przygotowawczymi dotyczącymi analizy pracy, i przygotowaniem opisu zadań na danym stanowisku oraz specyfikacji pracy.”[1]

W przeciwnym razie nie trudno o kosztowną pomyłkę.” Łatwo bowiem zapomnieć, że rekrutacja stanowi wprawdzie proces prowadzący do zgromadzenia jak największej liczby kandydatów, ale takich, którzy spełniają odpowiednie kryteria. Dotarcie właśnie do tych kandydatów, o których nam chodzi, okazuje się prawdziwą sztuką. Za podstawową zasadę profesjonalnie przeprowadzonej rekrutacji uważa się oszczędność, którą zapewnia działanie wedle planu. Warto także pamiętać, że od tego jak zostanie przeprowadzona rekrutacja, zależy też sposób dokonywania wyboru, czyli selekcja. Nie wystarczy zgromadzić narzędzia do oceny pracowników –  testy  psychologiczne,  zdolności  lub  wiedzy,  trzeba  wiedzieć,  które z nich pomogą podjąć słuszną decyzję o zatrudnieniu, a to przecież ustala się już na etapie rekrutacji.”[2]

Tak więc, „[…]podejmowanie decyzji o pozyskiwaniu określonych kandydatów powinno być poprzedzone działaniami planującymi potrzeby kadrowe […], stosownie do projektowanej czy realizowanej strategii. Aby je sformułować, należy nieustannie dokonywać bilansu zatrudnienia (analizy pracy), pozwalającego ocenić poziom przydatności pracowników do realizacji obecnych i przyszłych zadań organizacji.”[3]

Rekrutacja i selekcja to kluczowe procesy w zarządzaniu zasobami ludzkimi, które mają na celu pozyskanie odpowiednich kandydatów na stanowiska w organizacji. Istota tych procesów leży w zapewnieniu organizacji dostępu do pracowników o odpowiednich umiejętnościach, doświadczeniu oraz motywacji, co przekłada się na efektywność pracy i osiąganie celów organizacyjnych.

Rekrutacja to proces poszukiwania i przyciągania potencjalnych kandydatów, którzy mogą wypełniać wolne stanowiska w organizacji. Jest to pierwszy krok, który ma na celu zgromadzenie odpowiedniej liczby aplikacji i stworzenie puli kandydatów, z której będzie można dokonać wyboru. Rekrutacja może odbywać się różnymi metodami, takimi jak ogłoszenia o pracy, rekrutacja wewnętrzna, korzystanie z agencji rekrutacyjnych, czy media społecznościowe. Kluczowym celem rekrutacji jest pozyskanie jak najszerszej grupy kandydatów, którzy spełniają wymagania określone w ogłoszeniu o pracę, a także tych, którzy wykazują odpowiednie cechy i wartości pasujące do kultury organizacyjnej firmy.

Z kolei selekcja to proces oceny kandydatów i wyboru najbardziej odpowiednich osób na podstawie określonych kryteriów. Selekcja jest bardziej szczegółowym etapem, który ma na celu dopasowanie kandydatów do specyfiki organizacji i wymagań danego stanowiska. Celem selekcji jest wybór osób, które nie tylko posiadają odpowiednie kwalifikacje i doświadczenie, ale również będą pasować do zespołu i struktury organizacyjnej. W tym procesie stosuje się różne narzędzia i techniki, takie jak rozmowy kwalifikacyjne, testy psychologiczne, zadania praktyczne, a także referencje. Kluczowym aspektem selekcji jest dokładna ocena potencjału kandydatów oraz ich zdolności do długofalowego rozwoju w organizacji.

W kontekście organizacji, istota rekrutacji i selekcji jest nieoceniona, ponieważ wpływają one na jakość zespołu i efektywność działania całej firmy. Dobór odpowiednich pracowników jest fundamentem sukcesu organizacyjnego. Zatrudnienie niewłaściwych osób może prowadzić do niskiej wydajności, problemów z integracją w zespole czy wysokiej rotacji pracowników, co generuje dodatkowe koszty i obniża morale w firmie.

Dobre praktyki w rekrutacji i selekcji pozwalają również zminimalizować ryzyko zatrudnienia kandydatów, którzy nie pasują do organizacji, co może skutkować brakiem zaangażowania, niezadowoleniem lub negatywnym wpływem na atmosferę w zespole. Dlatego procesy te powinny być starannie zaplanowane, a ich przebieg przejrzysty i zgodny z polityką organizacyjną, a także z obowiązującymi przepisami prawa.

Rekrutacja i selekcja mają również istotne znaczenie w kontekście budowania wizerunku organizacji jako pracodawcy. Transparentność procesu rekrutacyjnego, rzetelność oceny kandydatów oraz uczciwe traktowanie aplikujących wpływają na postrzeganą wartość firmy na rynku pracy. Firma, która dba o odpowiedni dobór pracowników i sprawiedliwy proces rekrutacji, zyskuje reputację organizacji, w której warto pracować, co przyciąga kolejnych utalentowanych kandydatów.

Warto również podkreślić, że procesy rekrutacji i selekcji powinny być elastyczne i dostosowane do zmieniających się warunków rynkowych, a także do potrzeb organizacji. Dzięki temu organizacja jest w stanie reagować na zmiany na rynku pracy i skutecznie pozyskiwać talenty, które przyczynią się do jej rozwoju i realizacji celów strategicznych.

Istota rekrutacji i selekcji leży w ich kluczowej roli w budowaniu efektywnych i zaangażowanych zespołów, co z kolei przekłada się na sukces organizacji. Procesy te muszą być przeprowadzone zgodnie z określonymi standardami, zapewniającymi wysoką jakość kandydatów oraz ich odpowiednie dopasowanie do firmy. Dobrze przeprowadzona rekrutacja i selekcja to inwestycja w przyszłość organizacji, ponieważ to od kompetencji i motywacji zatrudnionych pracowników zależy jej dalszy rozwój.

[1] E. Mc Kenna, N. Beech: „Zarządzanie zasobami ludzkimi”. Gebethner & Ska. Warszawa 1997. s.120

[2] M. Kossowska: ”Ocena i rozwój umiejętności pracowniczych”. AKADE. Kraków 2001.s.27-28.

[3] Z. Janowska:” Zarządzanie zasobami ludzkimi”. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 2002. s. 65.

Polityka socjalna firmy

5/5 - (4 głosów)

Należy pamiętać, że sama w sobie polityka socjalna firmy zachęca głównie do pozostania w danej organizacji i służy przyciąganiu do niej nowych pracowników, a nie wpływa w znaczący sposób na efektywność pracy jednostki.

A. Stabryła w swoim systemie motywacyjnym wyróżnia z kolei: czynniki motywacyjne, system zadaniowy przedsiębiorstwa, koszty pracy w przedsiębiorstwie oraz system partycypacji pracowników w zarządzaniu przedsiębiorstwem.

Na czynniki motywacyjne składają się środowisko pracy, środki zachęty i środki perswazji. Do środowiska pracy możemy zaliczyć środowisko społeczne, lokalizację przedsiębiorstwa i środowisko naturalne, wyposażenie techniczne oraz sytuację ekonomiczną. Środki zachęty dzielimy na bodźce materialne ( m.in. płace, premie, lecznictwo, wyjazdy zagraniczne, nagrody ) i niematerialne ( systemy więzi społecznych, oceny efektów pracy oraz współzawodnictwa ). Środki perswazji zaś to oddziaływanie wychowawcze i informowanie.

System zadaniowy przedsiębiorstwa jest uzupełnieniem orientacji na pracownika. Ma on za zadanie nadać procesom pracy wymiarów ilościowych i jakościowych, zidentyfikować i ocenić efektywność pracy indywidualnej i zespołowej. Poszerza on możliwość motywowania ludzi.

Koszt pracy – kolejny z podsystemów systemu motywacyjnego Stabryły – ma decydujący wpływ na uzyskany wynik w przedsiębiorstwie. Decyzje, podejmowane w zakresie wielkości zatrudnienia, rozbudowy jego struktury i zmian schematu płac, wpływają w wymierny sposób na końcowy koszt produkcji. Stosowanie więc tych środków motywacyjnych ma sens wtedy, gdy uzyskiwana jest odpowiednio wysoka wydajność pracy.

Ostatnim podsystemem omawianego systemu jest partycypacja pracowników w zarządzaniu organizacją. Partycypacja ta może być pośrednia lub bezpośrednia. Pracownik, wiedząc że ma większy wpływ na działanie organizacji, zwiększa zainteresowanie wykonywaną przez siebie pracą i odpowiedzialność za nią.

„Kolejne ujęcie systemu motywacyjnego zawiera wyszczególnienie podstawowych grup narzędzi i czynników motywacyjnych, które z uwzględnieniem systemu wartości i szeroko rozumianych kwalifikacji pracownika oddziaływają na jego motywację do pracy.[1]”

Niewątpliwie więc na znaczenie i skuteczność systemu motywacyjnego mają silny wpływ wartości uznawane przez organizację i pracowników. Skuteczność ta ma wartość wtedy, gdy to, co jest ważne dla pracownika, nie jest w sprzeczności z tym, co jest ważne dla organizacji.

Celem tych przykładów było pokazanie, że efektywność wraz ze skutecznością działania poszczególnych czynników i narzędzi motywacyjnych jest praktycznie zasadniczą determinantą ich stosowania.

Polityka socjalna firmy jest zbiorem działań i rozwiązań, które mają na celu poprawę jakości życia pracowników, zwiększenie ich satysfakcji z pracy oraz stworzenie przyjaznych warunków do rozwoju zawodowego i osobistego. Jest to ważny element zarządzania zasobami ludzkimi, który wpływa na atmosferę w firmie, motywację pracowników oraz ich zaangażowanie. Polityka socjalna ma na celu nie tylko zapewnienie wsparcia pracownikom w trudnych momentach, ale także dbanie o ich dobrostan na co dzień, co w dłuższej perspektywie wpływa na efektywność całej organizacji.

Podstawowym celem polityki socjalnej jest zaspokajanie potrzeb pracowników w zakresie warunków pracy, równowagi między życiem zawodowym a prywatnym, wsparcia finansowego oraz zdrowia. W ramach polityki socjalnej firmy mogą być oferowane różnorodne świadczenia, programy wsparcia oraz inicjatywy mające na celu podniesienie jakości życia pracowników i ich rodzin.

Jednym z podstawowych elementów polityki socjalnej jest opieka zdrowotna, która może obejmować ubezpieczenie zdrowotne, organizowanie badań profilaktycznych, programy zdrowotne, a także dostęp do specjalistycznej opieki medycznej. Dzięki temu pracownicy czują się bardziej zabezpieczeni, co wpływa na ich poczucie komfortu i lojalności wobec pracodawcy.

Innym istotnym aspektem jest wsparcie finansowe, które może przyjmować różne formy, takie jak dodatki do pensji, premie roczne, nagrody za wyniki czy tzw. „13. pensja”. Ponadto firmy mogą oferować pracownikom programy oszczędnościowe, pożyczki preferencyjne, a także świadczenia emerytalne, które zapewniają długofalowe bezpieczeństwo finansowe. Dobre programy socjalne wpływają na motywację i zwiększają zaangażowanie pracowników w realizację celów firmy.

Równie ważne w polityce socjalnej jest wsparcie w obszarze rodziny i życia osobistego. W tym zakresie firmy mogą oferować elastyczne godziny pracy, możliwość pracy zdalnej, urlopy wychowawcze, a także programy wsparcia dla rodziców, np. dostęp do przedszkoli lub żłobków. Tego typu działania pomagają pracownikom godzić życie zawodowe z prywatnym, co pozytywnie wpływa na ich satysfakcję z pracy i zmniejsza poziom stresu.

Szkolenia i rozwój zawodowy również stanowią integralną część polityki socjalnej firmy. Organizowanie kursów, warsztatów czy szkoleń pozwala pracownikom podnosić kwalifikacje, a tym samym rozwijać swoją karierę zawodową. Pracownicy, którzy mają możliwość rozwoju, czują się doceniani i są bardziej lojalni wobec organizacji.

Polityka socjalna firmy ma również na celu poprawę warunków pracy. Dbanie o odpowiednie wyposażenie stanowisk pracy, ergonomiczne meble, oświetlenie, zapewnienie odpowiednich narzędzi i technologii do wykonywania zadań sprawia, że pracownicy czują się komfortowo i mogą efektywnie wykonywać swoje obowiązki. Inwestycje w środowisko pracy przyczyniają się do zmniejszenia liczby wypadków i chorób zawodowych, co również wpływa na poprawę efektywności.

Polityka socjalna ma także wymiar społeczny i kulturalny. Organizowanie wydarzeń integracyjnych, takich jak imprezy firmowe, wyjazdy czy spotkania towarzyskie, pomaga w budowaniu relacji między pracownikami, co z kolei sprzyja lepszej współpracy i atmosferze w firmie. Takie działania mają na celu integrację zespołów, co w efekcie może prowadzić do większej motywacji i efektywności pracy.

Współczesne firmy coraz częściej włączają do swojej polityki socjalnej również zrównoważony rozwój i społeczną odpowiedzialność biznesu. Oznacza to, że organizacje podejmują działania na rzecz ochrony środowiska, angażują się w inicjatywy charytatywne oraz promują zdrowy styl życia. Tego typu działania pozytywnie wpływają na wizerunek firmy, zarówno w oczach pracowników, jak i klientów.

Warto podkreślić, że polityka socjalna firmy powinna być elastyczna i dostosowana do potrzeb pracowników. Istnieje bowiem wiele różnorodnych oczekiwań w zależności od wieku, statusu rodzinnego czy etapu kariery zawodowej pracownika. Dobre praktyki w tym zakresie obejmują regularne badanie satysfakcji pracowników i dostosowywanie oferty socjalnej do ich zmieniających się potrzeb.

Polityka socjalna firmy jest fundamentem budowania dobrego wizerunku pracodawcy i przyciągania najlepszych talentów. Zadowoleni i dobrze wspierani pracownicy są bardziej zaangażowani, lojalni i zmotywowani do efektywnej pracy. Pracodawca, który inwestuje w politykę socjalną, zyskuje nie tylko na poziomie relacji z pracownikami, ale również na poziomie wyników organizacyjnych.

[1] Leszek Kozioł, Małgorzata Tyrańska – „Motywowanie pracowników w teorii i praktyce”; Wydawnictwo Biblioteczka Pracownicza; Warszawa 2002, s. 34.

Płace, system wynagradzania i formy płac

5/5 - (4 głosów)

praca magisterska z zarządzania

Pojęcie „wynagrodzenia” jest dziś używane zamiennie z pojęciem „płacy”. Zgodnie z Dziennikiem Ustaw z 1996 roku za wynagrodzenie uznaje się ogół wydatków pieniężnych oraz świadczeń w naturze, które są wypłacane pracownikom z tytułu zatrudnienia w danym podmiocie gospodarczym i obliczanych według zasad statystki wynagrodzeń i zatrudnienia.

Klasyfikacja Głównego Urzędu Statystycznego zakłada podział płac na wynagrodzenia osobowe, bezosobowe i honoraria. Do pierwszego rodzaju wynagrodzeń zaliczamy m.in.: wynagrodzenie zasadnicze, dodatki stałe i przejściowe, premie regulaminowe i uznaniowe, nagrody jubileuszowe, zasiłki chorobowe, świadczenia, wynagrodzenia za pracę w godzinach nadliczbowych, ekwiwalenty.

Do wynagrodzeń bezosobowych należą umowy o dzieło i umowy – zlecenia, a do honorariów – wynagrodzenia za prace twórcze, autorskie i realizatorskie.

Bardzo istotny jest też system wynagradzania. Część rzeczoznawców określa ten system jako formy płac, ale znakomita większość jednak uważa, że jest to wyjaśnienie zbyt wąskie i wskazuje, iż pod tym pojęciem kryje się wszystko to, co jest związane z płacami i ich problematyką. „ W ujęciu szerszym zakładowy system wynagradzania obejmuje ( …): stosowane formy płac, warunki i kryteria ocen, awansów, degradacji, zasady uzależnienia wysokości funduszu płac poszczególnych jednostek organizacyjnych od wyników działalności gospodarczej tych jednostek, podział kompetencji, zadań i odpowiedzialności w sferze płac w przedsiębiorstwie, techniki i procedury związane z obsługą systemu.[1]”

Jakakolwiek by nie była interpretacja definicji systemu wynagradzania, to z pewnością każdy doszedłby do wniosku, iż powinien być on jak najbardziej funkcjonalny i wychodzić naprzeciw oczekiwaniom oraz potrzebom pracowników.

Istnieje bardzo wiele form wynagrodzeń, które ma do dyspozycji pracodawca, aby skutecznie motywować pracownika. Podstawowe formy płac to: czasowa, czasowo-premiowa, akordowa, akordowo-premiowa, czasowo-prowizyjna, prowizyjna, bonusowa, zadaniowa i kafeteryjna.

„Czasowa forma płac ( zwana też dniówką ) polega na wynagradzaniu pracy płacą zasadniczą i stałymi dodatkami np. za staż pracy. Jest stosowana obecnie najczęściej w małych firmach, których właściciel ( kierownik ) ma możliwość bezpośredniej oceny pracy personelu i sam decyduje o wysokości zarobków.[2]” Rzadziej występuje ona w większych zakładach pracy, gdyż jest źle przyjmowana przez pracowników. Uzupełnia się ją więc z reguły nagrodami uznaniowymi, które w dodatkowy sposób zwiększają motywację u ludzi w przedsiębiorstwie.

Czasowo-premiowa forma płac z kolei zakłada opłacanie wymagań pracy płacą zasadniczą, jej efektów zaś premią. Ta metoda jest zdecydowanie najczęściej stosowana względem personelu w polskich warunkach. Jej rezultaty widoczne są zwłaszcza po zaprojektowaniu i wdrożeniu właściwego dla danej organizacji systemu premiowania.

Wynagradzanie pracowników, proporcjonalne do wykonania norm pracy, zakłada akordowa forma płac. Istnieje przy tym podział na normy ilościowe ( określają wielkość produkcji, która ma być wykonana w danym terminie ) i czasowe ( określają czas, niezbędny do wykonania danej części pracy ). Akord jest taką formą wynagrodzenia, która w zdecydowanie najsilniejszym stopniu wiąże płacę z wielkością wykonanej produkcji. Pracownik w takim wypadku stara się wykonywać swoją pracę najefektywniej, jak umie, ale niestety nie zawsze idzie to w parze z efektownością. Dziś raczej odchodzi się od tego rodzaju akordu na rzecz akordu zadaniowego.

Stosowanie formy akordowo-premiowej może być uzasadnione, kiedy przy produkcji liczy się nie tylko wydajność, ale i jakość produktów. „Polega ona na wynagradzaniu za wielkość produkcji i premiowaniu za jakość, oszczędność materiału lub inne pożądane efekty (…). W niektórych przedsiębiorstwach (…) każdy pracownik ma zagwarantowaną stawkę płacy zasadniczej niezależnie od osiągniętej wydajności pracy; przekroczenie normy pracy opłacane jest proporcjonalnie do jej procentowego wykonania.[3]”

Jeśli chodzi o czasowo-prowizyjną formę płac, to ma ona za zadanie opłacanie pracy płacą zasadniczą, przy uzupełnieniu jej prowizją. Metoda ta przynosi efekty z punktu widzenia proporcjonalnego i sprawiedliwego opłacania pracy, jak również motywacji do dobrych jej efektów. Czasowo-prowizyjna forma jest stosowana głównie w firmach handlowych oraz niektórych działach firm produkcyjnych i usługowych.

Prowizyjna forma płac jest bardzo zbliżona do kolejnej z omawianych form płac – umowy o dzieło. Gwarantuje ona wypłatę prowizji, która jest wcześniej ustalona, ale tylko po spełnieniu przez pracownika wymaganych warunków. Jeśli zaś w danym okresie pracownik nie pracował efektownie i nie osiągnął tym samym spodziewanego rezultatu finalnego, nie otrzymuje wynagrodzenia.

Bonusowa forma płac zakłada stosowanie motywacyjnej części wynagrodzenia, która jest ściśle powiązana z efektami pracy. Jest to tzw. bonus, posiadający z reguły postać premii, płaconej z zysku ( nie zaliczanej do kosztów produkcji ) lub premii liczonej w kosztach produkcji. Te formy płac istnieją w polskich firmach jako na przykład „trzynastki”.

„Zadaniowa forma płac łączy w sobie czasową, premiową i akordową formę wynagradzania. Podstawą tej formy jest określone zadanie zlecone do wykonania pracownikowi lub zespołowi pracowniczemu w odpowiednio wyznaczonym, niezbędnym do wykonania czasie. Zadaniowa forma płac zawiera z reguły część stałą, swego rodzaju gwarantowaną płacę zasadniczą oraz część zmienną, będącą ustalonym procentem płacy zasadniczej i wypłacaną po wykonaniu zadania w założonym terminie.[4]”

Ostatnia z wymienionych form płac – forma kafeteryjna – jest stosunkowo nowa, a co za tym idzie najrzadziej stosowana w praktyce. Istotą tej metody jest stworzenie pracownikowi możliwości dokonania wyboru rekompensaty, za wkład w funkcjonowanie przedsiębiorstwa, spośród grupy świadczeń rzeczowych i finansowych. Do nich należą m.in.: wypłaty gotówkowe, ubezpieczenia zdrowotne, pożyczki i dodatki mieszkaniowe.

Kafeteria może mieć formę ruchomą i stałą. Część ruchoma obejmuje na przykład świadczenia, które pracownicy mogą wybierać, aby podnieść standard świadczeń obowiązkowych. Część stała z kolei to świadczenia, zapewniające niezbędne minimum zabezpieczenia przed ryzykiem ( chorobą, utrata pracy itp. ).

System kafeteryjny nie zaspokaja rzecz jasna wszystkich potrzeb pracowników, ale z całą pewnością powoduje lepszą realizację motywacyjnej funkcji wynagrodzenia, zwłaszcza jeżeli dobór opcji w tej metodzie odpowiada oczekiwaniom pracowników przedsiębiorstwa.

[1] Leszek Kozioł, Małgorzata Tyrańska – „Motywowanie pracowników w teorii i praktyce”; Wydawnictwo Biblioteczka Pracownicza; Warszawa 2002, s. 52.

[2] Jan Sikora, „Motywowanie pracowników”; Biblioteka Menedżera i Służby Pracowniczej; Bydgoszcz 2000, s. 63.

[3] Jan Sikora, „Motywowanie pracowników”; Biblioteka Menedżera i Służby Pracowniczej; Bydgoszcz 2000, s. 65.

[4] Jan Sikora, „Motywowanie pracowników”; Biblioteka Menedżera i Służby Pracowniczej; Bydgoszcz 2000, s. 67.

Szanse rozwoju małej firmy motoryzacyjnej

5/5 - (9 głosów)

podrozdział pracy licencjackiej z zarządzania

Usługowe warsztaty motoryzacyjne różnych specjalności możemy podzielić na niezależne i zależne. Pierwszą z tych grup tworzą z reguły małe (do 50 osób personelu) samodzielne podmioty gospodarcze. Do drugiej zalicza się nie tylko placówki sieci serwisowych dużych firm zajmujących się dystrybucją pojazdów, lecz także warsztaty działające w strukturach różnych innych przedsiębiorstw. Nasza firma zachowuje pełną samodzielność przy współpracy z Q-SERVICE Inter Cars.

Wszystkie warsztaty mimo odmiennych zadań, form organizacyjnych i struktur, muszą opierać swą własność rynkową konkurencyjności na wysokim, stale rosnącym poziomie kwalifikacji pracowników, jakości świadczonych usług, przy jednoczesnym obniżaniu, ze względu na zubożenie społeczeństwa, cen za ich świadczenia. Jest to bardzo skomplikowana sprawa i wymaga wielu zabiegów, by przy zachowaniu wysokiej jakości świadczonych usług „zaspokoić” oczekiwania klientów, a jednocześnie zminimalizować koszty funkcjonowania przedsiębiorstwa. Trudno nie uznać argumentu, że oryginalne części producenta samochodu są lepsze niż tzw. zamienniki. Są one wyższej jakości, a wiec trwalsze i zapewniają dłuższe, bezawaryjne działanie. Nie ulega też wątpliwości, że ich stosowanie ma ogromny wpływ na bezpieczeństwo użytkowników.

Jednak dla części klientów bardziej niż wysoka jakość, istotna jest cena. Panuje powszechne przekonanie, moim zdaniem słuszne, że usługi w autoryzowanych serwisach, które stosują oryginalne części, są drogie. Zaś zlecając obsługę samochodu w niezależnym serwisie zapłacimy mniej. Badania przeprowadzone przez Public Profits zdają się tę prawdę potwierdzać. Oczywiście autoryzowane stacje nie dają za wygraną i bronią się atutem posiadania nowocześniejszego sprzętu przeznaczonego do serwisowania, szybszego dostępu do potrzebnych części zamiennych itp. Nic bardziej mylnego.

Sieć zakładów niezależnych Q-SERVICE Inter Cars, w której funkcjonuje warsztat samochodowy w Konstancinie, jest w stanie konkurować z najlepszymi stacjami autoryzowanymi w zakresie napraw samochodów. Dzięki współpracy z firmą Q-SERVICE Inter Cars części używane do naprawy samochodów dostarczane są bardzo szybko. Klient w przeciwieństwie do stacji autoryzowanych, ma możliwość wyboru, czy wykonana usługa ma być dokonana z użyciem części oryginalnych czy też z użyciem tańszych tj. zamienników – co w autoryzowanej stacji jest niemożliwe. Nasz warsztat – w wyniku współpracy z Q-SERVICE Inter Cars – otrzymuje przy zakupie rabat (niekiedy sięgający 50% ceny), w związku z tym koszty usługi znacznie się zmniejszają.

Jest jeszcze jeden aspekt dotyczący usług wykonywanych w nieautoryzowanych, zwykle małych firmach. Tam usługa jest wykonywana i utożsamiana z konkretną osobą, mechanikiem, który nie pozostaje anonimowy. Klient może obserwować, co dzieje się z samochodem, jakie czynności są przy nim wykonywane, i czy na pewno dana, nowa część znajdzie się u niego w pojeździe.

W autoryzowanych serwisach samochód powierzany jest anonimowemu wykonawcy, obsługa odbywa się poza klientem, któremu musi wystarczyć zapewnienie, że będzie ona dobrze wykonana.

Warsztat samochodowy „Q-SERVICE Mechanika Pojazdowa Konstancin” zorganizowany został na zasadzie dawnych rzemieślniczych zakładów. Posiada kilkuosobowy personel, którego znaczną część łączą więzy pokrewieństwa. Nasza firma funkcjonuje na zasadzie wzoru tradycyjnej wielkiej rodziny, chociaż nie wszyscy pracownicy są ze sobą spokrewnieni. Własność firmy przechodziła z pokolenia na pokolenie. Z dziadka na ojca, z ojca na syna. Umiejętności zawodowe, pierwotnie jak nakazywało cechowe prawo zdobywał ojciec poza rodzinnym przedsiębiorstwem. Naukę zawodu rozpoczynało się, podobnie jak dzisiaj w wieku kilkunastu lat u wybranego rzemieślnika, czyli właściciela i szefa przedsiębiorstwa na zasadzie tzw. terminowania. To on brał na siebie odpowiedzialność za dalszy przebieg edukacji pracownika.

Dzisiaj mamy w zakładach usługowych podobną sytuację, gdyż, aby rozpocząć pracę w zakładzie samochodowym należy wykazać się, co najmniej ukończeniem samochodowej, zawodowej szkoły, gdzie w ramach planu nauczania uczniowie odbywają praktyki w warsztatach samochodowych.

Rozwój małej firmy motoryzacyjnej we współczesnych realiach gospodarczych jest procesem złożonym, ale jednocześnie obfitującym w liczne szanse. Dynamiczne zmiany technologiczne, rosnąca indywidualizacja potrzeb klientów oraz transformacja rynku motoryzacyjnego sprawiają, że nawet niewielkie podmioty mogą skutecznie konkurować z dużymi przedsiębiorstwami, pod warunkiem właściwego wykorzystania swoich atutów. Mała skala działalności, zamiast być ograniczeniem, coraz częściej staje się źródłem elastyczności i innowacyjności.

Jedną z kluczowych szans rozwoju małej firmy motoryzacyjnej jest specjalizacja w wąskiej niszy rynkowej. Duże koncerny koncentrują się zazwyczaj na masowej produkcji, co utrudnia im szybkie reagowanie na nietypowe potrzeby klientów. Mała firma może natomiast skupić się na określonym segmencie, na przykład produkcji elementów tuningowych, renowacji pojazdów zabytkowych, modyfikacjach samochodów terenowych czy serwisowaniu aut elektrycznych. Przykładem może być niewielki warsztat, który wyspecjalizował się wyłącznie w regeneracji skrzyń biegów do określonego typu pojazdów, dzięki czemu zdobył klientów z całego regionu, a nawet z zagranicy.

Istotną szansą rozwojową jest również postęp technologiczny i rosnąca dostępność nowoczesnych narzędzi. Technologie, które jeszcze kilkanaście lat temu były dostępne wyłącznie dla dużych firm, obecnie stają się osiągalne także dla małych przedsiębiorstw. Przykładem mogą być druk 3D do wytwarzania prototypów lub krótkich serii części, oprogramowanie CAD/CAM do projektowania komponentów czy zaawansowane systemy diagnostyki pojazdów. Mała firma motoryzacyjna, inwestując selektywnie w takie rozwiązania, może znacząco podnieść jakość swoich usług i skrócić czas realizacji zleceń, co bezpośrednio wpływa na jej konkurencyjność.

Kolejną szansą jest rosnące znaczenie indywidualizacji produktów i usług. Współczesny klient coraz częściej oczekuje rozwiązań „szytych na miarę”, a nie standardowych ofert. Mała firma motoryzacyjna może łatwiej dostosować się do takich oczekiwań, oferując spersonalizowane projekty, nietypowe modyfikacje lub elastyczne terminy realizacji. Przykładowo, niewielki zakład zajmujący się zabudową samochodów dostawczych może przygotowywać wnętrza pojazdów dokładnie pod potrzeby konkretnego klienta, np. rzemieślnika lub firmy usługowej, co jest trudne do osiągnięcia w produkcji seryjnej.

Szanse rozwoju wynikają także z transformacji rynku motoryzacyjnego w kierunku elektromobilności i zrównoważonego transportu. Zmiany te otwierają nowe obszary działalności, takie jak serwis i modernizacja pojazdów elektrycznych, instalacja systemów wspomagających efektywność energetyczną czy produkcja lekkich komponentów zmniejszających zużycie energii. Mała firma może szybciej wyspecjalizować się w nowych technologiach, zdobywając kompetencje zanim staną się one powszechne. Przykładem może być przedsiębiorstwo, które wcześnie zainwestowało w szkolenia z zakresu obsługi układów wysokiego napięcia i dzięki temu zyskało przewagę na lokalnym rynku usług serwisowych.

Nie bez znaczenia pozostaje również rozwój współpracy sieciowej. Małe firmy motoryzacyjne coraz częściej funkcjonują jako element większego ekosystemu gospodarczego, współpracując z innymi warsztatami, dostawcami części, biurami projektowymi czy firmami logistycznymi. Taka współpraca pozwala na realizację większych i bardziej złożonych projektów bez konieczności samodzielnego ponoszenia wysokich kosztów inwestycyjnych. Przykładowo, niewielki producent elementów metalowych może współpracować z firmą zajmującą się obróbką powierzchniową oraz z biurem konstrukcyjnym, wspólnie oferując kompleksowe rozwiązania dla branży motoryzacyjnej.

Istotną szansą rozwoju jest także wykorzystanie narzędzi marketingu cyfrowego. Internet i media społecznościowe umożliwiają małym firmom dotarcie do szerokiego grona klientów przy relatywnie niskich kosztach. Profesjonalna strona internetowa, prezentacja realizacji projektów, opinie klientów czy materiały wideo pokazujące proces produkcji mogą skutecznie budować markę i zaufanie. Przykładem może być niewielka firma produkująca elementy customowe, która dzięki aktywności w mediach społecznościowych zdobyła klientów spoza swojego kraju, mimo że wcześniej działała wyłącznie lokalnie.

Szanse rozwoju małej firmy motoryzacyjnej wynikają przede wszystkim z jej elastyczności, zdolności do specjalizacji oraz szybkiego reagowania na zmiany rynkowe. Wykorzystanie nowoczesnych technologii, koncentracja na niszach rynkowych, indywidualizacja oferty oraz współpraca z innymi podmiotami pozwalają małym przedsiębiorstwom skutecznie budować swoją pozycję konkurencyjną. W warunkach dynamicznych przemian branży motoryzacyjnej to właśnie niewielkie, wyspecjalizowane firmy mogą stać się istotnym ogniwem rynku, oferując rozwiązania tam, gdzie masowa produkcja okazuje się niewystarczająca.