prace dyplomowe

prace dyplomowe z zarządzania

Biura Karier

5/5 - (6 głosów)

Rządowy program aktywizacji zawodowej absolwentów „Pierwsza Praca” za jeden z warunków rozwoju systemu kształcenia w kierunku dostosowania do wymogów rynku pracy, uznał tworzenie przy wyższych uczelniach Biur Promocji Zawodowej Studentów i Absolwentów. Instytucje te, zwane popularnie Biurami Karier, mają pełnić funkcję łącznika między szkołą wyższą a rynkiem pracy.

Biura przeznaczone są dla studentów i absolwentów szkół wyższych. Mają one pomagać młodym ludziom w poszukiwaniu pracy, radzeniu sobie na rynku pracy. Pośredniczą także pomiędzy poszukującymi pracy absolwentami i studentami a pracodawcami gotowymi do zainwestowania w młodego, pełnego zapału pracownika. Biura Karier organizują także targi pracy, na których pracodawcy oferują dla poszukujących pracy praktyki, staże a także zatrudnienie. Działania te przyczyniają się do zdobycia doświadczenia i zapoznania się z propozycjami na rynku pracy. Dzięki wzrostowi świadomości potrzeby tworzenia Biur Karier oraz programowi „Pierwsza Praca”, otworzyły się nowe możliwości dla młodych ludzi, którzy dopiero wchodzą na rynek pracy. Perspektywy zdobycia niezbędnej wiedzy i poznania sposobów poruszania się w nowej sytuacji w jakiej znaleźli się absolwenci szkół wyższych są bezcenne.[1]

Podstawowym celem, który przeświecał stworzeniu programu „Pierwsza Praca” było zapobieżenie sytuacji, w której absolwenci szkół wyższych stają się bezrobotnymi lub pozostają nimi przez dłuższy czas. Aby to osiągnąć, program ma na celu zwiększenie szans absolwentów na zdobycie pierwszego doświadczenia zawodowego poprzez dostęp do usług aktywizujących, które powinny być dostępne dla wszystkich zarejestrowanych absolwentów najpóźniej w ciągu 6 miesięcy od momentu rejestracji.

Intencją programu „Pierwsza Praca” jest również pobudzenie lokalnej aktywności w kreowaniu projektów aktywizacji zawodowej oraz rozwiązywania problemów społecznych, poprzez angażowanie młodych osób do pracy w organizacjach pozarządowych w charakterze wolontariuszy. W ramach programu będą promowane mechanizmy prozatrudnieniowe, w tym czasowe obniżenie kosztów dodatkowego zatrudnienia absolwentów w małych i średnich firmach. Takie działania mogą stać się jednym z impulsów rozwojowych gospodarki.

Rosnące bezrobocie wśród absolwentów szkół wyższych stanowiło jedno z najpoważniejszych zjawisk społecznych na przełomie XX i XXI wieku. Według danych statystycznych, liczba bezrobotnych absolwentów szkół wyższych wzrastała bardzo szybko. W województwie mazowieckim, na koniec 1999 roku, udział absolwentów uczelni wyższych w liczbie ogólnej absolwentów wynosił 8,3%, na koniec 2000 roku wzrósł do 11,3%, a na koniec 2001 osiągnął poziom 15,4% ogółu bezrobotnych absolwentów. W końcu 2002 roku, 3 545 bezrobotnych legitymujących się dyplomem szkoły wyższej (w tym 2 288 kobiet) stanowiło 20,5% ogółu zarejestrowanych absolwentów szkół ponadpodstawowych i prawie 21,4% ogółu bezrobotnych legitymujących się wykształceniem wyższym. Jak widać, liczba bezrobotnych absolwentów szkół wyższych w ostatnich czterech latach wzrosła prawie trzykrotnie.

Biura karier mają wiele funkcji, które służą studentom, absolwentom, pracodawcom oraz samym uczelniom. W dzisiejszym trudnym rynku usług edukacyjnych biura karier pełnią bardzo ważną rolę w promocji uczelni. Uczelnie, które posiadają biura karier, mają większe szanse na pozyskanie przyszłych studentów, ponieważ mogą oni otrzymać pomoc w trakcie trwania studiów oraz po ich ukończeniu.

Informacje dotyczące dalszych losów zawodowych absolwentów, gromadzone w biurach karier, powinny być jak najbardziej wykorzystywane przez uczelnie. Powinny one wpływać na wprowadzanie korzystnych zmian w programach nauczania, podnoszenie standardów kształcenia oraz dostosowywanie ich do potrzeb pracodawców.

Badania i analizy przeprowadzone przez Wojewódzki Urząd Pracy w Warszawie potwierdziły duże zainteresowanie tą problematyką wśród władz wyższych uczelni, organizacji studenckich, samych studentów i absolwentów, ale również olbrzymią trudność w dotarciu do konkretnych informacji na temat zasad tworzenia i zakresu działania biura karier.

Wiadomo, że poprawa sytuacji młodych ludzi na rynku pracy jest ściśle powiązana z poprawą koniunktury gospodarczej. To odpowiednio prowadzona polityka gospodarcza państwa wpływa na przyrost miejsc pracy, co daje gwarancje zatrudnienia dla wszystkich grup społecznych, w tym dla studentów i absolwentów. Funkcjonujące na wyższych uczelniach biura karier nie rozwiążą problemu bezrobocia wśród absolwentów szkół wyższych, ale mogą jedynie złagodzić skutki tego negatywnego zjawiska.

[1] J. Sloman, Podstawy ekonomii, PWE, Warszawa 2001, s. 15

Bariery ograniczające rozwój przedsiębiorstwa

5/5 - (10 głosów)

z pracy licencjackiej z zarządzania

Najbardziej istotnymi barierami ograniczającymi szanse rozwoju małego przedsiębiorstwa, są w moim przekonaniu:

  • Nadmierne podatki, które uszczuplają możliwości firmy „Q-SERVICE Mechanika Pojazdowa Konstancin” w zakresie jej rozwoju (w tym przede wszystkim inwestycji)
  • Trudności w uzyskaniu kredytu (jest zbyt drogi), a zwłaszcza formalizacja tego procesu. Wydłuża ona czas oczekiwania i wymaga w większości przypadków specjalistycznych kwalifikacji w załatwianiu formalności.
  • Niedostateczny (słaby) popyt na usługi na rynku krajowym, który wynika nie tylko z ogólnej dekoniunktury, ale także z dużego bezrobocia, wysokich kosztów prowadzenia gospodarstw domowych itp.
  • Nieuczciwa konkurencja ze strony dużych autoryzowanych serwisów. Konkurencja z „przesadną promocją” i rozkładaniem kosztów tej promocji de facto na klientów.
  • Wysokie koszty ubezpieczenia pracowników
  • Brak własnych środków finansowych wynikających z wahań rentowności, która to nie pozwala gromadzić środków na nowe inwestycje technologiczne i mogące w znaczny sposób poprawić image firmy.
  • „szara strefa” –wykonywanie nieskomplikowanych napraw, usług przez wykwalifikowanych pracowników serwisu poza godzinami pracy w ramach tzw. usługi sąsiedzkiej.

Wyżej wymienione bariery nie sprzyjają rozwojowi małych przedsiębiorstw i znacznie ograniczają ich przetrwanie na rynku branży motoryzacyjnej. Szansą dla nich jest łączenie się w sieci takie, jak Q-SERVICE, które dają im możliwość funkcjonowania w tej branży. Zatem konieczna staje się współpraca z renomowanymi firmami stanowiącymi doskonałe, silne zaplecze. To moim zdaniem, jedyna szansa rozwoju naszego warsztatu, szansa zaistnienia w świecie motoryzacyjnym ponad wszystkimi barierami.

Bariery ograniczające rozwój przedsiębiorstwa to czynniki, które utrudniają lub hamują jego dalszy rozwój i ekspansję. Mogą one pochodzić zarówno z wewnętrznych, jak i zewnętrznych źródeł, a ich identyfikacja oraz skuteczne przezwyciężenie są kluczowe dla zapewnienia długoterminowego sukcesu firmy. W zależności od branży, wielkości przedsiębiorstwa oraz otoczenia rynkowego, bariery te mogą przybierać różne formy.

Jedną z najczęściej występujących barier jest brak kapitału, który ogranicza możliwości inwestycyjne przedsiębiorstwa. Firmy, zwłaszcza małe i średnie, często napotykają trudności w pozyskiwaniu funduszy na rozwój. Może to wynikać z trudności w dostępie do kredytów bankowych, wysokich kosztów kredytów, braku odpowiednich zabezpieczeń lub ryzyka związanego z inwestycjami. Ograniczona płynność finansowa sprawia, że przedsiębiorstwo nie jest w stanie zrealizować planów rozwojowych, takich jak wprowadzenie nowych produktów, ekspansja na nowe rynki czy modernizacja infrastruktury.

Innym czynnikiem ograniczającym rozwój jest niedostateczna innowacyjność przedsiębiorstwa. Firmy, które nie inwestują w badania i rozwój (B+R), nie wprowadzają nowych technologii ani produktów, mogą szybko zostać wyprzedzone przez konkurencję. Brak innowacyjności może wynikać z braku zasobów na badania lub niechęci do podejmowania ryzyka związanego z nowymi projektami. Współczesne rynki wymagają od firm nie tylko utrzymywania konkurencyjnych cen, ale także ciągłego dostosowywania oferty do zmieniających się potrzeb konsumentów i postępu technologicznego.

Brak odpowiednich kompetencji kadrowych to kolejna bariera rozwoju przedsiębiorstwa. Wysokiej jakości pracownicy są kluczowi dla wzrostu organizacji, jednak brak odpowiednich umiejętności i doświadczenia w firmie może ograniczać zdolność do realizacji ambitnych celów. Niskie inwestycje w szkolenie i rozwój pracowników mogą prowadzić do niedoboru kompetencji w zakresie nowych technologii, zarządzania projektami, sprzedaży czy marketingu, co z kolei utrudnia rozwój firmy. W niektórych przypadkach przedsiębiorstwo boryka się również z problemem rotacji pracowników, co prowadzi do utraty wiedzy i doświadczenia.

Nieefektywne zarządzanie stanowi kolejną poważną barierę w rozwoju przedsiębiorstwa. Firmy, które nie posiadają odpowiednich struktur organizacyjnych, nieprawidłowo delegują zadania, nie monitorują wyników czy nie potrafią efektywnie zarządzać czasem i zasobami, napotykają trudności w realizacji swoich celów. Brak jasnej wizji i strategii długoterminowego rozwoju może prowadzić do chaosu organizacyjnego i zmniejszenia efektywności działań.

Zewnętrzne czynniki, takie jak zmiany w regulacjach prawnych lub przepisy podatkowe, także mogą stanowić poważną barierę rozwoju. Częste zmiany przepisów, nowe obciążenia podatkowe, regulacje dotyczące ochrony środowiska czy wymogi dotyczące bezpieczeństwa mogą znacząco podnieść koszty prowadzenia działalności, a także utrudniać wprowadzanie innowacji czy rozszerzanie działalności na nowe rynki. Firmy muszą nieustannie dostosowywać się do zmieniających się przepisów, co wiąże się z koniecznością przeznaczania zasobów na konsultacje prawne i dostosowanie swoich procesów do nowych regulacji.

Problemy związane z dostępem do rynków zbytu to kolejna bariera, która może ograniczać rozwój firmy. Ograniczona możliwość dotarcia do nowych klientów, zarówno na rynkach krajowych, jak i zagranicznych, może wynikać z konkurencji, zbyt wysokich kosztów dystrybucji czy też barier kulturowych i językowych w przypadku ekspansji międzynarodowej. Ponadto, w obliczu dynamicznych zmian na rynku, przedsiębiorstwa mogą napotkać trudności w przewidywaniu preferencji konsumentów i dostosowywaniu swojej oferty do nowych trendów.

Kolejną barierą jest ograniczony dostęp do nowoczesnych technologii. Przedsiębiorstwa, które nie inwestują w nowoczesne systemy informatyczne, automatyzację procesów czy narzędzia umożliwiające efektywniejsze zarządzanie, mogą mieć trudności w konkurowaniu z firmami, które już wdrożyły innowacyjne rozwiązania. Brak technologii ogranicza zdolność do usprawnienia produkcji, zwiększenia jakości usług czy poszerzenia oferty o nowoczesne rozwiązania.

Na poziomie operacyjnym, problemy logistyczne stanowią istotną barierę w rozwoju, zwłaszcza w firmach działających w branżach produkcyjnych i dystrybucyjnych. Niedostateczna infrastruktura transportowa, wysokie koszty dostaw czy złożoność zarządzania łańcuchem dostaw mogą znacząco obniżyć efektywność działania i opóźnić realizację zamówień.

Wreszcie, problemy związane z wizerunkiem i reputacją firmy mogą również stanowić barierę w rozwoju. Negatywne opinie w mediach, skandale związane z jakością produktów, niewłaściwym traktowaniem pracowników czy brakiem odpowiedzialności społecznej mogą prowadzić do utraty zaufania ze strony klientów i partnerów biznesowych, a także do spadku sprzedaży.

Bariery ograniczające rozwój przedsiębiorstwa mogą wynikać z różnych czynników, zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych. Aby przezwyciężyć te przeszkody, firmy muszą skutecznie zarządzać swoimi zasobami, inwestować w innowacje, rozwój pracowników oraz dostosowywać się do zmieniających się warunków rynkowych. Kluczowe jest również identyfikowanie barier na wczesnym etapie i podejmowanie działań naprawczych, które pozwolą na ich przezwyciężenie.

Historia powstania i specyfika firmy Q-SERVICE

5/5 - (4 głosów)

podrozdział z części praktycznej pracy licencjackiej z zarządzania

Początek funkcjonowania firmy Q-SSERVICE wiązać należy z rokiem 1990, kiedy to firma Inter Cars S.A. rozpoczęła działalność na rynku sprzedaży samochodowych części zamiennych, poprzez uruchomienie pierwszego punktu w Warszawie. W sześć lat później, w roku 1996, zapadła decyzja o budowie centralnego magazynu o powierzchni 2500 m2 przy ul. Heroldów w Warszawie, zaopatrującego klientów z całej Polski. Nadmienić warto, iż przełomowym rokiem dla firmy stał się rok 1997, kiedy Inter Cars S.A. zainaugurowała działalność pierwszej w Polsce sieci zrzeszającej niezależne warsztaty samochodowe o nazwie Q-SERVICE.

W pierwszym etapie działalności uruchomiono 17 warsztatów w Warszawie i okolicach. Obecnie sieć liczy ponad 442 punktów w całej Polsce. Należy wspomnieć, iż w roku 2000 koncepcja osobowych warsztatów samochodowych Q-SERVICE została rozszerzona o organizację zrzeszającą warsztaty Q-SERVICE Truck, specjalizujące się w naprawach samochodów ciężarowych.

Sukcesy powstałej na rynku napraw samochodów osobowych sieci Q-SERVICE wzbudziły zainteresowanie zachodnich koncernów branży serwisowej. Omawianej sieci Q-SERVICE zaproponowano przystąpienie do sieci AutoCrew, liczącej ponad 750 warsztatów w całej Europie.[1]

Inter Cars S.A. już w roku 2001, na mocy uzyskanej licencji, uruchomił pierwszy w Polsce warsztat o nazwie AutoCrew. Do dnia dzisiejszego działa już 40 serwisów. Obecnie, Inter Cars S.A. stanowi prężnie funkcjonującą, nowoczesną firmę, będącą liderem rynku napraw samochodowych. Dysponuje Centrum Logistycznym o powierzchni 17 000 m2 i 50 filiami w Polsce, które stanowią doskonałe zaplecze dla istniejących warsztatów, co dla szybkości dostawy potrzebnych do naprawy części – jest bardzo istotne.

W strategii funkcjonowania, omawiana firma kieruje się założeniem, iż podstawą sukcesu każdej sieci są dobre relacje między warsztatem a klientem, oparte na fachowości, wysokiej jakości świadczonych usług. Nowoczesne wyposażenie i ciągłe podnoszenie kwalifikacji pracowników jest dodatkowym atutem omawianej sieci, dzięki czemu firma stara się pozyskać i utrzymać zaufanie klientów. W 2005 roku planuje w dalszym ciągu rozwijanie sieci dystrybucji i asortymentu części.

[1] Por. q-service.com.pl/historia.html

Hierarchia potrzeb Maslowa

5/5 - (1 głosów)

podrozdział z pracy magisterskiej

Występujące u człowieka poczucie niezaspokojenia, niedosytu, braku czegoś , co dla niego ma określone, często istotne znaczenie było punktem wyjścia dla teorii psychologa Abrahama Maslowa. Według niego potrzeby ludzkie można przedstawić w postaci piramidy składającej się z pięciu poziomów. Najniżej w hierarchii są potrzeby fizjologiczne, kolejne szczeble to: potrzeby bezpieczeństwa, przynależności, szacunku oraz samorealizacji.. Piramidę taką przedstawia wykres.3. Przy czym chęć zaspokojenia potrzeb wyższego rzędu pojawia się dopiero po zaspokojeniu potrzeby z niższego szczebla.[1]

Wykres 1: Piramida potrzeb Maslowa

Źródło: opracowanie własne

Maslow dzieli potrzeby na dwie podstawowe grupy: potrzeby niższego i wyższego rzędu. Do pierwszej zalicza potrzeby materialne i bytowe [fizjologiczne] oraz bezpieczeństwa. Do drugiej zaś potrzeby społeczne [dobre stosunki międzyludzkie, względy społeczne, kulturalne, towarzyskie] oraz potrzeby samorealizacji i autokreacji [potrzeby ambicjonalne, uznanie, poczucie własnej wartości itp.]. Są to tzw potrzeby transcendentalne lub inaczej nazywane metapotrzebami. [2]

Jednostka wykazuje gotowość celowego zachowania się, które może polegać na podjęciu lub zaniechaniu działań mających na celu zaspokojenie określonych potrzeb. Proces motywowania ludzi jest jednym z najtrudniejszych zadań kierownictwa wymagającym najpierw identyfikacji potrzeb i aspiracji pracowników a następnie stworzenie zróżnicowanego arsenału motywatorów adekwatnych do oczekiwań poszczególnych pracowników jak i odpowiadającym preferencjom całego zespołu. Odpowiedni dobór bodźców mających na celu zaspokojenie konkretnych potrzeb spowoduje w efekcie podjęcie i realizację przez pracownika określonych celów, funkcji i zadań.[3]

W organizacji zaspokojenie potrzeb fizjologicznych i bezpieczeństwa to przede wszystkim odpowiednie zarobki, dobrze zorganizowane miejsce pracy [oświetlenie, sanitariaty, wentylacja], ciągłość zatrudnienia, odpowiedni system świadczeń ubezpieczeniowych i emerytalnych. Potrzeby społeczne [potrzeby szacunku i uznania] zaspokajane są poprzez stworzenie możliwości dobrej współpracy między pracownikami, poczucie przynależności do zespołu, odpowiedni system nagród czy tytułów służbowych. Na szczycie hierarchii znajdują się potrzeby samorealizacji i autokreacji. Mimo iż są to potrzeby, które pracownik musi zaspokajać we własnym zakresie, pomocne może być ze strony kierownictwa umożliwienie podejmowania decyzji, zdobywania nowych umiejętności czy też uczestniczenia w ciekawych projektach.[4]

Hierarchia potrzeb Maslowa jest jednym z najbardziej znanych i wpływowych modeli w psychologii, zaprezentowanym przez Abrahama Maslowa w 1943 roku. Model ten zakłada, że ludzkie potrzeby są zorganizowane w formie piramidy, gdzie potrzeby wyższego rzędu mogą być zaspokajane dopiero po zaspokojeniu potrzeb niższego rzędu. Hierarchia ta składa się z pięciu poziomów, które są uporządkowane od najbardziej podstawowych i fizjologicznych potrzeb, aż do bardziej zaawansowanych potrzeb związanych z samorealizacją.

Na samym dole piramidy znajdują się potrzeby fizjologiczne, które są fundamentem wszelkich innych potrzeb. Są to podstawowe potrzeby niezbędne do przetrwania, takie jak jedzenie, woda, sen, oddychanie, odzież oraz schronienie. Dopóki te potrzeby nie zostaną zaspokojone, ludzie będą koncentrować się głównie na ich spełnieniu, a inne, bardziej złożone potrzeby pozostaną na dalszym planie.

Na kolejnym poziomie znajdują się potrzeby bezpieczeństwa. Obejmują one nie tylko bezpieczeństwo fizyczne, ale również emocjonalne i społeczne. Chodzi tu o stabilność finansową, bezpieczeństwo pracy, ochronę przed przemocą, a także zapewnienie porządku i przewidywalności w życiu. W momencie, gdy potrzeby fizjologiczne są zaspokojone, jednostka zaczyna dążyć do poczucia bezpieczeństwa w szerokim rozumieniu tego terminu.

Po zaspokojeniu potrzeb bezpieczeństwa pojawiają się potrzeby przynależności i miłości. Są to potrzeby społeczne związane z relacjami z innymi ludźmi. Ludzie pragną być częścią grupy, tworzyć relacje z rodziną, przyjaciółmi, partnerami, a także angażować się w życie społeczne. Potrzebują akceptacji, miłości, przynależności do określonej społeczności, co daje im poczucie bycia kochanym i docenianym.

Kolejny poziom to potrzeby szacunku. Ludzie dążą do uznania, szacunku i poczucia własnej wartości. Chodzi tu o potrzebę bycia szanowanym przez innych, zdobywania uznania za swoje osiągnięcia, a także o wewnętrzne poczucie własnej wartości i kompetencji. W tym przypadku ludzie poszukują statusu, prestige, władzy oraz uznania społecznego, co pozwala im czuć się szanowanymi i docenianymi.

Na szczycie piramidy znajdują się potrzeby samorealizacji, które są związane z dążeniem do pełnego rozwoju i wykorzystania swojego potencjału. Jest to potrzeba osiągania osobistego rozwoju, spełniania swoich pasji i celów, rozwijania talentów oraz dążenia do twórczości, innowacji i autentyczności. Osoby, które osiągnęły poziom samorealizacji, czują, że żyją zgodnie z własnymi wartościami i w pełni realizują swoje możliwości.

Maslow zwrócił uwagę, że potrzeba samorealizacji, choć najważniejsza z perspektywy rozwoju osobistego, jest najtrudniejsza do zaspokojenia, ponieważ jest zmienna i zależna od indywidualnych celów i wartości. Ponadto, zaspokojenie potrzeb na niższych poziomach nie gwarantuje automatycznie zaspokojenia potrzeb wyższych. Maslow zaznaczał również, że nie wszystkie osoby muszą osiągnąć najwyższy poziom samorealizacji — dla niektórych najważniejsze mogą być inne potrzeby, jak np. bezpieczeństwo czy przynależność do grupy.

Pomimo że hierarchia Maslowa była przez lata przedmiotem krytyki i modyfikacji, pozostaje jednym z fundamentów teorii motywacji i szeroko stosowanym narzędziem w psychologii, zarządzaniu, edukacji oraz wielu innych dziedzinach. Model ten pokazuje, że motywacja ludzka jest złożona i ewoluuje w zależności od zaspokojenia różnych, hierarchicznie uporządkowanych potrzeb.

[1] R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2020, s. 461

[2] Metody sprawnego zarządzania. Planowanie, organizaowanie, motywowanie, kontrola. Jak zarządzać w praktyce.”, pod red. H. Bienioka, Agencja Wydawnicza PLACET, Warszawa 1997, str. 248

[3] M. Morawski: “Zarządzanie przez motywowanie” [w:] “Zarządzanie przedsiębiorstwem przyszłości. Koncepcje, modele, metody.”, pod red. K. Perechudy, Agencja Wydawnicza PLACET, Warszawa 2000, str. 145-146

[4] R.W. Griffin…, str. 462

Przemieszczenia pracowników

5/5 - (6 głosów)

Przemieszczenia to zmiany stanowisk pracy przez poszczególnych pracowników lub grup wewnątrz komórek firmy lub między nimi. Zazwyczaj przyczyniają się one do podniesienia efektywności zarządzania przez lepsze wykorzystanie kwalifikacji pracowników i ulepszenie struktury zatrudnienia. Przemieszczenia, inaczej przeniesienia spełniają różne zadania.

Przemieszczenie może mieć charakter:

  • przeniesienia na równoległe stanowisko,
  • awansu, czyli przeniesienia na wyższe stanowisko,
  • degradacji, czyli przeniesienia na niższe stanowisko.

Przeniesienie na równoległe stanowisko stosuje się dla poszerzenia doświadczenia i doskonalenia pracownika oraz dla podtrzymania zainteresowania pracą i możliwością awansu.

Awans jest wyrazem uznania przedsiębiorstwa dla pracownika i jego pracy. Awans winien być oparty na faktycznych zasługach i dawać pracownikowi szanse na wykorzystanie swoich możliwości na nowym stanowisku.

W tzw. ABC awansu R. Half wymienił czynniki decydujące o awansie pracownika:[1]

  • udowodnienie osiągnięć pracownika branego pod uwagę przy awansie,
  • nie motywujące znudzenie pracownika,
  • połączenie doskonałych kwalifikacji z umiejętnościami pracy w zespole,
  • ludzi z zewnątrz należy angażować tylko wtedy, gdy jest to konieczne, najpierw trzeba rozejrzeć się wewnątrz firmy,
  • pracownik brany pod uwagę przy awansie może stanowić wzór dla innych,
  • przy ocenie kandydata do awansu należy koncentrować się na jego mocnych stronach, żeby go awansować, a nie na słabościach, żeby go nie awansować, każdy pracownik ma słabe strony, ważne, żeby je ocenić w związku z jego osiągnięciami.

Degradacja najczęściej prowadzi do silnego obniżenia motywacji pracownika, wywołuje konflikty i napięte stosunki międzyludzkie. Dlatego też w zamian za degradację zaleca się zwolnienie pracownika. Zwolnienie pracownika jest efektem tego, że nie każdy przyjęty pracownik sprawdza się w swojej pracy. Nawet najlepsze zarządzanie, polityka personalna, organizacja i systemy motywacyjne nie potrafią wykluczyć sytuacji, w której zwolnienie pracownika jest jedynym wyjściem. Zwolnienie jest jedną z najtrudniejszych decyzji personalnych i dlatego powinna być ona oparta na pełnej, drobiazgowej i rzetelnej informacji o pracowniku dotyczącej: popełnianych błędów, zrozumienia przez niego stawianych mu zarzutów i oczekiwań, prowadzonych wcześniej rozmów ostrzegających, możliwości i szans poprawy, korzyści i strat przedsiębiorstwa wywołanych zwolnieniem pracownika, sprawdzeniem możliwości pracy na innym, bardziej odpowiednim stanowisku w firmie.

Dobrowolne odejście pracownika, szczególnie dobrego, z przedsiębiorstwa jest oznaką pewnej porażki kierownictwa. W takiej sytuacji powinno nastąpić szybkie rozpoznanie problemu, analiza i wnioski z przyczyn odejścia pozwalające na zastosowanie środków zaradczych. Sposobem na ograniczenie odchodzenia pracowników jest stawianie im nowych i ambitnych wyzwań oraz zwiększenie wynagrodzenia. Nawet, gdy starania o pozostanie pracownika kończą się niepowodzeniem wśród pozostałych pracowników buduje się i upowszechnia opinia o troskliwości i opiekuńczości pracodawcy będąca bardzo silnym elementem motywacji.

[1] Zob. R.Half, Jak znaleźć zatrudnienie i zatrzymać najlepszych pracowników, WNT, Warszawa, 1995, s. 188.