prace zaliczeniowe

Decyzje w zarządzaniu strategicznym

5/5 - (5 głosów)

Podejmowanie decyzji w zarządzaniu strategicznym  wymaga od menadżerów rozważanie różnych możliwości. Są one związane z przyszłymi wydarzeniami, które trudno przewidzieć.

Formułując i wdrażając strategię należy uwzględnić ryzyko działania, które jest reakcją na zmiany wewnętrzne i zmiany otoczenia, w tym zwłaszcza zmiany w zachowaniach innych podmiotów. Takie strategie są zorientowane na wybrane wartości, przyjmujące postać misji, wizji i celów strategicznych, związanych z danym podmiotem i jego usytuowaniem w otoczeniu.

Ryzyko w zarządzaniu strategicznym pozwala określić fundament prowadzenia przedsiębiorstwa, jego tożsamość, nadaje kierunek rozwoju, pozwala ciągle pozycjonować przedsiębiorstwo na tle otoczenia, identyfikuje czynniki przetrwania i sukcesu, stanowi podstawę osiągania i utrzymywania prosperity[1].

W zarządzaniu strategicznym strateg działa w warunkach częściowej ignorancji (musi zaakceptować określony poziom niewiedzy lub wiedzy), zwłaszcza jeśli chodzi o otoczenie, a ryzyko na wiele twarzy. Historyczne ocenianie otoczenia przez prognozowanie i planowanie długookresowe, następnie sądzenie, że integracja rozwoju wnętrza przedsiębiorstwa z rozwojem jego otoczenia może zakończyć się na planowaniu strategicznym obecnie nie wystarcza. Okazało się, że w burzliwym otoczeniu na planie nie można skończyć – i tak narodziło się podejście holistyczne: zarządzanie strategiczne jako część prowadzenia (uprawiania) strategii, któremu na każdym kroku towarzyszy niepewność i ryzyko.

Decyzje w zarządzaniu strategicznym są kluczowe dla sukcesu organizacji, ponieważ wpływają na długoterminowe cele i kierunek rozwoju firmy. Decyzje te dotyczą zwykle czterech głównych obszarów: strategii biznesowej, struktury organizacyjnej, zarządzania zasobami ludzkimi oraz alokacji zasobów finansowych.

  1. Strategia biznesowa: Decyzje strategiczne w tym obszarze obejmują określenie celów i misji firmy, wybór segmentów rynku, w których firma chce działać, oraz określenie strategii konkurencyjnej. W tym obszarze podejmowane są decyzje dotyczące dywersyfikacji działalności, ekspansji rynkowej, zmiany modelu biznesowego oraz inwestycji w badania i rozwój.
  2. Struktura organizacyjna: Decyzje strategiczne dotyczące struktury organizacyjnej obejmują wybór formy organizacyjnej, np. hierarchicznej, macierzowej, funkcjonalnej lub zespołowej. Decyzje te mają wpływ na sposób zarządzania i koordynacji pracowników, a także na przepływ informacji i decyzji w organizacji.
  3. Zarządzanie zasobami ludzkimi: Decyzje strategiczne w tym obszarze dotyczą kwestii takich jak rekrutacja, szkolenia, motywacja i wynagradzanie pracowników. Decyzje te mają wpływ na jakość pracy, zaangażowanie pracowników i ich zdolność do realizacji celów organizacji.
  4. Alokacja zasobów finansowych: Decyzje strategiczne w tym obszarze obejmują wybór sposobu finansowania działalności, alokację budżetu i decyzje inwestycyjne. Decyzje te mają wpływ na zdolność organizacji do realizacji swoich celów, a także na jej stabilność finansową.

Wszystkie te obszary są ze sobą powiązane i wpływają na siebie nawzajem. Ważne jest, aby decyzje w każdym z tych obszarów były spójne i zgodne ze strategią całej organizacji. Warto także pamiętać, że decyzje strategiczne powinny być podejmowane na podstawie analizy sytuacji rynkowej i wewnętrznych zasobów organizacji, a także na podstawie przewidywań co do przyszłych zmian i trendów.

[1] M. Romanowska, Zarządzanie strategiczne firmą, CIM, Warszawa 1995, s.46

Otoczenie przedsiębiorstwa

5/5 - (4 głosów)

Otoczenie przedsiębiorstwa w zarządzaniu strategicznym to otoczenie burzliwe (turbulentne). Otoczenie to charakteryzuje się ścisłymi współzależnościami i bardzo szybkimi zmianami, przy czym zmiany te są trudne do przewidzenia, jest ich dużo, a zaburzenia powodowane nimi są wielostronne. Często występują one równocześnie w kilku sferach działania firmy i mają charakter kumulatywny (jedne powodują przyspieszenie drugich). Typowe cechy takiego otoczenia to: ciągle zmieniający się układ konkurentów i wkraczanie na rynek dużych przedsiębiorstw, ciągłe zmiany wyrobów i usług, innowacje techniczne zasadniczo zmieniające technologię wytwarzania, tak że poprzednia staje się przestarzała, gwałtowne zmiany społeczne, zmiany w skali wartości i zachowaniu dużych grup obywateli, nie dające się przewidzieć działania władz państwowych dotyczące tworzenia ram i warunków dla działania różnych organizacji[1].

Firmy działające w takim otoczeniu muszą być otwarte na jego wpływy[2]. Muszą posiadać otwarte systemy łączności i monitorowania oraz innowacyjne formy organizacji. Kierownictwo musi je widzieć nie jako wąski, zamknięty system właścicieli, kierowników i pracowników, lecz jako część systemu otwartego obejmującego również dostawców, odbiorców, konkurentów, administrację państwową i lokalną, a także wiele innych grup działania. Firmy muszą więc mieć struktury nowoczesne i podejmować działania wymagające dużego zróżnicowania i elastyczności.

Takie otoczenie niezwykle skutecznie utrudnia utrzymanie się w biznesie i podejmowanie racjonalnych decyzji zmieniających zagrożenia w szanse, wniesienia nowego wkładu w rozwój firmy. Stawia ono przed menedżerami kształtującymi biznes jutra wyjątkowo trudne zadanie. Wskazuje na to wyraźnie „guru” amerykańskiego zarządzania Peter F, Drucker.  „Bo jedno jest pewne – pisze Drucker – menedżerom przyjdzie pracować i zdobywać się na osiągnięcia w czasach burzliwych. A w czasach burzliwych główne zadanie zarządu polega na tym, by zapewnić instytucji zdolność przetrwania, zapewnić jej strukturalną siłę i zdrowie, zdolność do znoszenia ciosów, zdolność adaptacji wobec nagłych zmian i wykorzystania nowych możliwości”[3].

Otoczenie przedsiębiorstwa to zewnętrzne czynniki, które wpływają na działalność firmy i jej wyniki. Otoczenie przedsiębiorstwa jest ważnym czynnikiem, który może wpłynąć na sukces lub porażkę firmy. Wpływ otoczenia na przedsiębiorstwo może być pozytywny lub negatywny, a zależy on od wielu czynników, takich jak kultura społeczna, polityka państwa, przemysł, rynek oraz konkurencja.

Jednym z kluczowych czynników otoczenia przedsiębiorstwa jest kultura społeczna. Wpływ kultury na działalność przedsiębiorstwa jest szczególnie ważny w przypadku firm, które prowadzą działalność w innych krajach lub w różnych środowiskach kulturowych. Kultura może wpłynąć na podejście klientów, preferencje konsumenckie, oczekiwania pracowników, a także na styl zarządzania w firmie.

Polityka państwa to kolejny czynnik otoczenia, który może wpłynąć na działalność przedsiębiorstwa. Przepisy prawne, regulacje, podatki, dotacje oraz polityka rządu dotycząca inwestycji i rozwoju gospodarczego, są ważnymi czynnikami, które wpływają na działalność przedsiębiorstwa.

Przemysł i rynek to kolejne czynniki, które wpływają na działalność przedsiębiorstwa. Wymagania rynku, preferencje klientów, trend produktowy, a także zmieniająca się konkurencja są kluczowe dla firmy i mogą mieć wpływ na jej wyniki. Przemysł, w którym firma działa, także ma wpływ na jej wyniki, ponieważ wpływa na konkurencyjność firmy na rynku oraz na oczekiwania klientów.

Konkurencja to kluczowy czynnik otoczenia przedsiębiorstwa. Konkurencja może wpłynąć na ceny produktów, jakość produktów, strategie marketingowe, a także na rozwój innowacyjnych rozwiązań. Firmy muszą być w stanie konkurować z innymi firmami na rynku, aby odnieść sukces.

Otoczenie przedsiębiorstwa to kluczowy czynnik wpływający na wyniki firmy. Wpływ otoczenia na przedsiębiorstwo zależy od wielu czynników, takich jak kultura społeczna, polityka państwa, przemysł, rynek oraz konkurencja. Firmy muszą być w stanie dostosować się do zmieniającego się otoczenia, aby odnieść sukces. Dlatego też, przedsiębiorstwa muszą prowadzić systematyczną analizę otoczenia i podejmować odpowiednie decyzje, aby zminimalizować negatywny wpływ czynników zewnętrznych oraz wykorzystać możliwości, jakie daje otoczenie.

Analiza SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) jest jedną z najpopularniejszych metod analizy otoczenia przedsiębiorstwa. Metoda ta pozwala na zidentyfikowanie mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa, jak również szans i zagrożeń wynikających z otoczenia zewnętrznego. Dzięki tej analizie firma może skutecznie wykorzystać swoje mocne strony, poprawić swoje słabe strony, wykorzystać możliwości, jakie daje otoczenie oraz minimalizować zagrożenia, jakie mogą wpłynąć na jej wyniki.

Innym narzędziem analizy otoczenia jest analiza PESTEL (Political, Economic, Social, Technological, Environmental, Legal), która pozwala na identyfikację kluczowych czynników otoczenia przedsiębiorstwa w sześciu obszarach: politycznym, ekonomicznym, społecznym, technologicznym, środowiskowym i prawnych. Dzięki tej analizie firma może dostosować swoją strategię do zmieniającego się otoczenia i wykorzystać szanse, jakie daje rynkowy kontekst.

Warto również zauważyć, że otoczenie przedsiębiorstwa może mieć wpływ na decyzje strategiczne firmy. Przykładem może być wprowadzenie innowacyjnego produktu, który ma szanse odnieść sukces na rynku, ale wiąże się z ryzykiem inwestycyjnym. Innym przykładem może być decyzja o zmianie lokalizacji firmy, co może wiązać się z kosztami i stratą dotychczasowych klientów.

Podsumowując, otoczenie przedsiębiorstwa to ważny czynnik wpływający na działalność firmy i jej wyniki. Kluczowe czynniki otoczenia to kultura społeczna, polityka państwa, przemysł, rynek oraz konkurencja. Analiza otoczenia jest kluczowa dla firm, ponieważ pozwala na dostosowanie strategii firmy do zmieniającego się otoczenia i wykorzystanie szans, jakie daje rynkowy kontekst.

[1] J. Penc, Innowacje i zmiany w firmie, Placet, Warszawa 1999, s. 24

[2] R. Griffin, podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1996, s. 101 – 102

[3] P.F.Drucker, Zarządzanie w czasach burzliwych”, Akademia Ekonomiczna, Kraków 1995, s. 9

Istota zarządzania strategicznego

5/5 - (4 głosów)

Zarządzanie strategiczne to kierowanie rozwojem organizacji nastawione na wykorzystanie szans i unika­nie zagrożeń pojawiających się w jej otoczeniu. Cechą szczególną zarządzania strategicznego jest nie tyle długi ho­ryzont planów, co koncentracja zainteresowania kadry me­nedżerskiej na otoczeniu przedsiębiorstwa, na stałym bada­niu zmian w procesach makroekonomicznych, technologii, prawie, zachowaniu się konsumentów, konkurentów i do­stawców.[1]

Menedżer myślący strategicznie jest otwarty na infor­macje z otoczenia i bez uprzedzeń podchodzi do nowych zjawisk i sytuacji. Wie, że wszystko może się zdarzyć i do każdej sytuacji zewnętrznej przedsiębiorstwo musi się do­stosować, jeśli nie może jej zmienić. Menedżer strategiczny akceptuje fakt zmienności i nieprzewidywalności otoczenia. W sytuacji, w jakiej funkcjonują współcześnie przedsiębior­stwa, gdzie z dnia na dzień zmienia się sytuacja polityczna, pojawiają się nowe technologie, a mody nie trwają nawet se­zonu, układanie jednego planu strategicznego opartego na jednej wizji przyszłości byłoby logicznym błędem. Planowa­nie strategiczne zakłada budowanie wielu wersji planów strategicznych dla różnych scenariuszy przyszłości.

Strateg, czyli menedżer myślący i zarządzający strate­gicznie, to człowiek koncentrujący się na zasadach działa­nia, tworzący wizje przyszłych stanów otoczenia i szukający najlepszych pomysłów na przeżycie i rozwój firmy. Dopraco­wanie szczegółów tych planów pozostawia komórkom szta­bowym, nie dążąc do ich uszczegółowiania i formalizacji.

Stwierdzenie, iż zarządzanie strategiczne ukształtowało się w wyniku ewolucji procesu zarządzania organizacjami potwierdzają dwie koncepcje. Pierwsza z nich, która została opracowana przez F.W. Glucka. S.P. Kaufmana i A.S. Wallecka wskazuje na powstanie zarządzania strategicznego w wyniku sekwencyjnego wzbogacania procesu planowania. Twórcy tej teorii badając rozwój zarządzania strategicznego w 120 przedsiębiorstwach stwierdzili, że ukształtowało się ono w wyniku sekwencyjnego wzbogacania procesu planowania w miarę ewolucji przedsiębiorstwa i jego otoczenia. Drugi pogląd na rozwój podejścia strategicznego w zarządzaniu przedstawił H. Hinterhuber.[2]

Zarządzanie strategiczne to proces, który pozwala organizacji na określenie kierunku jej działania i podejmowanie decyzji dotyczących alokacji zasobów w celu osiągnięcia wyznaczonej wizji i strategicznych celów. W skład zarządzania strategicznego wchodzą analiza, planowanie, realizacja oraz kontrola działań związanych z strategią. Proces ten pomaga organizacji dostosowywać się do zmieniającego się otoczenia, wykorzystując własne mocne strony i minimalizując słabe.

Główne aspekty zarządzania strategicznego to:

  1. Analiza strategiczna: Obejmuje ona ocenę wewnętrznego środowiska organizacji (mocne i słabe strony) oraz zewnętrznego środowiska (szanse i zagrożenia). Narzędzia takie jak analiza SWOT czy analiza PESTEL są często używane w tym etapie.
  2. Formułowanie strategii: Na podstawie przeprowadzonej analizy, organizacja określa swoją misję, wizję oraz długoterminowe cele. Następnie wybiera odpowiednią strategię, która pozwoli jej osiągnąć te cele.
  3. Implementacja strategii: Polega na wprowadzaniu strategii w życie. Obejmuje to alokację zasobów, ustanowienie odpowiednich struktur organizacyjnych, rozwijanie kompetencji pracowników i wprowadzanie zmian w kulturze organizacji w celu wspierania realizacji strategii.
  4. Kontrola i ewaluacja: Proces ten polega na monitorowaniu postępów w realizacji strategii oraz ocenie jej skuteczności. Jeśli wystąpią odchylenia od planu, organizacja podejmuje działania korygujące.

Zarządzanie strategiczne ma kluczowe znaczenie dla sukcesu organizacji, ponieważ pozwala na:

  • Długoterminowe myślenie: Pomaga organizacji skupić się na długoterminowych celach, a nie tylko na bieżących problemach.
  • Adaptację do zmian: Umożliwia identyfikację zmian w otoczeniu i dostosowywanie się do nich, co pozwala organizacji utrzymać konkurencyjność.
  • Efektywne wykorzystanie zasobów: Poprzez ukierunkowanie zasobów na najważniejsze cele, organizacja może lepiej je wykorzystać i osiągnąć lepsze wyniki.
  • Zaangażowanie pracowników: Jasno określona wizja i cele pomagają pracownikom zrozumieć, jakie jest ich miejsce w organizacji i jak przyczyniają się do jej sukcesu.

Ostatecznie, zarządzanie strategiczne jest nie tylko procesem, ale także podejściem do myślenia o biznesie, które promuje długoterminowe planowanie, proaktywność i elastyczność w obliczu niepewności i zmienności rynkowej.

[1] M. Romanowska, Strategie rozwoju i konkurencji, CIM, Warszawa 2000, s. 5

[2] H. Hinterhuber, Strategische Unternehmungsfuhrung, Berlin-New York 1989. s. 24