Strukturę organizacyjną firmy Pfizer Polska można zawrzeć w postaci modyfikacji klasycznego łańcucha wartości Portera.
M.E. Porter proponuje analizę sektora działalności przez zbadanie pięciu czynników kształtujących jego atrakcyjność dla bieżących i przyszłych inwestorów. Czynnikami tymi są:
1. siła oddziaływania dostawców i możliwości wywierania przez nich presji na przedsiębiorstwa sektora,
2. siła oddziaływania nabywców i możliwości wywierania przez nich presji na przedsiębiorstwa sektora,
3. natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz sektora,
4. groźba pojawienia się nowych produktów,
5. groźba pojawienia się substytutów [M.E. Porter , Porter o konkurencji, Warszawa : Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, 2001, s. 121.].
Możliwości rozwojowe i atrakcyjność sektora są tym mniejsze, im silniejsza jest presja na sektor ze strony dostawców i nabywców, im większe są możliwości wejścia do sektora nowych producentów lub pojawienia się na rynku substytutów, a także im ostrzejsza jest walka konkurencyjna między producentami w obrębie sektora. W modelu Portera relacje między wymienionymi czynnikami określają intensywność konkurencji wewnątrz sektora i w efekcie jego rentowność.
W końcu lat osiemdziesiątych zaczęto krytykować model Portera za zbytnie uproszczenia i nieuwzględnianie wszystkich, w tym pozaprzemysłowych uwarunkowań konkurencji. Rozbudowane modele Portera uwzględniały wpływ państwa i społeczeństwa na konkurencję, wydzielały specjalne segmenty dostawców, np. banki, dostawców technologii, dzieliły nabywców według kanałów dystrybucji. Pozostajemy w analizie sektora przy pierwotnym modelu Portera, którego atrakcyjność polega właśnie na jego prostocie.
Dla przedsiębiorstw, które już są w badanym sektorze, korzystny byłby taki układ stosunków z dostawcami i odbiorcami, aby przedsiębiorstwa te mogły dyktować swoje warunki jednym i drugim. W rzeczywistości nie jest to możliwe; przynajmniej po jednej stronie ścieżki transformacji przedsiębiorstwa napotykają silniejszego partnera. Najogólniej można powiedzieć, że pozycja przetargowa przedsiębiorstw danego sektora zależy od relacji podaży określonego wyrobu i popytu na ten wyrób. Jeżeli podaż przewyższa popyt, to mamy do czynienia z tzw. rynkiem klienta i on ma silniejszą pozycję przetargową. Jeżeli natomiast popyt jest wyższy od podaży, to kształtuje się rynek producenta i wtedy siła przetargowa jest większa po stronie produkującego lub sprzedającego wyrób.
Poza głównym regulatorem stosunków między uczestnikami gospodarki, jakim jest relacja podaży i popytu, istnieją inne czynniki, które mogą wzmacniać lub osłabiać siłę przetargową przedsiębiorstw danego sektora:
Uzależnienie jakości produktu finalnego od jakości produktu kupowanego od dostawcy. Jeżeli dostawca ma świadomość, że od jego produktu zależy jakość wyrobu klienta, będzie się starał to wykorzystać w negocjowaniu warunków dostaw. W taki sposób producent komputerów wyróżnia wśród swoich dostawców producenta mikroprocesorów, których jakość decyduje o jakości wyrobu finalnego.
Pozycja monopolistyczna dostawcy lub odbiorcy może wynikać bądź z jego dominacji w sektorze, bądź z niepowtarzalności wyrobu w sensie unikatowej technologu, cech użytkowych lub estetycznych. Pozycja monopolistyczna silniej niż inne czynniki uzależnia kooperantów. W Polsce do niedawna sytuacja monopolu po stronie zarówno dostawców, jak i odbiorców była powszechna, szczególnie w przemyśle ciężkim i chemicznym. W gospodarce rynkowej prawo zwalcza monopole, a otwarte granice dają duże możliwości poszukiwania dostawców i odbiorców poza krajem. Specyficzną formą monopolu jest niepowtarzalność wyrobu. Nawet bardzo mała firma dysponująca unikatową technologią czy wzorem może silnie uzależnić od siebie dużego odbiorcę. Środkiem zapobiegawczym jest tu standaryzacja wyrobów [Ibidem, s. 122. ].
Duży udział dostawcy w tworzeniu kosztów odbiorcy umacnia pozycję przetargową dostawcy, ale wzmacnia też naciski klienta na obniżenie ceny, ponieważ nawet nieznaczne obniżenie ceny ma istotny wpływ na jego koszty i zysk. O dominującej pozycji odbiorcy decyduje zaś udział w wartości sprzedaży dostawcy.
Wysoki koszt zmiany dostawcy lub klienta wiąże się z możliwością utraty niepowtarzalnej jakości wyrobu lub określonego segmentu rynku. Na przykład dla Optimusa, największego polskiego producenta komputerów, zerwanie kontraktu z Intelem, dostawcą markowych procesorów, oznaczałoby utratę wysokiej pozycji rynkowej i konieczność rezygnacji z większości produktów. Do tego dochodzi niepewność, czy nowy kontrahent sprosta wymaganiom jakościowym, dotrzyma terminów i nie spowoduje dodatkowych kosztów. Specyficznym kosztem zmiany kontrahenta jest zerwanie długoletnich więzi współpracy. Inercja i niechęć do zmian powodują, że subiektywnie szacowany koszt zmiany dostawcy czy odbiorcy jest zazwyczaj znacznie wyższy od faktycznego.
Możliwość integracji poziomej, czyli groźba podjęcia przez dostawcę produkcji wyrobu finalnego albo też przez odbiorcę produkcji podzespołu lub materiału kupowanego dotychczas w sektorze dostawcy, znacznie osłabia siłę przetargową sektora. Dla badanego sektora oznacza to nie tylko utratę dostawcy lub odbiorcy, lecz także pojawienie się nowego konkurenta. Sytuacja taka zdarza się np. wtedy, kiedy hurtownicy mogą być wyeliminowani z rynku, ponieważ producenci uruchamiają własną sieć sprzedaży lub detaliści zaopatrują się bezpośrednio u producentów [A. Noga , Dominacja a efektywna konkurencja, Warszawa : SGH, 1993, s. 45.].
Analiza stosunków łączących producentów w danym sektorze z jego dostawcami i odbiorcami jest ważnym elementem analizy atrakcyjności sektora. Wskazuje na możliwości kształtowania niektórych elementów kosztów i źródeł zysku przedsiębiorstwa, wyodrębnia strategicznych dostawców i klientów oraz określa, w jakim stopniu będą oni pomagać lub przeszkadzać w urzeczywistnianiu wizji strategicznej przedsiębiorstwa. Analiza siły oddziaływania oraz zachowań dostawców i odbiorców powinna prowadzić do wyeliminowania tych partnerów, którzy są lub będą w przyszłości źródłem zagrożeń i barier rozwoju przedsiębiorstwa, i znalezienia takich, którzy będą czynnikami stymulującymi rozwój.
W ocenie dostawców i odbiorców sektora można zastosować metody pomocnicze: segmentacji marketingowej oraz punktowej oceny atrakcyjności dostawców i odbiorców. Groźba pojawienia się nowych produktów i substytutów wartość sektora w dużym stopniu zależy od tego, na ile jest on zagrożony konkurencją ze strony nowych producentów tego samego wyrobu oraz ze strony producentów substytutów. Istotna jest umiejętność odróżnienia substytutu od nowego produktu.
Produkt nowy jest odmianą produktu wytwarzanego w sektorze, ma takie same lub podobne cechy użytkowe, różni się zaś opakowaniem, znakiem firmowym, jakością, niekiedy wyglądem. Groźbę pojawienia się nowego produktu należy utożsamiać z groźbą pojawienia się nowego producenta tej samej grupy wyrobów lub pojawienia się wśród produktów danego sektora nowej generacji wyrobów opartych na nowoczesnej technologii. Natomiast substytut, czyli produkt zastępczy, jest w sensie technologicznym zupełnie innym produktem, ale pełni podobną lub szerszą funkcję użytkową i zaspokaja podobną potrzebę klienta [Ibidem, s. 46.].
„Łańcuch wartości” wskazuje na marketing i sprzedaż jako na obszary, gdzie powstaje wartość dodana przedsiębiorstwa. Należy w tym miejscu podkreślić, że działania logistyczne zostały wydzielone z przedsiębiorstwa do podmiotów specjalistycznych, zaś badania nad nowymi produktami oraz produkcja na obecne potrzeby rynku jest domeną innych przedsiębiorstw funkcjonujących w strukturze Pfizer Inc. Można zauważyć, iż Pfizer Polska kupuje od Pfizer Inc. leki, które następnie sprzedaje w Polsce.
Rysunek 2.1. Łańcuch wartości Portera
Źródło: G. Gierszewska, M. Romanowska, op. cit., s. 88.
Michael E. Porter ogłosił swoją koncepcję łańcucha wartości w dziele „Competitive Advantage”. Ten schemat miał na celu ułatwienie identyfikowania źródeł przewagi konkurencyjnej dzięki podziałowi obszarów działalności organizacji biznesowej na czynności podstawowe i wspomagające. Metoda Portera zyskała popularność ponieważ jej prostota połączona z uniwersalizmem pozwalała implementować ją do większości typów organizacji zarówno produkcyjnych jak i usługowych a nawet tzw. non profit [M.E. Porter, op. cit., s. 87.].
Inne podejście do oceny efektywności organizacji w oparciu o analizę efektywności procesów i działań to metoda zaprezentowana przez International Benchmarking Clearinghouse (IBC) oraz firmę Arthur Andersen – tzw. Wzór Klasyfikacji Procesów. Jest to również narzędzie analityczne ale, w porównaniu z modelem Portera dające możliwości porównywania procesów w różnych organizacjach.
Rysunek 2.2. Metoda zaprezentowana przez Intern. Benchmarking Clearinghouse
Źródło: Materiały International Benchmarking Clearinghouse, http://www.apqc.org
Oprócz dwóch rodzajów aktywności wymienianych przez Portera system IBC wyróżnia trzeci rodzaj procesów: zarządcze. Ogólny schemat klasyfikacji procesów oraz przypisane im działania operacyjne i zarządcze znajdują się w załączniku tabela i wykazy [Ibidem, s. 165.].
Propozycja I BC wydaje się być bardziej przydatna przy kompleksowej analizie procesów angażujących znaczną część zasobów i struktur organizacji, lub w przypadku projektowania organizacji de novo dla realizacji określonych celów. Dla potrzeb obecnego opracowania dotyczącego efektywności i procesów w obrębie jednego działu przedsiębiorstwa wystarczający wydaje się „klasyczny” model Portera.
Struktura i wielkość organizacji jest pochodną misji, wizji i celów organizacji a jej kształt i wielkość wynikają z zadań, jakie stoją przed poszczególnymi częściami składowymi oraz optymalnych sposobów ich realizacji.
Analiza budowy organizacji pozwala na ustalenie:
– z jakich elementów składa się jej struktura
– jaka jest wielkość poszczególnych części
– co jest podstawą (kryterium) organizacyjnego zróżnicowania
– jak ukształtowano relacje hierarchiczne (nadrzędności/podrzędności) między elementami organizacji [H. Król , Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa : czasopismo poświęcone teorii i praktyce ekonomiki i organizacji przedsiębiorstwa, Warszawa: Państ. Wydaw. Ekon., 1988, s. 17.].
Struktura firmy dzieli się na departamenty. Każdy z departamentów odpowiada za inną gałąź działalności firmy.
Jednym z najważniejszych działów jest dział medyczny odpowiadający za wdrażanie i wykonywanie produkcji. Struktura tego działu wygląda następująco:
Schemat 2.1. Departament medyczny
Źródło: dane własne firmy Pfizer Polska.
Dział mający bezpośredni związek z podstawową działalnością przedsiębiorstwa to dział medyczny kierowany przez dyrektora medycznego. W skład działu wchodzą komórki:
1. Rejestracji leków i monitorowania działań niepożądanych.
2. Informacji medycznej
Kolejnym ważnym działem w firmie Pfizer Polska jest dział zasobów ludzkich i administracji. Dział ten odpowiada za sprawy personalne i administrację wewnątrz firmy. Ja widać struktura działu jest przejrzysta i konkretna.
Schemat 2.2. Dział administracji i zasobów ludzkich
Źródło: dane własne firmy Pfizer Polska.
Kolejne dwa działy firmy związane są z działalnością handlową firmy. Pierwszy – dział marketingu zajmuje się kontrolowaniem zapotrzebowania na produkty firmy Pfizer na rynku i tak programuje działania by firma jak najkorzystniej ukierunkowywała swoją produkcję. Struktura tego działu wygląda następująco:
Schemat 2.3. Dział marketingu
Źródło: dane własne firmy Pfizer Polska.
Na czele działu stoi dyrektor d.s. marketingu, kierujący za pośrednictwem kierowników grup produktowych (Group Product Manager) zespołem kierowników produktu (Product Manager). Liczba pracowników w dziale marketingu i struktura wewnętrzna działu jest bezpośrednio związana z portfelem produktów aktualnie promowanych w Polsce. Z działu marketingu została wydzielona funkcja planowania i rozwoju produktów. Produkty przygotowywane do wprowadzenia na rynek polski są opracowywane w dziale planowania strategicznego, którego kierownik bezpośrednio podlega generalnemu dyrektorowi. Dział marketingu zatrudnia łącznie 16 osób.
Ostatnim działem związanym z działalnością handlową firmy jest dział sprzedaży. Jest on bezpośrednio powiązany z działem marketingowym, a wymiana informacji między tymi działami w szczególny sposób wpływa na kondycję firmy na rynku. Struktura działu sprzedaży przedstawiona została na schemacie 2.5.
Schemat 2.4. Dział sprzedaży
Źródło: dane własne firmy Pfizer Polska.
Dział sprzedaży kierowany jest przez menadżera sprzedaży i składa się ze 147 przedstawicieli medycznych pracujących na terenie całej Polski i kierowanych bezpośrednio przez 17 kierowników regionalnych (District Managerów). Ze względu na złożoność zagadnień z organizacją i kierowaniem pracą działu sprzedaży stworzono pośredni poziom kierowniczy składający się z dwóch terytorialnych kierowników sprzedaży (Associate Sales Manager) bezpośrednio podległych kierownikowi działu i odpowiedzialnych za organizację i kierowanie pracą zespołów przedstawicieli na połowie terytorium kraju. W skład kierownictwa działu sprzedaży wchodzi również osoba odpowiedzialna za przygotowywanie analiz statystycznych efektywności pracy (Sales Development Manager). Dzięki tym opracowaniom możliwe stało się wdrożenie elektronicznego systemu zarządzania kontaktami z klientami, tzw. ETMS (Electronic Territory Management System)
Łącznie w dziale sprzedaży zatrudnionych jest 160 pracowników przy całkowitej liczbie zatrudnionych 254, co stanowi 63%.
Firma Pfizer Polska kierowana jest przez Generalnego Managera. Zarząd przedsiębiorstwa (Leadership Team) tworzą kierownicy działów bezpośrednio podlegli Generalnemu Managerowi. Wielkość i struktura działów podporządkowana jest zadaniom, które stoją przed firmą w Polsce.
Wyznacznikiem wielkości firmy farmaceutycznej jest jedynie liczba przedstawicieli medycznych, czyli osób, które mają zasadniczy wpływ na promocję leków a przez to na obroty firmy. Pod tym względem Pfizer Polska znajduje się w pierwszej dziesiątce w branży farmaceutycznej w Polsce:
Opis tekstowy schematu 2.5: Struktura zarządzania firmy Pfizer Polska
Schemat 2.5 przedstawia uproszczony model struktury zarządzania firmy Pfizer Polska. Na szczycie tej struktury znajduje się Menadżer krajowy, który pełni funkcję kierowniczą nad wszystkimi obszarami działalności firmy na terenie Polski. To on koordynuje działania strategiczne, nadzoruje kluczowe działy oraz odpowiada za ogólną politykę organizacyjną i biznesową firmy.
Bezpośrednio pod menadżerem krajowym funkcjonują czterej menadżerowie odpowiedzialni za główne obszary operacyjne:
Menadżer sprzedaży krajowej, który zarządza działaniami handlowymi i siecią sprzedaży produktów firmy w Polsce.
Menadżer ds. społecznych i kontaktów z rządem, zajmujący się relacjami z organami administracji publicznej, komunikacją społeczną oraz reprezentowaniem interesów firmy w debacie publicznej i ustawodawczej.
Menadżer ds. rozwoju sektora biznesowego, który odpowiada za wdrażanie nowych projektów, rozwój portfolio produktów i poszukiwanie innowacyjnych rozwiązań rynkowych.
Menadżer zasobów ludzkich, który nadzoruje politykę personalną, rekrutację, szkolenia oraz zarządzanie talentami w firmie.
Każdy z wymienionych menadżerów współpracuje z dyrektorami wyspecjalizowanych jednostek organizacyjnych:
Dyrektor sprzedaży odpowiada za realizację celów sprzedażowych, zarządzanie zespołami przedstawicieli handlowych oraz strategię cenową.
Dyrektor medyczny zajmuje się aspektami merytorycznymi działalności firmy – od zgodności badań klinicznych, przez współpracę z lekarzami, aż po doradztwo naukowe.
Dyrektor finansowy zarządza kwestiami budżetowymi, kontrolą kosztów, analizą finansową i sprawozdawczością.
Omówienie struktury:
Zaproponowana struktura zarządzania w firmie Pfizer Polska świadczy o wysokim stopniu specjalizacji oraz jasno określonym podziale odpowiedzialności. Model ten wpisuje się w nowoczesne podejście do zarządzania firmą farmaceutyczną, gdzie oprócz funkcji operacyjnych (sprzedaż, finanse), istotną rolę pełnią obszary związane z relacjami zewnętrznymi i polityką publiczną, a także rozwój i innowacje.
Wyraźne rozdzielenie odpowiedzialności między menadżerów i dyrektorów pozwala na efektywniejsze zarządzanie organizacją, szybsze podejmowanie decyzji i większą elastyczność w działaniu. Taka struktura ułatwia także adaptację do zmiennych warunków rynkowych i legislacyjnych, co ma szczególne znaczenie w dynamicznym i regulowanym środowisku, jakim jest rynek farmaceutyczny.
Zarządzanie zasobami ludzkimi
Całkowite zatrudnienie w dziale medycznym to 11 osób. Trudno byłoby sobie wyobrazić nowoczesną organizację o wielkości ponad 250 pracowników bez działu zarządzania personelem. W opisywanym przedsiębiorstwie taki dział funkcjonuje i zabezpiecza funkcje administracyjne, zajmuje się rekrutacją oraz selekcją a także szkoleniami. W dziale HR powstają opisy stanowisk, charakterystyki kompetencji. Jedną z aktywności ostatnio przypisanych do działu personalnego jest aktywne zarządzanie kulturą organizacyjną przedsiębiorstwa oraz badanie poziomu satysfakcji i motywacji pracowników jako jednego z kluczowych elementów efektywności pracy. Tam tworzone są procedury przydatne w zarządzaniu i rozwoju pracowników. Do działu personalnego przynależy ponadto komórka zajmująca się administracją i utrzymaniem biura firmy. W dziale personalnym zatrudnionych jest łącznie 9 osób.
Dział finansowy
Ostatnim z działów firmy jest dział finansowy kierowany przez Dyrektora Finansowego. Dział podzielony jest na sekcje:
– Księgowości, kierowaną przez głównego księgowego, zajmująca się przetwarzaniem dokumentacji finansowej oraz płatnościami,
– Zarządzania aktywami odpowiadającej za optymalizację poziomu aktywów i płynność finansową spółki,
– Planowania i sprawozdawczości finansowej. Do tej sekcji należy konsolidacja danych finansowych i komunikacja z działem finansów korporacji.
– Logistyki odpowiedzialnej za zapewnienie ciągłości dostaw produktów na rynek, utrzymania optymalnego poziomu zapasów. Ponieważ specyficzną dla rynku farmaceutycznego jest wydzielenie dystrybucji produktów jako outsourcing sekcja logistyki odpowiedzialna jest za kontakty z głównymi dystrybutorami, koordynację zamówień, dostaw oraz windykację należności.
Rysunek 2.7. Dział finansowy
Źródło: dane własne firmy Pfizer Polska.
Do działu finansowego, ze względu włączone są także sekcje informatyczna oraz zarządzania parkiem samochodowym. Te dwie sekcje znajdują się w strukturze działu finansowego ze względu na fakt, iż tam zgromadzona jest większość majątku trwałego przedsiębiorstwa.
Personel działu finansowego to łącznie 13 pracowników.
W opisie struktury przedsiębiorstwa i jego wielkości nie wzięto pod uwagę pracowników zatrudnianych okresowo oraz osób świadczących rozmaite usługi długookresowe na podstawie umów z innymi podmiotami gospodarczymi.
Strukturę zatrudnienia firmy Pfizer Polska przedstawiono na wykresie kołowym.
Rysunek 2.8. Struktura zatrudnienia w Pfizer Polska
Źródło: dane firmy Pfizer Polska.
