prace magisterskie

Zarządzanie strategiczne można przedstawić ja‌ko proces złożony z trzech etapów: analizy, planowania i zarządzania, rozumianego jako etap realizacji opracowanej strategii. W sensie czynnościowym analiza strategiczna jest zbio‌rem działań diagnozujących organizację i jej otoczenie, umożliwiających zbudowanie planu strategicznego i jego realizację. W sensie zaś narzę‌dziowym analiza strategiczna jest zestawem metod analizy, które pozwalają na zbadanie, ocenę i przewidywanie przyszłych stanów wybranych elementów przedsiębiorstwa i jego otoczenia z punktu widzenia możliwo‌ści przetrwania i rozwoju [W. Gabrusewicz , Analiza ekonomiczna przedsiębiorstwa, Zielona Góra : Wydaw. Wyższej Szkoły Inżynierskiej, 1994, s. 67.].

We współczesnych podręcznikach zarządzania analizę strategiczną rozumie się bardzo szeroko, nie tylko jako zbiór metod i etapów postępo‌wania, lecz przede wszystkim jako sposób działania właściwy ludziom i organizacjom myślącym strategicznie. „Myśleć strategicznie” to znaczy:

– dążyć do poznania sytuacji, badania szans, wyboru celów i zasad wykorzystania zasobów, wybiegając myślą wiele lat naprzód,

– stosować zespół technik oraz metod analizy i syntezy umożliwia‌jących realizację tych dążeń oraz gromadzić niezbędne do tego informacje [Ibidem, s. 101.],

Dwie cechy odróżniają analizę strategiczną od innych analiz stosowa‌nych w zarządzaniu przedsiębiorstwem.

Pierwsza cecha — to łączenie dwóch sposobów patrzenia na zarzą‌dzanie i dwóch źródeł informacji: jednoczesne badanie otoczenia i samej organizacji oraz konfrontowanie wyników tych badań. Jest to sposób po‌stępowania mający korzenie w sztuce strategii wojennej, zupełnie zaś obcy tradycyjnej analizie przedsiębiorstwa.

Druga cecha — to interdyscyplinarny charakter analizy strategicznej, wykorzystywanie metod zarówno ilościowych, jak i jakościowych z dzie‌dziny ekonomii, finansów, socjologii, psychologu, statystyki i marketingu [Analiza ekonomiczna przedsiębiorstwa : zbiór przykładów i zadań, pod red. Genowefy Sobczyk, Lublin : Wydaw. Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej, 1994, s. 77.].

Rozwój metod analizy strategicznej ma ścisły związek z pojawieniem się i ewolucją zarządzania strategicznego. Wzrastające, od przełomu lat pięćdziesiątych i sześćdziesiątych, niestabilność i złożoność świata ota‌czającego przedsiębiorstwo spowodowały nasilenie zainteresowania na‌ukowymi metodami ułatwiającymi przewidywanie zmian i dostosowy‌wanie się do nich w sposób planowy i racjonalny.

Odpowiedzią świata nauki było pojawienie się koncepcji planowania długookresowego, które potem się rozwinęły w koncepcje planowania strategicznego. Począwszy od lat osiemdziesiątych możemy mówić o roz‌woju zarządzania strategicznego. Nowe koncepcje rodziły się wtedy, gdy stare metody przestawały być skuteczne i nie pozwalały efektywnie dzia‌łać w zmienionym otoczeniu.

W pierwszej fazie rozwoju koncepcji zarządzania strategicznego kładziono nacisk na zasady i techniki formułowania strategii. W drugiej koncentrowano się na badaniach empirycznych, dokonywaniu na ich podstawie prób uogólnień i tworzeniu klasyfikacji. Dopiero w trzeciej fazie, i praktycznie w ciągu ostatnich kilku lat, cechą charakterystyczną analiz i badań jest wieloaspektowe traktowanie strategii organizacji, skupienie się na wywoływaniu „myślenia strategicznego” oraz próby budowania koncepcji zarządzania strategicznego.

Na tle rozwoju zarządzania strategicznego można prześledzić ewo‌lucję metod i technik analizy strategicznej oraz zmiany w zasięgu i sposo‌bie jej wykorzystania w zarządzaniu przedsiębiorstwem, a także uchwy‌cić moment, w którym się narodziła analiza strategiczna jako odrębna klasa analiz. Wzrost zapotrzebowania praktyki na metody, które w spo‌sób systematyczny i kompleksowy pozwoliłyby postawić diagnozę obe‌cnej i przyszłej sytuacji przedsiębiorstwa i przewidzieć przyszły układ warunków jego funkcjonowania, wiąże się z jednej strony ze wzrostem złożoności otoczenia, z drugiej — z podjęciem prób przeniesienia do praktyki najpierw zasad planowania długookresowego, potem strategicznego. Zarządzanie strategiczne, szczególnie w przedsiębiorstwie o zdywersyfikowanym portfelu produkcji i działającym na rynkach międzynarodowych, wymagało rozszerzenia zakresu badań o analizy otoczenia konkurencyjnego i makrootoczenia oraz stworzenia możliwości pomiaru pozycji strategicznej przedsiębiorstw [A. Czubała, M. Rawski, Analiza ekonomiczna w przedsiębiorstwie handlowym, Kraków : AE, 1989, s. 23.].

Zainteresowanie analizą strategiczną i planowaniem strategicznym nasila się zazwyczaj w okresach gorszej koniunktury gospodarczej, gwałtownych zmian w wymiarze globalnym, skokowego rozwoju technologii. Wydarzeniami, które prowokują przedsiębiorstwa do rozszerzania i doskonalenia analizy strategicznej, są powtarzające się kryzysy organiza‌cyjne, zmniejszająca się dynamika rozwoju, spadek udziału w rynku lub konieczność lokowania się na zupełnie nowych rynkach. Często bodźcem do doskonalenia analizy i planowania strategicznego staje się zmiana kierownictwa firmy, reorganizacja i podjęcie prac nad nową strategią.

W większości podręczników z zakresu zarządzania narodziny analizy strategicznej jako odrębnej dyscypliny lokuje się w końcu lat pięćdziesią‌tych i wiąże to zdarzenie z sukcesami działalności doradczej amerykań‌skich firm konsultingowych, takich jak Boston Consulting Group czy McKinsey, prezentując dorobek nauki zarządzania w latach 1965-1980, wyodrębnia siedem szkół myślenia strategicznego. Wskazuje w ten sposób teoretyczny rodowód określonych szkół i zwią‌zanych z nimi metod czy modeli analizy strategicznej. Wymienione na rysunku szkoły myślenia strategicznego związane są z dwoma ważnymi paradygmatami nauki organizacji i zarządzania: paradygmatem racjo‌nalności strategicznej i paradygmatem zachowań strategicznych. W paradygmacie racjonalności strategicznej eksponuje się wymiar techniczno-ekonomiczny strategii i podejście normatywne, kreujące racjonal‌ne wzorce zachowań, ocen i sposobów postępowania. Oparcie się na paradygmacie racjonalności cechuje cztery szkoły myślenia strategiczne‌go: harwardzką, planowania strategicznego, pozycjonowania macierzo‌wego i szkołę ilościową.

Szkota harwardzką jest kojarzona z początkami zarządzania stra‌tegicznego i inspirującą rolą Harvard Business School. Charakteryzuje ją dążenie do analizowania przedsiębiorstwa i jego pozycji konkurencyjnej na tle otoczenia, przede wszystkim przemysłowego, a także do szukania zarówno pozytywnych, jak i negatywnych czynników (szans i zagrożeń) związanych z funkcjonowaniem przedsiębiorstwa na różnych rynkach oraz z jego wewnętrznymi słabymi i mocnymi stronami. Do najbardziej znanych model analizy strategicznej powstałych w ramach szkoły harwardzkiej należą:

– model LCAG, opracowany przez E.P. Learneda, H.K. Christensena, K.R. Andrewsa i W.D. Guma; najbardziej ogólny i zarazem uni‌wersalny model analizy, której przedmiotem jest zarówno etap formułowania, jak i realizacji strategii; analiza polega tu na wy‌szukiwaniu i badaniu wpływu na wybory strategiczne mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa oraz szans i zagrożeń związa‌nych z istnieniem otoczenia konkurencyjnego; model ten, roz‌winięty w późniejszych latach przez jednego z twórców — K.R. Andrewsa, był chętnie stosowany przez specjalistów w dziedzinie zarządzania, zanim opracowano doskonalsze modele analizy strategicznej;

– model kontyngencyjny, oparty na pracach A.D. Chandlera, P.R. Lawrence’a i J.W. Lorscha; uwaga jest w nim skoncentrowa‌na na fazie realizacji strategii (struktura, organizacja pracy, inte‌gracja zespołów), w modelu tym dopuszcza się różnorodność rozwiązań problemów strategicznych zależnie od sytuacji przed‌siębiorstwa i układu w otoczeniu;

– model analizy przemysłu, opracowany przez M.E. Portera w 1980 r.; proponuje się w nim ocenę sytuacji przedsiębiorstwa skoncentrowaną na otoczeniu konkurencyjnym i zmierzającą do określenia stopnia atrakcyjności sektora, w którym działa lub zamierza działać przedsiębiorstwo [W. Gabrusewicz, op. cit. 154.].

Wspólnymi cechami modeli szkoły harwardzkiej są: silne ich osadze‌nie w wiedzy praktycznej, opieranie się w postępowaniu analitycznym na doświadczeniach konkretnych przedsiębiorstw oraz próba wskazania ra‌cjonalnych zasad i metod postępowania w procesie formułowania i reali‌zacji strategu.

Szkoła planistyczna, reprezentowana przez H. I. Ansoffa, C. W. Hoffera i D. Schendela, jest rozwinięciem modelu LCAG w kierunku bardziej precyzyjnego planowania i realizacji strategii. Jej największym walorem jest rozwijanie myślenia strategicznego, nie dostarcza ona jednak modeli i metod analizy strategicznej przydatnych w praktycznym zarządzaniu.

Szkoła pozycjonowania macierzowego, zainicjowana modelami analizy portfelowej Boston Consulting Group w połowie lat sześćdziesią‌tych, należy do najstarszych, ale najwyżej cenionych szkół analizy stra‌tegicznej. Modele te powstały jako próba rozwinięcia i udoskonalenia modelu LCAG, osiągając zupełnie nową jakość i obszar zastosowań. Do najbardziej znanych modeli tej szkoły należą macierze: BCG, McKinseya i A.D. Littie’a. Przedstawiciele omawianej szkoły korzystają zarówno z ilościowych, jak i jakościowych narzędzi analizy, oferując precyzyjne techniki pomiaru pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Ambicją tej szkoły jest dostarczanie narzędzi optymalizacji portfela działalności przed‌siębiorstwa z uwzględnieniem wielu zmiennych podlegających analizie.

Szkoła ilościowa grupuje metody i techniki mające ścisły związek z analizą statystyczną i wielokryterialną, nie stanowi jednak odrębnej metodyki w odniesieniu do analizy strategicznej. Wybrane metody ilo‌ściowe są stosowane w różnym wymiarze przez prawie każdą z opisanych tu szkół myślenia strategicznego, w największym zakresie zaś przez przedstawicieli szkoły pozycjonowania macierzowego.

W drugim z paradygmatów przywołanych w klasyfikacji J. Ch. Matha paradygmacie zachowań strategicznych — eksponuje się socjopolityczny wymiar strategii i analizy strategicznej. Pod wpływem tego para‌dygmatu wykształciły się trzy szkoły myślenia strategicznego: behawioralna, systemowa i szkoła inkrementalistów.

Szkoła behawioralna, reprezentowana przez H.A. Simona, J.G. Marcha, R.M. Cyertai H. Mintzberga, wykreowała teorię ograniczo‌nej racjonalności, podważającej sens optymalizacji procesów decyzyj‌nych w organizacji. Przedmiotem zainteresowania tej szkoły są rzeczywi‌ste procesy formułowania i realizacji strategu w przedsiębiorstwie bez am‌bicji dawania wytycznych, jak należy podejmować decyzje strategiczne.

Szkoła systemowa, której twórcami są D. Katz, R. L. Kahn i M. Crozier, koncentruje się na roli człowieka w procesie formułowania strategu, na badaniu relacji między uczestnikami tego procesu i naświet‌laniu społecznego tła organizacji.

Szkoła inkrementalistów, reprezentowana przez C.E. Lindbloma, T.J. Petersa i R.H. Watermana, pozostaje w najsilniejszej opozycji w stosun‌ku do szkół opartych na paradygmacie racjonalności strategicznej. Jest to szkoła preferująca wąskopragmatyczne podejście do zarządzania. Możli‌wości poprawy jakości zarządzania szuka ona w doświadczeniu i wdraża‌niu do praktyki wypróbowanych i udoskonalonych wzorców postępowania. Podstawowe znaczenie w zarządzaniu ma, zdaniem inkrementalistów, silna pozytywna motywacja uczestników procesu zarządzania i dobry przykład innych przedsiębiorstw, które odniosły sukces [B. Wersty , Analiza i diagnostyka ekonomiczna : podstawy teoretyczno-metodyczne, Wrocław : Wydaw. Wyższej Szkoły Zarządzania, 2000, s. 124.].

Przegląd szkół myślenia strategicznego uświadamia nam ich zróżni‌cowaną przydatność w doskonaleniu metod analizy i zarządzania strate‌gicznego. Ogólnie, większą wartość aplikacyjną mają szkoły oparte na paradygmacie racjonalności strategicznej, szczególnie szkoły harwardzka i pozycjonowania macierzowego, gdyż zaowocowały one metodami ana‌lizy o dużym stopniu konkretności i szczegółowości. Pozostałe szkoły miały natomiast duży wpływ na kształtowanie się teorii zarządzania oraz dostarczyły teoretycznych modeli analizy i projektowania strategii.

Inną, ciekawą próbę systematyzacji modeli analizy strategicznej pod‌jęli autorzy francuscy, umieszczając najbardziej znane modele na kontinuum prowadzącym od modeli socjologicznych o dużym stopniu ogól‌ności i syntetycznych do modeli mikroekonomicznych, dostarczających cząstkowych, ale konkretnych technik i narzędzi analizy.

Obie przytoczone próby klasyfikacji i oceny szkół oraz modeli anali‌zy strategicznej wskazują na kierunek, w jakim ewoluuje ta analiza, ty‌pową dla dyscyplin organizacyjnych zmienność sposobów patrzenia na praktykę zarządzania, a także interdyscyplinarny charakter narzędzi pro‌ponowanych w ramach tej wąskiej specjalności. Mankamentem obu pre‌zentowanych klasyfikacji jest pomijanie najnowszych szkół i propo‌zycji metodologicznych. Lukę tę wypełnia typologia opracowana przez M.F. Gouillarta.

M. F. Gouillart uporządkował chronologicznie, począwszy od poło‌wy lat pięćdziesiątych aż do lat dziewięćdziesiątych, najbardziej znane szkoły analizy strategicznej, przedstawiając je jako dziewięć etapów ana‌lizy. Część etapów zaznaczonych na rysunku odpowiada opisywanym wcześniej szkołom czy modelom analizy. Na przykład etap l — to anali‌za LCAG ze szkoły harwardzkiej, analiza portfelowa odpowiada szkole pozycjonowania macierzowego, model Portera — modelowi analizy przemysłu, a etap nazwany „cena doskonałości” nawiązuje do szkoły inkrementalistów. Autor ten wyróżnił też dwa modele z lat siedemdziesią‌tych, nie ujęte we wcześniej prezentowanych zestawieniach: analizę ko‌rzyści akcjonariusza i wpływ japoński, a także trzy najnowsze tendencje w analizie strategicznej, które ujawniły się u progu lat dziewięćdziesią‌tych: wyścig z czasem, cel i umiejętności strategiczne oraz zmianę strategiczną [E. Cwil, J. Gawroński, Z. Rajewski , Analiza statystyczno-ekonomiczna zróżnicowania poziomu produktu krajowego brutto, spożycia i inwestycji w krajach Unii Europejskiej i Polsce w latach 1993-1996, Zakład Badań Statystyczno-Ekonomicznych Głównego Urzędu Statystycznego i Polskiej Akademii Nauk, s. 54.].

Analiza korzyści akcjonariusza, jako specyficzny sposób oceny po‌zycji przedsiębiorstwa, pojawiła się pod koniec lat siedemdziesiątych i wiązała się ze wzrostem znaczenia analiz finansowych oraz prognoz dotyczących rynku kapitałowego. Cechą charakterystyczną tego podej‌ścia jest eksponowanie wzrostu wartości akcji jako głównego celu firmy oraz wykorzystanie w szerokim zakresie analiz finansowych w formuło‌waniu strategii i jej realizacji.

Wpływ japoński jako pewien etap w myśleniu strategicznym i spo‌sobie prowadzenia analizy pojawiła się na początku lat siedemdziesiątych i był wynikiem zafascynowania społeczeństw zachodnich sukcesami go‌spodarczymi Japonii. Wpływ etapu zaznaczył się w eksponowaniu strategii funkcjonalnych, w zejściu z analizą do poziomu jednostek operacyj‌nych, a także w pragmatycznym podejściu do metodyki analizy i plano‌wania, przy jednoczesnym eksponowaniu jakości, technologii oraz orga‌nizacji pracy. Hasło just in time dobrze wyraża ducha tej szkoły myślenia, która precyzję i punktualność podniosła do rangi kluczowego czynnika sukcesu.

Na szczególną uwagę zasługują najnowsze etapy ewolucji analizy strategicznej. Wyścig z czasem (time-bosed competition) jest podejściem eksponu‌jącym wyprzedzenie czasowe jako ważną przewagę konkurencyjną. Na‌rzędziem szczególnie chętnie stosowanym są w tym etapie techniki po‌zwalające na badanie dynamiki zjawisk, procesów i organizacji, jak np. cykl życia, oraz techniki umożliwiające skracanie pewnych cykli (techni‌ki logistyczne). Czas stał się jednym z głównych czynników sukcesu, decydujących o wyniku rywalizacji między przedsiębiorstwami.

Cel i umiejętności strategiczne to nurt myślenia strategicznego przywracający rangę jakościowym elementom analizy strategicznej i przy‌pominający, że głównym zadaniem strategii jest prawidłowe określenie misji i najważniejszych celów organizacji, podstawą zaś osiągnięcia su‌kcesu — wykorzystywanie umiejętności strategicznych przedsiębior‌stwa. Obserwuje się tu nawrót do stosowania analiz kosztowych, jednak w nowoczesnym wydaniu, m.in. przez posługiwanie się analizą łańcucha wartości [Ibidem, s. 76.].

Zmiana strategiczna jest podejściem bardzo modnym i dynamicz‌nie się rozwijającym. Eksponuje ono problem adaptatywności organizacji i nastawienie się kierownictwa na obserwację zmian zachodzących w oto‌czeniu i w samej organizacji. Nadmierna koncentracja uwagi na dosto‌sowywaniu się do zmian prowadzi w tym podejściu do utraty z pola widzenia celu zarządzania strategicznego, jakim jest opracowanie i reali‌zacja racjonalnej strategii rozwoju.

Pokazanie ewolucji metod analizy jako następujących po sobie eta‌pów może sugerować, że co kilka lat zachodzi zmiana podejścia i stoso‌wanych metod, a specjaliści i praktycy stale szukają nowych pomysłów. W rzeczywistości metody analizy raz wprowadzone do praktyki nie wy‌chodzą z użycia z chwilą pojawienia się nowych i bardziej atrakcyjnych. Do stałego repertuaru metod stale dochodzą nowe, mniej użyteczne są odrzucane, bardziej użyteczne ulepszane i dostosowywane do bieżących potrzeb, możliwości technicznych i informacyjnych. Nawet najstarsze metody analizy, pochodzące z przełomu lat pięćdziesiątych i sześćdziesią‌tych, oparte na modelu LCAG i cyklu życia produktu, są nadal stosowane w szkołach zarządzania i firmach konsultingowych. Również prostota klasycznej macierzy BCG jest dla mniej przygotowanych analityków nieoceniona w budowaniu strategii produktowo-rynkowej.

Można zatem powiedzieć, że w nowoczesnej analizie strategicznej znajdują się różne podejścia, metody i techniki analizy, czerpie ona z me‌todologii nauk ścisłych, socjologu, psychologii, ekonomii i zarządzania. Mimo tej różnorodności oraz wewnętrznego zróżnicowania można podać pewne typowe cechy obowiązującego dziś podejścia do analizy strate‌gicznej.

Pierwszą cechą jest szeroki zakres wykorzystywania analiz finan‌sowych. Dzięki rozwojowi techniki komputerowej i oprogramowania nawet dość skomplikowane metody analizy finansowej stały się teraz dostępne dla kadry kierowniczej i specjalistów. Co więcej, sama analiza finansowa zmieniła swój charakter i jest obecnie lepiej przygotowana do obsłużenia zarządzania strategicznego. Strategiczna analiza finansowa znajduje zastosowanie nie tylko w ocenie kondycji finansowej przedsiębiorstwa i struktury kapitału, lecz także w badaniu pozycji konkurencyj‌nej przedsiębiorstwa, szacowaniu barier wejścia i wyjścia z sektora, stanowi też podstawę do oceny portfela produkcji, ustalania strategii kosztowych i cenowych oraz planowania aliansów strategicznych [L. Gąsiorkiewicz, Ekonomika przedsiębiorstwa : analiza ekonomiczna przedsiębiorstwa, Warszawa : Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej 1999, s. 56.].

Drugą cechą nowoczesnego ujmowania analizy strategicznej jest odejście od technokratycznego, typowego dla lat sześćdziesiątych i sie‌demdziesiątych, spojrzenia na analizę i docenienie znaczenia jej jako‌ściowych czynników, które pozwalają dostrzegać „miękkie” elementy przedsiębiorstwa, jak kultura, kwalifikacje i motywacje ludzi, poczucie misji strategicznej, ekologiczny aspekt zarządzania. Coraz częściej też zwraca się uwagę na stronę etyczną analiz strategicznych, szczególnie w odniesieniu do sposobów gromadzenia informacji o konkurentach i wykorzystania tych informacji w podejmowaniu decyzji.

Trzecią cechą jest podejście od gotowych recept i przepisów na dobrą analizę i dobrą strategię w stronę podejścia sytuacyjnego. Oznacza to koncentrowanie się na zachowaniu prawidłowej procedury postępowania i umiejętnym interpretowaniu wyników analizy bez narzucania ocen i do‌boru narzędzi. Analizę traktuje się jako jedno z wielu narzędzi pracy kierowniczej, stąd w licznych firmach ogranicza się lub likwiduje spec‌jalne oddziały planowania strategicznego, częściowo decentralizując in‌formację i przenosząc prawo do przygotowywania strategii na szczeble, które będą ją realizować.

Czwartą wreszcie cechą nowoczesnej analizy strategicznej jest jej systemowy, kompleksowy charakter. Wyraża się on w dążeniu do uwzględniania w jednakowym stopniu czynników zewnętrznych i wewnętrznych, ze wszystkich podsystemów organizacji oraz otoczenia, i badaniu wzajemnych związków między tymi elementami [Ibidem, s. 67.].

Przegląd szkół myślenia strategicznego i stosowanych w ich ramach analiz upewnia nas, że nie ma stałego, polecanego przez wszystkie szkoły i stosowanego przez wszystkich praktyków i konsultantów, zestawu me‌tod i narzędzi analizy strategicznej. Zakres i kombinacja metod zależą w dużej mierze od konkretnych potrzeb użytkownika, jego umiejętności, możliwości czasowych i finansowych.

Użytkownikami wyników analizy strategicznej mogą być:

– kierownictwo i specjaliści z przedsiębiorstw — na potrzeby for‌mułowania i realizacji strategii;

– banki finansujące przedsiębiorstwo — w celu podjęcia decyzji kredytowej lub oceny programu restrukturyzacji,

– udziałowcy przedsiębiorstwa — w celu oszacowania przyszłej wartości i stopnia ryzyka swoich inwestycji kapitałowych;

– istniejący i potencjalni dostawcy, nabywcy i kooperanci przedsiębiorstwa — w celu określenia swojej strategii w stosunku do przedsiębiorstwa;

– konkurenci z sektora lub grupy strategicznej—w celu opracowania strategii konkurencyjnej lub określenia swojej pozycji strategicznej w stosunku do analizowanego przedsiębiorstwa;

– potencjalni inwestorzy — w celu określenia barier wejścia, atrakcyjności sektora i sytuacji poszczególnych uczestników sektora;

– inne podmioty mające jakieś plany lub oczekiwania w stosunku do przedsiębiorstwa, np. agendy rządowe, fundusze inwestycyj‌ne, instytucje ubezpieczeniowe [K. Czyżniewski , Ekonomika i organizacja budownictwa, Ekonomika i organizacja przedsiębiorstw budowlanych i analiza ekonomiczna, Toruń : UMK, 1987, s. 67.].

Każdy z wymienionych użytkowników potrzebuje innego zestawu informacji, o innym poziomie szczegółowości i przetworzenia. Najszer‌szy, najbardziej kompleksowy zestaw wyników analizy jest potrzebny kadrze kierowniczej przedsiębiorstwa do opracowania strategii (lub jej korekty) i realizacji tej strategii, podczas gdy banki są głównie zaintereso‌wane analizami ekonomicznymi i portfelowymi, akcjonariusze zaś uproszczoną analizą struktury kapitału i wyników ekonomicznych.

Zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwie wymaga znajomości szerokiego zestawu złożonych metod poznawania rzeczywistości i stosowania ich w praktyce, przewidywania zmian oraz budowania wielowariantowych programów działania. Informacji potrzebnych do realizacji tych zadań dostarcza właśnie analiza strategiczna.

Zakres analizy strategicznej. Nauka dysponuje już bogatym zestawem technik analizy, pozwalającym objąć wszystkie sfery funkcjonowania przedsiębiorstwa i jego otoczenia. Zależnie od celu analizy, możliwości finansowych i percepcyjnych można dobrać zestaw technik najlepiej zaspokajający potrzeby użytkownika. Bez względu jednak na stopień szczegółowości prowadzonej analizy musi być przestrzegana zasada jej kompletności oraz rozróżniania tych zjawisk i czynników, które mogą być kształtowane przez kierownictwo przedsiębiorstwa, oraz tych, które są poza zasięgiem jego oddziaływania. Obie te podstawowe zasady prowadzenia analizy strategicznej wymagają rozróżniania zjawisk wewnętrznych i zewnętrznych w stosunku do przed‌siębiorstwa oraz ich jednoczesnego badania. Z punktu widzenia kierow‌ników przedsiębiorstw łatwiejsze do zbadania są problemy wewnętrzne, głównie ze względu na lepiej opanowany zestaw technik badawczych. Dużo trudniej jest prowadzić analizy otoczenia; ich koszt jest z zasady wyższy i często konieczne jest korzystanie zpomocy konsultanta. Dlatego wśród kadry kierowniczej obserwuje się koncentrację uwagi na proble‌mach wewnętrznych przedsiębiorstwa, a niedocenianie znaczenia analiz otoczenia [Ibidem, s. 87.].

Można wyróżnić trzy niżej podane sposoby postrzegania przez przed‌siębiorstwo roli analiz otoczenia.

Po pierwsze, zorientowanie na kształtowanie ogólnych celów fun‌kcjonowania organizacji. Analizy otoczenia mają w tym przypadku po‌wodować przede wszystkim doskonalenie zarządzania organizacją przez proste dostarczanie naczelnemu kierownictwu informacji o głównych trendach pojawiających się w otoczeniu. Ten, kto dokonuje takich analiz, skupia swoją uwagę na przedsiębiorstwie jako całości i daje kierunkowe wytyczne naczelnemu kierownictwu. Rolą tych analiz jest wczesne wy‌krycie wszelkich nieprawidłowości i umożliwienie stosownych reakcji.

Po drugie, zorientowanie na planowanie strategiczne. Tego rodzaju analizy otoczenia mają głównie prowadzić do doskonalenia zarządzania organizacją przez uświadamianie naczelnemu kierownictwu, że śledzenie zmian w otoczeniu daje przewagę konkurencyjną. Wyniki badania zja‌wisk zewnętrznych są ściśle powiązane z propozycjami działania organi‌zacji na różnych poziomach zarządzania. Jest to proces ustrukturalizowany i traktowany jako specyficzny cel, integralnie związany z zarządza‌niem strategicznym w przedsiębiorstwie.

Po trzecie, zorientowanie na zarządzanie funkcjonalne. W tym przypadku analizy mają głównie wpływać na doskonalenie zarządzania organizacją przez śledzenie tych zmian w otoczeniu, które dotyczą efek‌tywnego kierowania specyficznymi funkcjami organizacji. Takie analizy są przygotowywane w celu podniesienia poziomu zarządzania poszcze‌gólnymi funkcjami lub głównych rodzajów działalności organizacji. Fun‌kcje te mogą być albo bardzo szerokie (np. dostosowanie organizacji do rządowych regulacji w określonym czasie), albo bardzo wąskie (zmiana zasad przyjmowania nowych pracowników). System ten jest zintegrowa‌ny z planowaniem w organizacji lub z poszczególnymi jej funkcjami [A. Czubała, M. Rawski, op. cit., s. 34.].

Naczelne kierownictwo musi wiedzieć, którą z opisanych tu ról wy‌znacza analizom otoczenia i jakie są specyficzne potrzeby organizacyjne w tym zakresie. Kompleksowa i wieloczynnikowa analiza otoczenia ma umożliwić dostrzeżenie w porę nie tylko zagrożeń, lecz także szans w dynamicznym świecie zewnętrznym. Przedsiębiorstwo stale i kompleksowo śledzące swoje otoczenie nie jest zaskakiwane pojawieniem się nowych problemów. Sygnały z otoczenia stanowią podstawę racjonalnego planowania przyszłości oraz budowania strategii. Organizacja może przy tym zwię‌kszać elastyczność swoich działań, jest mniej narażona na wstrząsy i kryzysy, bardziej zaś nastawiona na zachowania twórcze, kreatywne.

Analizy otoczenia są procesem monitorowania otoczenia organizacji W celu zidentyfikowania istniejących i przyszłych szans oraz zagrożeń które mogą mieć wpływ na zdolność organizacji do osiągania swoich celów.

Opracowanie analiz otoczenia użytecznych dla organizacji wymaga przede wszystkim określenia jego struktury. Powszechnie uznany jest podział otoczenia przedsiębiorstwa na makrootoczenie i otoczenie konku‌rencyjne, inaczej nazywane przemysłowym lub sektorowy.

Makrootoczenie jest to zespół warunków funkcjonowania przedsię‌biorstwa wynikający z tego, że działa ono w określonym kraju i regionie, w określonej strefie klimatycznej, w danym układzie politycznym, pra‌wnym, systemowym itp. Przedsiębiorstwo działające w Polsce w latach dziewięćdziesiątych ma zupełnie inny układ makrootoczenia niż to samo przedsiębiorstwo działające w latach siedemdziesiątych, ale także inny niż współczesne mu przedsiębiorstwo w Chinach czy Francji.

Cechą makrootoczenia jest to, że bardzo silnie określa możliwości działania i rozwoju przedsiębiorstwa, przedsiębiorstwo jednak nie jest w stanie zmienić tych warunków. Z punktu widzenia przedsiębiorstwa warunki tworzone przez makrootoczenie są więc datami, zjawiskami, które trzeba znać i przewidywać, ale które nie podlegają jego oddziaływa‌niu. Przedsiębiorstwo odczytuje bodźce nadawane przez otoczenie jako szansę lub zagrożenia, bez możliwości aktywnego na nie reagowania. Istnieją oczywiście wyjątki od reguły i np. duże przedsiębiorstwa o zna‌czącym potencjale ekonomicznym lub sile politycznej mogą podejmo‌wać udane próby oddziaływania na pewne elementy makrootoczenia (znane są np. przypadki, kiedy duża organizacja zmuszała rząd do zmiany polityki gospodarczej) [Badania nad funkcjonowaniem przedsiębiorstwa i jego otoczeniem, red. nauk. Edmund Kurtys, Poznań : Wydaw. Akademii Ekonomicznej, 1998, s. 66.].

Ze względu jednak na bardzo silny wpływ otoczenia, szczególnie w okresach kryzysu gospodarczego lub politycznego czy też zmian syste‌mowych, przedsiębiorstwo musi znać najważniejsze szansę i zagrożenia związane z funkcjonowaniem w makrootoczeniu, przewidywać ich kształ‌towanie się w przyszłości i dostosowywać do nich swoje programy roz‌woju.

Otoczenie konkurencyjne jest dla przedsiębiorstwa łatwiejsze do zi‌dentyfikowania i obserwacji. W skład otoczenia konkurencyjnego wcho‌dzą wszystkie podmioty gospodarcze, które mają z przedsiębiorstwem powiązania kooperacyjne lub konkurencyjne. Najważniejszymi składni‌kami otoczenia konkurencyjnego są dostawcy, nabywcy, istniejący i po‌tencjalni konkurenci. Cechą otoczenia konkurencyjnego jest to, że między jego elementami a przedsiębiorstwem zachodzi sprzężenie zwrotne: pod‌mioty otoczenia konkurencyjnego oddziałują na przedsiębiorstwo, ale też przedsiębiorstwo ma możliwość aktywnego reagowania na te bodźce, Wzajemne stosunki mają zatem charakter gry ekonomicznej, mogą być przez kierownictwo przedsiębiorstwa nie tylko badane i przewidywane, lecz także kształtowane. Możliwość oddziaływania przedsiębiorstwa na otoczenie konkurencyjne jest zróżnicowana i zależy od jego pozycji konkurencyjnej, zawsze jednak jest bardzo ważnym elementem strategu przedsiębiorstwa [Ibidem, s. 68.].

Odmienny charakter związków łączących przedsiębiorstwo z makrootoczeniem oraz otoczeniem konkurencyjnym uzasadnia wyodrębnienie dwóch etapów analizy otoczenia, o zróżnicowanym zestawie metod i na‌rzędzi: etapu analizy makrootoczenia i etapu analizy otoczenia konku‌rencyjnego.

Trzecim etapem (czy obszarem) analizy strategicznej jest analiza strategiczna przedsiębiorstwa. Jak już wspominałyśmy, jest to obszar analizy najlepiej znany pracownikom przedsiębiorstw. Nie zatrzymując się nad nim dłużej, przypomnimy dwie zasady. Analiza strategiczna przed‌siębiorstwa musi dotyczyć wszystkich jego obszarów, nie tylko sfery eko‌nomicznej, lecz także technologicznej, marketingowej, społecznej i kul‌turowej, wymaga zatem łączenia metod jakościowych i ilościowych, posługiwania się zarówno ankietą, jak i skomplikowanymi metodami analizy finansowej czy symulacją komputerową.

Warto również pamiętać, że czynniki wewnątrzorganizacyjne nie zawsze są w pełni kontrolowane i poddają się planowaniu. W analizie przedsiębiorstwa trzeba zatem dążyć do zróżnicowania procesów i zja‌wisk, które mogą się stać przedmiotem planowania strategicznego, i tych, które mogą być tylko częściowo kształtowane.

Końcowym akordem każdej prawidłowo przeprowadzonej analizy strategicznej jest konfrontowanie wyników analiz otoczenia z analizą wnętrza przedsiębiorstwa i na tej podstawie określanie pozycji strategicz‌nej przedsiębiorstwa.