z pracy magisterskiej Marketing w zarządzaniu przedsiębiorstwem
Pojęcie „strategia” jest stosunkowo młodą kategorią w dziedzinie zarządzania. Wprowadzenie tego pojęcia do nomenklatury ekonomicznej i jego zawrotna kariera na tym polu zastosowania jest nierozerwalnie związana z cechami i warunkami, w jakich przebiegają współczesne procesy gospodarcze. Coraz szybsze tempo działań, złożoność i zmienność metod produkcji, komplikacja sytuacji wewnętrznych oraz stan i dynamika otoczenia sprawiają, że umiejętność przewidywania przyszłych procesów i dostosowywania się do oczekiwań jest jedną z najważniejszych umiejętności współczesnego zarządzania przedsiębiorstwem.
W literaturze trudno jest znaleźć jedną, powszechnie akceptowaną definicję tego terminu.
Jednak większość rozważań terminologicznych wskazuje na jej wojskowe pochodzenie. W terminologii wojskowej „strategia” oznacza sztukę prowadzenia wojny, zdolność do kierowania i wygrywania wielkich kampanii.
W potocznym znaczeniu termin strategia jest używany jako synonim „dużych zmian” lub „ważnych decyzji”, a czasem jako symbol „gwarancji sukcesu”.
W ekonomii „strategia” odnosi się do działań państwa i organizacji gospodarczych mających na celu zapewnienie realizacji celów polityki społeczno-gospodarczej.
Wreszcie, w teorii zarządzania „strategia” jest traktowana jako środek do osiągnięcia sukcesu organizacyjnego. W tym przypadku pojęcie to można zdefiniować z co najmniej dwóch punktów widzenia: tego, co organizacja zamierza zrobić i tego, co rzeczywiście robi, niezależnie od tego, czy jej działania były z góry zamierzone.
Z pierwszego punktu widzenia strategia to ogólny program określania i realizacji celów organizacji oraz wypełniania jej misji. Z drugiego punktu widzenia strategia to uporządkowanie w czasie odpowiedzi organizacji na jej otoczenie. Każda organizacja ma jakąś strategię, choć niekoniecznie skuteczną, nawet jeśli nie jest ona sformułowana wprost.
W najbardziej ogólnej formie J. Pajestka definiuje strategię, stwierdzając, że: „strategia rozwoju gospodarczego to zbiór wzajemnie uzgodnionych, podstawowych rozwiązań społeczno-gospodarczych dotyczących celów działalności społeczno-gospodarczej, sposobów i metod ich osiągania, a także środków i instrumentów działania”[1] . Przytoczona powyżej definicja odnosi się do przedsiębiorstw, które są jedynie realizatorami strategii rozwoju opracowanej i przyjętej przez szczebel centralny.
Dla A.D. Chandlera strategia oznacza: „proces związany z ustalaniem długoterminowych celów przedsiębiorstwa, przyjmowaniem zasad i kierunków działania oraz gromadzeniem zasobów niezbędnych do osiągnięcia tych celów”[2].
Strategia dotyczy więc przede wszystkim procesu rozwoju przedsiębiorstwa, formułowania własnych koncepcji rozwoju, których celem jest kształtowanie korzystnej pozycji i relacji z otoczeniem dla przedsiębiorstwa w przyszłości.
W teorii ekonomii i teorii nauk o zarządzaniu opracowano cały szereg strategii działania. Stosuje się wiele kryteriów klasyfikacji strategii korporacyjnych. Dominują jednak cztery kryteria:[3]
- Forma zachowania się firmy w stosunku do jej otoczenia. Można tu wyróżnić następujące rodzaje strategii:
– strategie aktywne (tworzenie zmian w środowisku);
– strategie antycypacyjne (charakteryzujące się przystosowaniem organizacji do nowych warunków ekonomicznych);
– strategie pasywne (nie powoduje zmian w środowisku).
- Stopień, w jakim kierownictwo jest aktywne w rozwiązywaniu problemów strategicznych. Z tego kryterium wynika podział na strategie:
- Pasywne (oparte na założeniu, że firma przystępuje do rozwiązywania problemów dopiero wtedy, gdy się one pojawią i negatywnie wpłyną na wyniki ekonomiczne);
- proaktywne (polegające na takim działaniu spółki, aby przeciwdziałać występowaniu niepożądanych zdarzeń gospodarczych oraz na takim podziale zysków, który zapewnia osiągnięcie celów strategicznych).
- Rodzaj mechanizmu adaptacji do środowiska. Na podstawie tego kryterium rozróżnia się:
- stabilne strategie (firma przyjmuje tylko takie cele i zadania, które pod względem uznawanych przez nią wartości są takie same jak te, które zostały osiągnięte wcześniej);
- strategie ochronne (firma przyjmuje tylko takie cele i zadania, które pod względem uznawanych przez nią wartości nie są wyższe niż te, które zostały osiągnięte wcześniej);
- strategie progresywne (firma przyjmuje tylko takie cele i zadania, które pod względem uznawanych przez nią wartości są o stopień wyższe niż te, które zostały osiągnięte wcześniej).
- Stopień programowania lub elastyczności działań strategicznych. To kryterium pozwala na rozróżnienie strategii:
- zaprogramowane (działania strategiczne są szczegółowo zaplanowane, tak aby trudno było je zmienić po rozpoczęciu fazy realizacji);
- sytuacyjny (pozwala na zmiany w działaniach strategicznych, kiedy warunki zewnętrzne i wewnętrzne uzasadniają zmiany).
Najważniejszym kryterium wyróżniającym strategie przedsiębiorstw jest stopień aktywności kierownictwa w rozwiązywaniu problemów strategicznych, zwłaszcza problemu rynku. Jeżeli kierownictwo firmy uważa, że firma powinna pozostać w tym samym obszarze działalności, koncentrując się na wybranym, stabilnym segmencie rynku i ograniczonym zestawie produktów, co pozwoli na zwiększenie wydajności i efektywności, to mamy do czynienia ze strategią defensywną.
Podstawowym mottem tej strategii jest utrzymanie dotychczasowego kursu i umocnienie obecnej pozycji na rynku. Defensor dąży do zajęcia dominującej pozycji w wybranym segmencie rynku. Aby to osiągnąć, firma stosuje takie środki, jak konkurencyjne ceny, wysoka jakość produktów, penetracja rynku czy rozwój niewielkich produktów. W tej strategii nie przywiązuje się wagi do wprowadzania radykalnych innowacji technicznych.
Strategia defensywna jest stosowana przez firmy z wielu powodów. Firma działa dobrze lub zarząd ocenia swoją organizację jako dobrze prosperującą i kontynuuje sposób działania i rozwoju, który występował wcześniej w firmie. Ta strategia jest mniej ryzykowna. Jest łatwa i wygodna do wdrożenia. Przedsiębiorstwo musi się ustabilizować po okresie dynamicznego wzrostu, bo inaczej stanie się nieopłacalne.
Jeśli natomiast kierownictwo firmy uważa, że firma powinna całkowicie lub częściowo wyjść poza swój obecny obszar działania, poszukując nowych możliwości i szans rynkowych oraz opracowując nowe produkty, wówczas rozważana strategia jest nazywana strategią perspektywiczną. Firma stosuje ten typ strategii, kiedy poziom celów rozwojowych znacząco wzrasta. Główna zdolność perspektywy wyraża się w ciągłym poszukiwaniu i wykorzystywaniu szans rynkowych oraz opracowywaniu nowych produktów. Systematyczne dodawanie nowych produktów lub rynków, często w połączeniu z ograniczaniem produkcji innych produktów lub segmentów rynku, nadaje produktom i rynkom prosumenta cechę płynności. Jednym z głównych narzędzi wykorzystywanych przez poszukiwacza jest innowacja.
Strategia defensywna może oznaczać krótkotrwały sukces, dlatego rozwój perspektywiczny jest niezbędny dla przetrwania firmy. Wielu menedżerów traktuje rozwój perspektywiczny na równi z poprawą efektywności firmy. Wielu menedżerów wykazuje postawy innowacyjne i przedsiębiorcze oraz kieruje się motywem sukcesu.
Kiedy zarząd firmy uważa, że powinna ona rozszerzyć swój obszar działania, szukając nowych obszarów możliwości i szans rynkowych, oraz opracować nowe produkty, zachowując jednocześnie tradycyjne produkty i rynki, wówczas mamy do czynienia ze strategią analityczną.
Strategia ta próbuje połączyć w jednym systemie pozytywne cechy strategii perspektywicznej i defensywnej. Charakteryzuje się poszukiwaniem nowych obszarów możliwości i szans rynkowych z jednej strony oraz trzymaniem się tradycyjnych produktów i rynków z drugiej.
Firma skłania się ku nowym produktom i rynkom, ale tylko wtedy, gdy przyszłe korzyści wydają się pewne. Przedsiębiorstwo musi szybko reagować na zmiany w otoczeniu. Ta strategia nie jest łatwa do zastosowania. O wiele łatwiej jest trzymać się jednego zestawu wartości lub jednej strategii przez dłuższy czas.
Każdy rodzaj strategii rozwoju może być odpowiedni w określonych warunkach. Kierownictwo przedsiębiorstwa samo rozpoznaje, na podstawie wszechstronnej analizy, który rodzaj strategii jest najbardziej odpowiedni i skuteczny. Oznacza to, że nie istnieje i nie może istnieć uniwersalna strategia rozwoju przedsiębiorstwa w każdych warunkach.
Cechy strategii korporacyjnej
Strategia jest centralną osią, wokół której obracają się wszystkie inne ważne działania organizacji. Strategia jest długoterminowa i wszechogarniająca; przenika i kieruje głównymi działaniami organizacji i jest głównym czynnikiem decydującym o jej sukcesie lub porażce w długim okresie.
Robert H. Hayes i Steven C. Wheelwright zidentyfikowali pięć głównych cech strategii:[4]
1) Horyzont czasowy. Słowo strategia jest używane do opisu działań, które mają odległy horyzont czasowy, zarówno z punktu widzenia okresu potrzebnego do wykonania tych działań, jak i wystąpienia ich skutków.
2) Efekty. Ostateczny efekt zastosowania strategii będzie znaczący, choć jego ujawnienie może zająć więcej czasu.
3) Koncentracja wysiłków. Skuteczność strategii wymaga zazwyczaj skoncentrowania działań, wysiłków lub uwagi na stosunkowo ograniczonej wiązce zamierzeń. Koncentracja na wybranych działaniach ogranicza zasoby dostępne dla innych działań.
4) Układ decyzji. W większości firm do realizacji wybranych strategii wymagane są decyzje określonego typu podejmowane w czasie. Muszą się one wzajemnie wspierać.
5) Wszechobecność. Strategia obejmuje szeroki zakres działań, od alokacji zasobów po codzienne operacje. Ze względu na konieczność zachowania spójności w czasie, wszystkie poziomy organizacji powinny działać instynktownie, aby wzmocnić strategię.
[1] J. Pajestka, Problemy strategii rozwoju gospodarczego Polski w: „Problemy strategii gospodarczej”, Praca zbiorowa pod redakcją Z. Bombery PWE, Warszawa 1971, s. 43.
[2] A.Pomykalski,Strategie marketingowe,Politechnika Łódzka, Łódź 2000,s. 25
[3] M.Osęka, Strategia przedsiębiorstwa, Politechnika Warszawska, Warszawa 1988, s.23
[4] James A.F. Stoner, Ch. Wankel, Zarządzanie, PWE, Warszawa 1994, s. 96