Komunikacja odgórna w firmie – analiza badania

Szkolenie z komunikacji interpersonalnej znajduje się z pewnością w ofercie każdej firmy szkoleniowej. Stanowi ono jeden z podstawowych treningów, na który wysyłani są pracownicy właściwie wszystkich szczebli i działów. Szczególnie w aspektach pracy, komunikacja i jej zagadnienia jest niezwykle ważną kwestią i istotne jest, by ludzie umieli odpowiednio ją wykorzystywać. Nie jest to jednak tak oczywiste, są niestety obszary, a raczej ludzie, u których rozwój kompetencji z zakresu komunikacji interpersonalnej pozostawia wiele do życzenia.

Stare przysłowie mówi „…żeby dwoje chciało naraz”.

Słowa te doskonale naświetlają problem, który, na podstawie przedstawionej w dalszej części analizy w firmie X, postaram się w niniejszym artykule nakreślić. Dotyczy on bowiem kierowników, dyrektorów, prezesów jak również menedżerów, którzy choć tak wiele uwagi poświęcają na kształcenie pracowników, m.in. w kwestiach komunikacji, sami nie przykładają starań by te zagadnienia poznać i stosować w codziennym zarządzaniu podległym sobie personelem.

Sprawa, pozornie błaha, nastręcza mnóstwo kłopotów i jest źródłem wielu, niepotrzebnych konfliktów. Dotyczyć może przede wszystkim tzw. autokratycznego stylu zarządzania, gdzie osoba kierująca ma niską tolerancję na krytykę swojego postępowania i wyjątkowo niechętnie ją znosi. Będąc przekonaną o swojej nieomylności, zamyka się na zmiany i nie sposób wpłynąć na faktyczną poprawę jej zachowania i postępowania z podwładnymi. Taka postawa charakterystyczna jest również dla tzw. stylu właściciela, gdzie osoba będąca założycielem firmy, prowadzi ją według własnego, nieugiętego zdania, nie zgadza się na nowatorskie posunięcia, nie słucha praktyków i specjalistów. Popychana przez swoisty „ojcowski afekt”, wychodzi z założenia, że prowadząc firmę od początku jej istnienia, najlepiej zna procedury oraz środki i narzędzia w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi.

Komunikowanie się jest natomiast, co prawda aktywnością powszechną, ale i skomplikowaną, gdzie nie wystarczy polegać na utartych schematach oraz przyzwyczajeniach.

Efektywna i skuteczna komunikacja to przekazywanie informacji z korzyścią i zrozumieniem dla wszystkich uczestników. To transakcja, w której obie zaangażowane strony muszą wziąć aktywny udział, by doszło do prawdziwego porozumienia.

Najważniejsza – Komunikacja

Wiedza na temat „jak to zrobić” jest natomiast dość skomplikowana i wymaga ciągłego kształcenia. Komunikować się potrafi każdy, nie zawsze jednak z pożądanym skutkiem. By zatem zadbać o wysoki, profesjonalny poziom komunikacji w firmie i realnie podnieść kompetencje interpersonalne, pracownicy delegowani są na szkolenia. Rola ich przełożonych w tej kwestii ogranicza się natomiast do wyboru firmy doradczej, sporządzeniu listy uczestników i przejrzeniu raportu poszkoleniowego. Tak więc, czasem dochodzi do sytuacji, gdzie wyszkolony personel podlegać musi, pod tym względem, niekompetentnemu przełożonemu.

Poruszany tutaj problem polega właśnie na tym, że w pewnych przypadkach, aktywną stroną w procesie komunikacji pozostają jedynie pracownicy. Kierownicy są bierni, tkwią w swoich nawykach komunikacyjnych i w ten sposób blokują skuteczną komunikację w całej firmie.

Sam proces komunikacji jest bowiem bardzo delikatny – wystarczy przerwanie jednego „oczka” a cały łańcuch zależności pomiędzy nadawcą i odbiorcą ulega rozerwaniu.

Przypatrując się nawet najprostszemu schematowi komunikacji, pamiętać trzeba, że każdy z jego elementów jest integralną częścią i w sytuacji, gdy takim elementem staje się nisko komunikatywny kierownik – cały proces kończy się fiaskiem.

Dzieje się tak zarówno wtedy, gdy kierownik jest nadawcą, jak i odbiorcą komunikatu. Niekompetentny nadawca źle formułuje informacje, wybiera nieodpowiednie kanały przekazu, używa kodu (języka), który nie jest jasny dla pracowników. Nie znając tajników komunikacyjnej autoprezentacji, przełożony nie umie zbudować swojego autorytetu na niczym innym jak centralizacji władzy, wyłączności decyzyjnej czy, wątpliwym w swej skuteczności karaniu.

Czasem dochodzi do sytuacji, gdzie nie następuje sformułowanie jakiegokolwiek komunikatu. Przełożony o niskiej znajomości zasad efektywnej komunikacji nie będzie bowiem doceniał znaczenia informacji zwrotnej, nie wykorzysta tego narzędzia jako elementu systemu motywacyjnego pracowników, nie podniesie ich satysfakcji z pracy. Osobiście znam przypadek pewnej firmy, gdzie jeszcze do niedawna pracownicy o swoim przedsiębiorstwie najwięcej dowiadywali się od samych siebie, nie od przełożonych, natomiast, by sprawdzić czy w danym miesiącu otrzymali premię – udawali się do bankomatów.

W sytuacji odwrotnej – gdy to niekompetentny przełożony jest odbiorcą informacji, w taki sam sposób dochodzi do zakłócenia przebiegu procesu komunikacji. Ponieważ jednak inicjatywa stoi w tym przypadku po stronie znającej zasady efektywnej komunikacji (tu: przeszkolony pracownik), istnieją nieco większe szanse na pozytywny obrót sprawy. Nadal jednak istnieje ryzyko, że nawet najlepiej sformułowane komunikaty mogą trafić na wyjątkowo nieprzyjazny grunt i nie przynieść spodziewanych rezultatów. Kierownik może po prostu nie przyjąć informacji do wiadomości, może ją zlekceważyć, ale także – co jest zwykle źródłem najpoważniejszych konfliktów– może zrozumieć ją opatrznie.

Kierując się wówczas gwałtownymi emocjami, bez zrozumienia prawdziwego sensu przekazu, wydaje decyzje, które silnie uderzają w pracowników. Znany jest mi przypadek, gdzie na szkoleniu jeden z najlepszych pracowników, podczas wieczornego spotkania integracyjnego, nieszkodliwie zażartował na temat swojego przełożonego. Konsekwencją tych słów miało być zwolnienie, przy czym nikt nie patrzył na wyjątkowo dobrze wyniki sprzedaży pracownika a tym bardziej na prawdziwy, humorystyczny sens wypowiedzi. Takie postępowanie na długo niszczy wszelkie inicjatywy wśród podwładnych a nawet prowadzi do samoistnego odejścia z pracy. Na utratę wartościowych pracowników nikt nie może sobie natomiast pozwolić.

Poniżej zamieszczona analiza przeprowadzona została właśnie w celu zweryfikowania systemu komunikacyjnego w pewnej firmie spedycyjnej. Otrzymane wyniki pokazują niestety opisane wcześniej relacje i potwierdzają, że warunkiem sprawnej komunikacji w firmie jest kompetencja absolutnie wszystkich jej pracowników.

BADANIE

Celem przeprowadzonego badania była diagnoza funkcjonowania przedsiębiorstwa spedycyjnego. W firmach o takim charakterze działalności do najistotniejszych elementów sprawnego działania należy skuteczny system komunikacji zarówno wewnątrz, jak i zewnątrz organizacji. Z tego powodu ten właśnie aspekt stał się przedmiotem naszych dociekań.

Przedsiębiorstwo istnieje na rynku od 1991 roku i zatrudnia obecnie dwunastu pracowników. Około 40% personelu stanowią kobiety, Średni staż pracy wynosi 13,5 roku.

W celu jasnej interpretacji, poniżej zamieszczone zostały uśrednione odpowiedzi na niektóre pozycje kwestionariusza. Badanie obejmowało także kilka innych pozycji oraz testów. Przytoczę jednak tylko końcową interpretację.

Wybrane pozycje kwestionariusza:

1. Czy Twoja firma ma charakter usługowy czy produkcyjny? W jaki sposób kontaktujesz się ze swoimi klientami?

Usługowy – 100% odpowiedzi

Głównie kontakt telefoniczny, osobisty a także fax i e-mail.

2. W jaki sposób komunikujesz się ze swoimi współpracownikami – poprzez nieformalne rozmowy, spotkania, telefony, pisemne raporty, sieci komputerowe. Jakie są Twoje odczucia z tym związane?

Rozmowy, także nieformalne , telefony, rzadziej internet.
Większość jest zadowolona z jakości komunikacji

3. Jakiego typu problemy w komunikacji między ludźmi pojawiają się w Twojej pracy? W jaki sposób radzisz sobie z nimi?

Brak większych problemów tego typu.

Jedyne problemy komunikacyjne to problemy na linii dyrekcja – pracownicy – traktowane przez pracowników jako temat tabu,

Zdarzają się „niedomówienia” .W związku z powyższym najważniejsze punkty uzgodnień otrzymują zapis pisemny;

4. Czy zadania, które masz do wykonania są jasno określone?

Tak – 100% odpowiedzi

5. Skąd wiesz, że wykonałeś dobrze swoją pracę? Czy jesteś nagradzany(a) za postępy w pracy, jeśli tak to w jaki sposób?

Wypowiedzi reprezentatywne i bardzo różnorodne, np:

* Nie wiem czy dobrze wykonuję swoją pracę – Brak kar i nagród;
* Nagrody w postaci premii na koniec roku (jeśli firma ma dobre wyniki) , ustna pochwala wyników;
* Sam to odczuwam. Podsumowania kwartalne lub roczne są dla mnie wyznacznikiem samozadowolenia lub jego braku:
* Nie wiem czy dobrze wykonuję swoją pracę – raczej nie ma żadnych nagród, ale w przypadku źle wykonanej pracy jak na razie kar nie zauważyłam;
* Brak reklamacji, zadowolenie klienta, pozytywny efekt finansowy. Nagroda jest premia;”

6. Jak układają się relacje z innymi działami? Czy powstają tu jakieś problemy spowodowane złą komunikacją?

Odpowiedzi bardzo różnorodne:

* Nie, wszystkie problemy można wyjaśnić i rozwiązać kontaktując się np. telefonicznie lub bezpośrednio (spotkania);
* Mogłoby być lepiej, tak, powstają takie problemy;
* Kłopoty z komunikacją Dyrekcja – pracownicy, ale nie ma poważnych problemów, raczej można to nazwać separowaniem pracowników od informacji o firmie i związanych z nią sprawach.

7. Czy w Twojej firmie istnieją jakieś nieformalne grupy, kliki? Jakie? Czy mają one wpływ na wykonywanie pracy?

30 % pracowników nie dostrzega tego zjawiska.
Większość kobiet uważa, że jest dyskryminowana np.:” Jest wyraźny podział ze względu na płeć. Ma to ogromny wpływ na pracę (moją), gdyż czuję się gorsza jako kobieta i nie motywuje mnie to do pracy”

8. Jak oceniasz komunikację z Twoim przełożonym? Czy jest satysfakcjonująca, czy może niewystarczająca?

Wszyscy uważają, że komunikacja jest wystarczająca;

9. Jak ważna w Twojej pracy jest komunikacja oficjalna, pisemna (podania, wnioski itp.). Czy odczuwasz przerost biurokracji?

Nie ma przerostu biurokracji, jest ograniczona do niezbędnego minimum;

Interpretacja wyników :

Ogólnie wszyscy pracownicy są zadowoleni z posiadanej pracy, ale obraz nie przedstawia się tak wesoło, ponieważ istnieje podejrzenie, że jest on wynikiem zaistniałej sytuacji gospodarczej. Wskazywałyby na to podane powody utraty satysfakcji z pracy : konflikty, brak zaangażowania ze strony innych, brak wynagradzania, dyskryminacja. Na elementy te należy zwrócić uwagę i dołożyć starań w celu ich wyeliminowania tak, by ludzie byli zadowoleni ze swojej pracy w każdym przypadku i w każdej sytuacji na rynku pracy.

Sama praca stanowi ważną wartość wszystkich pracowników, na podkreślenie zasługuje także fakt, że podają oni bardzo różnorodną gamę dóbr i pobocznych wartości, które stają się dzięki ich pracy osiągalne.

Pojedyncze głosy, mówiące o tym, że praca zaspokaja tylko podstawowe potrzeby, „do przeżycia”, również zasługują na uwagę. Pokazują bowiem, że nie wszyscy są usatysfakcjonowani i, że być może, należy położyć większy nacisk na aspekt indywidualnej zachęty, tak by motywacja była dostosowana do każdego pracownika osobno. Stosunkowo niewielka ilość personelu nie stanowi dla kierujących przeszkody we wprowadzeniu takiego systemu motywowania.

Pracownicy bazują na swoim doświadczeniu i własnym systemie wartości.

Taki obraz rzeczy nie musi być z góry zły, ale jest bardzo różnorodny, ponieważ jest uwarunkowany osobniczo. Ta różnorodność może powodować pewne komplikacje natury komunikacyjnej, ale także burzyć współpracę – ludziom ciężko wypracować wspólny tryb, gdy każdy zwraca uwagę na odmienne elementy. Tu właśnie podporą byłyby wspólne, nadane z góry, zasady pracy, które wprowadzałyby jasność sytuacji. Jest to dodatkowo ważne, ponieważ pojawiły się głosy mówiące o niewywiązywaniu się kolegów z poleconych zadań, braku współpracy czy koleżeńskości. Należy jednak zauważyć, że wszyscy pracownicy wiedzą jakie mają zadania do spełnienia i że są one jasno określone.

Bardzo ważną kwestią jest informacja zwrotna kierowana do pracowników, której najwyraźniej brak.

Większość pracujących nie wie bowiem, czy dobrze wykonało swoją pracę, a jeśli ma pewne odczucia z tym związane, to informację o tym czerpią z zewnątrz, lub na podstawie swoich wniosków. Pomimo istnienia systemu premiowania, dyrekcja powinna udzielać pochwał słownych, czy nawet pisemnych. Motywujący wpływ tych prostych zabiegów daje się być niedoceniany.

Wyniki kwestionariusza świadczą o prawidłowym funkcjonowaniu systemu komunikacji pod względem wygłaszania opinii i udziału w zebraniach.

Nikt z pracowników nie boi się publicznie wygłaszać swojego zdania, problem może polegać na tym, że pracownicy nie są słuchani. Co prawda wszyscy zgodnie twierdzą, że nie zdarzyła im się sytuacja, gdzie nie udało im się przekazać jakiegoś komunikatu, ale odezwał się głos, który stwierdził, że nie komunikuje niczego, bo nie widzi sensu.

W analizie komunikacji wyłaniają się także, problemy na linii pracownicy – dyrekcja. Traktowane są jako tabu, a więc nie ma szans na ich konstruktywne rozwiązanie. Jest to, jak wynika z odpowiedzi, problem średniej wielkości, ale jego nawarstwienie może powodować bardzo negatywne skutki. Kierownictwo powinno wykazać inicjatywę w celu złamania tej bariery, ponieważ działa ona odpychająco na pracowników.

Pracownicy mają pełną świadomość charakteru działalności swojej firmy.

Ich praca wymaga od nich pozostawania w kontakcie z szeroką grupą osób, współpracowników, podwykonawców i oczywiście klientów. Dobrze sobie z tym radzą, tym bardziej, że mają dobry dostęp do profesjonalnego sprzętu, dzięki któremu wykorzystywane jest szerokie spektrum środków komunikacji. Preferowanym sposobem komunikacji jest jednak nadal bezpośrednia rozmowa, która dostarcza najwięcej satysfakcji.

Może być to znak, że takiej rozmowy właśnie brakuje. Jest to istotne w świetle tego co napisano wyżej o komunikacji z kierownictwem. Może tu brakować zwykłego ludzkiego pierwiastka, jakim jest bezpośrednia rozmowa. Nie oznacza to, że ludzie komunikują się między sobą tylko na piśmie. Pracownicy nie odczuwają przerostu biurokracji. Cała sytuacja może być spowodowana tym, że spedycja, to dział, gdzie dużo spraw załatwia się poprzez różne środki łączności, a także wymagana jest duża samodzielność i sprawność podejmowania decyzji.

Każdy pracownik, jest więc bardzo indywidualną jednostką, w niektórych sytuacjach wręcz samowystarczalną. Takie postawy nie zachęcają, ani też nie stwarzają warunków, do częstych rozmów „na żywo”. Zadaniem kierownictwa jest więc zadbać o taki bezpośredni kontakt.

Zauważono także groźne zjawisko polegające na dyskryminacji kobiet, którego wydają się nie zauważać mężczyźni.

Podniosło się kilka głosów o „męskich klikach”. Jest to bardzo niepokojący czynnik, przede wszystkim bardzo znacznie obniżający motywację kobiet do pracy (co znalazło jaskrawe odbicie w jednej z wypowiedzi). Powinny zostać dołożone wszelkie starania, aby taki stan rzeczy zlikwidować, udostępnić dostęp do informacji wszystkim na równi, bez wyjątku, a także uniemożliwić taką sytuację w przyszłości. Dyrekcja powinna zastosować jakiś sposób, by uzyskiwać informacje zwrotne od pracowników na temat różnych problemów, po to, żeby oczywiście je rozwiązać, ale także, żeby w ogóle je zauważyć. Pojawiły się sugestie, że podział mężczyźni – kobiety, jest przez kierownictwo zupełnie nie zauważony, co powinno uświadamiać fakt, że z określonej perspektywy nie zawsze wszystko widać. Należy dlatego zasięgać zdania innych.

Jak wynika z badania, w omawianym przypadku zaistniała sytuacja, gdzie pracownicy nie znaleźli wsparcia pod względem komunikacji u swoich przełożonych. A naprawa takiego stanu rzeczy nie może zwlekać – jest niezbędna.

Małgorzata Nowacka