artykuły naukowe

artykuły naukowe z zarządzania

Komunikacja odgórna w firmie – analiza badania

5/5 - (9 głosów)

Szkolenie z komunikacji interpersonalnej znajduje się z pewnością w ofercie każdej firmy szkoleniowej. Stanowi ono jeden z podstawowych treningów, na który wysyłani są pracownicy właściwie wszystkich szczebli i działów. Szczególnie w aspektach pracy, komunikacja i jej zagadnienia jest niezwykle ważną kwestią i istotne jest, by ludzie umieli odpowiednio ją wykorzystywać. Nie jest to jednak tak oczywiste, są niestety obszary, a raczej ludzie, u których rozwój kompetencji z zakresu komunikacji interpersonalnej pozostawia wiele do życzenia.

Stare przysłowie mówi „…żeby dwoje chciało naraz”.

Słowa te doskonale naświetlają problem, który, na podstawie przedstawionej w dalszej części analizy w firmie X, postaram się w niniejszym artykule nakreślić. Dotyczy on bowiem kierowników, dyrektorów, prezesów jak również menedżerów, którzy choć tak wiele uwagi poświęcają na kształcenie pracowników, m.in. w kwestiach komunikacji, sami nie przykładają starań by te zagadnienia poznać i stosować w codziennym zarządzaniu podległym sobie personelem.

Sprawa, pozornie błaha, nastręcza mnóstwo kłopotów i jest źródłem wielu, niepotrzebnych konfliktów. Dotyczyć może przede wszystkim tzw. autokratycznego stylu zarządzania, gdzie osoba kierująca ma niską tolerancję na krytykę swojego postępowania i wyjątkowo niechętnie ją znosi. Będąc przekonaną o swojej nieomylności, zamyka się na zmiany i nie sposób wpłynąć na faktyczną poprawę jej zachowania i postępowania z podwładnymi. Taka postawa charakterystyczna jest również dla tzw. stylu właściciela, gdzie osoba będąca założycielem firmy, prowadzi ją według własnego, nieugiętego zdania, nie zgadza się na nowatorskie posunięcia, nie słucha praktyków i specjalistów. Popychana przez swoisty „ojcowski afekt”, wychodzi z założenia, że prowadząc firmę od początku jej istnienia, najlepiej zna procedury oraz środki i narzędzia w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi.

Komunikowanie się jest natomiast, co prawda aktywnością powszechną, ale i skomplikowaną, gdzie nie wystarczy polegać na utartych schematach oraz przyzwyczajeniach.

Efektywna i skuteczna komunikacja to przekazywanie informacji z korzyścią i zrozumieniem dla wszystkich uczestników. To transakcja, w której obie zaangażowane strony muszą wziąć aktywny udział, by doszło do prawdziwego porozumienia.

Najważniejsza – Komunikacja

Wiedza na temat „jak to zrobić” jest natomiast dość skomplikowana i wymaga ciągłego kształcenia. Komunikować się potrafi każdy, nie zawsze jednak z pożądanym skutkiem. By zatem zadbać o wysoki, profesjonalny poziom komunikacji w firmie i realnie podnieść kompetencje interpersonalne, pracownicy delegowani są na szkolenia. Rola ich przełożonych w tej kwestii ogranicza się natomiast do wyboru firmy doradczej, sporządzeniu listy uczestników i przejrzeniu raportu poszkoleniowego. Tak więc, czasem dochodzi do sytuacji, gdzie wyszkolony personel podlegać musi, pod tym względem, niekompetentnemu przełożonemu.

Poruszany tutaj problem polega właśnie na tym, że w pewnych przypadkach, aktywną stroną w procesie komunikacji pozostają jedynie pracownicy. Kierownicy są bierni, tkwią w swoich nawykach komunikacyjnych i w ten sposób blokują skuteczną komunikację w całej firmie.

Sam proces komunikacji jest bowiem bardzo delikatny – wystarczy przerwanie jednego „oczka” a cały łańcuch zależności pomiędzy nadawcą i odbiorcą ulega rozerwaniu.

Przypatrując się nawet najprostszemu schematowi komunikacji, pamiętać trzeba, że każdy z jego elementów jest integralną częścią i w sytuacji, gdy takim elementem staje się nisko komunikatywny kierownik – cały proces kończy się fiaskiem.

Dzieje się tak zarówno wtedy, gdy kierownik jest nadawcą, jak i odbiorcą komunikatu. Niekompetentny nadawca źle formułuje informacje, wybiera nieodpowiednie kanały przekazu, używa kodu (języka), który nie jest jasny dla pracowników. Nie znając tajników komunikacyjnej autoprezentacji, przełożony nie umie zbudować swojego autorytetu na niczym innym jak centralizacji władzy, wyłączności decyzyjnej czy, wątpliwym w swej skuteczności karaniu.

Czasem dochodzi do sytuacji, gdzie nie następuje sformułowanie jakiegokolwiek komunikatu. Przełożony o niskiej znajomości zasad efektywnej komunikacji nie będzie bowiem doceniał znaczenia informacji zwrotnej, nie wykorzysta tego narzędzia jako elementu systemu motywacyjnego pracowników, nie podniesie ich satysfakcji z pracy. Osobiście znam przypadek pewnej firmy, gdzie jeszcze do niedawna pracownicy o swoim przedsiębiorstwie najwięcej dowiadywali się od samych siebie, nie od przełożonych, natomiast, by sprawdzić czy w danym miesiącu otrzymali premię – udawali się do bankomatów.

W sytuacji odwrotnej – gdy to niekompetentny przełożony jest odbiorcą informacji, w taki sam sposób dochodzi do zakłócenia przebiegu procesu komunikacji. Ponieważ jednak inicjatywa stoi w tym przypadku po stronie znającej zasady efektywnej komunikacji (tu: przeszkolony pracownik), istnieją nieco większe szanse na pozytywny obrót sprawy. Nadal jednak istnieje ryzyko, że nawet najlepiej sformułowane komunikaty mogą trafić na wyjątkowo nieprzyjazny grunt i nie przynieść spodziewanych rezultatów. Kierownik może po prostu nie przyjąć informacji do wiadomości, może ją zlekceważyć, ale także – co jest zwykle źródłem najpoważniejszych konfliktów– może zrozumieć ją opatrznie.

Kierując się wówczas gwałtownymi emocjami, bez zrozumienia prawdziwego sensu przekazu, wydaje decyzje, które silnie uderzają w pracowników. Znany jest mi przypadek, gdzie na szkoleniu jeden z najlepszych pracowników, podczas wieczornego spotkania integracyjnego, nieszkodliwie zażartował na temat swojego przełożonego. Konsekwencją tych słów miało być zwolnienie, przy czym nikt nie patrzył na wyjątkowo dobrze wyniki sprzedaży pracownika a tym bardziej na prawdziwy, humorystyczny sens wypowiedzi. Takie postępowanie na długo niszczy wszelkie inicjatywy wśród podwładnych a nawet prowadzi do samoistnego odejścia z pracy. Na utratę wartościowych pracowników nikt nie może sobie natomiast pozwolić.

Poniżej zamieszczona analiza przeprowadzona została właśnie w celu zweryfikowania systemu komunikacyjnego w pewnej firmie spedycyjnej. Otrzymane wyniki pokazują niestety opisane wcześniej relacje i potwierdzają, że warunkiem sprawnej komunikacji w firmie jest kompetencja absolutnie wszystkich jej pracowników.

BADANIE

Celem przeprowadzonego badania była diagnoza funkcjonowania przedsiębiorstwa spedycyjnego. W firmach o takim charakterze działalności do najistotniejszych elementów sprawnego działania należy skuteczny system komunikacji zarówno wewnątrz, jak i zewnątrz organizacji. Z tego powodu ten właśnie aspekt stał się przedmiotem naszych dociekań.

Przedsiębiorstwo istnieje na rynku od 1991 roku i zatrudnia obecnie dwunastu pracowników. Około 40% personelu stanowią kobiety, Średni staż pracy wynosi 13,5 roku.

W celu jasnej interpretacji, poniżej zamieszczone zostały uśrednione odpowiedzi na niektóre pozycje kwestionariusza. Badanie obejmowało także kilka innych pozycji oraz testów. Przytoczę jednak tylko końcową interpretację.

Wybrane pozycje kwestionariusza:

1. Czy Twoja firma ma charakter usługowy czy produkcyjny? W jaki sposób kontaktujesz się ze swoimi klientami?

Usługowy – 100% odpowiedzi

Głównie kontakt telefoniczny, osobisty a także fax i e-mail.

2. W jaki sposób komunikujesz się ze swoimi współpracownikami – poprzez nieformalne rozmowy, spotkania, telefony, pisemne raporty, sieci komputerowe. Jakie są Twoje odczucia z tym związane?

Rozmowy, także nieformalne , telefony, rzadziej internet.
Większość jest zadowolona z jakości komunikacji

3. Jakiego typu problemy w komunikacji między ludźmi pojawiają się w Twojej pracy? W jaki sposób radzisz sobie z nimi?

Brak większych problemów tego typu.

Jedyne problemy komunikacyjne to problemy na linii dyrekcja – pracownicy – traktowane przez pracowników jako temat tabu,

Zdarzają się „niedomówienia” .W związku z powyższym najważniejsze punkty uzgodnień otrzymują zapis pisemny;

4. Czy zadania, które masz do wykonania są jasno określone?

Tak – 100% odpowiedzi

5. Skąd wiesz, że wykonałeś dobrze swoją pracę? Czy jesteś nagradzany(a) za postępy w pracy, jeśli tak to w jaki sposób?

Wypowiedzi reprezentatywne i bardzo różnorodne, np:

* Nie wiem czy dobrze wykonuję swoją pracę – Brak kar i nagród;
* Nagrody w postaci premii na koniec roku (jeśli firma ma dobre wyniki) , ustna pochwala wyników;
* Sam to odczuwam. Podsumowania kwartalne lub roczne są dla mnie wyznacznikiem samozadowolenia lub jego braku:
* Nie wiem czy dobrze wykonuję swoją pracę – raczej nie ma żadnych nagród, ale w przypadku źle wykonanej pracy jak na razie kar nie zauważyłam;
* Brak reklamacji, zadowolenie klienta, pozytywny efekt finansowy. Nagroda jest premia;”

6. Jak układają się relacje z innymi działami? Czy powstają tu jakieś problemy spowodowane złą komunikacją?

Odpowiedzi bardzo różnorodne:

* Nie, wszystkie problemy można wyjaśnić i rozwiązać kontaktując się np. telefonicznie lub bezpośrednio (spotkania);
* Mogłoby być lepiej, tak, powstają takie problemy;
* Kłopoty z komunikacją Dyrekcja – pracownicy, ale nie ma poważnych problemów, raczej można to nazwać separowaniem pracowników od informacji o firmie i związanych z nią sprawach.

7. Czy w Twojej firmie istnieją jakieś nieformalne grupy, kliki? Jakie? Czy mają one wpływ na wykonywanie pracy?

30 % pracowników nie dostrzega tego zjawiska.
Większość kobiet uważa, że jest dyskryminowana np.:” Jest wyraźny podział ze względu na płeć. Ma to ogromny wpływ na pracę (moją), gdyż czuję się gorsza jako kobieta i nie motywuje mnie to do pracy”

8. Jak oceniasz komunikację z Twoim przełożonym? Czy jest satysfakcjonująca, czy może niewystarczająca?

Wszyscy uważają, że komunikacja jest wystarczająca;

9. Jak ważna w Twojej pracy jest komunikacja oficjalna, pisemna (podania, wnioski itp.). Czy odczuwasz przerost biurokracji?

Nie ma przerostu biurokracji, jest ograniczona do niezbędnego minimum;

Interpretacja wyników :

Ogólnie wszyscy pracownicy są zadowoleni z posiadanej pracy, ale obraz nie przedstawia się tak wesoło, ponieważ istnieje podejrzenie, że jest on wynikiem zaistniałej sytuacji gospodarczej. Wskazywałyby na to podane powody utraty satysfakcji z pracy : konflikty, brak zaangażowania ze strony innych, brak wynagradzania, dyskryminacja. Na elementy te należy zwrócić uwagę i dołożyć starań w celu ich wyeliminowania tak, by ludzie byli zadowoleni ze swojej pracy w każdym przypadku i w każdej sytuacji na rynku pracy.

Sama praca stanowi ważną wartość wszystkich pracowników, na podkreślenie zasługuje także fakt, że podają oni bardzo różnorodną gamę dóbr i pobocznych wartości, które stają się dzięki ich pracy osiągalne.

Pojedyncze głosy, mówiące o tym, że praca zaspokaja tylko podstawowe potrzeby, „do przeżycia”, również zasługują na uwagę. Pokazują bowiem, że nie wszyscy są usatysfakcjonowani i, że być może, należy położyć większy nacisk na aspekt indywidualnej zachęty, tak by motywacja była dostosowana do każdego pracownika osobno. Stosunkowo niewielka ilość personelu nie stanowi dla kierujących przeszkody we wprowadzeniu takiego systemu motywowania.

Pracownicy bazują na swoim doświadczeniu i własnym systemie wartości.

Taki obraz rzeczy nie musi być z góry zły, ale jest bardzo różnorodny, ponieważ jest uwarunkowany osobniczo. Ta różnorodność może powodować pewne komplikacje natury komunikacyjnej, ale także burzyć współpracę – ludziom ciężko wypracować wspólny tryb, gdy każdy zwraca uwagę na odmienne elementy. Tu właśnie podporą byłyby wspólne, nadane z góry, zasady pracy, które wprowadzałyby jasność sytuacji. Jest to dodatkowo ważne, ponieważ pojawiły się głosy mówiące o niewywiązywaniu się kolegów z poleconych zadań, braku współpracy czy koleżeńskości. Należy jednak zauważyć, że wszyscy pracownicy wiedzą jakie mają zadania do spełnienia i że są one jasno określone.

Bardzo ważną kwestią jest informacja zwrotna kierowana do pracowników, której najwyraźniej brak.

Większość pracujących nie wie bowiem, czy dobrze wykonało swoją pracę, a jeśli ma pewne odczucia z tym związane, to informację o tym czerpią z zewnątrz, lub na podstawie swoich wniosków. Pomimo istnienia systemu premiowania, dyrekcja powinna udzielać pochwał słownych, czy nawet pisemnych. Motywujący wpływ tych prostych zabiegów daje się być niedoceniany.

Wyniki kwestionariusza świadczą o prawidłowym funkcjonowaniu systemu komunikacji pod względem wygłaszania opinii i udziału w zebraniach.

Nikt z pracowników nie boi się publicznie wygłaszać swojego zdania, problem może polegać na tym, że pracownicy nie są słuchani. Co prawda wszyscy zgodnie twierdzą, że nie zdarzyła im się sytuacja, gdzie nie udało im się przekazać jakiegoś komunikatu, ale odezwał się głos, który stwierdził, że nie komunikuje niczego, bo nie widzi sensu.

W analizie komunikacji wyłaniają się także, problemy na linii pracownicy – dyrekcja. Traktowane są jako tabu, a więc nie ma szans na ich konstruktywne rozwiązanie. Jest to, jak wynika z odpowiedzi, problem średniej wielkości, ale jego nawarstwienie może powodować bardzo negatywne skutki. Kierownictwo powinno wykazać inicjatywę w celu złamania tej bariery, ponieważ działa ona odpychająco na pracowników.

Pracownicy mają pełną świadomość charakteru działalności swojej firmy.

Ich praca wymaga od nich pozostawania w kontakcie z szeroką grupą osób, współpracowników, podwykonawców i oczywiście klientów. Dobrze sobie z tym radzą, tym bardziej, że mają dobry dostęp do profesjonalnego sprzętu, dzięki któremu wykorzystywane jest szerokie spektrum środków komunikacji. Preferowanym sposobem komunikacji jest jednak nadal bezpośrednia rozmowa, która dostarcza najwięcej satysfakcji.

Może być to znak, że takiej rozmowy właśnie brakuje. Jest to istotne w świetle tego co napisano wyżej o komunikacji z kierownictwem. Może tu brakować zwykłego ludzkiego pierwiastka, jakim jest bezpośrednia rozmowa. Nie oznacza to, że ludzie komunikują się między sobą tylko na piśmie. Pracownicy nie odczuwają przerostu biurokracji. Cała sytuacja może być spowodowana tym, że spedycja, to dział, gdzie dużo spraw załatwia się poprzez różne środki łączności, a także wymagana jest duża samodzielność i sprawność podejmowania decyzji.

Każdy pracownik, jest więc bardzo indywidualną jednostką, w niektórych sytuacjach wręcz samowystarczalną. Takie postawy nie zachęcają, ani też nie stwarzają warunków, do częstych rozmów „na żywo”. Zadaniem kierownictwa jest więc zadbać o taki bezpośredni kontakt.

Zauważono także groźne zjawisko polegające na dyskryminacji kobiet, którego wydają się nie zauważać mężczyźni.

Podniosło się kilka głosów o „męskich klikach”. Jest to bardzo niepokojący czynnik, przede wszystkim bardzo znacznie obniżający motywację kobiet do pracy (co znalazło jaskrawe odbicie w jednej z wypowiedzi). Powinny zostać dołożone wszelkie starania, aby taki stan rzeczy zlikwidować, udostępnić dostęp do informacji wszystkim na równi, bez wyjątku, a także uniemożliwić taką sytuację w przyszłości. Dyrekcja powinna zastosować jakiś sposób, by uzyskiwać informacje zwrotne od pracowników na temat różnych problemów, po to, żeby oczywiście je rozwiązać, ale także, żeby w ogóle je zauważyć. Pojawiły się sugestie, że podział mężczyźni – kobiety, jest przez kierownictwo zupełnie nie zauważony, co powinno uświadamiać fakt, że z określonej perspektywy nie zawsze wszystko widać. Należy dlatego zasięgać zdania innych.

Jak wynika z badania, w omawianym przypadku zaistniała sytuacja, gdzie pracownicy nie znaleźli wsparcia pod względem komunikacji u swoich przełożonych. A naprawa takiego stanu rzeczy nie może zwlekać – jest niezbędna.

Małgorzata Nowacka

Inny wymiar CRM – czemu nie zawsze działa?

5/5 - (4 głosów)

Początkowo managerowie działów marketingu i sprzedaży bardzo wiele obiecywali sobie po aplikacjach klasy CRM. Rzeczywiście potencjalne możliwości są ogromne, jednak coraz częściej pojawiają się głosy sceptyków.

Na co komu CRM?

Okazuje się, że drogie rozwiązania technologiczne mogą nie przynieść oczekiwanych efektów, gdy zawiodą… ludzie, a ściślej rzecz ujmując brak zaangażowania pracowników w proces wdrażania. Postrzeganie CRM jako systemu IT, powoduje koncentracje na narzędziach. Tymczasem, CRM oznacza zmianę w sposobie myślenia i kulturze obsługi klientów i wymaga koncentracji na ludziach realizujących nową strategię. Błędy popełniane przy wdrażaniu skutkują niezrozumieniem idei i niechęcią do nowego narzędzia, niezależnie od tego jak bardzo jest ono doskonałe od strony technologicznej. Jak więc można zrobić to lepiej?

Na początek zastanówmy się przez chwilę, komu tak naprawdę jest potrzebny CRM? Przedstawicielowi handlowemu czy zarządowi firmy?

Dobrze zorganizowany handlowiec radzi sobie wystarczająco dobrze z tzw. organizerem w ręku. Ma tam kalendarz i wszystkie potrzebne mu informacje o kliencie. Wszelkie pisma, jakie wysyłał są skatalogowane w jego PC. Owszem dobra baza ułatwia mu przeszukiwanie informacji, do tego wystarczy jednak zwykły Ms Outlook.

Do czego wykorzystywany jest CRM przez zarząd? Do prognozowania sprzedaży, śledzenia efektywności kampanii marketingowych, do modyfikacji oferty, monitorowania efektywności struktur handlowych, wymiany informacji pomiędzy poszczególnymi centrami zysków itp. Zarząd na podstawie uzyskanych informacji podejmuje decyzje strategiczne. Oczywiste jest, że na skutecznym wdrożeniu systemu zależy przede wszystkim zarządowi.

Zastanówmy się teraz jak wygląda obciążenie pracą użytkowników takiego systemu. Co robi handlowiec? Wprowadza wszelkie dane do systemu. Nie oszukujmy się, nawet najbardziej zaawansowany technologicznie wyrób wymaga dodatkowego czasu na jego obsługę. Co robi kierownictwo? Analizuje dane i podejmuje decyzję.

Wygląda na to, że nakład pracy i wynikające z niego korzyści nie są rozłożone proporcjonalnie.

Jeżeli tak jest, to przyjrzyjmy się, co CRM oznacza dla przeciętnego handlowca, który jest podstawowym użytkownikiem systemu:

  • może oznaczać zwolnienia – dostawcy oprogramowania nawet się chwalą tym, że firmy w których wdrożono system zmniejszały zatrudnienie;
  • system wymaga czasu – trzeba wprowadzać dane. Owszem, można wygodnie dotrzeć do pewnych informacji, ale on i tak ma poczucie, że o swoich klientach wie wszystko;
  • systemu trzeba się nauczyć – trzeba porzucić swoje dotychczasowe nawyki i wyrobić sobie nowe;
  • system umożliwi kierownictwu śledzenie jego efektywności – dotychczas był głównie rozliczany z poziomu sprzedaży, teraz kierownictwo zacznie analizować ilość czasu poświęconą klientowi, liczbę przejechanych kilometrów, złożonych ofert w stosunku do zawartych kontraktów czy szybkość reakcji na zapytanie ofertowe. To nie wróży nic dobrego;
  • informacje na temat jego klientów przestaną być jego osobistym kapitałem, zaczną być kapitałem całej firmy – nie będzie mógł już tak łatwo „szachować” szefa swoimi osobistymi kontaktami;
  • CRM wspiera przepływ informacji pomiędzy centrami zysków – w najlepszym wypadku nic to go nie obchodzi. Jeżeli jednak w firmie funkcjonują popularne systemy rankingowe handlowców, przynoszące profity tylko tym najlepszym, to ułatwianie innym kontaktów z jego klientami wręcz nie leży w jego interesie.

Nie musi to oznaczać sabotażu systemu CRM przez handlowców, ale na pewno oznacza dużą niechęć.

Co można zrobić?

CRM oznacza zmianę kultury organizacyjnej. Nie chodzi przecież tylko o system. Chodzi o zróżnicowanie podejścia do obsługi klientów, chodzi o zbudowanie kultury wzajemnego informowania, chęć do szybkiego reagowania na potrzeby klientów. Należy więc potraktować wdrożenie CRM jak projekt przebudowy organizacji niemal od podstaw:

  • szeroko informować o tym, co się w firmie dzieje. Zanim zostanie podjęta decyzja o wdrożeniu systemu, są prowadzone badania i analizy sytuacji, w jakiej znajduje się firma. O tym wszystkim powinni wiedzieć wszyscy pracownicy;
  • informować o wszelkich konsekwencjach wynikających z wdrożenia, również tych negatywnych. W sytuacji zmiany, największym źródłem spadku efektywności jest strach, wynikający z niepewności tego, co się wydarzy;
  • zdefiniować pożądane zachowania handlowców – jeżeli np. oczekuje się współpracy to jasno trzeba to określić i nagradzać. Zlikwidować wszelkie znamiona osobistej rywalizacji.
  • dostosować system motywacyjny do nowych oczekiwań – jeżeli strategią jest szybka reakcja na zapytanie ofertowe, musi być to mierzone i nagradzane;
  • dostosować strukturę organizacyjną i umiejętności handlowców do poszczególnych segmentów klientów. Np. innych umiejętności wymaga budowanie długotrwałych relacji z klientem, innych szybka obsługa tzw. „klientów z ulicy”. Jeżeli firma chce rozwijać oba segmenty, musi mieć osobne struktury, osobne szkolenia i systemy motywacyjne dla każdego segmentu;
  • zaangażować handlowców w proces wdrażania – poprzez udział w wyborze dostawcy, definiowaniu kompetencji, budowaniu harmonogramu wdrożenia, planów szkoleń itp.;
  • dobrze przeszkolić poprzez częste dostarczanie wiedzy w niewielkich dawkach. Jednokrotne, 2 – 3 dniowe szkolenia nie zdają egzaminu. Warto wprowadzić system wymiany doświadczeń przez użytkowników;
  • informować, informować i jeszcze raz informować o każdym etapie wdrożenia poprzez system wewnętrznego PR – projekt powinien mieć swoje logo, nazwę, uroczyste uruchomienie;
  • czasem trzeba kogoś wymienić…
  • zachować spokój i konsekwencję – w sytuacji zmiany, zanim będzie lepiej zawsze jest gorzej. Na pewno zauważalny będzie spadek efektywności organizacji. Wynika to z niepewności handlowców, konieczności wyrobienia nowych umiejętności, zaakceptowania zmian. Spadku efektywności organizacji nie da się całkowicie uniknąć. Można go ograniczyć poprzez właściwą politykę informowania i angażowania w proces.

Podsumowanie

Firmy zdecydowane na system CRM powinny zwrócić szczególną uwagę na proces wdrożenia. Nie chodzi tylko o wybór dostawcy. Nie chodzi też o samo narzędzie – doświadczone firmy projektujące aplikacje CRM zrobią to dobrze. Chodzi o zbudowanie świadomości celu wśród handlowców oraz zbudowanie wszelkich systemów wspierających CRM, tak aby były one spójne. Sygnały jakie docierają od zarządu powinny być jednoznaczne. Sygnały te znajdują swoje odzwierciedlenie w tym co zarząd mówi, co i jak kontroluje, jak i za co wynagradza, jakie zachowania promuje, jak szkoli ludzi i jakich ludzi zatrudnia.

Dostawcy systemów CRM, podczas procesu wdrożenia nie powinni ograniczać się tylko do analizy potrzeb klienta, zaprojektowania struktury systemu, jego interface’u oraz szkoleń użytkowników. Powinni zwrócić uwagę zarządu na wszelkie aspekty związane z polityką informacyjną, kulturą organizacyjną firmy i spójnością wszystkich jej systemów. W przeciwnym wypadku na pytanie dlaczego to nie działa, padnie zawsze ta sama odpowiedź – „ponieważ dostawca systemu wcisnął nam lipę”.

Jacek Kaleta

Dbamy o jakość czyli firmowe ISO 9001

5/5 - (5 głosów)

Ilość firm wdrażających Systemy Zapewnienia Jakości rośnie z roku na rok. Coraz częściej mówi się o tym, że wraz z wejściem do Unii Europejskiej certyfikat ISO będzie niezbędny. Natomiast interesujące jest to, że na rynku doradczo- szkoleniowym ilość firm, które wdrożyły u siebie System Zapewnienia Jakości jest bliska zeru. Czyżby te firmy nie widziały takiej potrzeby czy raczej nie czuły jeszcze konieczności dostosowywania się do standardów obowiązujących w każdej innej branży?

Długo rynek firm doradczo- szkoleniowych był rynkiem bardzo otwartym, na którym łatwo było założyć firmę i dobrze funkcjonować. Zapotrzebowanie na szkolenia i doradztwo rosło i nadal rośnie z roku na rok, o czym świadczą chociażby ostatnie badania przeprowadzone przez Instytut Zarządzania, z których wynika, że przychody firm doradczo- szkoleniowych wzrosły w roku 2000 średnio o 35,7%. Przy tak dużym zainteresowaniu tym rodzajem usług trudno było mówić o badaniu jakości tych firm. Co więcej, szkolenie, czy doradztwo jest produktem, którego jakość bardzo trudno ocenić przed wykonaniem, dlatego też decyzję o wyborze konkretnej firmy podejmowało się w oparciu o różnorodne czynniki, nie koniecznie związane z wysoką jakością.

Coraz częściej widać jednak ze strony firm korzystających ze szkoleń i doradztwa potrzebę oceny jakości firm świadczących te usługi. Podejmowane są próby tworzenia rankingów firm doradczo- szkoleniowych. Niestety do dziś nie powstał ranking, który mógłby być stosowany jako obiektywne narzędzie do oceny jakości firm szkoleniowych. „Dotychczas publikowane listy rankingowe były wynikiem organizowanych dla wyłonienia liderów rynku szkoleniowego, przeprowadzanych metodą otwartego głosowania. Jeśli zebrane dane dawały podstawy do jakichkolwiek uogólnień, to jedynie na temat skutków oddziaływania promocji i reklamy” (raport Data Group „Klienci o rynku szkoleń”, maj 2000)

Powstaje zatem pytanie dlaczego nie spróbować ocenić jakość tychże firm według narzędzia, które zostało sprawdzone już w innych branżach? Mowa tutaj o Systemach Zapewnienia Jakości, które są wyznacznikiem powtarzalnej jakości firm nie tylko w Polsce, ale w Europie i na świecie.

Spójrzmy w związku z tym na to, w jaki sposób System Zapewnienia Jakości mógłby być przydatny w ocenie jakości firm doradczo-szkoleniowych oraz na czym polegałoby jego wdrożenie.

Wdrożenie SZJ w oparciu o wymagania normy PN ISO 9001 pozwala na ujęcie w sformalizowany sposób wszystkich kluczowych działań mających wpływ na jakość realizowanej usługi. Jest to element szczególnie istotny z punktu widzenia Klienta, gdyż oznacza, iż w przyszłości, gdy on zechce skorzystać z usług tej firmy może być pewien, że realizowana usługa będzie co najmniej na tym samym satysfakcjonującym go poziomie.

W praktyce firmy doradczo-szkoleniowej SZJ jest narzędziem pozwalającym sprawować nadzór nad przebiegiem procesu realizacji usługi począwszy od fazy projektowania szkolenia czy projektu doradczego, przez fazę realizacji usługi u Klienta po fazę serwisu usługi. Wymagania normy PN ISO 9001, które firma wdrażająca SZJ i starająca się o certyfikat jakości musi spełnić opisane są w 20 punktach, które zawierają wszystkie elementy związane z zarządzaniem firmą.

System gwarantuje więc objęcie swoim działaniem wszelkich obszarów funkcjonowania firmy doradczo-szkoleniowej, które mają wpływ na satysfakcję Klienta. Nie ma tutaj więc mowy tylko o przygotowaniu szkolenia „szytego na miarę”, ale o całym procesie długofalowej współpracy z Klientem, czyli np. w jaki sposób przechowywane są poufne informacje przekazane od Klienta, w jaki sposób firma zapewnia, że po odejściu konsultanta z firmy informacje na temat współpracy z Klientem pozostają w firmie, a nie w głowie konsultanta, w jaki sposób firma gwarantuje, że trenerzy realizujący projekty będą mieli właściwą wiedzę do prowadzenia danego zlecenia?

Język SZJ w firmie to język procedur, instrukcji i formularzy, które opisują sposoby realizowania działań oraz dokonywania zapisów potwierdzających ich realizację. Kluczowymi obszarami we wdrażaniu SZJ opisującymi najbardziej zasadnicze elementy wpływające na późniejszą satysfakcję Klientów ze zrealizowanej usługi są obszary wymienione poniżej:

Polityka Jakości

O tym, jakiej jakości produkty oferuje firma może świadczyć już pierwszy element, jakim jest podejście Najwyższego Kierownictwa do zarządzania firmą.

Punktem wyjściowym do tworzenia SZJ jest Deklaracja Najwyższego Kierownictwa o przystąpieniu do wdrażania Systemu Zapewnienia Jakości.
Na tym etapie wdrażania SZJ musi powstać Polityka Jakości, która pokazuje kierunki rozwoju organizacji jej stosunek do poprawy jakości oraz cele jakie firma zamierza realizować w ramach samodoskonalenia.

Określony kierunek działania wyrażony w Polityce Jakości i jej celach jest dla Klienta namacalnym dowodem tego, iż firma, która świadczy dla niego usługi doradczo-szkoleniowe będzie postępowała zgodnie z góry założonym planem działania, czyli Najwyższe Kierownictwo gwarantuje, że to, co jest deklarowane przez firmę nie będzie tylko na piśmie, ale przede wszystkim w działaniu.

Polityka Jakości nabiera szczególnego znaczenia w przypadku długofalowej współpracy Klienta z daną firmą doradczo- szkoleniową, gdyż pozwala na dokonywanie przez Klienta oceny realizacji tejże Polityki Jakości.

Organizacja

Zapewnienie działań w kierunku pełnej satysfakcji Klienta wymaga odpowiedniego poziomu zorganizowania firmy, udostępnienia niezbędnych do tego zasobów. W SZJ Najwyższe Kierownictwo zobowiązane jest do zabezpieczenia zasobów niezbędnych do realizacji zadań stawianych systemowi. Istotne jest, iż Najwyższe Kierownictwo jest zobligowane do cyklicznej oceny skuteczności funkcjonowania systemu w zakresie spełniania oczekiwań Klienta oraz podejmowanie decyzji o rozwoju Systemu Zapewnienia Jakości.

Jasno i precyzyjnie zdefiniowany zakres odpowiedzialności, podział obowiązków, standardów zachowania pozwala Klientowi mieć pewność:

  • że w przypadku realizacji dla niego szeregu usług zawsze zostanie obsłużony w ten sam sposób
  • uwagi zauważone przez Klienta zostaną potraktowane jako źródło informacji mające wpływ na poprawę jakości realizowanej usługi.

Weryfikacja wymagań Klienta

Skuteczność współpracy firmy doradczo-szkoleniowej z Klientem opiera się na spełnianiu wymagań Klienta. Ważne jest więc, aby istniał sformalizowany sposób badania oczekiwań Klienta.

System Zapewniania Jakości w firmie doradczo-szkoleniowej wymaga, aby przed przystąpieniem do realizacji usługi dokonywać weryfikacji oczekiwań i wymagań Klienta. W tym celu powstaje specjalny tryb postępowania, zwany procedurą Przeglądu Umowy, czyli sprawdzanie czy dobrze zostały odczytane intencje Klienta oraz czy Klient właściwie zrozumiał oczekiwania firmy względem niego. Na tym etapie sprawdzeniu podlegają takie aspekty jak:

  • czy ustalono i odpowiednio udokumentowane wszystkie wymagania Klienta
  • czy stwierdzono niezgodności pod względem merytorycznym i organizacyjnym między ofertą dla Klienta a jego zapytaniem
  • w jaki sposób rozwiązana wszelkie rozbieżności
  • czy zostało zagwarantowane spełnienie i przestrzeganie określonych wymagań Klienta

Najbardziej efektywną formą weryfikacji wymagań oczekiwań klienta jest tworzenie pisemnych protokołów uzgodnień, które precyzują czego oczekuje klient i co może dać firma doradczo- szkoleniowa.

Projektowanie usługi

Jeżeli na poprzednim etapie zdefiniowane zostały właściwie oczekiwania Klienta, należy teraz zapewnić Klientowi zaprojektowanie takiego zlecenia, które zrealizuje postawione cele, da oczekiwane efekty.

Weryfikacja danych wejściowych do projektowania, czyli oczekiwań Klienta, z danymi wyjściowymi, czyli np. zaproponowanym programem szkolenia wymaga stałego nadzoru osób odpowiedzialnych za stronę merytoryczną oraz organizacyjną usługi.

Do projektowania wykorzystywane są dane uzyskane właśnie z Przeglądów umowy. Na tym etapie wdrażania Systemu Zapewnienia Jakości tworzone są procedury dotyczące projektowania zapewniające Klienta, iż cały proces projektowania został przeprowadzony zgodnie z przyjętymi w firmie standardami i możliwość wystąpienia pomyłki została ograniczona do minimum.

Dla Klienta istotnym może być to czy firma doradczo- szkoleniowa realizująca usługi w tym zakresie sama u siebie stosowała rozwiązania, które chce zaproponować Klientowi. Jest to szczególnie istotne w przypadku wdrażania projektów doradczych.

Jakość współpracy z Klientem zależy także od rodzaju poddostawców, z usług których firma doradczo-szkoleniowa korzysta np. na ile wykorzystywane podczas szkolenia materiały są dobrej jakości i bezpieczne dla uczestników.

Zatem w Systemie Zapewnienia Jakości osoby odpowiedzialne za zaopatrzenie będą musiały stworzyć system oceny poddostawców dostarczających zarówno wyroby materialne jak i usługi. Jest to doskonałe narzędzie pozwalające eliminować firmy dostarczające wyroby, które nie spełniają wymagań.

Realizacja usługi

Przygotowanie zlecenia dla Klienta wymaga wielu działań przed wykonaniem zlecenia, w trakcie jego trwania oraz po jego zakończeniu.
Według normy w ramach SZJ realizacja usługi podlega reżimowi przepisów zawartych w obszarze Sterownie procesem. Wymagania tego punktu spełnione zostają poprzez szczegółowe opisanie przebiegu realizacji procesu usługi oraz sposobów jego kontroli. W praktyce tworzony jest dokument np.: Karta Kontroli Usługi, która zawiera wszystkie działania jakie zostaną podjęte do realizacji usługi. Jest to dokument ze wszech miar istotny zarówno dla Klienta jak i dla firmy doradczo– szkoleniowej, gdyż w przypadku dużych projektów pozwala na ścisłą kontrolę realizowanych działań.

Serwis

Pierwsze odczucie w firmie doradczo- szkoleniowej jest negatywne no bo o jakim serwisie może być mowa?

Naszym zdaniem jest to jeden z najistotniejszych elementów współpracy z Klientem. Przy wdrożonym Systemie Zapewnienia Jakości to w tym punkcie normy badamy poziom satysfakcji Klienta. To tutaj rejestrujemy wszelkie jego uwagi odnośnie realizowanej usługi oraz opracowujemy sposoby postępowania z reklamacją. Ogromnie ważne jest to, iż w Systemie wszelkie te aspekty są opisane w procedurach, które nie tylko pozwalają na skuteczniejszą realizację serwisu, ale i gwarantują Klientowi, że określone zostały jasne zasady rozpatrywania jego uwag.

Metody statystyczne

W ramach Systemu Zapewnienia Jakości gwarantowane jest, iż dla analizy sytuacji, potrzeb Klienta czy doskonalenia organizacji nie korzysta się tylko z intuicji, ale z metod obiektywnego badania sytuacji.

Techniki statystyczne wykorzystywane w odpowiedni sposób pozwalają na precyzyjne zdiagnozowanie potrzeb Klienta np.: Metoda QFD, czy też na rozwiązywanie problemów wewnętrznych, które dotykają również firmy doradczo- szkoleniowe np.: Metoda FMEA, bądź Analiza przyczynowo-skutkowa Ishikawy.

Opisane obszary Systemu Zapewnienia Jakości pokazują, jakie miałoby to przełożenie na jakość współpracy pomiędzy firmą doradczo-szkoleniową, a jej Klientem. Pokazane zostały sposoby realizacji poszczególnych elementów tej współpracy w przypadku funkcjonowania takiego systemu w firmie. Być może System Zapewnienia Jakości okaże się skutecznym narzędziem do oceny jakości świadczonych usług przez firmę doradczo-szkoleniową. Ważny podkreślenia jest fakt, iż badając jakość firmy doradczo-szkoleniowej pamiętać, że nie ważne jest tylko to, co dzieje się na sali szkoleniowej, ale także wszelkie działania dookoła, czyli funkcjonowanie takiej firmy jako całości. I w tym przypadku jednym z narzędzi może być opisany System Zapewnienia Jakości.

Autorzy – Pracownicy firmy PROFES Centrum Kształcenia i Doradztwa:
Elżbieta Krokosz – Kierownik ds. Marketingu i Sprzedaży
Mariusz Bryke – Dyrektor ds. Sprzedaży i Realizacji Zleceń
Grzegorz Pętal – Pełnomocnik Zarządu ds. Systemu Zapewnienia Jakości

Zarządzanie wiedzą

5/5 - (3 głosów)

Zarządzanie wiedzą nie jest niczym nowym. Sukces na dzisiejszym wciąż bardziej konkurencyjnym rynku zależy od jakości wiedzy jaką przedsiębiorstwa stosują w swoich kluczowych procesach biznesowych. Na przykład rozwój produktu zależy od wiedzy na temat wymogów klientów, nowej technologii, marketingu itp.

Zarządzanie wiedzą nie jest niczym nowym. Od zarania dziejów właściciele firm przekazywali swoja mądrość handlową z pokolenia na pokolenie. Ale dopiero w latach 90-ątych zaczęto mówić o zarządzaniu wiedzą. W momencie kiedy podstawą gospodarki przestały być zasoby naturalne a stały się zasoby intelektualne, zarządzający firmami zaczęli interesować się jaka wiedza stanowi podstawę ich biznesu i w jaki sposób jest zarządzana. Organizacje przekonały się jak ważne jest ” wiedzieć co na prawdę wiedzą”. Wiedza ta w każdej organizacji jest przechowywana w różnych miejscach; kartotekach, bazach danych, ludzkich głowach. Częstokroć praca wykonana już raz w firmie jest powtarzana w innej jej części tylko dlatego, iż nie można było jej zapisać. Dlatego też przedsiębiorstwa muszą nauczyć się:

  • jakie zasoby wiedzy posiadają,
  • jak nimi zarządzać w taki sposób by osiągnąć maksimum korzyści.

Sukces na dzisiejszym wciąż bardziej konkurencyjnym rynku zależy od jakości wiedzy jaką przedsiębiorstwa stosują w swoich kluczowych procesach biznesowych. Na przykład rozwój produktu zależy od wiedzy na temat wymogów klientów, nowej technologii, marketingu itp. Wyzwanie uczynienia z wiedzy zasobu, który może wpłynąć na uzyskanie przewagi konkurencyjnej jest coraz bardziej widoczny ponieważ:

  1. Rynek staje się coraz bardziej konkurencyjny, a szybkość wprowadzania innowacji rośnie- spójrzmy chociażby na rozwój Internetu w ostatnich latach
  2. Korporacje muszą skupić się na kreowaniu wartości dla klienta
  3. Siły konkurencji wpływają na zmniejszanie się stanu zatrudnienia
  4. Wiedza wymaga czasu- pracownicy mają coraz mniej czasu na jej nabywanie
  5. Istnieją trendy wpływające na coraz większą mobilność pracowników na rynku , co wpływa na utratę wiedzy przez organizacje
  6. Istnieje duże zapotrzebowanie na umiejętność zarządzania coraz większą kompleksowością

Definicje

Ważne jest również rozróżnienie na początku pewnych pojęć w celu zbudowania pewnej hierarchii inteligencji biznesu:

Dane – czyli proste fakty, często w formie cyfr, lub kolumn-dzisiejsze firmy zalewane są danymi jak konfetti

Informacje – jest to połączenie dwóch lub więcej faktów

Wiedza – nie jest zagregowaną informacją- wynika z pracy ludzi, z ich doświadczenia

Mądrość – praktyki które sprawdziły się wiele razy i w wielu okolicznościach

Czym jest właściwie zarządzanie wiedzą i dlaczego przysparza firmom tyle problemów?

Warunki efektywnego zarządzania wiedzą

Zarządzanie wiedzą wymaga rozpoznania i analizy dostępnych i wymaganych zasobów wiedzy oraz procesów z nimi związanymi oraz opracowania działań w celu rozwoju zarówno zasobów jak i procesów w celu sprostania celom organizacji.

Jest wiele problemów związanych z zarządzaniem wiedzą we współczesnych firmach. Aby poradzić sobie z tym trudnym wyzwaniem przedsiębiorstwa powinny:

  • posiadać wspólne słownictwo- by zapewnić poprawne rozumienie wiedzy,
  • być w stanie zidentyfikować , modelować swoją wiedzę,
  • być w stanie dzielić się swoją wiedzą, ponownie jej używać,
  • być w stanie wykreować kulturę, która sprzyja dzieleniu się wiedzą.

Organizacje muszą nauczyć się zarządzania wiedzą na poziomie strategicznym i operacyjnym:

Na poziomie strategicznym organizacje powinny one zanalizować jaką wiedzę powinny posiadać obecnie a jakiej będą potrzebowały dla przyszłych procesów biznesowych. Na poziomie operacyjnym powinny się koncentrować na formalizowaniu obecnej wiedzy, archiwizowaniu jej i kreowaniu systemów zapewniających efektywne użytkowanie wiedzy na poziomie organizacji. Powinny koncentrować się na tym, czy ich personel ma dostęp do wymaganej wiedzy w określonym czasie i miejscu.

Strategie zarządzania wiedzą

Ponieważ zarządzanie wiedzą stało się świadoma praktyką coraz więcej uwagi zostało poświęcone badaniom na temat jak różne firmy radzą sobie z tym zadaniem. Na podstawie badań prowadzonych w firmach konsultingowych, ponieważ to one opierają swój biznes na zarządzaniu wiedzą. Firmy stosują 2 różnorodne strategie w tym zakresie:

  • strategię kodyfikującą- gdzie wiedza jest zakodowana i łatwo dostępna
  • strategie spersonalizowaną- gdzie wiedza jest silnie związana z osoba, która jest jej autorem i jest rozpowszechniana głównie przez kontakty osobiste.

Wybór odpowiedniej strategii nie powinien być przypadkowy. Celem strategii kodyfikującej jest inwestowanie w zasoby wiedzy, które mogą być używane wielokrotnie i które dają szybki zwrot z nakładów. Ten system opiera się na dużych inwestycjach w IT, głównie w systemy przechowywania dokumentów (Andersen Consulting, Earnst & Young).

Strategia spersonalizowana jest bardziej odpowiednia dla firm, które dostarczają bardziej wyrafinowanych usług doradztwa w sprawach nietypowych i trudnych, które opracowują wysoce dostosowana ekspertyzę dla swoich klientów i uzyskują duże marże na swoich usługach. Tu inwestycje w IT nie są już tak duże, główny nacisk jest kładziony na rozwój kontaktów i tworzenie kultury sprzyjającej dzieleniu się wiedzą (McKinsey & Company).

Najbardziej efektywna jest zawsze jedna strategia główna, która może być wspierana przez strategie drugą ale zawsze w proporcji nie bardzie agresywnej niż 80% do 20%. Nie tylko dlatego, iż obydwie stosują się do różnych modeli biznesowych, ale także dlatego iż wymagają różnego personelu i różnego typu nagród. W modelu kodyfikującym managerowie powinni motywować pracowników, by zapisywali swoje doświadczenia w dostępnych systemach. Często jest to jeden z mierników jakości ich pracy. Natomiast dzielenie się wiedzą wymaga innej stymulacji. Tu powinno być ocenione jak bardzo pracownicy pomagali innym w nabywaniu doświadczenia i wiedzy. Ten wymiar posiada tez inną wagę niż w strategii kodyfikującej.

A zatem zanim firma zdecyduje się na swoją strategię musi odpowiedzieć sobie na kilka pytań: jakiego rodzaju usług dostarcza swoim klientom: standardowych czy skrojonych na miarę, czy posiada dojrzały czy innowacyjny produkt? W końcu czy jej pracownicy sięgają do wiedzy jawnej czy ukrytej w rozwiązywaniu problemów biznesowych.

Zarządzanie wiedzą a kultura firmy

Specjaliści od zarządzania potencjałem ludzkim od dawna twierdzą, że konkurencyjność oraz indywidualizm są naturalnym cechami ludzi. Ludzie chętnie mówią o współpracy i duchu zespołu natomiast wiedzą również, iż wiedza to władza i niewielu z nich chce się nią dzielić. Firma która rozwinie odpowiednie narzędzia ,by zachęcić ich do dzielenia się wiedzą odniesie niewątpliwie sukces.

Firmy powinny skupić się na promowaniu zachowań związanych z dzieleniem się wiedzą.

Do tych narzędzi sprawdzonych i stosowanych należą na przykład: włączenie dzielenia się wiedzą do systemy premiowania i nagród, promowanie systemów zapisywania wiedzy, różnorakie inicjatywy promujące zatrzymywanie wiedzy w firmie.

Wprowadzenie chociażby systemy służącego do rejestracji zażaleń klienta oraz obowiązku wpisywania do systemu danych może pomóc w zasadniczy sposób w poprawie relacji z klientem i usprawnienie procesu rozwiązywania problemów klienta. Z tej wiedzy może skorzystać firma a i inny jej pracownik zaoszczędzi sporo czasu.

By odnieść sukces w zarządzaniu wiedzą firmy muszą dokonać zmian w swojej filozofii organizacyjnej.

DocuShare – jako narzędzie dzielenia się wiedzą

W Xeroxie narzędziem stosowanym do zarządzania wiedzą jest aplikacja DocuShare, oparta na technologii internetowej. Umożliwia ona dostęp do doświadczeń i wiedzy zgromadzonej w całej korporacji na temat jej technologii, produktów, procedur itp. Umożliwia ona także komunikację zwrotną. W Xerox Polska została ona zainstalowana w polskiej wersji 2 miesiące temu. Zamieszczane są tam informacje dot. wszystkich spraw pracowniczych, materiały szkoleniowe, informacje na temat nowych maszyn.

Trendy ewolucji zarządzania

5/5 - (2 głosów)

Ostatnie lata przyniosły wiele zmian w zakresie gospodarki i cywilizacji. Zmiany te zaczynają wyznaczać kierunki ewolucji zarządzania i kierowania w firmach oraz instytucjach. Według Petera Druckera wychodzimy z epoki cywilizacji etatowej, tworząc coraz wyraźniej „społeczeństwo sieciowe”- czyli takie, które wiąże nie tyle tradycyjne struktury organizacyjne, ale systemy informacyjne i informatyczne, a także przenikające się sieciowe, wzajemne relacje pomiędzy różnymi podmiotami gospodarczymi.

Kadra menedżerska i elektrony

Zaczyna się dostrzegać coraz wyraźniej trend sieciowej organizacji firm i instytucji. Będzie oznaczało to taką organizację firmy, w której nastąpi większa niż dotąd koncentracja jej potencjału wokół kompetencji kadry menedżerskiej. Z tradycyjnych, rozbudowanych zespołów zatrudnionych pracowników pozostanie 30% – 50% tych, którzy stanowić będą przeniesienie technologii i kultury organizacyjnej firmy. Dysponować oni będą ekspercką tzw. „ukrytą wiedzą” funkcjonującą poza dostępnymi na rynku bazami informacyjnymi. Pozostali ludzie to tzw. „elektrony”- czyli kompetentni współpracownicy firmy związani z firmą macierzystą poprzez zatrudnienie w niepełnym wymiarze, albo poprzez nieetatowe formy zatrudnienia typu: umowy o dzieło, uczestnictwo w zespołach projektowych, przedstawicielstwa handlowe itp.

Rynek usług outsorcingowych

Zmienia to radykalnie sposób zarządzania firmą czy instytucją. W miejsce zarządzania poprzez wydawanie dyspozycji i poleceń wzrośnie zdecydowanie rola zarządzania poprzez consensusowe budowanie strategii firmy, tworzenie jej nowoczesnej kultury organizacyjnej.

Najważniejsze relacje menedżerów z zatrudnionymi etatowo czy nieetatowo będą regulowane coraz częściej, poprzez negocjacje zadań i warunków ich realizacji. Na to wszystko „ nałoży się” jeszcze jedna zmienna: – w dobie koniecznej, konkurencyjnej obniżki kosztów działania, powstaje rynek usług outsurcingowych, a więc zlecania na zewnątrz różnego typu usług związanych z pracą firmy. Usługi te nie będą jednak miały, tak jak dotąd peryferyjnego charakteru, bowiem coraz częściej w myśleniu menedżerów – w miejsce pytania: Kto powinien wykonać te usługą wewnątrz firmy? – zacznie dominować pytanie: Gdzie na rynku można wykonać tę usługę najtaniej? Dotyczyć to będzie prowadzenia outsourcingowego zastrzeżonych funkcji firmy typu: administracja zatrudnionych, wynagrodzenia pracowników, a nawet zatrudnianie ustawowe na rzecz firmy.

Usługi outsourcingowe nieść mogą jednak pewne niebezpieczeństwo dla firm zlecających, ponieważ po pewnym czasie usługobiorca wyspecjalizowany w ofercie usługowej, może stać się konkurencyjną firmą wobec usługodawcy.

Firma jako organizacja ucząca się

W zarządzaniu firmami menedżerowie będą musieli coraz bardziej zdawać sobie sprawę z tych tendencji, a co ważniejsze będą musieli „policzyć” co się bardziej opłaca, bowiem nie zawsze rozwiązania sieciowe i outsourcingowe rzeczywiście są tańsze. Z drugiej strony, utrzymywanie w firmach rozbudowanych struktur i administracji wspomagającej zarządzanie, jest nie tylko nieefektywne, ale również ogranicza konkurencyjność takiej firmy na rynku. Wygrywają bowiem te firmy, które potrafią bardziej uspołecznić proces decyzyjny, poprzez liczne konsultacje i ekspertyzy, a także skrócić radykalnie czas wypracowywania i podejmowania decyzji. Stąd właśnie wynika tendencja kształtowania firm jako organizacji uczących się czyli takich, które będą potrafiły, najszybciej monitorować rynkowo innowacje i wprowadzać je do swojego systemu pracy, tworzonych produktów i do ich rynkowego oferowania klientowi.

Zarządzanie firmą z tej konieczności rynkowej musi przestać koncentrować się na swoich wewnętrznych relacjach i bilansach – na rzecz budowania intensywnych oraz efektywnych relacji z rynkiem. Co oznaczać będzie wiele zmian w zarządzaniu – przestanie liczyć się dyspozycyjność, a zacznie coraz bardziej istotna być orientacja na sukces firmy na rynku. „Miarą rzeczy” dla firmy stanie się klient, gdyż relacje popytowo – podażowe w skali globalnej w coraz lepszej sytuacji stawiają klienta.

W zarządzaniu trzeba zdawać sobie sprawę, że to klient będzie coraz bardziej „decydował” co produkować i jak organizować ofertę rynkową.

Powyższe tendencje wywołują też zmianę menedżerskiego myślenia o zatrudnionych i kierowania nimi. W firmach będzie coraz mniej zatrudnionych ale będą to eksperci o coraz większych kompetencjach i uprawnieniach. Kierowanie nimi nie będzie polegało na kierowaniu nimi, ale na partnerskim, negocjacyjnym dialogu, do którego trzeba będzie się przygotować . Tradycyjne metody zarządzania personelem stracą swój dotychczasowy wypracowany starannie sens. Trzeba będzie stworzyć całkiem nowe narzędzia kierowania w sieciowo i outsourcingowo zorganizowanych firmach. Niezbędne będzie stworzenie nowego narzędzia analizy odpowiadając na pytanie jak organizować najbardziej efektywnie zatrudnienia oraz nowe narzędzia kierowania zatrudnieniem w tej nowo jakościowo sytuacji.

Bibliografia:

1.Peter Drucker- Zarządzanie w XXI wieku. Wydawnictwo Muza S.A. Warszawa 2000

2. M. Hammer- Dusza nowej organizacji. Wydaw. Organizacja przyszłości Business Book Warszawa 1998

3. Wiesław Gomulski – Przewodnik po taktykach i strategiach negocjacyjnych. Wydaw. Dolnośląska Szkoła Bankowa Lubin 2002

Wiesław Gomulski