Trendy ewolucji zarządzania

5/5 - (2 głosów)

Ostatnie lata przyniosły wiele zmian w zakresie gospodarki i cywilizacji. Zmiany te zaczynają wyznaczać kierunki ewolucji zarządzania i kierowania w firmach oraz instytucjach. Według Petera Druckera wychodzimy z epoki cywilizacji etatowej, tworząc coraz wyraźniej „społeczeństwo sieciowe”- czyli takie, które wiąże nie tyle tradycyjne struktury organizacyjne, ale systemy informacyjne i informatyczne, a także przenikające się sieciowe, wzajemne relacje pomiędzy różnymi podmiotami gospodarczymi.

Kadra menedżerska i elektrony

Zaczyna się dostrzegać coraz wyraźniej trend sieciowej organizacji firm i instytucji. Będzie oznaczało to taką organizację firmy, w której nastąpi większa niż dotąd koncentracja jej potencjału wokół kompetencji kadry menedżerskiej. Z tradycyjnych, rozbudowanych zespołów zatrudnionych pracowników pozostanie 30% – 50% tych, którzy stanowić będą przeniesienie technologii i kultury organizacyjnej firmy. Dysponować oni będą ekspercką tzw. „ukrytą wiedzą” funkcjonującą poza dostępnymi na rynku bazami informacyjnymi. Pozostali ludzie to tzw. „elektrony”- czyli kompetentni współpracownicy firmy związani z firmą macierzystą poprzez zatrudnienie w niepełnym wymiarze, albo poprzez nieetatowe formy zatrudnienia typu: umowy o dzieło, uczestnictwo w zespołach projektowych, przedstawicielstwa handlowe itp.

Rynek usług outsorcingowych

Zmienia to radykalnie sposób zarządzania firmą czy instytucją. W miejsce zarządzania poprzez wydawanie dyspozycji i poleceń wzrośnie zdecydowanie rola zarządzania poprzez consensusowe budowanie strategii firmy, tworzenie jej nowoczesnej kultury organizacyjnej.

Najważniejsze relacje menedżerów z zatrudnionymi etatowo czy nieetatowo będą regulowane coraz częściej, poprzez negocjacje zadań i warunków ich realizacji. Na to wszystko „ nałoży się” jeszcze jedna zmienna: – w dobie koniecznej, konkurencyjnej obniżki kosztów działania, powstaje rynek usług outsurcingowych, a więc zlecania na zewnątrz różnego typu usług związanych z pracą firmy. Usługi te nie będą jednak miały, tak jak dotąd peryferyjnego charakteru, bowiem coraz częściej w myśleniu menedżerów – w miejsce pytania: Kto powinien wykonać te usługą wewnątrz firmy? – zacznie dominować pytanie: Gdzie na rynku można wykonać tę usługę najtaniej? Dotyczyć to będzie prowadzenia outsourcingowego zastrzeżonych funkcji firmy typu: administracja zatrudnionych, wynagrodzenia pracowników, a nawet zatrudnianie ustawowe na rzecz firmy.

Usługi outsourcingowe nieść mogą jednak pewne niebezpieczeństwo dla firm zlecających, ponieważ po pewnym czasie usługobiorca wyspecjalizowany w ofercie usługowej, może stać się konkurencyjną firmą wobec usługodawcy.

Firma jako organizacja ucząca się

W zarządzaniu firmami menedżerowie będą musieli coraz bardziej zdawać sobie sprawę z tych tendencji, a co ważniejsze będą musieli „policzyć” co się bardziej opłaca, bowiem nie zawsze rozwiązania sieciowe i outsourcingowe rzeczywiście są tańsze. Z drugiej strony, utrzymywanie w firmach rozbudowanych struktur i administracji wspomagającej zarządzanie, jest nie tylko nieefektywne, ale również ogranicza konkurencyjność takiej firmy na rynku. Wygrywają bowiem te firmy, które potrafią bardziej uspołecznić proces decyzyjny, poprzez liczne konsultacje i ekspertyzy, a także skrócić radykalnie czas wypracowywania i podejmowania decyzji. Stąd właśnie wynika tendencja kształtowania firm jako organizacji uczących się czyli takich, które będą potrafiły, najszybciej monitorować rynkowo innowacje i wprowadzać je do swojego systemu pracy, tworzonych produktów i do ich rynkowego oferowania klientowi.

Zarządzanie firmą z tej konieczności rynkowej musi przestać koncentrować się na swoich wewnętrznych relacjach i bilansach – na rzecz budowania intensywnych oraz efektywnych relacji z rynkiem. Co oznaczać będzie wiele zmian w zarządzaniu – przestanie liczyć się dyspozycyjność, a zacznie coraz bardziej istotna być orientacja na sukces firmy na rynku. „Miarą rzeczy” dla firmy stanie się klient, gdyż relacje popytowo – podażowe w skali globalnej w coraz lepszej sytuacji stawiają klienta.

W zarządzaniu trzeba zdawać sobie sprawę, że to klient będzie coraz bardziej „decydował” co produkować i jak organizować ofertę rynkową.

Powyższe tendencje wywołują też zmianę menedżerskiego myślenia o zatrudnionych i kierowania nimi. W firmach będzie coraz mniej zatrudnionych ale będą to eksperci o coraz większych kompetencjach i uprawnieniach. Kierowanie nimi nie będzie polegało na kierowaniu nimi, ale na partnerskim, negocjacyjnym dialogu, do którego trzeba będzie się przygotować . Tradycyjne metody zarządzania personelem stracą swój dotychczasowy wypracowany starannie sens. Trzeba będzie stworzyć całkiem nowe narzędzia kierowania w sieciowo i outsourcingowo zorganizowanych firmach. Niezbędne będzie stworzenie nowego narzędzia analizy odpowiadając na pytanie jak organizować najbardziej efektywnie zatrudnienia oraz nowe narzędzia kierowania zatrudnieniem w tej nowo jakościowo sytuacji.

Bibliografia:

1.Peter Drucker- Zarządzanie w XXI wieku. Wydawnictwo Muza S.A. Warszawa 2000

2. M. Hammer- Dusza nowej organizacji. Wydaw. Organizacja przyszłości Business Book Warszawa 1998

3. Wiesław Gomulski – Przewodnik po taktykach i strategiach negocjacyjnych. Wydaw. Dolnośląska Szkoła Bankowa Lubin 2002

Wiesław Gomulski

Firma na piątkę z plusem, czyli sposób na jakość usług doradczo-szkoleniowych w Polsce

5/5 - (2 głosów)

W największym stopniu swoich pracowników szkolą firmy najlepsze, bo ich na to stać. Natomiast stać ich dlatego, że szkolą swoich ludzi. Najlepsze firmy przywiązują ogromną rolę do jakości, a więc i do jakości szkoleń swoich pracowników. Dlatego też w coraz większym stopniu pojawiają się ze strony tych firm sygnały dotyczące potrzeby opracowania narzędzia, które pozwoli w sposób obiektywny ocenić jakość firmy oferującej szkolenia. Jedną z takich prób był pomysł stworzenia rankingu firm szkoleniowych, który do dnia dzisiejszego nie powstał ranking, o którym można by powiedzieć, że w oparciu o obiektywne narzędzia ocenia jakość firm doradczo-szkoleniowych.

BADANIE JAKOŚCI FIRM DORADCZO-SZKOLENIOWYCH

Poszukując narzędzia do oceny firm szkoleniowych można się zastanowić, w jaki sposób klienci tych firm zapewniają jakość swoim klientom. Jednym z narzędzi stosowanych przez zleceniodawców szkoleń jest certyfikat jakości, który ma gwarantować odpowiednią jakość. Jeżeli dla tych firm jest to wyznacznik gwarancji jakości, dlaczego w związku z tym nie oczekują od swoich poddostawców uzyskania certyfikatu jakości? Być może byłoby to narzędzie do weryfikacji jakości firmy doradczo-szkoleniowej. Nie ma jeszcze na rynku doradczo-szkoleniowym wielu firm, które wdrożyłyby u siebie System Zapewnienia Jakości wg normy ISO 9001, obejmującej cały obszar działania firmy: od projektowania usługi, poprzez jej realizację, aż do serwisu porealizacyjnego. Wdrożenie takiego systemu w firmie doradczo-szkoleniowej jest przedsięwzięciem nowatorskim. Przyjrzyjmy się na czym mogłoby ono polegać oraz w jakim stopniu faktycznie gwarantowałoby jakość takiej firmy.

Zacznijmy od określenia co oznacza odpowiednia jakość szkolenia oraz firmy je realizującej. O szkoleniu mówimy, że było wysokiej jakości, jeżeli spełniło oczekiwania klienta, przyniosło odpowiedni efekt. Istotne jest jednak, że efekt szkolenia nie zależy tylko od tego, co dzieje się na sali szkoleniowej w czasie trwania szkolenia, ale także, a może i przede wszystkim od działań związanych z funkcjonowaniem firmy doradczo-szkoleniowej. Poniżej wymienione zostały wybrane elementy związane z jakością takiej firmy:

Pierwsze trzy wymienione elementy są bezpośrednio związane z realizacją zlecenia, czyli szkolenia czy projektu doradczego, przy czym dwa pierwsze zostały wymienione w badaniach Klientów wśród najważniejszych czynników decydujących o atrakcyjności oferty firmy szkoleniowej (badania Data Group „Klienci o Rynku Szkoleń”). Dwa kolejne czynniki, czyli organizacja i rozwój firmy oraz ludzie pracujący w tej firmie związane są ze skutecznością funkcjonowania firmy, bez względu na jej specyfikę i rodzaj prowadzonej działalności.

Powołując się na jedno z narzędzi oceny jakości firmy doradczo-szkoleniowej, czyli uzyskanie certyfikatu wg norm ISO chcielibyśmy teraz pokazać, w jaki sposób wymienione czynniki jakości firmy doradczo-szkoleniowej mogą być realizowane w zależności od tego, czy firma ma wdrożony System czy nie oraz jakie jest tego znaczenie dla oceny całkowitej jakości współpracy z taką firmą.

Zacznijmy jednak od skrótowego opisu, na czym polega wdrożenie Systemu Zapewnienia Jakości zgodnego z normą PN ISO 9001. Budowanie Systemu polega na spełnieniu wymagań stawianych przez normę PN ISO (International Standard Organisation) 9001, która w 20 punktach opisuje wszystkie elementy związane z funkcjonowaniem firmy. Od określenia odpowiedzialności kierownictwa w zakresie zapewniania jakości, opisania, jakie działania będą podejmowane w celu zapewnienia zgodności wymagań i oczekiwań Klienta z zaproponowanym rozwiązaniem, określenia w jaki sposób będzie projektowana usługa, jak dobierani będą dostawcy, następnie w jaki sposób zapewniona będzie kontrola nad każdym etapem oraz jakie zostaną podjęte działania jeżeli wykryty zostanie produkt niezgodny z oczekiwaniami klienta. Norma wymaga także zagwarantowania każdemu pracownikowi możliwości zdobycia i uaktualniania odpowiednich kwalifikacji, wiedzy oraz umiejętności. Spójrzmy teraz jak dzięki wdrożonej normie w firmie doradczo-szkoleniowej można ocenić jakość kluczowych elementów współpracy między firmą szkoleniową, a Klientem.

CZYNNIK PIERWSZY – DOPASOWANIE DO POTRZEB KLIENTA

Na etapie współpracy z Klientem jest to jeden z kluczowych elementów, który ma zagwarantować Klientowi, że otrzyma produkt (szkolenie czy projekt doradczy), który jest zgodny z jego wymaganiami i oczekiwaniami. Ze względu na wagę tego punktu dla Klienta zostanie on najszerzej omówiony. Dopasowanie do potrzeb Klienta wymaga podjęcia działań w dwóch kierunkach:

  1. Zapewniania zrozumienia wymagań Klienta
  2. Zaprojektowania usługi spełniającej oczekiwania Klienta

Ad. 1.

W firmie, która ma wdrożony System Zapewnienia Jakości w tym celu tworzona jest procedura w obszarze normy, zwanym Przegląd Umowy, czyli określony sposób postępowania, który zapewnia wspomnianą zgodność. Procedura taka może określać:

  • jaki jest sposób postępowania z każdym zapytaniem otrzymanym od Klienta
  • jakiego rodzaju informacje należy uzyskać od Klienta, które będą niezbędne do zaprojektowania najskuteczniejszego rozwiązania
  • czy firma dysponuje odpowiednimi zasobami, które pozwolą na spełnienie oczekiwań Klienta (np. czy wiedza i doświadczenie konsultantów jest odpowiednie, czy wymagany przez Klienta termin realizacji zlecenia pozwala na jego poprawne przygotowanie)
  • w jaki sposób gromadzone są informacje dotyczące Klienta, który pozwala na skuteczne wykorzystanie informacji np. w przypadku realizacji kolejnego zlecenia dla Klienta

Ad.2.

Projektowanie usługi odbywa się także na podstawie procedury w obszarze normy zwanym Sterowanie Projektowaniem. Dzięki wdrożonemu Systemowi Zapewnienia Jakości wśród działań podejmowanych na etapie projektowania usługi ustalane są takie m.in. elementy jak:

  • wyznaczenie osoby odpowiedzialnej za zaprojektowanie usługi
  • przekazanie wszelkich zapisów z etapu powyższego, czyli Przeglądu Umowy
  • opracowanie programu zlecenia, który ma spełnić merytoryczne wymagania Klienta
  • zaproponowanie organizacji zlecenia, czyli spełnienie organizacyjnych wymagań Klienta (np. wybór ośrodka szkoleniowego)

Zaproponowanie rozwiązania najskuteczniejszego wymaga także od firmy rozwoju swoich produktów, co także jest opisane w Systemie Zapewnienia Jakości. Firma, która posiada System jest zobligowana do wykonywania cyklicznych badań potrzeb Klienta, badań rynku doradczo-szkoleniowego. Wnioski z tego typu badań są także gwarancją, iż zaprojektowana usługa uwzględnia także uwarunkowania rynkowe.

Na podstawie wszelkich działań podejmowanych na tym etapie tworzony jest Protokół Uzgodnień, czyli podsumowanie oczekiwań Klienta, zarówno pod względem merytorycznym, jak i organizacyjnym akceptowane przez obie strony. Protokół przesyłany jest do Klienta, aby obie strony miały pewność, że ustalone zlecenie jest dokładnie tym, co spełnia wymagania Klienta.

CZYNNIK DRUGI – KWALIFIKACJE TRENERÓW I KONSULTANTÓW

Jakość zaprojektowanej usługi, a następnie jej realizacja zależy od kwalifikacji zatrudnianych przez firmę trenerów i konsultantów. Dla jakości współpracy firmy doradczo-szkoleniowej z Klientem ogromnie ważne jest, aby każde zlecenie realizowane było przez osobę, która ma do tego celu najlepszą wiedzę i doświadczenie. W Systemie Zapewnienia Jakości dla spełnienia tego warunku może być tworzona procedura pt. „Rekrutacja i ocena trenerów i konsultantów”, która oznacza, iż każdy kto chce prowadzić szkolenie czy projekt doradczy musi spełnić wyznaczone kryteria. Procedura ta może określać:

  • sposób rekrutacji trenerów i konsultantów (ustalone kryteria i ich weryfikacja)
  • proces wdrażający osobę zrekrutowaną, aby zapewnić taki sam poziom realizacji usługi bez względu na to, kto prowadzi zlecenie
  • ocenę trenerów i konsultantów
  • obszary specjalizacji poszczególnych trenerów, aby zapewnić, że dane zlecenie będzie realizowane przez osobę, która specjalizuje się w danym temacie

Poprzez spełnienie wymienionych punktów Klient ma gwarancję, że każda osoba, która będzie realizować zlecenie dla niego będzie o odpowiednich kwalifikacjach.

CZYNNIK TRZECI – ORGANIZACJA ZLECENIA I OBSŁUGA SERWISOWA

Istotne jest, aby na każdym etapie realizacji zlecenia gwarantować Klientowi najwyższą jakość: od pierwszej rozmowy telefonicznej, poprzez badanie wymagań Klienta, organizację miejsca, w którym ma się odbyć np. szkolenie, sporządzenie raportu poszkoleniowego i wysłanie certyfikatów. W firmie, w której wdrożony został System Zapewnienia Jakości proces realizacji zlecenia może zostać podzielony na trzy etapy: projektowy, realizacyjny, serwisowy. Każdy etap opisany jest w postaci zadań, jakie należy tutaj wykonać. Wyznaczana jest jedna osoba odpowiedzialna za przebieg całego procesu. Co daje takie podejście Klientowi? Przede wszystkim gwarantuje skuteczną obsługę na każdym etapie, żaden element ważny na etapie współpracy nie zostanie pominięty, bez względu na to kto jest osobą odpowiedzialną za proces, gdyż zadania te zostały spisane w formie procedury, która powstaje w obszarze normy, zwanym „Sterowanie procesem”.

Na tym etapie współpracy ogromnie ważny jest także element serwisu tj. co dzieje się po zakończeniu zlecenia, jakie podejmowane są działania w przypadku wykrycia rozbieżności pomiędzy wymaganiami Klienta, a dostarczoną usługą. W tym celu w Systemie Zapewnienia Jakości tworzone są jasne zasady, które określają sposób postępowania w takim przypadku, aby w jak największym stopniu zapewnić satysfakcję Klienta ze współpracy z firmą.

CZYNNIK CZWARTY – ORGANIZACJA I ROZWÓJ FIRMY

I tak dotarliśmy do czynnika, który nie był wymieniany przez Klientów, jako decydujący o atrakcyjności ofert firm szkoleniowych. Patrząc jednak na fakt, iż podstawą skutecznej współpracy między firmą doradczo-szkoleniową a Klientem jest długofalowa współpraca, nie można rozwoju firmy nie wymienić, jako jednego z głównych czynników mających wpływ na jakość tej współpracy.

W Systemie Zapewnienia Jakości do rozwoju firmy zobowiązuje pierwszy punkt normy dotyczący odpowiedzialności kierownictwa. Na tym etapie Najwyższe Kierownictwo tworzy politykę jakości, w której gwarantuje, że firma zrobi wszystko, aby zapewniać satysfakcję Klienta ze współpracy. Rozwój firmy wymuszany jest w ramach Systemu także przez takie elementy jak:

  • cykliczne audyty wewnętrzne, które wyrywkowo badają skuteczność funkcjonowania Systemu zapewniającego jakość współpracy firmy z Klientem
  • przegląd kierownictwa dokonywany raz do roku, którego celem jest ocena funkcjonowania Systemu oraz podejmowanie decyzji o działaniach doskonalących System
  • audit zewnętrznej jednostki certyfikującej, która co roku weryfikuje czy System sprawnie funkcjonuje i czy się rozwija. Na tej podstawie decyduje czy można utrzymać firmie certyfikat jakości czy go cofnąć

Rozwój firmy jest więc gwarantowany nie tylko przez samą firmę, ale i wymuszany przez zewnętrzne czynniki, co w jeszcze większym stopniu zwiększa gwarancję, że jakość świadczonych usług przez firmę będzie ciągle rosła.

CZYNNIK PIĄTY – LUDZIE PRACUJĄCY W FIRMIE

Współpraca między firmami to przecież tak naprawdę współpraca między ludźmi. To ludzie tworzą firmę i to od ich podejścia, kwalifikacji zależy jakość realizowanej współpracy. System Zapewnienia Jakości wymaga od firmy określenia jakie są obowiązki poszczególnych osób, czy posiadają one właściwe kwalifikacje do pełnienia obowiązków. W firmie, która posiada System musi zostać spełniony wymóg obszaru normy mówiący o szkoleniach i rozwoju personelu, co oznacza że każdy pracownik firmy musi mieć zagwarantowaną możliwość zdobywania i uaktualniania odpowiednich kwalifikacji, wiedzy oraz umiejętności do realizacji aktualnych i przyszłych zadań.

Klientowi daje to gwarancję, iż zawsze kontaktują się z nim ludzie o odpowiednich kwalifikacjach i podejściu.

PODSUMOWANIE – CZY SYSTEM ZAPEWNIENIA JAKOŚCI MOŻE BYĆ NARZĘDZIEM DO BADANIA JAKOŚCI FIRM DORADCZO-SZKOLENIOWYCH?

Trudno zagwarantować, że narzędzie polegające na uzyskaniu przez firmę doradczo-szkoleniową certyfikatu ISO najlepiej ocenia jakość tych firm. Natomiast w przypadku braku jakichkolwiek innych narzędzi może to być pewnego rodzaju gwarancja.

Jako podsumowanie zobaczmy jakie zalety może mieć to narzędzie:

– wszystkie podejmowane działania wynikają z jasno sprecyzowanych zasad postępowania, a nie są działaniami tylko i wyłącznie intuicyjnymi, których jakość zależy od doświadczenia osób je realizujących

– za każdym razem Klient może się spodziewać takiej samej jakości działania lub lepszej, gdyż działania podejmowane są w oparciu o zapisane zasady. Natomiast w firmie, gdzie nie został wdrożony System nigdy nie ma gwarancji, że kolejne szkolenie będzie takiej samej jakości, zawsze występuje tutaj ryzyko, gdyż jakość działań wynika z wiedzy i doświadczenia osób je realizujących

  • działania firmy, w której został wdrożony System podlegają ciągłej kontroli, której konieczność przeprowadzania wymusza System. Wymagane jest tutaj przeprowadzanie wspomnianych audytów wewnętrznych, przeglądów kierownictwa, których celem jest usprawnianie jakości współpracy z Klientem.
  • jakość realizowanych działań, ich zgodność z przyjętymi zasadami ocenia niezależna instytucja certyfikująca, która sprawdza funkcjonowanie Systemu i decyduje o przyznaniu certyfikatu
  • jakość usługi jest ciągle doskonalona, czego gwarancją są wspomniane audyty. Dodatkowo warto dodać, iż certyfikat ISO przyznawany jest firmie na czas ograniczony – 3 lata, przy czym raz na rok jednostka certyfikująca przeprowadza audyt i decyduje czy utrzymać certyfikat czy go cofnąć
  • klient sam może sprawdzić, w jaki sposób poszczególne elementy współpracy są realizowane np. w jaki sposób przechowywane są przekazane przez niego poufne materiały, gdyż w firmie, która posiada certyfikat Klient ma prawo dokonywać własnych kontroli

Jeżeli w innych branżach właśnie ten certyfikat jest w dużej mierze wyznacznikiem jakości, dlaczego nie mógłby zostać zastosowany także na tym rynku? Nie jako jedyne narzędzie, ale warto od czegoś zacząć.

E. Krokosz, M. Bryke, G. Pętal

Kiedy system zapewnienia jakości niszczy przedsiębiorstwo

5/5 - (2 głosów)

Ostatnie lata cechuje znaczący wzrost poszukiwań przez przedsiębiorstwa nowych czynników sukcesu w zaostrzającej się walce konkurencyjnej. Wiele firm uznało, że jednym z ważniejszych czynników wpływających na sukces w tejże walce jest postawienie na jakość.

Z notatnika audytora:

Jakość rozumianą w szerokim tego słowa znaczeniu: od jakości produktów w sensie technicznym, jakości pracy ludzkiej, jakości organizacji na jakości w ujęciu systemowym kończąc. W efekcie doprowadziło to do rozwinięcia różnych nowoczesnych technik i metod udoskonalających jakość, zarówno w technice, jak i zarządzaniu. Jako sztandarowy przykład można przytoczyć tutaj normy ISO serii 9000 będące niezłym narzędziem do budowy Systemów Zapewnienia Jakości.

Z chwilą powstania tychże norm i możliwością zastosowania ich do budowy własnego Systemu Zapewnienia Jakości wiele firm zdecydowało się na ich wykorzystanie. U podłoża decyzji wprowadzenia własnego Systemu Zapewnienia Jakości oprócz próby zdystansowania konkurencji posiadaniem certyfikatu ISO legły również względy natury organizacyjnej, tj. możliwość uporządkowania procesów zachodzących w przedsiębiorstwie, czy poprawa efektywności gospodarowania posiadanymi zasobami. W tym miejscu należałoby zadać pytanie: jakiemu celowi nadrzędnemu służą wszystkie te zabiegi, kto bądź co stoi na końcu tego całego łańcucha zdarzeń prowadzących przedsiębiorstwa do potrzeby osiągania coraz to lepszych rezultatów w walce konkurencyjnej?. Odpowiedź jest prosta: Tym Kimś jest KLIENT.

To On jest sprawcą całej tej walki przedsiębiorstw, a permanentne spełnianie Jego oczekiwań i wymagań jest celem tejże walki ostatecznym. Właśnie w zbliżeniu się do tego celu pomocne są między innymi normy ISO serii 9000. Wiele przedsiębiorstw budując własny System Zapewnienia Jakości w oparciu o normy ISO serii 9000 utożsamia spełnienie wymagań tychże norm ze spełnieniem wymagań Klienta. I tu właśnie rodzi się bardzo duży problem. Otóż spełnienie wymagań norm ISO nie wystarcza do osiągnięcia celu, jakim jest permanentne zaspakajanie potrzeb Klienta.

Wymagania przed jakimi postawione są przedsiębiorstwa wynikają przede wszystkim z ciągłych i szybko dokonujących się zmian w otoczeniu przedsiębiorstwa. Szybkie dopasowanie się przedsiębiorstwa do zachodzących zmian, na które odpowiedzią są: natychmiastowa reakcja zachodzących wewnątrz procesów, błyskawiczna zmiana struktur, szybka modyfikacja produktów jest warunkiem koniecznym spełnienia wymagań otoczenia.

Z tego też wynika jedno z najważniejszych zadań wobec Systemu Zapewnienia Jakości. W opisanym ujęciu zadaniem Systemu Zapewnienia Jakości jest nie tylko stabilizowanie osiągniętego przez przedsiębiorstwo Status Quo poprzez jego opisanie i dostosowanie do wymagań normy ISO, ale przede wszystkim oczekuje się od Systemu własnego wkładu przy dopasowywaniu się przedsiębiorstwa do zachodzących w otoczeniu zmian. Idąc dalej tym tropem można postawić szokującą na pozór tezę:

Jeżeli w przedsiębiorstwie nie ma świadomości ciągłego doskonalenia i ciągłego dopasowywania się do zachodzących w otoczeniu zmian, a wprowadzony System Zapewnienia Jakości ogranicza się tylko do opisania zgodnie z wymaganiami norm ISO stanu obecnego, to wprowadzony System może obniżyć wręcz konkurencyjność przedsiębiorstwa i w efekcie doprowadzić do upadku.

Pewnie banałem będzie powiedzenie, że jakość jest kształtowana przez Klientów. Ale powyższy wywód jednoznacznie to określa. To przecież o Klienta toczą się boje między przedsiębiorstwami. Wraz z upływem czasu i związaną z tym zmianą oczekiwań i potrzeb Klienta wobec przedsiębiorstwa zmienia się stopień spełnienia Jego oczekiwań. Dzieje się tak ponieważ zmienia się optyka patrzenia przez Klienta na jakość produktu, bądź usługi, jakość która kiedyś była jak najbardziej do zaakceptowania dzisiaj jest nie do przyjęcia. Jakość, patrząc z perspektywy szybkich i ciągłych zmian w otoczeniu spowodowanych niezwykłą dynamiką rynków zbytu, jest wartością zmienną. W dodatku wartością podlegającą permanentnej zmianie.

Z niej wynika również w sposób wprost proporcjonalny ciągła zmiana sposobu patrzenia na jakość przez Klientów. Oczekiwania Klientów stają się coraz bardziej wysublimowane osiągając coraz wyższe pułapy. Stąd też wynika konieczność ciągłego dostosowywania się przedsiębiorstw i nadążania za bieżącymi w danej chwili oczekiwaniami Klientów.

Dzisiaj nie wystarcza sprawdzenie, czy produkt, bądź usługa spełniły zaplanowane w momencie ich projektowania oczekiwania Klientów. Dzisiaj trzeba również sprawdzić, czy ten produkt, bądź usługa, które odpowiadały wówczas Klientowi odpowiadają aktualnemu zapotrzebowaniu i oczekiwaniom względem nich. A patrząc w przyszłość już dzisiaj należy badać i symulować przyszłe oczekiwania Klientów, aby dzisiejszy wyrób, bądź usługa mogły spełnić przyszłe oczekiwania Klientów. Stąd też jakości w przedsiębiorstwie można przyporządkować trzy orientacje:

  • Orientację skierowaną na przeszłość, odpowiadającą na pytanie, czy założone oczekiwania Klienta zostały spełnione
  • Orientację skierowaną na teraźniejszość, odpowiadającą na pytanie, czy kiedyś założone oczekiwania Klienta są dziś jeszcze aktualne
  • Orientację skierowaną na przyszłość, odpowiadającą na pytanie jakie będą oczekiwania Klienta w przyszłości

Wymienione wyżej orientacje może przyjąć też wdrożony w przedsiębiorstwie System Zapewnienia Jakości. Od tego, którą orientację reprezentuje System, zależy przyszłość przedsiębiorstwa. Jeżeli przedsiębiorstwo po wdrożeniu u siebie Systemu Zapewnienia Jakości i otrzymaniu certyfikatu zgodności z normami ISO przyjmie orientacje skierowane na przeszłość i teraźniejszość istnieje potencjalne zagrożenie, że System stabilizując na pewnym poziomie procesy zachodzące w przedsiębiorstwie przestaje reagować na zmiany zachodzące w otoczeniu, usztywnia przedsiębiorstwo i w sposób systemowy, zgodny z normami ISO stoi na straży trwałości i niezmienności Systemu Zapewnienia Jakości. Drogi z rysunku 1. oddalają się coraz bardziej, by w końcu doprowadzić przedsiębiorstwo do takiego stanu, w którym nie odbiera ono już właściwych sygnałów z otoczenia i nie reaguje na jego aktualne potrzeby. Tymczasem System Zapewnienia Jakości doskonale funkcjonuje…

Dlatego tak ważne jest z punktu widzenia przedsiębiorstwa, aby budując i potem wdrażając System Zapewnienia Jakości pamiętać o jego orientacji. System musi być zorientowany na teraźniejszość i przyszłość, gdyż tylko taka orientacja umożliwia spełnienie oczekiwań Klientów dzisiaj i w przyszłości. System musi być aktywny i musi być motorem napędzającym proces dopasowywania się przedsiębiorstwa do zmian w otoczeniu. Musi przy tym być sam w sobie mobilny i sam dopasowywać się do zmian w otoczeniu.

Mariusz Bryke

O nowoczesnym zarządzaniu

5/5 - (3 głosów)

W ciągu ostatnich 10 lat polscy menedżerowie poczynili niekwestionowane i widoczne nawet mało wprawnym okiem postępy: sprawnie posługują się nowoczesną wiedzą ekonomiczną, śmiało wkraczają w świat nowoczesnych technologii, z szacunkiem wyrażają się o marketingu, a dyrektor finansowy od dawna jest dla nich kimś więcej niż księgowym.

O nowoczesnym zarządzaniu wiedzą już prawie wszystko, ale nadal wielu z nich zdaje się nie do końca rozumieć powody, dla których chociaż wiele firm dysponuje podobnymi zasobami materialnymi, tylko niektóre z nich odnoszą sukcesy – i to niekoniecznie akurat te, które tych zasobów mają najwięcej.

Wszyscy znamy takie firmy jak np. A, B, C; większość z nas właśnie w nich pracuje.

Zarząd firmy A odbywa kolejne ważne posiedzenie. W rozmowie na zmianę pojawiają się nowe strategie, technologie, pieniądze; o tych, którzy nimi dobrze lub źle zarządzają nie mówi nikt – tak jakby osiągane wyniki były prostą pochodną użytych środków finansowych i technicznych, a plany strategiczne realizowały się same.

Firma B osiągała znakomite rezultaty aż do momentu, gdy odeszło kilku kluczowych pracowników – od tej chwili wyniki stale się pogarszają, chociaż zasobów materialnych firmie wcale nie ubyło.

Zarząd firmy C jest przekonany, że potrafiłby samodzielnie rozwiązać w zasadzie wszystkie problemy swojej organizacji, gdyby nie pracownicy, którzy, jak zwykle, stanowią poważną przeszkodę: brakuje im wiedzy, są słabo zmotywowani – jednym słowem po prostu utrudniają Zarządowi pracę.

Ale może też być inaczej. Wprawdzie na razie częściej o tym czytamy niż doświadczamy w praktyce, ale i w Polsce są już takie firmy, w których przy jednym stole zasiadają menedżerowie odpowiedzialni za wszystkie ważne obszary działania swojej organizacji i wspólnie omawiają problemy BIZNESOWE, które oczywiście wiążą się z pieniędzmi, technologiami, otoczeniem makro- i mikroekonomicznym, niemniej jednak zawsze zarówno do ich powstania, jak i rozwiązania w największym stopniu przyczyniają się ludzie.

Wielu menedżerów zapewne pomyśli, że mówienie o znaczeniu kapitału ludzkiego to tylko kwestia mody lub „political correctness” bo w rzeczywistości biznesowej trudno uznać praktyczną rolę czynnika, którego wartości nijak zmierzyć się nie da. Tak naprawdę jednak znalezienie mierników staje się tylko kwestią czasu, jeśli jesteśmy głęboko przekonani, że to, co mierzymy, rzeczywiście przedstawia dla organizacji konkretną wartość.

Działające na polskim rynku firmy sporo zainwestowały w biura, sprzęt komputerowy, samochody. Jeśli zapomną o uzupełnieniu tych kosztownych inwestycji o wymierną inwestycję w (jak najbardziej wymierny) „kapitał ludzki”, mogą uważać się za znacząco niedokapitalizowane. Sukcesy w biznesie nie tworzą się same, a globalny rynek z pewnością okaże się surowym nauczycielem.

Do najtrudniejszych egzaminów najlepiej przygotowywać się wspólnie.

Barbara Dziepak

Inteligentny E-Business i Hurtowanie Danych – zmienią oblicze Twojego biznesu

5/5 - (2 głosów)

Marzeniem każdej firmy jest dostarczanie produktów i usług swoim klientom o każdej porze dnia, niezależnie od miejsca i sytuacji, wykorzystując najbardziej odpowiadający klientom kanał sprzedaży.

Bardzo ważną cechą współczesnego rynku jest wysoka i ciągle rosnąca konkurencja pomiędzy firmami. Przedsiębiorstwa muszą dziś współzawodniczyć nie tylko ze swoimi tradycyjnymi konkurentami, obecnymi na rynku od dawna, ale także z nowymi firmami.

Marzeniem każdej firmy jest dostarczanie produktów i usług swoim klientom o każdej porze dnia, niezależnie od miejsca i sytuacji, wykorzystując najbardziej odpowiadający klientom kanał sprzedaży.

Rozwój obszarów informacyjnych, elektronicznych kanałów dla rynku z wykorzystaniem globalnych sieci komunikacyjnych pozwala zamienić tworzone wizje w rzeczywistość.

Zanim firmy będą mogły wykorzystać możliwości elektronicznej komunikacji z wykorzystaniem sieci Web, muszą uzyskać więcej informacji na temat swoich klientów i ich faktycznych potrzeb. Oznacza to, że połączenie e-commerce i CRM jest obszarem, który oferuje najwięcej korzyści biznesowych z początkiem lat XXI-wieku z wykorzystaniem oczywiście niezbędnego składnika jakim jest hurtownia danych. Organizacje, które będą posiadały prawdziwe informacje o klientach, powiększają swoje możliwości stworzenia i przygotowania produktów oraz usług zgodnie z potrzebami swoich klientów.

Tradycyjne wykorzystanie hurtowni danych to:

  • segmentacja klientów i analizy opłacalności
  • zarządzanie łańcuchem zaopatrzeniowym
  • marketing skierowany do konkretnego klienta (one-to-one)
  • analizy finansowe
  • analizy pozyskiwania, utrzymywania i zadowolenia klientów
  • analizy towarów i zapasów
  • zarządzanie kategoriami produktów
  • określanie zarysu ryzyka klienta

Inteligentny E-Business

Wraz ze wzrostem usług internetowych oraz e-commerce, bardzo intensywnie rozwijają się technologie informatyczne umożliwiające klientom uzyskanie w łatwy sposób, w określonym czasie i sprecyzowanym indywidualnie zakresie odpowiedzi na pytania typu „mission critical„.

Tego typu rozwiązania są oferowane przez jednego z liderów na rynku oprogramowania typu business intelligence firmę MicroStrategy.

Rozwiązania business intelligence proponowane przez MicroStrategy, pozwalają analizować korporacyjne hurtownie danych, dostarczać użytecznych informacji o bieżącej działalności, sprzedaży, zakupach, powiązaniach z klientem, trendach zachowań oraz niezliczonych innych obszarów biznesowych skierowanych do osób podejmujących decyzje w firmie.

W celu uzyskania realnych korzyści z rozwiązań e-business i stworzenia prawdziwych relacji z klientem, firmy muszą bardziej indywidualnie wykorzystywać doświadczenia rynkowe swoich aktualnych i potencjalnych klientów, wybiegając poza możliwości jakie dają im strony WWW lub przyjazny interfejs na desktopie PC.

Ostatnio firma MicroStrategy bardzo intensywnie rozwija aplikacje, które umożliwiają dostarczanie personalizowanych informacji z wykorzystaniem email’a, pager’a, PDA, fax’u lub telefonu. Używając produktów MicroStrategy, firmy mogą aktywnie dostarczać personalizowane usługi i produkty dla swoich klientów i dostawców, tworząc nowe możliwości rozwoju i podwyższenia istniejących obrotów.

Obecne możliwości i złożoność narzędzi analitycznych pozwalają firmom nie tylko np. na zrozumienie trendów zachowań klientów na rynku ale również oferowanie nowych produktów w oparciu o tą wiedzę. Aktualnie jest już możliwe dostarczanie analiz i raportów dotyczących np. zmian cen akcji na giełdzie za pomocą pager’ów lub telefonów komórkowych. Wykorzystywane do tego celu narzędzia, filtrują i porównują uzyskane informacje z zadanymi parametrami i następnie komunikują się z konkretnym użytkownikiem poprzez telefon z żądaniem podjęcia stosownej akcji zakupu lub sprzedaży w zależności od przekroczonego ustalonego progu wartości.

Zwykle informacje biznesowe w firmie są przetwarzanie zgodnie z procedurami używanymi w całej organizacji, nie są brane pod uwagę indywidualne potrzeby użytkowników. I tak na przykład dane pobierane z internetu mogą w wielu przypadkach odpowiadać indywidualnym potrzebom użytkowników, ale nie zostają poddane żadnej szczegółowej analizie. Jest to prosty dostęp do informacji z wykorzystaniem wielu opcji o szerokim zakresie i to wszystko. Stąd też łącząc się ze stronami WWW informującymi o wydarzeniach sportowych czy pogodzie, otrzymujemy informacje skierowane do szerokiego grona odbiorców a nie indywidualnych użytkowników. I tutaj rodzi się potrzeba dostosowania zakresu i czasu przesyłanej informacji w zależności od indywidualnych potrzeb danego użytkownika.

Dlaczego więc wcześniej nie istniały możliwości przesyłania personalizowanych informacji?

Powód przede wszystkim tkwił w technologii, która nie umożliwiała analizowania tak dużej ilości danych w rozbiciu na poszczególne personalizowane zakresy informacyjne jednocześnie dla bardzo dużej ilości chętnych odbiorców.

MicroStrategy Server™, fundament dla inteligencji e-biznesowej, wewnątrz i na zewnątrz przedsiębiorstwa, jest platformą, która zasila firmę w skalowalność „mission critical”, jakość i wyrafinowane analizy, które pozwalają firmie wykorzystać pełny zakres zdolności analitycznych platformy DSS.

MicroStrategy Architect™, narzędzie graficznego projektowania dla platformy DSS, pozwala programistom stworzyć logiczny model hurtowni danych, bazujący na terminach biznesowych, znanych końcowym użytkownikom.

MicroStrategy Administrator™, najbardziej wszechstronny zestaw narzędzi do zarządzania i monitorowania dostępny na rynku, pozwala administratorom zarządzać wydajnością i dokonywać zarządzania pełnym cyklem życia projektu aplikacji zbudowanych na platformie DSS.

MicroStrategy Agent™, służący do obsługi klienta w systemie DSS, dostarcza zintegrowanych zapytań i raportowania, silnych mechanizmów do analiz oraz zarządza przepływem informacji do analityków, zaawansowanych użytkowników i użytkowników końcowych.

MicroStrategy Web™, najbardziej skalowalny interfejs Web dostępny na rynku, z zestawem narzędzi do zarządzania, pozwala zarówno zwykłym, jak i zaawansowanym użytkownikom łatwo skorzystać z pełnego zakresu analiz i możliwości platformy DSS.

MicroStrategy InfoCenter™, inteligentny portal, umożliwiający użytkownikom dostęp do spersonalizowanej, subskrybowanej informacji i analiz. Jako osobisty dostęp do informacji bazowanej na Web’ie umożliwia wykorzystanie informacji w i poza firmą, poprzez sieć i na czas.

MicroStrategy Broadcaster™, umożliwia zautomatyzowaną i spersonalizowaną dystrybucję bazowanych na analizach wiadomości biznesowych (głównie alertów) na niekomputerowe nośniki informacji, takie, jak fax, pager, przenośny telefon lub e-mail.

MicroStrategy Telecaster™, pierwsza światowa sieć obsługi głosowej, dostarczająca osobistą informację głosową w formie pełnego, interaktywnego dialogu prowadzonego przez telefon, pocztę głosową lub telefon komórkowy. Użytkownicy mogą otrzymywać aktualne dane, pozwalające na selekcję, zakup, sprzedaż i inne operacje.

MicroStrategy Executive™, intuicyjne, obiektowo zorientowane środowisko projektowe EIS dla platformy DSS, umożliwiają projektantom aplikacji stworzyć EIS w kilka godzin, jak również pozwala na konfigurowanie na wysokim poziomie.

MicroStrategy Objects™, OLE API wysokiego poziomu, służący do adaptacji do istniejącego środowiska, pozwala dostawcom aplikacji zrealizować rozszerzoną funkcjonalność na platformie DSS, takie jak analizy kolejnych przybliżeń, zaawansowane formatowanie raportów i logika warunkowa.

O firmie MicroStrategy:

MicroStrategy powstała w 1989 roku, założona przez Michael’a Sailor’a, jako firma konsultingowa, która tworzyła aplikacje wspomagania decyzji dla takich firm jak McDonald, Merek and Xerox. W 1993 roku MicroStrategy wyszło na rynek ze swoim pierwszym produktem – DSS Agent. Od tego czasu MicroStrategy wzrasta nieprzerwanie, stając się jedną z najszybciej rozwijających się firm na rynku systemów wspomagania decyzji.

MicroStrategy jest wiodącym światowym dostawcą oprogramowania i usług towarzyszących systemu wspomagania decyzji (decision support system – DSS). Zestaw produktów MicroStrategy umażliwia równie dobrze aktywne i pasywne dostarczanie informacji z wielkowymiarowych baz danych, dostarczając organizacjom z listy Global 2000 i innym środowiskom użytkowników odpowiedzi na czas na ich pytania typu „mission critical”.

Platforma DSS firmy MicroStrategy umożliwia użytkownikom zapytania i analizy oparte o najbardziej szczegółowe informacje, bazujące na danych transakcyjnych, wykorzystując dane do budowy inteligencji biznesowej. Niezależnie od zaspokajania potrzeb biznesowych pracowników organizacji, produkty MicroStrategy rozszerzają możliwość wykorzystania DSS poza jej granice – do klientów, partnerów i kanałów zaopatrzeniowych z wykorzystaniem rozmaitej technologii, jak World Wide Web, e-mail, telefony, pagery i inne urządzenia telekomunikacyjne.

MicroStrategy jako największy światowy dostawca technologii ROLAP jest w stanie zaspokoić wszystkie wymagania użytkowników systemów DSS, dzięki unikalnym cechom dostarczanych rozwiązań:

  • skalowalności – bez ograniczeń w liczbie wymiarów i objętości danych, dając przez to możliwość odpowiedzi nawet na najbardziej złożone pytania biznesowe, z możliwością drążenia w każdą stronę. Największa instalacja MicroStrategy działa na 27 TB danych. Przy takich ilościach danych tradycyjne narzędzia zapytań lub nawet technologia MOLAP muszą okazać się niewystarczające z uwagi na swoje ograniczenia;
  • łatwości formułowania zapytań, nawet przez zwykłych użytkowników systemu, umożliwiając im nie tylko budowę zaawansowanych raportów statycznych, ale także zadawanie złożonych zapytań ad hoc. Dzięki temu MicroStrategy może być użyteczne zarówno przy podejmowaniu decyzji strategicznych (EIS), jak i codziennych decyzji operacyjnych przez setki lub tysiące użytkowników systemu, podnosząc przez to efektywność całej organizacji i jej konkurencyjność na rynku;
  • możliwościom WEB – ułatwiające i obniżające koszty administracji systemem. MicroStrategy była pionierem na rynku w tym zakresie, posiadając obecnie najbardziej zaawansowane rozwiązania (aktualnie 80% sprzedaży MicroStrategy działa na WEB);
  • broadcaster – MicroStrategy , jako jedyna firma na rynku, umożliwia automatyczne przekazywanie informacji (głównie alertów) na niekomputerowe nośniki informacji, jak Pager, telefon komórkowy, Fax, Mail. Dzięki temu każdy użytkownik systemu może natychmiast otrzymywać te informacje, i tylko te informacje, które go interesują.

Dzisiaj MicroStrategy zatrudnia ponad 1600 pracowników i posiada 27 biur na całym świecie z bezpośrednią reprezentacją w USA, Kanadzie, U.K., Niemczech, Szwajcarii, Austrii, Włoszech, Holandii, Francji, i Hiszpanii.

Dodatkowo sieć dystrybutorów i VARów pozwala nam na obecność w 18 innych krajach.

Artur Kutkiewicz, Piotr Mąkosa