Efektywność organizacji nie jest pojęciem prostym. Aby ją zmierzyć, nie wystarczy analiza bilansu rocznego. Do jej pomiaru wykorzystywano różne kryteria. Georgeopolous i Tannenbaum (1957) oceniali efektywność według kryteriów produktywności, elastyczności oraz braku sytuacji konfliktowych w organizacji. Blake i Mouton śledzili osiągnięcia metod zarządzania skupionych jednocześnie na produkcji i na ludziach. Efektywność przedsiębiorstw oceniano także na podstawie wyników analiz obejmujących poziom rozwoju, stabilność i pozycję firmy w otoczeniu. Niemal wszystkie metody oceny wyników działalności organizacji można sklasyfikować w cztery kategorie[1]:
- Metody skoncentrowane na osiąganiu celów – określają związek pomiędzy wynikami działalności organizacji a jej celami.
- Metody skoncentrowane na pozyskiwaniu zasobów – ocena efektywności firmy jest przeprowadzana na podstawie analizy sposobów zdobywania przez organizację zasobów z zewnątrz.
- Metody badające zaspokojenie potrzeb różnych grup interesów (na przykład dostawców czy klientów) – kryterium pomiaru efektywności organizacji jest zaspokajanie żądań i oczekiwań wszystkich wyodrębnionych grup.
- Metody skoncentrowane na procesach wewnętrznych – miernikami efektywności są: przepływ informacji, brak napięć i konfliktów, poziom wzajemnego zaufania.
Klasyfikacja, jaką podaje Cameron, jest bardzo przydatna przy omawianiu wyników oceny szkoleń z kierownikami liniowymi. Można wówczas przeanalizować efektywność na poszczególnych szczeblach organizacji i skonstruować macierz. Macierz taka jest przydatna przy analizie pożądanych zmian efektywności, jakie pojawiają się w wyniku szkolenia. Aby przeprowadzić taką analizę, należy najpierw ustalić, jakie kryteria służą ocenie efektywności, oraz określić poziom, na jakim dokonuje się pomiaru. Następnym krokiem jest poznanie ryzyka oraz kosztów wynikających z niezdolności do spełnienia tych kryteriów. Inną metodą pozwalającą uzyskać takie informacje jest wywiad dotyczący zdarzeń krytycznych, które zaburzały sprawny przebieg pracy lub przeszkadzały w osiągnięciu oczekiwanego poziomu efektywności.
Tabela 2 Macierz efektywności organizacyjnej
| Jednostka Zespół Dział Oddział Organizacja | |
| Osiąganie celów | |
| Pozyskiwanie zasobów | |
| Zaspokojenie potrzeb różnych grup interesów | |
| Procesy wewnętrzne |
Źródło: opracowanie własne
Efektywność szkoleń można oceniać, wykorzystując różne metody. Istnieją wyszukane narzędzia, które powodują, że realizacja procesu oceny wymaga dużo energii, czasu oraz pieniędzy. Metodologię oceny należy dostosować do programu szkoleniowego. Niektóre warsztaty mogą mieć na przykład charakter spotkania przede wszystkim towarzyskiego (przykładowo jednodniowe spotkania, na których osoby z różnych działów wymieniają się informacjami na temat pracy innych części organizacji); w takich sytuacjach nie warto ponosić kosztów związanych z ich oceną[2].
Wybierając metodę oceny szkolenia, oprócz formy trzeba uwzględnić także jej znaczenie. Niektórzy uważają, że ocena niezbyt istotnego dla organizacji kursu mija się z celem. A gdy program szkoleniowy ma pomóc w rozwiązaniu jakiegoś ważnego dla firmy problemu, ocena jego efektywności jest jak najbardziej wskazana. Istnieją opinie, że ocena powinna być również przeprowadzona, gdy nie wystąpienie pożądanych efektów po kursie może spowodować poważne konsekwencje dla firmy (na przykład w wypadku szkoleń dotyczących bezpieczeństwa pracy). Wydaje się jednak, że oceniane powinny być wszystkie działania szkoleniowe podejmowane przez firmę, które wiążą się z poważnymi inwestycjami finansowymi. Kontynuacja programów, które nie przynoszą żadnych korzyści, jest, bowiem rozrzutnością. Zatem koszt nie dokonania oceny, która pozwoliłaby wycofać się z prowadzenia takich kursów, jest duży. Dotychczas od działu szkoleń nie wymagano oceniania ich działalności edukacyjnej, jednak obecnie, coraz częściej podkreśla się, że szkolenia i rozwój muszą pomagać w osiąganiu pożądanych wyników działalności firmy – a więc trzeba stwierdzić, które kursy spełniają tę rolę.
—
[1] P. Bramley, op.cit., s. 134
[2] P. Bramley, op.cit., s. 135