pisanie prac magisterskich, licencjackich, zaliczeniowych – Strona 5 – Prace dyplomowe z zarządzania. Prace magisterskie z zarządzania

Struktura organizacyjna firmy

5/5 - (3 głosów)

Struktura organizacyjna firmy to sposób, w jaki organizacja jest zorganizowana i zarządzana. Struktura ta ma ogromne znaczenie dla funkcjonowania firmy i może wpłynąć na wiele aspektów jej działalności, takich jak jej efektywność, skuteczność, innowacyjność, a także kulturę organizacyjną i zadowolenie pracowników.

Wśród kluczowych znaczeń struktury organizacyjnej firmy można wymienić:

Efektywność i wydajność: Struktura organizacyjna firmy może wpłynąć na jej efektywność i wydajność. Firmy, które posiadają dobrze zaprojektowaną i zorganizowaną strukturę, są w stanie osiągać cele w sposób szybszy i bardziej efektywny, ponieważ posiadają jasno określone role i zadania dla pracowników, co umożliwia im skuteczne koordynowanie działań i podejmowanie decyzji.
Skuteczność: Struktura organizacyjna firmy może wpłynąć na jej skuteczność, czyli zdolność do osiągania zamierzonych celów. Firmy, które posiadają dobrze zaprojektowaną strukturę, zwiększają swoją skuteczność, ponieważ ich pracownicy są w stanie skupić się na swoich zadaniach i odpowiedzialnościach, co pozwala na szybkie i dokładne wykonywanie pracy.
Innowacyjność: Struktura organizacyjna firmy może wpłynąć na jej innowacyjność. Firmy, które posiadają otwartą strukturę, sprzyjającą wymianie wiedzy i pomysłów, są w stanie szybciej i skuteczniej wdrażać innowacje i udoskonalać swoje produkty lub usługi.
Kultura organizacyjna: Struktura organizacyjna firmy może wpłynąć na jej kulturę organizacyjną. Firmy, które posiadają otwartą i elastyczną strukturę, sprzyjającą wymianie wiedzy i zaangażowaniu pracowników, tworzą kulturę organizacyjną opartą na zaufaniu, otwartości i innowacyjności.
Zadowolenie pracowników: Struktura organizacyjna firmy może wpłynąć na zadowolenie pracowników. Firmy, które posiadają jasno określone role i odpowiedzialności, zwiększają poczucie kontroli i znaczenia pracowników, co wpływa na ich zadowolenie z pracy.

Wnioski wynikające z powyższych punktów to to, że struktura organizacyjna firmy jest kluczowa dla jej sukcesu. Posiadanie dobrze zaprojektowanej i zorganizowanej struktury pozwala na zwiększenie efektywności, skuteczności, innowacyjności, a także na tworzenie kultury organizacyjnej opartej na zaufaniu, otwartości i zaangażowaniu pracowników. Z drugiej strony, źle zaprojektowana struktura organizacyjna firmy może prowadzić do braku koordynacji, zamieszania w rolach i odpowiedzialnościach, co wpływa negatywnie na efektywność, skuteczność i innowacyjność firmy.

Dlatego też, firma powinna zadbać o to, aby jej struktura organizacyjna była odpowiednio dostosowana do celów i strategii biznesowych, a także do rozmiaru firmy i jej złożoności. Firma powinna również zapewnić elastyczność w strukturze organizacyjnej, aby była w stanie szybko i sprawnie dostosowywać się do zmieniających się warunków rynkowych i potrzeb biznesowych.

Podsumowując, struktura organizacyjna firmy jest kluczowa dla jej sukcesu, a dobrze zaprojektowana i zorganizowana struktura może przynieść wiele korzyści, takich jak zwiększenie efektywności, skuteczności, innowacyjności, a także tworzenie kultury organizacyjnej opartej na zaufaniu, otwartości i zaangażowaniu pracowników. Firma powinna zadbać o to, aby jej struktura organizacyjna była odpowiednio dostosowana do celów biznesowych i potrzeb organizacji, a także zapewnić jej elastyczność, aby była w stanie szybko dostosowywać się do zmieniających się warunków rynkowych.

z części praktycznej pracy magisterskiej

Struktura organizacyjna firma związana jest z jej specyfiką. Składa się z czterech samodzielnych kompleksów produkcyjnych, odpowiedzialnych za produkcję zaworów, siłowników, a także elementów elektronicznych:

PCV1
PCV2
PCA
PCE

Tworzą one centra zysków. W ramach każdego z wyodrębnionych kompleksów realizowane są następujące funkcje:

Logistyka
Utrzymania Ruchu
Utrzymania Budynku
Zakupy
Finanse
Jakość
Informatyka
Rozwój
Zasoby ludzkie

Działalność kompleksów jest koordynowana przez zarząd. Do jego podstawowych zadań należy formułowanie strategii i zarządzanie w obszarze finansów, księgowości, inwestycji oraz zasobów ludzkich.

Rysunek 5. Schemat struktury organizacyjnej 1

Źródło: Opracowanie własne

Rysunek 6. Schemat struktury organizacyjnej 2

Źródło: Opracowanie własne

Rola szkoleń we wspieraniu rozwoju pracowników i organizacji

5/5 - (2 głosów)

Organizacja rozwijająca się to rozwijający się pracownicy. Problematyka uczenia się i rozwoju pracowników jest zagadnieniem podstawowym w planowaniu skutecznej polityki szkoleniowej w firmie. Doświadczenie pokazuje, że bez pewnej ogólnej wizji dotyczącej tego, co i dlaczego ma być rozwijane, wszelkie, nawet bardzo rozbudowane działania szkoleniowe nie przynoszą oczekiwanego rezultatu.

Jest oczywiste, że każda firma oczekuje od pracowników identyfikacji z jej celami, misją czy wizją rozwoju. Jeśli nie ma takiej zgody, niemożliwe jest zmotywowanie pracowników do rozwoju w obrębie organizacji. Niestety, przyjęcie biznesowego punktu widzenia aż nazbyt często oznacza rezygnację z troski o rozwój osoby na rzecz troski o rozwój firmy jako organizacji. Termin „osoba” jest tutaj bardzo istotny, zakłada, bowiem „ambitną” koncepcję pracownika jako jednostki niepowtarzalnej, wyjątkowej i zdolnej do wykorzystania swojego potencjału. A skoro rozwój ma trwać nieustannie, to nieuczciwe wobec samego siebie byłoby marnowanie tego czasu, który człowiek spędza w pracy. Miejsce pracy to jedno z niewielu miejsc zorganizowanej i powszechnej edukacji ustawicznej[1].

Dążenie do rozwoju w wypadku organizacji zakłada dwa możliwe powody i kierunki działań. Z jednej strony firma dąży do zwiększania swojej elastyczności – wymienności funkcji, możliwości szybszego reagowania na zmiany w otoczeniu rynkowym. Z drugiej strony sami pracownicy, chcąc zapewnić sobie pozycję na rynku pracy i podnieść poziom swoich umiejętności, dążą do samodoskonalenia – rozwijają swój potencjał zarówno przez podnoszenie poziomu kompetencji już posiadanych, jak też przez zdobywanie nowych.

Istotą dobrego systemu rozwoju potencjału osobowego firmy jest taka jego konstrukcja, która stwarza optymalne możliwości rozwoju pracowników w odniesieniu do krótko- i długoterminowych celów organizacyjnych. Optymalne możliwości to możliwości łączenia celów osobistych z celami firmy. System rozwoju powinien, zatem uwzględniać indywidualne potrzeby pracowników. Pracownik musi dostrzegać możliwości własnego rozwoju i korzyści, jakie z tego płyną dla firmy. Dobrą analogią wydaje się tutaj model orkiestry grającej na różnych instrumentach: każdy ma do zagrania jakąś partie, ale mając na uwadze interes zespołu jako całości, jednocześnie rozwija w maksymalnym stopniu siebie – realizując własne ambicje, możliwości, dążenia. Z tej perspektywy widać dobrze, jaką korzyścią dla firmy jest stworzenie takiej organizacji, która umożliwia osiąganie celów osobistych i rozwijanie indywidualnych uzdolnień pracowników. „Wyzwalaczem motywacji” w dążeniu do wirtuozerii jest postawa ukierunkowana na rozwój. Jest ona tutaj najważniejsza i winna stać się niezbędnym elementem systemu szkoleń: wszystkie szkolenia muszą uwzględniać działania, które ją rozwijają lub wzmacniają.

Świadomy i dojrzały wybór dokonany przez pracownika powinien natomiast dotyczyć uzgodnienia celów własnych z celami firmy. W konsekwencji cele zawodowe mogą się stać celami osobistymi. Zresztą w pracy zazwyczaj osiąga się różnorodne cele osobiste i niekoniecznie zawsze są to cele zawodowe[2].

Poszczególne szkolenia powinny dawać możliwość decydowania w kwestii podejmowania i rozwijania określonych zachowań. Szkolenie tym różni się od działań motywujących, że osoby szkolone powinny wiedzieć, jakie zachowania i dlaczego mogą wybrać oraz jakie są konsekwencje określonego wyboru – osobiste i organizacyjne. Powinny one również zostać wyposażone w narzędzia niezbędne do realizacji podjętych decyzji. Natomiast wynikiem zabiegów motywacyjnych jest zwiększenie gotowości do działań zgodnych z celami firmy. Podstawowym problemem, z jakim spotykają się osoby szkolące, jest konieczność nieustannego równoważenia celów i potrzeb (indywidualnych i grupowych) osób szkolonych oraz celów firmy zlecającej szkolenie. Punktem wyjścia jest próba pogodzenia tych dwóch perspektyw z korzyścią dla obu stron. Niezbędne jest w tym wypadku wywiązanie się zarówno z zawartego z firmą kontraktu, jak i ze zrodzonej w toku szkolenia umowy społecznej. Przyjęcie modelu kompetencyjnego pozwala na uwzględnianie i uzgadnianie obu tych perspektyw[3].

—

[1] M. Kossowska, Szkolenia pracowników a rozwój organizacji, OE, Kraków 2002, s. 9

[2] M. Kossowska, op.cit., s. 10

[3] J.w., s. 12

Poprawa efektywności organizacji

5/5 - (1 głosów)

Efektywność organizacji nie jest pojęciem prostym. Aby ją zmierzyć, nie wystarczy analiza bilansu rocznego. Do jej pomiaru wykorzystywano różne kryteria. Georgeopolous i Tannenbaum (1957) oceniali efektywność według kryteriów produktywności, elastyczności oraz braku sytuacji konfliktowych w organizacji. Blake i Mouton śledzili osiągnięcia metod zarządzania skupionych jednocześnie na produkcji i na ludziach. Efektywność przedsiębiorstw oceniano także na podstawie wyników analiz obejmujących poziom rozwoju, stabilność i pozycję firmy w otoczeniu. Niemal wszystkie metody oceny wyników działalności organizacji można sklasyfikować w cztery kategorie[1]:

Metody skoncentrowane na osiąganiu celów – określają związek pomiędzy wynikami działalności organizacji a jej celami.
Metody skoncentrowane na pozyskiwaniu zasobów – ocena efektywności firmy jest przeprowadzana na podstawie analizy sposobów zdobywania przez organizację zasobów z zewnątrz.
Metody badające zaspokojenie potrzeb różnych grup interesów (na przykład dostawców czy klientów) – kryterium pomiaru efektywności organizacji jest zaspokajanie żądań i oczekiwań wszystkich wyodrębnionych grup.
Metody skoncentrowane na procesach wewnętrznych – miernikami efektywności są: przepływ informacji, brak napięć i konfliktów, poziom wzajemnego zaufania.

Klasyfikacja, jaką podaje Cameron, jest bardzo przydatna przy omawianiu wyników oceny szkoleń z kierownikami liniowymi. Można wówczas przeanalizować efektywność na poszczególnych szczeblach organizacji i skonstruować macierz. Macierz taka jest przydatna przy analizie pożądanych zmian efektywności, jakie pojawiają się w wyniku szkolenia. Aby przeprowadzić taką analizę, należy najpierw ustalić, jakie kryteria służą ocenie efektywności, oraz określić poziom, na jakim dokonuje się pomiaru. Następnym krokiem jest poznanie ryzyka oraz kosztów wynikających z niezdolności do spełnienia tych kryteriów. Inną metodą pozwalającą uzyskać takie informacje jest wywiad dotyczący zdarzeń krytycznych, które zaburzały sprawny przebieg pracy lub przeszkadzały w osiągnięciu oczekiwanego poziomu efektywności.

Tabela 2 Macierz efektywności organizacyjnej

	Jednostka Zespół Dział Oddział Organizacja
Osiąganie celów
Pozyskiwanie zasobów
Zaspokojenie potrzeb różnych grup interesów
Procesy wewnętrzne

Źródło: opracowanie własne

Efektywność szkoleń można oceniać, wykorzystując różne metody. Istnieją wyszukane narzędzia, które powodują, że realizacja procesu oceny wymaga dużo energii, czasu oraz pieniędzy. Metodologię oceny należy dostosować do programu szkoleniowego. Niektóre warsztaty mogą mieć na przykład charakter spotkania przede wszystkim towarzyskiego (przykładowo jednodniowe spotkania, na których osoby z różnych działów wymieniają się informacjami na temat pracy innych części organizacji); w takich sytuacjach nie warto ponosić kosztów związanych z ich oceną[2].

Wybierając metodę oceny szkolenia, oprócz formy trzeba uwzględnić także jej znaczenie. Niektórzy uważają, że ocena niezbyt istotnego dla organizacji kursu mija się z celem. A gdy program szkoleniowy ma pomóc w rozwiązaniu jakiegoś ważnego dla firmy problemu, ocena jego efektywności jest jak najbardziej wskazana. Istnieją opinie, że ocena powinna być również przeprowadzona, gdy nie wystąpienie pożądanych efektów po kursie może spowodować poważne konsekwencje dla firmy (na przykład w wypadku szkoleń dotyczących bezpieczeństwa pracy). Wydaje się jednak, że oceniane powinny być wszystkie działania szkoleniowe podejmowane przez firmę, które wiążą się z poważnymi inwestycjami finansowymi. Kontynuacja programów, które nie przynoszą żadnych korzyści, jest, bowiem rozrzutnością. Zatem koszt nie dokonania oceny, która pozwoliłaby wycofać się z prowadzenia takich kursów, jest duży. Dotychczas od działu szkoleń nie wymagano oceniania ich działalności edukacyjnej, jednak obecnie, coraz częściej podkreśla się, że szkolenia i rozwój muszą pomagać w osiąganiu pożądanych wyników działalności firmy – a więc trzeba stwierdzić, które kursy spełniają tę rolę.

—

[1] P. Bramley, op.cit., s. 134

[2] P. Bramley, op.cit., s. 135

Aktywność pracowników w szkoleniach

5/5 - (2 głosów)

Pracownicy chętnie korzystają z możliwości podniesienia swoich kwalifikacji i umiejętności biorąc udział w organizowanych przez firmę szkoleniach i treningach. Uczestniczą zarówno w szkoleniach obowiązkowych, związanych z wdrażaniem nowych systemów czy procedur w organizacji, a także treningach dodatkowych, organizowanych w zależności od zaistniałych potrzeb. Pracownicy produkcyjni zgłaszają chęć uczestnictwa w szkoleniach dotyczących uprawnień na posługiwanie się wózkami widłowymi, spawania czy znajomości rysunku technicznego. Pracownicy biurowi wykazują duże zainteresowanie odbyciem kursów specjalistycznych, związanych z obsługą specjalistycznych maszyn i urządzeń produkcyjnych, a także specjalistycznych programów komputerowych. Ponadto mają możliwość podnoszenia umiejętności językowych na kursach języka angielskiego, niemieckiego oraz francuskiego.

Możliwości dalszego rozwoju oraz zgłoszenia chęci uczestniczenia w szkoleniach przedstawiane są przez pracowników podczas rozmów rozwijających.

Podsumowując przedstawione osiągnięcia opisywanej firmy produkcyjnej, można stwierdzić, że świadomie realizuje ona politykę zarządzania zasobami ludzkimi. Doskonały klimat organizacyjny, troska o pracownika, bogaty program rozwoju i doskonalenia kadr, powodują, że wyróżnia się ona na tle innych firm produkcyjnych.

Rysunek 7 Przebieg pracy zawodowej

Źródło: Opracowanie własne

Szukanie sposobów na zwiększenie aktywności pracowników w szkoleniach stało się ważnym tematem dla wielu firm, które zdają sobie sprawę, że lepiej przygotowani pracownicy przekładają się na lepsze wyniki firmy. W tym referacie przedstawię znaczenie aktywności pracowników w szkoleniach oraz sposoby na zwiększenie ich zaangażowania.

Aktywność pracowników w szkoleniach to kluczowy czynnik wpływający na skuteczność tych działań. Szkolenia służą do zdobycia lub doskonalenia wiedzy, umiejętności i postaw, co ma bezpośredni wpływ na jakość pracy pracowników, efektywność i wyniki firmy. Jednakże, sama obecność pracowników na szkoleniu nie gwarantuje, że zdobędą oni potrzebną wiedzę, umiejętności i postawy. Aktywność pracowników, czyli ich zaangażowanie w proces szkoleniowy, jest kluczowe, aby szkolenie było skuteczne i przyniosło pozytywne efekty.

Zwiększenie aktywności pracowników w szkoleniach może odbyć się na wiele sposobów. Jednym z najskuteczniejszych sposobów jest stosowanie interaktywnych metod szkoleniowych, takich jak ćwiczenia, dyskusje, case study, symulacje, gry szkoleniowe czy prezentacje. Metody te angażują pracowników w proces szkoleniowy, dają im możliwość ćwiczenia zdobytej wiedzy i umiejętności, wymiany doświadczeń z innymi uczestnikami, a także zapewniają praktyczne podejście do szkolenia.

Innym sposobem na zwiększenie aktywności pracowników w szkoleniach jest dostosowanie treści szkoleniowych do potrzeb i oczekiwań uczestników. Szkolenie powinno być skoncentrowane na konkretnych umiejętnościach lub zagadnieniach, które są najbardziej istotne dla danego stanowiska czy działu. W ten sposób pracownicy będą bardziej zainteresowani szkoleniem i zmotywowani do jego aktywnego udziału.

Kolejnym sposobem na zwiększenie aktywności pracowników w szkoleniach jest zapewnienie motywacji do nauki. Pracownicy muszą widzieć korzyści wynikające z uczestnictwa w szkoleniu, takie jak rozwój kariery zawodowej, zdobycie nowych umiejętności, awans na wyższe stanowisko czy podwyżkę wynagrodzenia. Firmy mogą również zapewnić nagrody za najlepszych uczestników szkolenia lub ustanowić programy motywacyjne, które zachęcają pracowników do ciągłego doskonalenia swoich umiejętności.

Ważne jest również, aby pracownicy byli świadomi celów szkolenia oraz znaczenia jego treści dla firmy. Przed rozpoczęciem szkolenia, pracownicy powinni być informowani o celach i oczekiwaniach szkolenia, a także o tym, jakie korzyści przyniesie ono dla firmy i dla nich samych. Dzięki temu pracownicy będą bardziej zaangażowani w proces szkoleniowy i będą chętniej uczestniczyć w jego różnych elementach.

Oprócz powyższych sposobów, ważne jest także zapewnienie odpowiednich warunków szkoleniowych, takich jak komfortowe sale szkoleniowe, dobrej jakości sprzęt, dostęp do odpowiednich materiałów szkoleniowych oraz wygodne i praktyczne rozwiązania organizacyjne.

Warto zaznaczyć, że zwiększenie aktywności pracowników w szkoleniach wymaga także odpowiedniego przygotowania i zaangażowania kadry szkoleniowej. Trenerzy i kierownicy szkoleń muszą mieć odpowiednie umiejętności i doświadczenie, aby dostosować szkolenie do potrzeb uczestników i zachęcić ich do aktywnego uczestnictwa w procesie szkoleniowym.

Podsumowując, aktywność pracowników w szkoleniach jest kluczowa dla skuteczności tych działań. Firmy powinny zwrócić uwagę na wiele czynników, takich jak stosowanie interaktywnych metod szkoleniowych, dostosowanie treści szkoleniowych do potrzeb i oczekiwań uczestników, zapewnienie motywacji do nauki, dostarczenie odpowiednich warunków szkoleniowych oraz odpowiednie przygotowanie kadry szkoleniowej. Dzięki zwiększeniu aktywności pracowników w szkoleniach, firmy mogą zwiększyć swoją skuteczność, wydajność, innowacyjność oraz poprawić jakość pracy pracowników.

Wybór metody oceniania pracowników

5/5 - (1 głosów)

Ważną kwestią jest również to, że proces oceny jest powiązany z polityką organizacji. W każdej firmie istnieją grupy o przeróżnych zainteresowaniach i poglądach dotyczących znaczenia procesu szkolenia i rozwoju pracowników. Ich opinie są często wynikiem nieformalnych informacji rozchodzących się po firmie. Natomiast oficjalne dane dotyczące oceny przeprowadzanych kursów mogą zmienić nieprzychylne wobec nich nastawienie.

Wybór metody oceniania zależy w dużej mierze od tego, jak wygląda rzeczywista sytuacja w firmie. Rozważania na temat sposobu oceniania szkoleń warto zacząć od udzielenia odpowiedzi na kilka podstawowych pytań, które są wymienione poniżej[1].

1. W jaki sposób wybiera się pracowników, którzy powinni uczestniczyć w szkoleniu?
a) nie wiem dokładnie,
b) pracownicy lub ich zwierzchnicy stwierdzają, że dany kurs będzie dla nich przydatny,
c) szkolenie musi przynosić bezpośrednie korzyści w postaci podnoszenia umiejętności lub osiągania celów.

2. W jaki sposób udziela się uczestnikom informacji o szkoleniu?
a) wysyła się im informacje o terminie szkolenia, miejscu, w którym się ono odbędzie, i jego ogólnych celach,
b) wręcza się im szczegółowy program szkolenia,
c) uczestnicy omawiają z kierownikiem liniowym i instruktorem, cze¬go nauczą się na kursie i w jaki sposób będą mogli nową wiedzę czy umiejętności wykorzystać w pracy.

3. Większość szkoleń jest skoncentrowana na:
a) grupach ludzi zajmujących się wspólnym zagadnieniem,
b) jednostkach, by zwiększać ich wiedzę lub zmieniać postawy,
c) poprawie efektywności całej organizacji.

4. Ocena przed szkoleniem lub analiza kosztów i korzyści różnych sposobów osiągania pożądanych zmian:
a) nie jest dokonywana,
b) przeprowadzana jest sporadycznie,
c) jest przeprowadzana często, niemal rutynowo.

5. Skąd instruktorzy czerpią informację zwrotną o swojej pracy?
a) czują, że dobrze im idzie,
b) reakcje uczestników szkolenia poznają z arkuszy oceny i podczas prowadzonych z nimi dyskusji,
c) widzą, że ludzie wykorzystują w pracy to, czego nauczyli się na kursie.
d) wiążą się ze strategią organizacji ł z indywidualnymi potrzebami dotyczącymi wykonania biznesplanów

6. Kiedy uczestnik szkolenia wraca do pracy, jego kierownik:
a) w ogóle nie pyta o program,
b) pyta, czy dobrze się bawił i czy kurs był dobrze prowadzony,
c) żąda informacji o szkoleniu i stwarza pracownikowi możliwości wykorzystania nowej wiedzy lub umiejętności w codziennej pracy.

7. O korzyściach płynących z danego programu szkoleniowego mówi się:
a) tylko, jeśli ktoś o nie zapyta,
b) kierownikowi działu personalnego, a czasem również kierownikom innych działów,
c) otwarcie, różnym osobom.

8. Wydatki na szkolenia muszą być uzasadnione przez:
a) dział szkoleń,
b) kierowników różnych działów,
c) kierowników liniowych.

9. Czy kierownicy liniowi są zaangażowani we wprowadzanie szkoleń?
a) nie,
b) kierownicy kilku działów wprowadzają kursy, również kilku specjalistów ma wpływ na szkolenie,
c) oczywiście, kierownicy liniowi angażują się w ponad połowę szkoleń.

10. Czy wpływ działań podejmowanych przez dział szkoleń na efektywność organizacji jest oceniany?
a) nie jest oceniany ze względu na koszty lub złożoność procesu,
b) na ogół jest oceniany w przypadku jednego lub dwóch szkoleń,
c) jest oceniany regularnie.

11. Gdzie odbywają się szkolenia?
a) w dziale szkoleń,
b) szkolenia są prowadzone przez instruktorów, często odbywają się w poszczególnych działach lub pionach,
c) rozwój jest procesem ciągłym, towarzyszą mu plany własnego rozwoju i indywidualne kontrakty o naukę, zatem szkolenia są ściśle związane z uczeniem się w pracy.

12. Czy szkolenia wiążą się z celami organizacji?
a) nie,
b) wiążą się z celami organizacji poprzez strategię zarządzania zasobami ludzkimi,
c) wiążą się ze strategią organizacji i z indywidualnymi potrzebami dotyczącymi wykonania biznes planów.

—

[1] P. Bramley, op.cit., s. 159