notatki z zarządzania

notatki z zarządzania

Zarządzanie czasem, kulturą i zmianami

5/5 - (3 głosów)

Program zajęć z przedmiotu zarządzanie czasem, kulturą i zmianami (ćwiczenia)

Rok studiów: II

Specjalność: zarządzanie organizacjami

Typ studiów: zaoczne

Poziom kształcenia: zawodowe

I. Cele edukacyjne:
1. Przedstawienie głównych koncepcji zarządzania zmianą organizacyjną.
2. Rozwinięcie umiejętności praktycznych związanych z zarządzaniem czasem, kulturą i zmianami.

II. Opis form kształcenia:
1. Cele edukacyjne są realizowane przez dobór odpowiednich metod i technik dydaktycznych („burza mózgów”, metoda Philipsa, warsztaty naukowe – projekt zmian w organizacji, testy i gry decyzyjne).

III. Program zajęć:

1. Podstawowe rodzaje zmian organizacyjnych:
– Zmiany strategii.
– Zmiany struktury organizacyjnej i zarządzania.
– Zmiany technologii i operacji.
– Zmiany modelu zarządzania potencjałem pracy.
– Zarządzanie zmianą kulturową.

2. Społeczno-kulturowe uwarunkowania zmian organizacyjnych:
– Społeczeństwo autorytarne.
– Społeczeństwo superprzemysłowe.
– Społeczeństwo humanistyczno-ekologiczne.
– Przedsiębiorczość żywiołowa.
– Przedsiębiorczość ewolucyjna.
– Przedsiębiorczość systemowa.
– Przedsiębiorczość etyczna.

3. Analiza kulturowa przedsiębiorstwa:
– Pojęcie tożsamości i kultury organizacyjnej.
– Model kultury organizacyjnej E. Scheina.
– Kultura organizacyjna zorientowana na władzę (kultura autokratyczna).
– Kultura organizacyjna zorientowana na role (kultura biurokratyczna).
– Kultura organizacyjna zorientowana na zadania (kultura innowacyjna).
– Kultura organizacyjna zorientowana na osobę (kultura personalistyczna).

4. Etapy w procesie wprowadzania zmian:
– Uznanie potrzeby zmian.
– Ustalanie celów zmian.
– Diagnoza organizacji.
– Wybór techniki zmian.
– Planowanie wdrażania zmian.
– Faktyczne wdrażanie.
– Ocena i kontynuacja.

5. Tradycyjne a nowoczesne podejście do zmiany organizacyjnej:
– Przyczyny oporu przeciw zmianom.
– Jednostronne narzucanie zmiany przez władzę (autokracja).
– Dzielenie się uprawnieniami (partycypacja).
– Pozostawienie decyzji podwładnym (samorząd).
– Tworzenie klimatu sprzyjającego twórczości i zmianie.
– Rola przywództwa w zmianie.

6. Zarządzanie czasem – elastyczne formy organizacji pracy:
– Elastyczność w wymiarze chronometrycznym (skracanie czasu pracy, praca w niepełnym wymiarze, ruchome wyjście z życia zawodowego).
– Elastyczność w wymiarze chronologicznym (ruchomy czas pracy, specjalne urlopy – sabbaticals, kafeterie).
– Elastyczność w wymiarze chronometrycznym i chronologicznym (praca okresowa, podział czasu pracy, roczny czas pracy, praca zmianowa, czas pracy a la carte, praca w domu – praca nakładcza).

IV. Warunki zaliczenia przedmiotu: Student jest zobowiązany do zaliczenia zajęć o charakterze laboratoryjnym, np. testu „Zestaw na umiejętność wprowadzania zmian”, wykazania się wiedzą teoretyczną przewidzianą programem przedmiotu i opracowania projektu zmian w wybranej organizacji.

Literatura:

R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1998. (rozdział 12. Kierowanie zmianami organizacyjnymi).
M. Bratnicki, Zarządzanie zmianami w przedsiębiorstwie, Wyd. AE w Katowicach, Katowice 1998.
J. A. Champy, Przygotowując się do zmian organizacyjnych, w: Organizacja przyszłości, Business Press, Warszawa 1998.
B. Bombała, Sprawność i etyczność komunikowania się a typ kultury organizacyjnej, Zeszyty Naukowe WSZiP im. B. Jańskiego, 2000, nr 3.
B. Bombała, Doskonalenie organizacji w personalistycznej koncepcji zarządzania (materiały pomocnicze).
B. Bombała, Społeczna gospodarka rynkowa jako wzorcowy model gospodarczy, „Prakseologia” 1995, nr 1-2.
Z. Mikołajczyk, Techniki organizatorskie, PWN, Warszawa 1983 (i inne wydania).
H. Bieniok, J. Rokita, Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa 1984.
J. Antoszkiewicz, Metody heurystyczne, PWE, Warszawa 1982.
S. Kownacki, Z. Rummel-Syska, Metody socjopsychologiczne, PWE, Warszawa 1982.
Strategor, Zarządzanie firmą, PWE, Warszawa 1995.

Teorie przywództwa i style kierowania

4.9/5 - (10 głosów)

Wyodrębnić można cztery koncepcje przywództwa:

Pierwszą z nich jest koncepcja „Wielkiego człowieka”, zwana też koncepcją cech. Koncepcja ta opierała się na hipotezie, że proces przywództwa jest zdeterminowany wewnętrznie i że istnieje pewien zbiór cech, które odróżniają przywódców od nieprzywódców. Konsekwencją przyjęcia takiej hipotezy, której zresztą nigdy nie udało się zweryfikować, było identyfikowanie i definiowanie cech odróżniających przywódców od nie przywódców. Do lat pięćdziesiątych dwudziestego wieku, zwolennicy omawianej koncepcji, konstruowali modele, na które składały się cechy tworzące „osobowość przywódcy”.

Listy cech przywódczych zawarte w tych modelach obejmowały różne właściwości; uzyskano je na podstawie metod intyicyjno-introspektywnych, metod empirycznych oraz statystycznych

Koncepcja stylów kierowania, wyłoniły się jako reakcja na niepowodzenie koncepcji cech. Zaczęto się zastanawiać, czy jest coś szczególnego w zachowaniach skutecznych przywódców. Zwolennicy tej koncepcji – mając nadzieje znaleźć bardziej konkretne odpowiedzi na pytania dotyczące przywództwa, koncentrowali się na identyfikowaniu i opisywaniu zachowań przywódców – to znaczy na tym jaki styl kierowania stosują. Ambicje tkwiące u podstaw koncepcji behawioralnej, sugerujące iż przywództwa można i trzeba się nauczyć, okazały się nie do końca spełnione. Wyróżniamy następujące style kierowania:

Styl dyrektywny– jest on użyteczny na początku istnienia zespołu lub wówczas, gdy członkowie potrzebują wiele wskazówek na temat zadań, które maja wykonać.

Styl delegujący– jest użyteczny w przypadku kompetentnego, doświadczonego zespołu

Styl wspierający– dobry dla zespołów słabych, niepewnych lub przechodzących kryzys. Styl ten jest najbardziej wskazany, jeśli zespół jest jednocześnie w miarę kompetentny.

Styl charyzmatyczny– sprawdza się w przypadku kompetentnego zespołu, w sytuacjach wysokiego ryzyka

Koncepcja sytuacyjna, w przeciwieństwie do koncepcji behawioralnej, które zakładała, że istnieje jeden optymalny styl kierowania, oparta była na założeniu, że sytuacja, w której znajduje się przywódca ł grupa, determinuje efektywność stylu kierowania. Identyfikujący się z tą koncepcja naukowcy, poszukiwali korelacji między wyodrębnionymi przez nich krytycznymi czynnikami sytuacji a efektywnością stylów kierowania.

Koncepcja atrybucji, wedle, której przywództwo nie jest zjawiskiem obiektywnym, lecz powstaje przez przypisanie cech przywódczych przez jedne osoby drugim. Koncepcja atrybucji przeciwstawia się koncepcji cech i koncepcji behawioralnej, utrzymuje bowiem, że to jednostki selekcjonują zachowania osoby wywierającej wpływ.

Zarządzanie informacją i wiedzą w organizacji

4/5 - (3 głosów)

Od dawna przewidywano nadejście czasów społeczeństwa informacyjnego i wypieranie tradycyjnej gospodarki przez gospodarkę wiedzy. Wizja ta staje się powoli rzeczywistością — czołowi teoretycy zarządzania twierdzą, że inwestycje w aktywa intelektualne przynoszą dziś znacznie większe korzyści niż inwestycje w aktywa materialne. James Brian Quinn, znany amerykański profesor zarządzania, uważa, że w wielu firmach nawet trzy czwarte wartości dodanej należy zawdzięczać wykorzystaniu zasobów wiedzy. Inny wybitny teoretyk zarządzania, Charles Handy, podkreśla, że na obecnym etapie rozwoju gospodarczego wartość intelektualnego kapitału firmy nawet kilkakrotnie przewyższa wartość jej aktywów materialnych. Coraz więcej ludzi postrzega wiedzę jako następcę ziemi, pracy i kapitału w roli źródła przewagi konkurencyjnej.

Hasło zarządzania wiedzą pojawia się na ustach ogromnej liczby przedsiębiorców, naukowców i dziennikarzy. Prowadzi to niestety do niekorzystnego zjawiska rozmycia pojęć wiedzy i zarządzania wiedzą. Wystarczy tylko rozejrzeć się dookoła. Widać to w zasadzie w każdym obszarze gospodarki. Praktycznie każdy producent rozwiązań informacyjnych stara się nazwać swój system – od systemów zarządzania dokumentami, poprzez systemy przepływu pracy po systemy pocztowe – systemem zarządzania wiedzą. Także klienci często mylnie twierdzą, że wykorzystują systemy zarządzania wiedzą, gdy tymczasem jedyne co posiadają, to systemy wspomagające infrastrukturę informacyjną.

Zarządzanie informacją i wiedzą usprawnia wymianę informacji pomiędzy zarządem i pracownikami firmy, jak również jej przepływ między działami i oddziałami przedsiębiorstwa. Ułatwia administrowanie narzędziami przygotowywanymi przez jednostki organizacyjne firmy np. prezentacjami, raportami, wzorami umów. Wspiera procesy obsługi zaliczek, urlopów, wyjazdów służbowych, zgłoszeń problemów do działu technicznego, rozliczania czasu pracy oraz zamówień wewnętrznych.

Integracja z systemami operacyjnymi przedsiębiorstwa automatyzuje przepływ danych wprowadzonych za pośrednictwem Intranetu, co eliminuje zbędną biurokrację. Profile uprawnień umożliwiają zarządzanie prawami dostępu do wybranych informacji, jak również modyfikację ich zawartości. Informacje krążą w przedsiębiorstwie na różnych poziomach i w różnych kierunkach. Ruch informacji odbywa się drogą formalną i nieformalną. Ta ostatnia jest bardzo ważna dla utrzymania zespołów, grup społecznych tworzących się w organizacji. W wielu przypadkach pracownik organizacji zwracając się nieformalnie do innego pracownika można uzyskać pomoc, wiedzę, która pozwoli mu na realizację powierzonych zadań. Skupmy się na kierunkach ruchu informacji w organizacji.

Choć termin zarządzanie wiedzą nie reprezentuje w pełni procesu, który trwa w nowoczesnej firmie, został on przyjęty by podkreślić znaczenie obiegu i gromadzenia wiedzy w przedsiębiorstwach. Inne przykładowe określenia takiego sposobu zarządzania to: gospodarka oparta na wiedzy, organizacja uczącą się, Gospodarka Wiedzy itd. Bardzo ważne jest wyodrębnienie wiedzy spośród natłoku informacji, jakie codziennie docierają do każdego menedżera.

Funkcje zarządzania

5/5 - (3 głosów)

Wyróżniamy cztery podstawowe funkcje zarządzania: planowanie, organizowanie, przewodzenie i kontrola. Ujęcie takie wywodzi się ze znanej od dziesięcioleci definicji administracji (kierowania) autorstwa H. Fayola jako zestawu integralnie powiązanych ze sobą funkcji obejmujących planowanie i przewidywanie, organizowanie, rozkazywanie, koordynowanie oraz kontrolowanie.

Planowanie w najprostszym ujęciu oznacza ustalanie celów oraz obmyślanie sposobu postępowania dostosowanego do tych celów i przewidywanych warunków, w jakich przyjdzie działać. Znaczenie tej funkcji zarządzania jest oczywiste zarówno dla teoretyków jak i praktyków zarządzania, tym niemniej szczególny nacisk na planowanie kładą dzisiaj przedstawiciele zarządzania strategicznego, dla których kluczowymi determinantami powodzenia organizacji są sformułowanie misji (wizji, zamiaru strategicznego, celów strategicznych itp.) organizacji oraz strategii (planów strategicznych, planów ogólnych i funkcjonalnych itp.) organizacji.

Po ustaleniu celów oraz przyjęciu wykonalnych planów kolejną funkcją zarządzania, jest organizowanie ludzi i innych zasobów (finansowych, rzeczowych i informacyjnych) koniecznych dla zrealizowania celów i planów. W szczególności organizowanie polega na przyjęciu sposobu pogrupowania działań (wynikających z celów i planów) oraz zasobów. W grę wchodzi tutaj projektowanie indywidualnych stanowisk pracy, grupowanie tych stanowisk w jednostki organizacyjne, zróżnicowanie stanowisk i jednostek organizacyjnych, określenie więzi organizacyjnych między stanowiskami pracy i jednostkami organizacyjnymi, podział uprawnień decyzyjnych, przypisanie odpowiedzialności stanowiskom i jednostkom organizacyjnym, koordynowanie działań stanowisk i jednostek organizacyjnych itp. Co najmniej tak samo ważnym elementem organizowania jak zaprojektowanie odpowiedniej struktury jest – rzecz jasna – dobranie i zatrudnienie w organizacji odpowiednich ludzi.

Trzecią podstawową funkcją zarządzania jest przewodzenie. Dla wielu przywództwo jest najważniejszą i jednocześnie najtrudniejszą ze wszystkich funkcji zarządzania. Można je określić jako zespół czynności mających zapewnić (współ)przyczynianie się członków organizacji do jej powodzenia. Skuteczne przewodzenie wymaga od kierowników znajomości potrzeb człowieka (pracownika) oraz teorii motywowania i motywacji, a także stylów kierowania.

Kontrolowanie jest ostatnią z podstawowych funkcji zarządzania. Nie należy tego jednak rozumieć tak, że pojawia się dopiero na końcu procesu zarządzania: bieżącej kontroli wymaga w istocie każda z funkcji (każdy z etapów) zarządzania. Nieco metaforycznie można powiedzieć, że podążanie przez organizację w kierunku przyjętych celów wymaga od kierowników monitorowania drogi (funkcjonowania) organizacji, aby zapewnić, że w wyznaczonym czasie osiągnie miejsce przeznaczenia. Innymi słowy, kontrolowanie jest koniecznym warunkiem skuteczności organizacji. Ponieważ kontrolowanie jest czasami nieprzyjemne (i to dla obu stron), można je przyrównać do wizyty u dentysty, która może być nieprzyjemna, ale jest konieczna.

W katalogu podstawowych funkcji zarządzania powyżej nie pojawiło się decydowanie, co może dziwić, ponieważ dla wielu istotą pracy kierownika i zarządzania jest właśnie podejmowanie decyzji. Decydowanie nie jest odrębną funkcją zarządzania, lecz sposobem realizacji funkcji zarządzania: planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania.

Cele i kryteria segmentacji rynku

5/5 - (2 głosów)

Rynek charakteryzuje się tym, że istnieje na nim wielu zróżnicowanych nabywców. Każdy z tych nabywców stanowi potencjalnie osobny rynek ze względu na swoje potrzeby i wymagania. Sprzedający może zatem opracować oddzielny produkt i/lub program marketingowy dla każdego z nich. sprzedający dokonuje podziału na kategorie nabywców, którzy różnią się w swoich potrzebach i/lub reakcjach marketingowych.

Segmentacja jest określaniem elementów rynku, jednorodnych ze względu na pewne, określone kryteria. Inna definicja: segmentacja jest podziałem rynku na oddzielne grupy nabywców, którzy mogą wymagać oddzielnych produktów i (lub) oddzielnych instrumentów marketingu-mix.

Pod kątem segmentów sporządzane są właśnie plany działań – uwzględniające zaspokajanie potrzeb poszczególnych grup nabywców. Segment rynku to grupa nabywców o podobnych wymaganiach, sile nabywczej, podobnych preferencjach zakupu itp. Segment rynku zostaje wyodrębniony w trakcie procesu segmentacji.

Rynek docelowy to jeden lub więcej segmentów rynku, które dana firma obsługuje. Z kolei nisza rynkowa to wąsko zdefiniowana grupa klientów, którzy szukają ściśle określonych korzyści. Zalety niszy to małe zainteresowanie ze strony konkurencji, indywidualne kontakty z nabywcami oraz dobra znajomość rynku, wynikająca ze specjalizacji. Wady działania w niszy to możliwość zmiany potrzeb klientów, możliwość ataku ze strony konkurencji, która będzie poszukiwać jeszcze większej specjalizacji, możliwość znacznego zmniejszenia skali działania. P. Kotler dokonał podziału kryteriów segmentacji na cztery grupy: geograficzne, demograficzne, psychograficzne oraz wzory zachowań.

Kryteria geograficzne zakładają różne potrzeby i pragnienia ludzi, zmieniające się w zależności od miejsca zamieszkania – efekt różnic kulturowych, norm społecznych, warunków ekonomicznych itp. Kryteria to: region, klimat, wielkość miasta, gęstość zatrudnienia.

Kryteria demograficzne- zakładają, że zmienne demograficzne charakteryzują populację w obiektywny sposób, kryteria te są często używane z uwagi na łatwość ich rozpoznania i określenia. Typowe kryteria demograficzne to: wiek, płeć, stan cywilny, dochód, zawód, wykształcenie, wielkość rodziny, cykl życia rodziny, religia, rasa, narodowość.

Kryteria psychograficzne– różnice psychograficzne dotyczą sposobu, w jaki widzą siebie jednostki. Jest to trudniejsza klasyfikacja, ale należy stwierdzić, że czynniki osobowościowe bardziej różnicują potrzeby klientów niż geograficzne czy demograficzne. Typowe kryteria psychograficzne to: osobowość, styl życia, klasa społeczna.

Kryteria wzorów zachowań– chodzi tu o rozróżnianie klientów pod względem szczególnych korzyści, których poszukują w czasie dokonywania zakupów. Kryteria te to: cel zakupu, częstotliwość użycia, postrzegane korzyści, lojalność wobec marki itp.