Analiza SWOT

W analizie strategicznej szczególne znaczenie ma metoda SWOT. Jest to kompleksowa metoda służąca do badania otoczenia organizacji oraz ana‌lizy jej wnętrza.

Nazwa SWOT jest akronimem angielskich słów Strengths (mocne strony organizacji), Weaknesses (słabe strony organizacji), Opportmities (szansę w otoczeniu), Threats (zagrożenia w otoczeniu). Metoda SWOT jest opisywana w literaturze jako jedna z metod rejestracji i klasyfikacji czynników warunkujących strategię firmy. W literaturze przedmiotu spo‌tyka się też inną kombinację tego skrótu: TOWS lub WOTS [ G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, Warszawa 1999, s. 206.].

Wielu badaczy operuje pojęciem analiza WOTS-up i kładzie nacisk na prognozowanie rozwoju organizacyjnego na podstawie wykorzystania szans w otoczeniu oraz minimalizowania bądź eliminowania zagrożeń. Uważa, że analiza WOTS-up wzbogacona o metody analizy finansowej l stanowi wystarczającą podstawę informacyjną do oszacowania warian‌tów strategii i sposobów zarządzania przedsiębiorstwem [Analiza strategiczna przedsiębiorstwa na potrzeby wyboru strategii rozwoju : (za pomocą metody SWOT), praca zbiorowa pod red. Leszka Żabińskiego, Katowice : Wydaw. Uczelniane AE, 2000, s. 67.].

Inni kładą nacisk na sekwencję rozwiązywania problemów w procesach formułowania strategii. Operuje on pojęciem TOWSAnalyse. nieprzypadkowo, gdyż uważa, że punktem wyjścia powinno być oszaco‌wanie otoczenia przedsiębiorstwa. Analizy wnętrz organizacji są nie‌zbędne do konfrontacji szans i zagrożeń w otoczeniu z możliwościami wewnętrznymi przedsiębiorstwa.

Ekonomiści do podstawowych narzędzi metodyki planowania strategicznego w podejściu jakościowym zali‌czają metody scenariuszowe, łączące analizy strukturalne i grę uczest‌ników organizacji i jej otoczenia, oraz analizę strategiczną (TOWS-SWOT). Uznają, że jest to metoda, która obejmuje badanie sił i słabości organizacji oraz szans i zagrożeń otoczenia w podejściu „z zewnątrz do wewnątrz" i „od wewnątrz na zewnątrz".

Analiza SWOT nie jest jedną z metod analizy strategicznej, ale raczej propozycją, jak prowadzić analizę strategiczną i jak uwzględniać jej wyniki w planowaniu strategicznym. W takim rozumieniu SWOT jest algorytmem procesu analizy strategicznej, propozycją systematycznej i wszechstronnej oceny zewnętrznych i wewnę‌trznych czynników określających kondycję bieżącą i potencjał rozwojowy firmy.

Inspiracją naukową i metodologiczną do opracowania założeń anali‌zy SWOT była koncepcja analizy pola sił, opracowana przez K. Lewina w latach pięćdziesiątych. Koncepcja ta została zoperacjonalizowana i od wielu lat jest stosowana w konsultingu, szkoleniach i badaniach nauko‌wych. W Polsce M. Bratnicki i K. Śliwa posługiwali się tą metodą w ba‌daniu uwarunkowań podejmowania decyzji kierowniczych już w połowie lat siedemdziesiątych. W latach osiemdziesiątych metodę tę wykorzys‌tywali pracownicy w pracy szkoleniowej z kadrą kierowniczą [K. Obłój, Strategia organizacji, Warszawa 1998, s. 174.].

Metoda analizy pola sił służy do badania uwarunkowań zmian orga‌nizacyjnych. Wszystkie czynniki kształtujące zmiany w organizacji dzieli się na dwie grupy: sprzyjające i nie sprzyjające zmianom, wyodrębniając w każdej z tych grup czynniki wewnętrzne i zewnętrzne. Każdy czynnik jest poddawany ocenom grupowym, w wyniku których ustala się następu‌jące wskaźniki:

– siłę i kierunek wpływu poszczególnych elementów otoczenia na organizację,

– stopień trudności sytuacji przedsiębiorstwa,

– ocenę stanu przedsiębiorstwa w podziale na mocne i słabe strony,

– pole swobody manewru w zakresie słabych i mocnych stron,

– sumaryczne pole swobody manewru,

– antycypowane możliwości pokonania trudności [Analiza strategiczna przedsiębiorstwa…, s. 124.].

Zastosowanie analizy pola sił w praktyce organizacyjnej jest ograni‌czone koniecznością stosowania skomplikowanej metodyki postępowa‌nia. Natomiast analiza SWOT jest uproszczoną wersją analizy pola sił, która wykorzystuje ten sam schemat analizy, ale dopuszcza dużą swobodę w doborze technik oraz procedur.

Analiza SWOT jest oparta na prostym schemacie klasyfikacji: wszys‌tkie czynniki mające wpływ na bieżącą i przyszłą pozycję organizacji dzieli się na:

– zewnętrzne w stosunku do organizacji i mające charakter uwa‌runkowań wewnętrznych,

– wywierające negatywny wpływ na organizację i mające wpływ pozytywny.

Ze skrzyżowania tych dwóch podziałów powstają cztery kategorie czynników:

1. zewnętrzne pozytywne—szansę,

2. zewnętrzne negatywne—zagrożenia,

3. wewnętrzne pozytywne — mocne strony,

4. wewnętrzne negatywne — słabe strony [Ibidem, s. 182.].

Schemat analizy SWOT pokazujemy na rysunku. Analiza SWOT polega na zidentyfikowaniu wymienionych czterech S grup czynników, opisaniu ich wpływu na rozwój organizacji, a także możliwości organizacji osłabiania lub wzmacniania siły ich oddziaływa‌nia. Zderzenie ze sobą szans i zagrożeń z mocnymi i słabymi stronami firmy pozwala na określenie jej pozycji strategicznej, a także może być źródłem ciekawych pomysłów strategii.

W analizie SWOT nie jest konieczne systematyczne wyodrębnianie i opisywanie wszystkich czynników, ale zidentyfikowanie czynników kluczowych, które mogą mieć decydujący wpływ na przyszłość przedsię‌biorstwa.

Interesujący sposób operacjonalizacji analizy SWOT wraz z opisem jej zastosowania do badania strategii firm Volkswagen i Winnebago Industries Inc. zaproponował H. Weihrich. W jego ujęciu analiza SWOT składa się z dwóch etapów: analizy bieżącej sytuacji firmy i przewidywa‌nia przyszłych warunków działania oraz projektowania strategii dla czte‌rech typów sytuacji strategicznej [Analiza strategiczna przedsiębiorstwa…, s. 133.].

SWOT składa się z siedmiu kroków: cztery pierwsze należą do etapu analizy, a trzy kolejne to czynności zmierzające do wyboru strategii przedsiębiorstwa. Szczegółowy opis postępowania w analizie SWOT według H. Weihrich jest następujący:

– Krok l

Udzielenie odpowiedzi na podstawowe pytania dotyczące profilu działalności przedsiębiorstwa, zakresu jego działania, określenia kli‌entów i ich potrzeb (określenia segmentów obsługiwanego rynku) oraz orientacji naczelnego kierownictwa organizacji.

– Krok 2

Identyfikacja otoczenia firmy zarówno makrootoczenia, jak i otocze‌nia konkurencyjnego oraz ich ocena w kategoriach szans i zagrożeń.

– Krok 3

Sporządzenie analiz bieżącej sytuacji przedsiębiorstwa i prognoz na przyszłość w kontekście przewidywanych szans oraz zagrożeń wy‌li; stepujących w otoczeniu.

– Krok 4

Określenie słabych i mocnych stron organizacji i skupienie się na wewnętrznych zasobach przedsiębiorstwa, którymi będzie dysponowało w przyszłości.

– Krok 5

Sformułowanie wariantów strategicznych dla przedsiębiorstwa.

– Krok 6

Określenie działań i taktyk, które musi podjąć przedsiębiorstwo, aby osiągnąć cele strategiczne.

Ponowna analiza kroków od pierwszego do szóstego, test na logiczność, zwartość, określenie powiązań, wy‌eliminowanie ewentualnych sprzeczności.

– Krok 7

Przygotowanie planu strategicznego, będącego wypadkową analizy słabych i mocnych stron organizacji w powiązaniu z szansami oraz zagrożeniami występującymi w otoczeniu.

H. Weihrich wyróżnił cztery modelowe sytuacje strategiczne przedsiębiorstwa w zależności od przewagi czynników pozytywnych lub negatywnych w otoczeniu i wewnątrz firmy oraz cztery modelowe typy stra‌tegii odpowiadające tym sytuacjom [H. Koontz, C. O'Donnell, H. Weihrich, Management, New York 1984, s. 153.].

Sytuacja SO — strategia maxi-maxi

Sytuacja dotyczy przedsiębiorstwa, w którym wewnątrz przeważają: mocne strony, w otoczeniu zaś — szansę. Takiej sytuacji odpowiada strategia maxi-maxi: silnej ekspansji i zdywersyfikowanego rozwoju. Przykładem może być firma, która dysponując nowoczesną technologią i dużym potencjałem produkcyjnym, może przy szybko wzrastającym rynku jednocześnie inwestować w nowe produkty i zdobywać nowe segmenty rynku.

Tabela 1.2. Sytuacja SO.

Źródło: opracowanie własne.

Sytuacja WO — strategia mini-maxi

Mamy tu do czynienia z firmą, która ma przewagę słabych stron nad mocnymi, ale sprzyja jej układ warunków zewnętrznych. Jej strategia powinna polegać na wykorzystywaniu tych szans przy jednoczesnym zmniejszaniu lub poprawianiu niedociągnięć wewnętrznych. Przykładem strategii mini-maxi może być dążenie firmy będącej w słabej sytuacji finansowej do zawarcia aliansu strategicznego z innym przedsiębior‌stwem w celu wykorzystania szans związanych z otwieraniem się nowych rynków zbytu.

Tabela 1.3. Sytuacja WO.

Źródło: opracowanie własne.

Sytuacja ST — strategia maxi-mini

W opisywanej sytuacji źródłem trudności rozwojowych firmy jest niekorzystny dla niej układ warunków zewnętrznych. Przedsiębiorstwo może mu przeciwstawić duży potencjał wewnętrzny i próbować przezwy‌ciężyć zagrożenia, wykorzystując do maksimum swoje liczne mocne strony. Na przykład w warunkach kurczącego się popytu silne przedsię‌biorstwo, o dobrej pozycji konkurencyjnej, może wybrać strategię elimi‌nowania z rynku lub wykupienia jednego z konkurentów i przejęcia jego udziałów rynkowych.

Tabela 1.4. Sytuacja ST.

Źródło: opracowanie własne.

Sytuacja WT — strategia mini-mini

Firma w sytuacji WT jest pozbawiona szans rozwojowych. Działa w nieprzychylnym otoczeniu, a jej potencjał zmian jest niewielki. Nie ma istotnych mocnych stron, które mogłaby przeciwstawić zagrożeniom i wykorzystać do poprawienia swoich słabych stron. Strategia mini-mini sprowadza się w wersji pesymistycznej do likwidacji, w optymistycznej zaś — do starań o przetrwanie lub połączenie się z inną organizacją.

Tabela 1.5. Sytuacja WT.

Źródło: opracowanie własne.

Zasługą H. Weihricha jest nie tylko powiązanie analizy SWOT z pro‌cesem projektowania strategii, lecz także nadanie analizie wymiaru dy‌namicznego. Zaleca on, aby opracowujący strategię, biorąc pod uwagę prognozy zmian otoczenia i zmian wewnątrz organizacyjnych, przygoto‌wywali macierz SWOT dla różnych okresów. Pierwsza wersja macierzy powinna być zrobiona dla jakiegoś punktu w przeszłości, druga — dla teraźniejszości, kolejne wersje — dla różnych punktów w przyszłości zależnie od zakresu i celu analizy [Analiza strategiczna przedsiębiorstwa…, s. 156.].

Jak podkreślono na wstępie, analiza SWOT nie jest jedną z wielu metod analizy strategicznej, lecz raczej koncepcją porządkującą, łączącą w spójną całość różne metody i techniki używane w analizie strategicznej. Opierając się na ogólnych założeniach analizy SWOT, można zbudować taki sposób jej prowadzenia, który będzie dostosowany do potrzeb użyt‌kownika czy dostępu do informacji.

Opierając się na własnych doświadczeniach dydaktycznych z kadrą kierowniczą polskich przedsiębiorstw, opracowałyśmy metodykę analizy SWOT przeznaczoną dla uczestników nie mających przygotowania z za‌kresu zarządzania, ale którzy mają dużą praktykę zawodową oraz dobrze znają przedsiębiorstwo i sektor. W metodyce opracowanej na potrzeby szkolenia kadry przedsiębiorstw wykorzystujemy większość metod ana‌lizy strategicznej prezentowanych w poprzednich rozdziałach książki. Schemat analizy SWOT łączy je w logiczną całość [B. Nogalski, J. Rybicki, J. Gacek-Bielec , Modele analizy portfelowej: teoria i praktyka, Bydgoszcz: TNOiK, 1996, s. 67.].

W analizie tej wyróż‌niamy trzy etapy:

1) identyfikację i analizę szans i zagrożeń,

2) identyfikację i analizę mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa,

3) określanie pozycji strategicznej przedsiębiorstwa i kierunków roz‌woju [G. Gierszewska, M. Romanowska, op. cit., s. 216.].

Etap pierwszy. Identyfikacja i analiza szans i zagrożeń

Prace nad wyodrębnieniem istotnych szans i zagrożeń zaczynamy od zorientowania się, w jakich sektorach i regionach działa badane przedsię‌biorstwo, i przedstawiamy strukturę jego działalności w formie diagramu. Jest to etap tzw. segmentacji strategicznej, niezbędny do oceny portfela działalności i wyboru sektorów do dalszej analizy.

Mając już świadomość, jakie sektory będą przedmiotem naszej anali‌zy, przystępujemy do badania makrootoczenia. Możemy się tu posłużyć metodą scenariuszową, dającą możliwość oceny, które ze zjawisk w oto‌czeniu są szansami, które zaś zagrożeniami z punktu widzenia naszego przedsiębiorstwa, a także pozwalającą przewidzieć przyszły układ szans zagrożeń ogólnych. W przypadku kiedy nie ma możliwości posłużenia się metodą scenariuszową, musimy się ograniczyć do podziału makrootoczenia na segmenty i odszukania w każdym z nich kluczowych szans i zagrożeń.

Następnie wyodrębniamy i oceniamy szansę i zagrożenia związane z otoczeniem sektorowym przedsiębiorstwa. Wymaga to wyboru sekto‌rów do analizy (wszystkich, w których działa przedsiębiorstwo, lub tylko kluczowych) i dokonania analizy atrakcyjności każdego z tych sektorów.. Pożądane jest także okre‌ślenie struktury sektora i sporządzenie mapy grup strategicznych w wy‌branych sektorach. Zależnie od posiadanych informacji i umiejętności; uczestnicy zajęć mogą narysować krzywą doświadczeń dla danego sekto‌ra, określić wielkość efektu doświadczeń, koszt wejścia do sektora wyzna‌czony minimalną opłacalną skalą działania oraz pokazać miejsce swojej firmy na krzywej doświadczeń.

Efektem końcowym tego etapu analizy powinno być wypełnienie górnych pól macierzy SWOT (szans i zagrożeń w podziale na sektorowe i pochodzące z makrootoczenia) oraz określenie stopnia atrakcyjności najważniejszych sektorów, co umożliwi później oznaczenie pozycji strategicznej na jednej z macierzy.

Korzystając ze scenariusza najbardziej prawdopodobnego, możemy przy każdej szansie i zagrożeniu zaznaczyć, czy czynnik ten będzie miał w przyszłości tendencję wzrostową, spadkową, czy też utrzyma się na dotychczasowym poziomie.

Etap drugi. Identyfikacja i analiza mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa

Z badania otoczenia organizacji przechodzimy do badania jej wnę‌trza. Proponujemy uczestnikom zajęć dwie metody: analizę mocnych i słabych stron organizacji na podstawie metody bilansu strategicznego lub posłużenie się listą kluczowych czynników sukcesu. Każda z tych metod daje możliwość wypełnienia dolnych pól macierzy SWOT — najważniejszych mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa. Korzystając z listy kluczowych czynników sukcesu, mamy dodatkowo możliwość dokonania rankingu przedsiębiorstw z jednego sektora lub grupy strate‌gicznej [B. Nogalski, J. Rybicki, J. Gacek-Bielec , op. cit., s. 99.].

Opracowanie rzetelnej listy najważniejszych mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa, ich ocena i zbadanie możliwości oddziaływania przed‌siębiorstwa na każdą z nich wymagają zrobienia wielu analiz cząstko‌wych i posłużenia się metodami analizy. Polecamy szczególnie zastosowanie macierzy BCG (macierz wzrostu/udziału w rynku) do analizy portfela produkcji, a także metody badania cyklu życia produktu i technologii do określenia perspektyw rozwojowych firmy i jej potrzeb kapitałowych.

Etap trzeci. Określanie pozycji strategicznej przedsiębiorstwa i kierunków rozwoju

Analiza SWOT kończy się w zasadzie w momencie wypełnienia macierzy. Jednak jej przydatność ujawnia siew pełni dopiero wtedy, kiedy wyniki analizy wykorzystamy do określenia pozycji strategicznej przed‌siębiorstwa. Możemy zastosować jedną z metod oznaczania pozycji stra‌tegicznej w ujęciu statycznym lub dynamicznym.

Analiza SWOT określa możliwości wyborów strategicznych w kate‌goriach maksymalizowania szans płynących z otoczenia i mocnych stron organizacji lub minimalizowania zagrożeń występujących w otoczeniu i słabych stron organizacji. Próba przejścia z oznaczania pozycji strate‌gicznej do fazy planowania strategicznego jest potrzebna, aby uzmysło‌wić sens analizy strategicznej i jej znaczenie w procesie projektowania strategii [G. Gierszewska, M. Romanowska, op. cit., s. 220.].

W prezentowanym przez nas ujęciu analiza SWOT jest zintegrowaną metodyką prowadzenia analizy strategicznej od momentu zdefiniowania miejsca, jakie zajmuje badane przedsiębiorstwo w otoczeniu, aż do okre‌ślenia dostępnych i odpowiednich do jego pozycji strategicznej możliwo‌ści rozwojowych.

Bez względu na to, czy analizę SWOT traktuje się tak szeroko, jak to zaprezentowałyśmy, czy też wąsko, jako jedną z wielu technik analizy strategicznej, ma ona niezaprzeczalne zalety. Przede wszystkim jest to metoda analizy najbardziej kompleksowa, ponieważ w jednej macierzy Sprezentuje wszystkie czynniki określające potencjał rozwojowy przedsiębiorstwa. Jednocześnie pozwala skoncentrować uwagę na najważniejszych strategicznych czynnikach w każdej z czterech grup.

Jest to również narzędzie uniwersalne. Zależnie od przygotowania osób, które się nim posługują, i potrzeb analiza SWOT może być narzędziem bardzo prostym lub bardzo skomplikowanym, jeżeli w wypełnianiu macierzy posłużymy się zestawem złożonych i precyzyjnych technik analizy. Analiza SWOT pozwala łatwo przejść od etapu analizy strategicznej do etapu planowania strategicznego. Schemat analizy SWOT wymusza dostrzeżenie wewnątrz organizacji zarówno mocnych, jak i słabych stron, a w otoczeniu zarówno zagrożeń, jak i szans rozwojowych. Kolejną zaletą SWOT jest rozróżnienie czynników, na które przedsiębiorstwo ma wpływ i na których powinno koncentrować uwagę, oraz czynników niezależnych od przedsiębiorstwa, które trzeba brać pod uwagę przy projektowaniu strategii.

Ogólne wytyczne analizy SWOT są proste, choć jednocześnie trudne w realizacji:

– unikać zagrożeń,

– wykorzystywać szansę,

– wzmacniać słabe strony,

– opierać się na mocnych stronach [ W. Szymonik , Ekonomiczne i organizacyjne aspekty procesów innowacyjnych w przedsiębiorstwie : materiały na konferencję pt. Strategia przedsiębiorstwa a rozwój i innowacje, Lublin : TNOiK, 1986, s. 56.].

Każda z prezentowanych w rozdziale metod określania pozycji J przedsiębiorstwa, czy to w wymiarze konkurencyjnym czy strategicz‌nymi, ma określone wady i ograniczenia. Uważamy jednak, że skorzystanie z którejkolwiek z tych metod może być pomocne w zrozumieniu źródeł niepowodzeń w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa oraz jego szans i ograniczeń rozwojowych.

Ocena pozycji strategicznej przedsiębiorstwa jest podsumowaniem prac z zakresu analizy strategicznej. Opiera się na ocenach i przewidywaniach dotyczących makrootoczenia oraz otoczenia konkurencyjnego, jak i na badaniach wewnętrznego potencjału strategicznego przedsiębiorstwa. Jest zarazem wygodnym punktem wyjścia prac nad określaniem możliwej dynamiki i kierunków rozwoju przedsiębiorstwa.