Zanim rozpoczną się szkolenia (1)

Zanim rozpoczną się szkolenia – analiza potrzeb szkoleniowych

Skuteczne szkolenie pracowników powinno być poprzedzone dokładnym rozpoznaniem ich rzeczywistych potrzeb rozwojowych. Samo organizowanie kursów czy warsztatów nie gwarantuje bowiem poprawy wyników przedsiębiorstwa. Dopiero powiązanie szkoleń ze strategią firmy, wymaganiami poszczególnych stanowisk oraz poziomem kompetencji zatrudnionych osób pozwala traktować rozwój pracowników jako rzeczywistą inwestycję.

Przykładem kompleksowego podejścia do tego zagadnienia może być projekt Analizy Potrzeb Szkoleniowych realizowany dla Volvo Poland. Doświadczenia związane z jego przygotowaniem i wdrażaniem pokazują zarówno znaczenie właściwego planowania całego procesu, jak i problemy, które mogą pojawić się podczas prowadzenia badań w rozbudowanej organizacji.

Rozwiązania wykorzystane w jednym przedsiębiorstwie nie muszą oczywiście sprawdzić się w identycznej formie w innym. Każda organizacja posiada własną strukturę, kulturę, system zarządzania, sposób komunikacji oraz specyficzne potrzeby rozwojowe. Z tego względu wartościowe jest przede wszystkim poznanie zasad postępowania oraz sposobów rozwiązywania problemów pojawiających się podczas przygotowania analizy, a nie mechaniczne przenoszenie gotowego modelu.

Cały proces można podzielić na kilka kolejnych etapów. Pierwszym jest przygotowanie do badania, następnie przeprowadzenie właściwej analizy oraz zebranie i opracowanie informacji. Kolejnym krokiem staje się przygotowanie na podstawie uzyskanych wyników programu szkoleń. Ostatecznie należy natomiast sprawdzić, w jakim stopniu przeprowadzone działania rozwojowe odpowiadają wcześniej rozpoznanym potrzebom.

Przygotowanie do analizy potrzeb szkoleniowych

Kapitał ludzki stanowi jeden z podstawowych zasobów przedsiębiorstwa i może w istotny sposób wpływać na jego konkurencyjność. Jednocześnie zarządzanie nim wymaga znacznego zaangażowania. Organizacja musi nie tylko pozyskać odpowiednich pracowników, lecz również utrzymywać ich motywację, ograniczać nadmierną rotację oraz systematycznie rozwijać kompetencje niezbędne do realizowania obecnych i przyszłych celów.

Jednym z instrumentów wspierających realizację tych zadań są szkolenia. Bezpośrednią korzyść z udziału w nich odnosi pracownik, który zdobywa nową wiedzę i umiejętności, jednak z punktu widzenia przedsiębiorstwa szkolenie powinno być rozpatrywane przede wszystkim jako inwestycja. Firma przeznacza określone środki po to, aby zwiększyć potencjał zatrudnionych osób, poprawić jakość ich pracy, ograniczyć liczbę błędów oraz lepiej przygotować organizację do realizacji nowych zadań.

Wiele przedsiębiorstw prowadzi działania szkoleniowe, obejmując nimi nie tylko własnych pracowników, ale niekiedy także osoby współpracujące z firmą. Nie wszystkie organizacje podchodzą jednak do rozwoju personelu w sposób systematyczny. W części przypadków szkolenia mają charakter przypadkowy i wynikają z aktualnej oferty firm szkoleniowych, dostępności środków finansowych albo doraźnie zgłaszanych oczekiwań pracowników.

Znacznie lepsze efekty może przynieść świadomie zaplanowana polityka szkoleniowa. Jest ona szczególnie charakterystyczna dla organizacji posiadających rozwiniętą kulturę zarządzania zasobami ludzkimi i wieloletnie doświadczenia w rozwijaniu kompetencji pracowników. U podstaw takiego podejścia znajduje się proste założenie: bardziej opłacalne jest odpowiednie przygotowanie pracownika niż ponoszenie kosztów błędów wynikających z braku wiedzy lub doświadczenia.

Sposoby analizowania potrzeb szkoleniowych

Przygotowanie rozbudowanego lub wieloletniego programu rozwoju personelu powinno rozpocząć się od analizy potrzeb szkoleniowych. Jest to proces wymagający, ponieważ nie istnieje jeden uniwersalny schemat, który można zastosować w każdej organizacji. Metody i narzędzia należy dostosować do struktury firmy, charakteru jej działalności, liczby zatrudnionych osób, sposobu zarządzania oraz celów, które mają zostać osiągnięte.

Analiza potrzeb szkoleniowych ma wiele cech typowych dla badań organizacyjnych. Konieczne jest więc prawidłowe określenie celu, dobór źródeł informacji, wybór metod gromadzenia danych oraz sposób ich późniejszej interpretacji. Dopiero na tej podstawie można przygotować konkretne narzędzia, takie jak formularze, kwestionariusze, scenariusze wywiadów czy arkusze kompetencyjne.

W niektórych przedsiębiorstwach funkcjonują rozbudowane systemy, które na bieżąco pozwalają gromadzić informacje dotyczące potrzeb rozwojowych pracowników. Ich skuteczność zależy między innymi od jakości komunikacji wewnętrznej, świadomości osób zatrudnionych oraz wykorzystywanych rozwiązań informatycznych. Jeżeli system taki działa prawidłowo, identyfikowanie potrzeb szkoleniowych staje się procesem ciągłym. Wymaga przede wszystkim regularnej kontroli, aktualizacji i koordynacji.

Takie rozwiązanie ogranicza konieczność każdorazowego angażowania najwyższego kierownictwa w podejmowanie decyzji o konkretnych szkoleniach. Informacje dotyczące braków kompetencyjnych są bowiem systematycznie gromadzone i mogą stanowić podstawę planowania kolejnych działań rozwojowych.

Inna sytuacja występuje wtedy, gdy przedsiębiorstwo decyduje się na przeprowadzenie kompleksowej analizy w związku z większymi zmianami w sposobie funkcjonowania. Impulsem mogą być zmiany rynkowe, nowe regulacje prawne, rozwój konkurencji, wdrożenie nowych technologii, przekształcenia własnościowe lub zmiana strategii przedsiębiorstwa. Szczególnego znaczenia analiza nabiera wówczas, gdy kierownictwo planuje długofalowy rozwój organizacji i chce odpowiednio wcześniej przygotować pracowników do nowych wymagań.

Tego typu sytuacja wystąpiła w Volvo Poland. Wieloletnia współpraca z fabryką Volvo we Wrocławiu doprowadziła do rozszerzenia współpracy na warszawskie biuro odpowiedzialne za kontakty z siecią dealerską. Kierownictwo przedsiębiorstwa zdecydowało się wykorzystać rozbudowany program szkoleniowy jako jeden ze sposobów wzmacniania konkurencyjności na dojrzałym rynku samochodów ciężarowych.

Nie chodziło przy tym o pojedyncze szkolenie, ale o długofalowy proces rozwojowy obejmujący kilka lat. Z tego względu analiza potrzeb nie mogła ograniczać się do wskazania aktualnych braków kompetencyjnych. Konieczne było również uwzględnienie przyszłych oczekiwań wobec pracowników, wynikających z planowanego kierunku rozwoju przedsiębiorstwa. Punktem odniesienia stała się więc różnica pomiędzy aktualnym poziomem kompetencji a wymaganiami, które mogły pojawić się za kilka lat.

Pierwsze źródła informacji

Analizę potrzeb szkoleniowych warto rozpocząć od przeglądu informacji już istniejących w przedsiębiorstwie. Zakres dostępnych materiałów wpływa zarówno na czasochłonność, jak i stopień skomplikowania kolejnych etapów badania.

Do szczególnie przydatnych źródeł należą:

• opisy stanowisk pracy,
• wyniki okresowych ocen pracowników,
• dokumentacja wcześniejszych szkoleń,
• misja i strategia przedsiębiorstwa,
• plany operacyjne,
• struktura organizacyjna,
• dokumentacja dotycząca przeprowadzonych lub planowanych zmian.

Analiza istniejących dokumentów może być traktowana jako pierwszy etap całego procesu, ale nie powinna być jedynym źródłem informacji o potrzebach szkoleniowych. Dokumentacja organizacyjna zazwyczaj została opracowana w innym celu i nie zawiera wszystkich danych potrzebnych do zaplanowania programu rozwoju personelu.

Jej znaczenie polega przede wszystkim na przygotowaniu podstaw do bardziej szczegółowego badania. Na podstawie zgromadzonych materiałów można opracować pytania do wywiadów, przygotować ankiety, wybrać osoby objęte badaniem oraz ustalić, które problemy wymagają dokładniejszego rozpoznania.

Brak odpowiedniej dokumentacji nie uniemożliwia przeprowadzenia analizy potrzeb szkoleniowych. Oznacza jednak konieczność przeznaczenia większej ilości czasu na pozyskiwanie danych w innych formach. Podobny problem występuje wtedy, gdy dokumenty formalnie istnieją, lecz są nieaktualne i nie odzwierciedlają rzeczywistego sposobu funkcjonowania organizacji.

W przypadku projektu Volvo dostęp do części standardowych źródeł informacji był ograniczony. Jedną z przyczyn była specyficzna struktura przedsiębiorstwa. Badaniem objęto zarówno osoby zatrudnione w warszawskim biurze Volvo, jak i pracowników dealerów działających na terenie całego kraju, zajmujących się sprzedażą oraz obsługą pojazdów użytkowych.

Sieciowa struktura organizacji i znaczny poziom samodzielności poszczególnych podmiotów powodowały, że sposób prowadzenia polityki personalnej oraz wykorzystywane dokumenty mogły się między nimi różnić. Zdecydowano więc, że szczegółowe gromadzenie tego rodzaju informacji od wszystkich jednostek nie będzie konieczne. Brano również pod uwagę możliwość zmian organizacyjnych, które w przyszłości mogły wpłynąć na obowiązującą dokumentację.

Kto powinien przeprowadzać analizę potrzeb szkoleniowych

Analiza potrzeb szkoleniowych jest przedsięwzięciem czasochłonnym i wymaga od prowadzących odpowiednich kompetencji. Osoby uczestniczące w badaniu powinny rozumieć sposób funkcjonowania przedsiębiorstwa, znać specyfikę poszczególnych stanowisk oraz mieć świadomość celów, które firma chce osiągnąć dzięki działaniom szkoleniowym.

Nie wystarczają przy tym same zdolności analityczne. Szczególnie podczas prowadzenia wywiadów duże znaczenie mają umiejętności interpersonalne. Badacz powinien potrafić zadawać właściwe pytania, budować atmosferę zaufania, słuchać rozmówcy oraz oddzielać istotne informacje od subiektywnych ocen.

Analiza może zostać przeprowadzona przez pracowników przedsiębiorstwa albo powierzona zewnętrznym konsultantom. Każde z tych rozwiązań posiada określone zalety i ograniczenia.

Pracownik wewnętrzny dobrze zna przedsiębiorstwo, jego kulturę, strukturę formalną i nieformalne relacje. Posiada również dostęp do wielu informacji, których osoba z zewnątrz musi dopiero poszukiwać. Nawet starannie przygotowany konsultant nie będzie znał organizacji w takim stopniu jak osoba pracująca w niej od kilku lat.

Z drugiej strony konsultant zewnętrzny może być postrzegany przez respondentów jako bardziej neutralny. Nie uczestniczy bezpośrednio w relacjach służbowych i konfliktach występujących w organizacji, dlatego pracownicy mogą być bardziej skłonni do szczerych wypowiedzi. Ma to znaczenie zwłaszcza wtedy, gdy rozmówcy obawiają się, że krytyczne uwagi przekazane osobie zatrudnionej w firmie mogłyby zostać wykorzystane przez ich przełożonych w innym celu niż planowanie szkoleń.

Należy również uwzględnić dostępność czasu. Kompleksowe badanie może wymagać zaangażowania kilku osób przez wiele tygodni. Nie w każdym przedsiębiorstwie możliwe jest oddelegowanie pracowników do takiego projektu bez negatywnego wpływu na ich bieżące obowiązki.

W przypadku Volvo Poland zdecydowano się powierzyć realizację analizy zewnętrznej firmie. Pracownicy Volvo uczestniczyli natomiast w koordynacji projektu i przekazywaniu informacji niezbędnych konsultantom. W pierwszym okresie po stronie przedsiębiorstwa za projekt odpowiadały dwie osoby, natomiast po stronie firmy PROFES pracowało początkowo czterech konsultantów. W kolejnych etapach skład zespołu był rozszerzany wraz ze wzrostem zakresu wykonywanych prac.

Szczególne znaczenie miało zaangażowanie koordynatorów Volvo w początkowej fazie przedsięwzięcia. To oni przekazali informacje dotyczące przyczyn uruchomienia kompleksowego programu szkoleniowego, długookresowych planów przedsiębiorstwa oraz celów, których realizacji miały służyć szkolenia.

Dla konsultantów równie ważne było poznanie stanu aktualnego. Wykorzystano między innymi dostępne wyniki badań rynkowych, informacje dotyczące struktury organizacyjnej i występujących w niej grup stanowisk, a także wcześniejsze doświadczenia związane z prowadzeniem szkoleń. Pozwoliło to przygotować podstawowe założenia niezbędne przed rozpoczęciem właściwego badania.

Arkusze kompetencyjne i wybór metod badawczych

Jednym z podstawowych narzędzi przygotowanych na potrzeby projektu były arkusze kompetencyjne. Opracowano je specjalnie dla poszczególnych grup stanowisk objętych analizą. Ich zadaniem było wskazanie zestawu kompetencji, które powinny posiadać osoby wykonujące określone obowiązki.

Przy tworzeniu arkuszy konieczne było zachowanie równowagi pomiędzy szczegółowością a prostotą. Zbyt ogólny opis kompetencji utrudniałby rozpoznanie konkretnych potrzeb rozwojowych. Z kolei nadmiernie rozbudowane formularze powodowałyby trudności zarówno podczas prowadzenia badania, jak i późniejszej interpretacji wyników.

Za podstawową metodę gromadzenia informacji wybrano wywiad. Pozwalał on nie tylko uzyskać odpowiedzi na wcześniej przygotowane pytania, ale również pogłębiać szczególnie istotne kwestie pojawiające się podczas rozmowy. Miało to znaczenie w projekcie, którego końcowym rezultatem miało być przygotowanie konkretnych programów szkoleniowych.

Zakres badania został jednocześnie celowo ograniczony. Analiza nie obejmowała specjalistycznych szkoleń zawodowych związanych bezpośrednio z produktami, zagadnieniami finansowymi i ekonomicznymi ani wiedzą dotyczącą rynku i konkurencji. Koncentracja na określonym zakresie kompetencji pozwalała dokładniej analizować te obszary, które rzeczywiście miały zostać rozwijane w ramach przygotowywanego programu.

Harmonogram realizacji projektu

Już na początku współpracy opracowano szczegółowy harmonogram analizy potrzeb szkoleniowych. Zawierał on zestawienie kolejnych etapów projektu, realizowanych zadań, przewidywanego czasu ich wykonania oraz zakresu zaangażowania poszczególnych zespołów.

Niektóre czynności wykonywane były samodzielnie przez przedstawicieli jednej ze stron, natomiast inne wymagały ścisłej współpracy konsultantów z pracownikami Volvo. Dla każdego zadania określono termin zakończenia, dzięki czemu możliwe było kontrolowanie przebiegu projektu i szybkie reagowanie na ewentualne opóźnienia.

Całe przedsięwzięcie zostało zrealizowane w ciągu siedmiu tygodni, co oznaczało bardzo napięty harmonogram. Aby zachować ustalone terminy, część działań prowadzono równolegle. Konieczne stało się również zwiększenie liczby osób zaangażowanych w badanie. Już podczas przygotowania i prowadzenia analiz do początkowego zespołu konsultantów dołączyły kolejne osoby.

Przykład ten pokazuje, że etap poprzedzający szkolenia może wymagać równie starannego przygotowania jak same działania szkoleniowe. Analiza potrzeb nie powinna sprowadzać się do zebrania listy tematów interesujących pracowników. Jej zadaniem jest określenie, jakie kompetencje są niezbędne przedsiębiorstwu, jaki jest ich aktualny poziom oraz jakie różnice pomiędzy stanem obecnym i pożądanym należy ograniczyć poprzez rozwój pracowników.

Dobrze przeprowadzona analiza daje podstawę do zaplanowania szkoleń odpowiadających rzeczywistym potrzebom organizacji. Ogranicza ryzyko kierowania środków na przypadkowe działania i zwiększa prawdopodobieństwo, że zdobywana przez pracowników wiedza oraz umiejętności będą wykorzystywane w praktyce. Z tego względu przygotowanie do szkolenia należy traktować jako istotną część całego procesu rozwoju zasobów ludzkich, a nie wyłącznie jako formalny etap poprzedzający wybór kursu czy firmy szkoleniowej.