Rekrutacja wewnętrzna i zewnętrzna jako strategie doboru kadr
Dobór odpowiednich pracowników należy do najważniejszych decyzji podejmowanych w ramach zarządzania zasobami ludzkimi. Szczególnego znaczenia nabiera w przypadku obsadzania stanowisk kierowniczych, ponieważ błędna decyzja personalna może prowadzić nie tylko do poniesienia kosztów rekrutacji, ale również do pogorszenia funkcjonowania całego zespołu, utraty czasu oraz konieczności ponownego rozpoczęcia poszukiwań. Jednym z podstawowych wyborów stojących przed przedsiębiorstwem jest decyzja, czy kandydat powinien pochodzić z wewnątrz organizacji, czy też należy poszukiwać go na zewnętrznym rynku pracy.
Dobrym przykładem znaczenia takiej decyzji może być sytuacja dużego przedsiębiorstwa z branży energetycznej, działającego w regionie południowej Polski, który nie oferował szerokich możliwości zatrudnienia dla wysoko wykwalifikowanych specjalistów. Firma znajdowała się jednocześnie w okresie restrukturyzacji i musiała mierzyć się z trudną sytuacją rynkową. Dodatkowym problemem był odpływ najbardziej wartościowych fachowców, między innymi ze względu na poziom oferowanych wynagrodzeń.
Pomimo stosowanej wcześniej praktyki awansowania własnych pracowników Zarząd uznał, że wakat na stanowisku menedżera działu IT powinien zostać obsadzony w drodze rekrutacji zewnętrznej. Przyjęto bowiem założenie, że wśród zatrudnionych nie ma osoby posiadającej kwalifikacje wystarczające do objęcia tej funkcji. W wyniku rekrutacji zatrudniono menedżera z dużym doświadczeniem, który wcześniej pracował w nowoczesnej i sprawnie zarządzanej organizacji.
Początkowo obie strony były zadowolone z podjętej decyzji. Stosunkowo szybko pojawiły się jednak trudności. Nowy menedżer nie potrafił zbudować odpowiednich relacji z zespołem, słabo identyfikował się z przedsiębiorstwem, a dodatkowo zaczął odczuwać brak perspektyw rozwoju zawodowego. Po ośmiu miesiącach zdecydował się odejść.
Dopiero wówczas przedsiębiorstwo przeprowadziło bardziej pogłębioną analizę własnych zasobów kadrowych. Wykorzystano między innymi metodę Assessment Center, dzięki której wyłoniono grupę osób posiadających kompetencje zbliżone do profilu wymaganego na stanowisku kierowniczym. Ostatecznie zdecydowano się na awans wewnętrzny i tym razem wybór okazał się właściwy.
Sytuacja ta pokazuje, jak istotne znaczenie ma prawidłowa diagnoza własnych zasobów ludzkich przed podjęciem decyzji o rozpoczęciu rekrutacji zewnętrznej. W omawianym przypadku błędnie założono, że organizacja nie dysponuje osobami o odpowiednim potencjale. Na niewłaściwą ocenę wpłynął przede wszystkim brak systematycznego planowania karier oraz brak odpowiednio przygotowanej kadry rezerwowej.
Nie bez znaczenia było także to, że poprzedni menedżer działu IT nie przekazywał pełnych informacji dotyczących zaangażowania i osiągnięć poszczególnych członków zespołu. Nie wskazał również osoby, która w przyszłości mogłaby przejąć jego obowiązki. W konsekwencji Zarząd nie miał wystarczającej wiedzy na temat rzeczywistego potencjału pracowników.
Przykład ten nie oznacza jednak, że rekrutacja zewnętrzna jest rozwiązaniem niewłaściwym. W wielu sytuacjach może przynieść przedsiębiorstwu istotne korzyści. Kluczowe znaczenie ma odpowiednie dopasowanie strategii pozyskiwania pracowników do aktualnych potrzeb organizacji.
Zalety rekrutacji zewnętrznej
Jedną z najważniejszych korzyści wynikających z pozyskiwania kandydatów spoza przedsiębiorstwa jest możliwość wprowadzenia do organizacji nowych doświadczeń i sposobów myślenia. Osoba z zewnątrz nie jest w takim stopniu przywiązana do dotychczasowych procedur, zwyczajów i schematów działania. Może dzięki temu spojrzeć na istniejące problemy z innej perspektywy oraz zaproponować rozwiązania, których wcześniej w przedsiębiorstwie nie rozważano.
Ma to szczególne znaczenie w organizacjach wymagających głębokich zmian. Jeśli przez wiele lat funkcjonowały w nich te same schematy postępowania, awans kolejnej osoby wywodzącej się z istniejącego zespołu może prowadzić do dalszego powielania podobnych rozwiązań. Nowy pracownik może natomiast wnieść wiedzę i praktyki wypracowane w innych przedsiębiorstwach.
Rekrutacja zewnętrzna może być również korzystna przy obsadzaniu stanowisk kierowniczych. Osobie przychodzącej spoza organizacji czasami łatwiej jest budować formalny autorytet niż pracownikowi awansowanemu spośród dotychczasowych członków zespołu. W przypadku awansu wewnętrznego nowy przełożony może napotkać trudności związane ze zmianą relacji z osobami, które jeszcze niedawno były jego równorzędnymi współpracownikami.
Pozyskanie osoby z zewnątrz daje również możliwość porównania własnych praktyk z rozwiązaniami stosowanymi w innych organizacjach. Nowy pracownik może posiadać doświadczenia dotyczące innych metod zarządzania, sposobów organizowania procesów, systemów motywacyjnych lub technologii. Dzięki temu przedsiębiorstwo może szybciej identyfikować obszary wymagające zmian.
Istotną korzyścią jest także zwiększenie potencjału intelektualnego organizacji. Zatrudnienie wysokiej klasy specjalisty może przynieść korzyści nie tylko poprzez wykonywanie przez niego własnych obowiązków. Jego wiedza może być przekazywana współpracownikom, co sprzyja rozwojowi całego zespołu i podnoszeniu kwalifikacji już zatrudnionych osób.
Wady rekrutacji zewnętrznej
Rekrutacja zewnętrzna wiąże się jednak z określonym ryzykiem. Jednym z najbardziej widocznych zagrożeń jest możliwość spadku motywacji dotychczasowych pracowników. Jeżeli osoby zatrudnione w przedsiębiorstwie liczą na możliwość awansu, a wolne stanowiska kierownicze regularnie powierzane są kandydatom spoza organizacji, mogą dojść do wniosku, że ich rozwój zawodowy jest ograniczony.
Może to prowadzić do osłabienia zaangażowania, wzrostu frustracji oraz zwiększenia skłonności najlepszych pracowników do poszukiwania zatrudnienia w innych przedsiębiorstwach. Szczególnie niekorzystna jest sytuacja, w której w organizacji rzeczywiście istnieją osoby posiadające odpowiedni potencjał, ale nie zostają one nawet uwzględnione w procesie selekcji.
Kolejnym problemem są koszty. Rekrutacja zewnętrzna może wymagać publikacji ogłoszeń, przeprowadzania rozbudowanych procesów selekcyjnych, korzystania z usług firm doradztwa personalnego lub bezpośredniego poszukiwania specjalistów. W przypadku wysokich stanowisk kierowniczych wydatki te mogą być znaczne.
Jednocześnie pomimo starannego procesu selekcji ryzyko dokonania błędnego wyboru jest stosunkowo duże. Organizacja dysponuje ograniczoną wiedzą na temat kandydata zewnętrznego. Może sprawdzić jego doświadczenie, kompetencje i osiągnięcia, ale znacznie trudniej przewidzieć, w jaki sposób będzie funkcjonował w nowym środowisku i czy dopasuje się do kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa.
Nowy pracownik potrzebuje również więcej czasu na adaptację. Musi poznać strukturę firmy, procedury, ludzi, obowiązujące normy, nieformalne zależności oraz sposób podejmowania decyzji. W skrajnym przypadku proces adaptacji może zakończyć się niepowodzeniem, a pracownik odejdzie zanim zacznie w pełni wykorzystywać swoje możliwości.
Zalety rekrutacji wewnętrznej
Rekrutacja wewnętrzna polega na obsadzaniu wolnych stanowisk osobami już zatrudnionymi w przedsiębiorstwie. Jednym z najważniejszych jej atutów jest pozytywny wpływ na motywację pracowników. Jeżeli zatrudnieni widzą, że osiągnięcia i rozwój kompetencji mogą prowadzić do rzeczywistego awansu, łatwiej budować ich zaangażowanie.
Możliwość rozwoju wewnątrz organizacji sprzyja również wzrostowi lojalności. Pracownik posiadający jasno określoną perspektywę kariery ma mniejsze powody do poszukiwania innego miejsca zatrudnienia. Z tego względu rekrutacja wewnętrzna dobrze współgra z systemami planowania karier i zarządzania sukcesją.
Kolejną zaletą jest ograniczenie ryzyka dokonania nietrafnego wyboru. Przedsiębiorstwo zna dotychczasowe wyniki pracownika, jego sposób działania, relacje z innymi osobami, mocne i słabe strony oraz poziom identyfikacji z organizacją. Decyzja opiera się więc na znacznie większej liczbie informacji niż w przypadku kandydata zewnętrznego.
Pracownik awansowany wewnętrznie zna także procedury, kulturę organizacyjną, strukturę przedsiębiorstwa i współpracowników. Dzięki temu zazwyczaj szybciej przystosowuje się do nowych obowiązków. Nie musi od podstaw poznawać organizacji, lecz przede wszystkim dostosowuje się do nowej roli.
Rekrutacja wewnętrzna jest również zazwyczaj tańsza. Ogranicza wydatki na poszukiwanie kandydatów, reklamę rekrutacyjną i korzystanie z zewnętrznych firm doradczych. Sam proces selekcji może być krótszy, ponieważ część informacji o kandydatach jest już dostępna.
Wady rekrutacji wewnętrznej
Awans wewnętrzny nie jest jednak rozwiązaniem pozbawionym problemów. Jednym z nich może być pogorszenie atmosfery w zespole. Jeżeli o stanowisko ubiega się kilku pracowników, wybór jednej osoby może wywołać rozczarowanie u pozostałych. Ryzyko jest szczególnie duże w zespołach, w których wcześniej występowała silna rywalizacja.
Trudności mogą pojawić się również po samym awansie. Osoba, która jeszcze niedawno była równorzędnym członkiem zespołu, musi zacząć pełnić funkcję przełożonego. Zmienia się zakres jej odpowiedzialności, a także charakter relacji z dawnymi współpracownikami. Nie każdy potrafi szybko odnaleźć się w takiej sytuacji.
Innym zagrożeniem jest utrwalanie dotychczasowych sposobów działania. Pracownik przez wiele lat funkcjonujący w jednej organizacji może być mocno przywiązany do istniejących procedur i schematów. W rezultacie awans wewnętrzny może ograniczać dopływ nowych pomysłów i prowadzić do dalszego powtarzania tych samych błędów.
Proces selekcji wewnętrznej może również zostać zakłócony przez czynniki subiektywne. Kandydaci i osoby dokonujące wyboru często dobrze się znają, dlatego na ocenę mogą wpływać sympatie, wcześniejsze konflikty, stereotypy lub relacje nieformalne. Jeżeli kryteria awansu nie są przejrzyste, może to prowadzić do poczucia niesprawiedliwości i powstawania nieformalnych grup.
Należy również pamiętać, że awans jednego pracownika powoduje zazwyczaj powstanie wakatu na jego dotychczasowym stanowisku. Problem rekrutacyjny nie zawsze więc znika, ale zostaje przesunięty na niższy poziom organizacji.
Czynniki wpływające na wybór strategii rekrutacyjnej
Nie można jednoznacznie stwierdzić, że rekrutacja wewnętrzna jest zawsze lepsza od zewnętrznej albo odwrotnie. Wybór powinien wynikać z analizy konkretnej sytuacji organizacji.
Jednym z najważniejszych kryteriów jest stan własnych zasobów ludzkich. Jeśli przedsiębiorstwo posiada pracowników o odpowiednim potencjale i kwalifikacjach, pomijanie ich na rzecz kandydatów zewnętrznych może prowadzić do spadku motywacji. Firmy posiadające systemy planowania karier i kadry rezerwowej są w znacznie lepszej sytuacji, ponieważ dysponują aktualnymi informacjami o osobach przygotowywanych do objęcia ważniejszych stanowisk.
Znaczenie ma również struktura organizacyjna. W przedsiębiorstwach o płaskiej strukturze liczba szczebli kierowniczych jest niewielka, przez co możliwości zdobywania doświadczenia menedżerskiego wewnątrz organizacji mogą być ograniczone. W takich przypadkach częściej może pojawiać się konieczność poszukiwania odpowiednio przygotowanych kandydatów na zewnątrz.
Kolejnym czynnikiem jest poziom wynagrodzeń. Jeżeli pozyskanie wartościowego specjalisty wymaga zaoferowania mu wynagrodzenia znacznie przewyższającego obowiązujące w przedsiębiorstwie stawki, może dojść do poważnych problemów. Powstają wówczas różnice płacowe trudne do uzasadnienia wobec dotychczasowych pracowników, a sam nowo zatrudniony może mieć ograniczone możliwości otrzymywania kolejnych podwyżek.
Jeżeli głównym motywem przyjęcia pracy przez kandydata była korzyść finansowa, istnieje ryzyko, że po pojawieniu się korzystniejszej oferty ponownie zmieni pracodawcę. Organizacja poniesie wówczas koszty rekrutacji i wdrożenia, a po stosunkowo krótkim czasie ponownie stanie przed problemem obsadzenia tego samego stanowiska.
Bardzo istotna jest także kultura organizacyjna. Im bardziej jest rozwinięta, charakterystyczna i utrwalona, tym trudniejsze może być wprowadzenie osoby z zewnątrz. Nowy pracownik musi nie tylko nauczyć się procedur, ale także zrozumieć nieformalne normy i wartości obowiązujące w przedsiębiorstwie. Organizacje posiadające silną kulturę mogą więc częściej preferować rekrutację wewnętrzną.
Kolejnym czynnikiem jest specyfika stanowiska i stopień unikalności wymaganych kompetencji. Im bardziej specjalistyczna funkcja, tym trudniejsze i kosztowniejsze może być znalezienie odpowiedniej osoby na rynku. Przedsiębiorstwa działające w wąskich branżach powinny zatem szczególnie dużą wagę przywiązywać do rozwoju własnych pracowników oraz planowania sukcesji.
Brak takich działań może doprowadzić do sytuacji, w której jedynym rozwiązaniem będzie próba pozyskania specjalisty od bezpośredniego konkurenta. Wiąże się to nie tylko z wysokimi kosztami, ale również z problemami etycznymi i ryzykiem pogorszenia relacji pomiędzy przedsiębiorstwami.
Przed rozpoczęciem konkretnej rekrutacji należy również przeanalizować sytuację na rynku pracy. Możliwości pozyskania kandydatów są bardzo zróżnicowane w zależności od regionu, branży i rodzaju stanowiska. Firma powinna porównać potencjał własnych pracowników z tym, co realnie może zaoferować rynek.
W przedsiębiorstwach działających poza dużymi ośrodkami miejskimi rekrutacja zewnętrzna może być szczególnie trudna. Kandydaci nie zawsze są skłonni do przeprowadzki, zwłaszcza jeżeli region oferuje ograniczone możliwości zatrudnienia również dla innych członków rodziny. W takich warunkach rozwijanie własnych kadr i przygotowywanie kandydatów do awansu może okazać się znacznie bardziej efektywne.
Studium przypadku – wybór dyrektora marketingu
Przedsiębiorstwo farmaceutyczne posiada silnie utrwaloną kulturę organizacyjną i działa na rynku, na którym doszło ostatnio do poważnych zmian związanych z fuzjami największych konkurentów. Walka o udziały rynkowe skupia się obecnie pomiędzy trzema największymi koncernami, a najbliższy rok może mieć kluczowe znaczenie dla dalszej pozycji firmy.
W przedsiębiorstwie zwalnia się stanowisko dyrektora marketingu. Zarząd musi zdecydować, czy kontynuować dotychczasową politykę awansów wewnętrznych, czy tym razem pozyskać kandydata z rynku, który mógłby wnieść bardziej nowatorskie spojrzenie.
W organizacji pracuje czterech Group Product Managerów ze stażem od dwóch do pięciu lat. Wszyscy są silnie zmotywowani i liczą na możliwość awansu. Jednocześnie z jednym z głównych konkurentów firma posiada nieformalne porozumienie ograniczające wzajemne pozyskiwanie pracowników. Potencjalnym źródłem kandydatów pozostaje więc drugi konkurent lub osoby pracujące poza grupą trzech największych przedsiębiorstw. Dodatkowo poziom wynagrodzeń u konkurenta jest nieco wyższy.
W takiej sytuacji rekrutacja wewnętrzna wydaje się rozwiązaniem, które powinno zostać dokładnie sprawdzone w pierwszej kolejności. Przemawia za tym kilka czynników. Firma posiada silną kulturę organizacyjną, dlatego osoba awansowana wewnętrznie zna jej wartości, sposób działania i specyfikę rynku. W przedsiębiorstwie istnieje również grupa czterech potencjalnych kandydatów, którzy są zmotywowani i posiadają już doświadczenie na stanowiskach związanych z zarządzaniem produktami.
Pominięcie ich bez przeprowadzenia rzetelnej oceny mogłoby spowodować silny spadek motywacji. Pracownicy, którzy od kilku lat rozwijają się w organizacji i liczą na dalszą karierę, mogliby uznać, że firma nie zapewnia im rzeczywistych możliwości awansu. W szczególnie niekorzystnym scenariuszu część z nich mogłaby odejść do konkurencji.
Nie oznacza to jednak, że stanowisko powinno automatycznie zostać obsadzone przez jednego z czterech kandydatów. Konieczna jest pogłębiona ocena ich kompetencji, potencjału strategicznego, zdolności kierowania większym zespołem oraz przygotowania do działania w warunkach silnej konkurencji. Można w tym celu zastosować Assessment Center, ocenę 360 stopni, analizę dotychczasowych rezultatów oraz wywiady kompetencyjne.
Jeżeli żaden z kandydatów nie spełni kluczowych wymagań, rekrutacja zewnętrzna stanie się uzasadniona. Szczególnie cenna mogłaby być osoba wnosząca wiedzę na temat nowych metod marketingowych, doświadczenia z innych segmentów rynku lub odmienne spojrzenie strategiczne. W okresie intensywnej konkurencji takie kompetencje mogą mieć duże znaczenie.
Zagrożeniem związanym z rekrutacją wewnętrzną będzie przede wszystkim ryzyko zbyt zachowawczego podejścia. Osoba wywodząca się z istniejących struktur może powielać dotychczasowe rozwiązania w momencie, gdy sytuacja rynkowa wymaga zmian. Dodatkowym problemem może być rywalizacja pomiędzy czterema kandydatami oraz reakcje osób, które nie otrzymają awansu.
W przypadku rekrutacji zewnętrznej największym zagrożeniem będzie natomiast możliwość demotywacji obecnych Group Product Managerów. Należy również uwzględnić trudności związane z adaptacją nowego dyrektora do silnej kultury organizacyjnej oraz prawdopodobną konieczność zaoferowania mu atrakcyjniejszego wynagrodzenia.
Nie bez znaczenia jest ograniczony rynek potencjalnych kandydatów. Nieformalne porozumienie z jednym konkurentem zawęża możliwości poszukiwania, a pozyskanie pracownika od drugiego może wymagać zaoferowania mu warunków finansowych lepszych od tych, które otrzymuje obecnie.
Najbardziej racjonalnym rozwiązaniem byłoby więc przeprowadzenie dwustopniowego procesu. W pierwszej kolejności należy profesjonalnie ocenić kandydatów wewnętrznych i sprawdzić, czy któryś z nich posiada potencjał pozwalający objąć stanowisko dyrektora marketingu. Dopiero w przypadku braku odpowiedniego kandydata uzasadnione byłoby rozpoczęcie poszukiwań zewnętrznych.
Taki sposób postępowania pozwala połączyć korzyści obu strategii. Z jednej strony organizacja daje własnym pracownikom realną możliwość rozwoju i wykorzystuje posiadany potencjał, z drugiej nie rezygnuje z rynku zewnętrznego, jeżeli rzeczywiście potrzebuje kompetencji, których nie posiada we własnych strukturach.
Wybór pomiędzy rekrutacją wewnętrzną i zewnętrzną nie powinien być zatem wynikiem przyzwyczajenia ani ogólnej polityki stosowanej niezależnie od sytuacji. Każdy wakat, a szczególnie stanowisko o strategicznym znaczeniu, wymaga analizy potencjału własnych pracowników, specyfiki stanowiska, kultury organizacyjnej, sytuacji na rynku pracy oraz kosztów i ryzyka związanych z poszczególnymi rozwiązaniami. Dopiero zestawienie tych czynników pozwala wybrać strategię, która najlepiej odpowiada rzeczywistym potrzebom przedsiębiorstwa.