Badanie potrzeb szkoleniowych
Rzetelna analiza potrzeb szkoleniowych wymaga zastosowania odpowiednio dobranej metodologii. Tylko w wyjątkowych przypadkach możliwe jest trafne określenie potrzeb rozwojowych wyłącznie na podstawie dokumentacji przedsiębiorstwa. Dotyczy to przede wszystkim sytuacji, w których grupa przyszłych uczestników szkoleń jest niewielka i stosunkowo jednorodna, osoba prowadząca analizę posiada dostęp do pełnych informacji na temat ich pracy, a dodatkowo zna pracowników osobiście i potrafi ocenić poziom ich kompetencji.
Znacznie częściej analiza prowadzona jest w warunkach, w których osoby odpowiedzialne za przygotowanie programu szkoleniowego nie znają wszystkich przyszłych uczestników. Problem ten jest szczególnie widoczny wtedy, gdy badanie powierzono konsultantom zewnętrznym. Ich wiedza o przedsiębiorstwie, jego strukturze, kulturze organizacyjnej oraz rzeczywistym sposobie wykonywania pracy jest na początku ograniczona. Konieczne staje się więc zgromadzenie informacji bezpośrednio od pracowników oraz innych osób znających analizowane stanowiska.
Dobór właściwej metody badawczej ma z tego względu bardzo duże znaczenie. Z jednej strony proces powinien być na tyle uporządkowany, aby wyniki uzyskane od różnych respondentów można było ze sobą porównywać. Z drugiej strony nadmierna formalizacja może prowadzić do pominięcia problemów, których wcześniej nie przewidziano. Analiza potrzeb szkoleniowych powinna zatem łączyć standaryzację z możliwością swobodnego pogłębiania pojawiających się podczas badania zagadnień.
Wybór formy badania
W przypadku analiz obejmujących większą liczbę pracowników oraz planowanie rozwoju w dłuższej perspektywie konieczne jest przygotowanie jednolitych narzędzi badawczych. Mogą nimi być ankiety, kwestionariusze wywiadów, arkusze kompetencyjne lub inne formularze służące do systematycznego gromadzenia informacji.
Samo przygotowanie kwestionariusza nie jest jednak wystarczające. Istotne znaczenie ma również właściwe przygotowanie osoby prowadzącej badanie. Dotyczy to zarówno wywiadów, jak i badań ankietowych.
W przypadku ankiety osoba odpowiedzialna za jej przekazanie respondentom powinna dobrze rozumieć cel badania, sposób wypełniania formularza oraz znaczenie poszczególnych pytań. Powinna również wiedzieć, w jaki sposób uzyskane informacje będą później analizowane i wykorzystywane. Bezpośredni kontakt z respondentami może ograniczać liczbę błędów wynikających z niezrozumienia pytań oraz pozwala reagować na pojawiające się wątpliwości.
Obecność osoby prowadzącej badanie może także zmniejszać wpływ niektórych czynników zewnętrznych na udzielane odpowiedzi. Respondent ma możliwość uzyskania dodatkowego wyjaśnienia, jeżeli nie jest pewien, jak interpretować pytanie. Zwiększa to prawdopodobieństwo otrzymania danych odpowiadających rzeczywistemu przedmiotowi badania.
Jeszcze większe znaczenie kompetencje prowadzącego mają podczas wywiadu. Każda rozmowa powinna posiadać wcześniej przygotowany scenariusz, który określa podstawowe obszary wymagające omówienia. Nie oznacza to jednak sztywnego trzymania się kolejności pytań. Przebieg wywiadu zależy w dużej mierze od relacji tworzącej się pomiędzy osobą prowadzącą a respondentem oraz od informacji pojawiających się w trakcie rozmowy.
Sama znajomość celów badania nie gwarantuje uzyskania wartościowych danych. Konsultant powinien potrafić prowadzić rozmowę w taki sposób, aby zachęcać do szczerych i możliwie wyczerpujących wypowiedzi. Podczas wywiadu uzyskuje się bowiem nie tylko informacje o faktach, ale również opinie, interpretacje i oceny pracowników. Dodatkowym źródłem informacji może być obserwacja sposobu zachowania rozmówcy.
W projekcie realizowanym dla Volvo konieczne było opracowanie narzędzia badawczego odpowiadającego specyfice przedsiębiorstwa. Zastosowanie samej ankiety uznano za rozwiązanie obarczone znacznym ryzykiem. Wynikało to przede wszystkim z ograniczonego zakresu informacji dostępnych podczas pierwszego etapu analizy.
Dokumentacja przedsiębiorstwa oraz wstępne rozmowy z kilkoma pracownikami nie dawały wystarczających podstaw do stworzenia formularza, którego pytania byłyby odpowiednio precyzyjne. Istniało ryzyko, że część z nich będzie zbyt ogólna, a inne okażą się nadmiernie szczegółowe lub niedostosowane do realiów pracy. W rezultacie ankieta mogłaby nie pokazać rzeczywistej skali potrzeb szkoleniowych.
Dodatkowym ograniczeniem był czas oraz organizacja projektu. Nie było możliwości objęcia badaniem wszystkich lub zdecydowanej większości pracowników. Konieczne byłoby zatem wybranie niewielkiej grupy respondentów, a w przypadku ankiety zwiększałoby to ryzyko uzyskania mało reprezentatywnych wyników. Z tych powodów zdecydowano się na bardziej elastyczną formę badania.
Tabele kompetencyjne jako narzędzie analizy
Podstawowym rozwiązaniem zastosowanym w projekcie były wywiady prowadzone z wykorzystaniem specjalnie opracowanych tabel kompetencyjnych. Arkusze te zawierały zestawy wiedzy i umiejętności uznanych za istotne dla poszczególnych grup stanowisk.
Pomimo stosunkowo płaskiej struktury organizacyjnej Volvo specyfika pracy w poszczególnych obszarach przedsiębiorstwa wymagała rozróżnienia kilkunastu rodzajów stanowisk. Pojęcie „rodzaju stanowiska” zastosowano na potrzeby projektu jako określenie grupy stanowisk podobnych pod względem charakteru wykonywanej pracy i wymaganych kompetencji.
Takie rozwiązanie było konieczne ze względu na różnice występujące pomiędzy biurem Volvo a poszczególnymi jednostkami sieci dealerskiej. Nazwy stanowisk oraz szczegółowy zakres wykonywanych obowiązków nie zawsze były identyczne. Dlatego opracowano własny system klasyfikacji pozwalający uporządkować wszystkich pracowników według wspólnych kryteriów.
Dla każdego rodzaju stanowiska przygotowano zestaw kompetencji wraz z określeniem ich znaczenia. Arkusz obejmował zarówno wiedzę potrzebną do wykonywania pracy, jak i wymagane umiejętności. Każdej kompetencji przypisywano również określoną rangę pokazującą, jak istotna jest ona dla właściwego wykonywania obowiązków na danym stanowisku.
Przed rozpoczęciem właściwych badań przygotowane tabele zostały przekazane przedstawicielom Volvo do weryfikacji. Ich zadaniem było sprawdzenie, czy wskazane kompetencje rzeczywiście odpowiadają wymaganiom poszczególnych stanowisk, oraz określenie oczekiwanego poziomu ich opanowania.
Gotowe arkusze stanowiły następnie podstawę prowadzonych wywiadów. Celem rozmów było określenie rzeczywistego poziomu kompetencji pracowników oraz ponowne sprawdzenie znaczenia przypisanego poszczególnym umiejętnościom. Potrzeby szkoleniowe można było następnie określić poprzez porównanie poziomu aktualnego z poziomem uznanym za pożądany.
Jeżeli różnica pomiędzy tymi wartościami była znaczna, wskazywało to na obszar wymagający rozwoju. Nie oznaczało to jednak automatycznie konieczności zorganizowania szkolenia. Każdy zidentyfikowany problem wymagał dodatkowej analizy w celu sprawdzenia, czy jego źródłem rzeczywiście był brak określonych kompetencji.
Organizacja wywiadów
Skuteczność wywiadów zależała również od ich odpowiedniej organizacji. Badaniem objęto przedstawicieli warszawskiego biura Volvo oraz pracowników dwóch spośród dziewięciu dealerów. Wszystkie osoby uczestniczące w rozmowach zostały wcześniej poinformowane o celu i terminie spotkania.
Pozwoliło im to zarezerwować odpowiednią ilość czasu i przygotować się do rozmowy. Wywiady mogły odbywać się w spokojnych warunkach, bez konieczności wykonywania ich pomiędzy bieżącymi obowiązkami zawodowymi.
Ze względu na napięty harmonogram cały proces został możliwie silnie skoncentrowany w czasie. Wywiady prowadziło równolegle dwóch konsultantów. Jeden z nich przeprowadzał rozmowy w jednostkach dealerskich, natomiast drugi w biurze Volvo. W miarę możliwości rozmowy odbywały się przynajmniej z dwoma przedstawicielami każdej grupy stanowiskowej. Łącznie przeprowadzono blisko trzydzieści wywiadów.
Takie rozwiązanie pozwoliło porównywać informacje uzyskiwane od różnych osób wykonujących podobne obowiązki. Jeżeli określony problem był wskazywany przez kilku niezależnych respondentów, zwiększało to prawdopodobieństwo, że nie jest on jedynie wynikiem indywidualnej oceny jednej osoby.
Przygotowanie konsultantów do prowadzenia rozmów
Znajomość tabel kompetencyjnych nie była wystarczająca do prawidłowego przeprowadzenia badania. Konsultanci musieli nauczyć się wykorzystywać arkusze podczas rozmowy oraz interpretować uzyskiwane odpowiedzi według wspólnych zasad.
W pierwszej kolejności bardzo dokładnie określono znaczenie poszczególnych poziomów stosowanej skali. Miało to zapobiec sytuacji, w której dwóch konsultantów oceniałoby tę samą kompetencję odmiennie tylko dlatego, że w różny sposób rozumieliby poszczególne wartości.
Następnie przygotowano pytania pomocnicze pozwalające oceniać określone umiejętności. W większości nie pytano respondentów bezpośrednio, czy posiadają daną kompetencję. Samoocena mogłaby być bowiem niedokładna, a pracownik mógłby mieć tendencję do przedstawiania siebie w korzystniejszym świetle.
Znacznie bardziej wartościowe okazywały się pytania dotyczące rzeczywistych sytuacji zawodowych, sposobu wykonywania obowiązków, pojawiających się trudności i stosowanych rozwiązań.
W przypadku zarządzania własnym czasem pytania mogły dotyczyć przeciętnej długości dnia pracy, częstotliwości pozostawania po godzinach, czynności zajmujących największą ilość czasu, sposobu planowania dnia lub tygodnia oraz stopnia realizowania przyjętego harmonogramu.
Przy ocenie umiejętności zarządzania czasem podwładnych konsultant mógł pytać o zadania zajmujące pracownikom najwięcej czasu, znajomość ich bieżącego obciążenia, informacje wykorzystywane do rozdzielania zadań oraz częstotliwość niedotrzymywania terminów.
Z kolei w przypadku delegowania uprawnień pytania mogły dotyczyć poczucia nadmiernego obciążenia obowiązkami, rodzaju prac przekazywanych podwładnym, sposobu wydawania poleceń, oceny uzyskiwanych rezultatów oraz tego, jak funkcjonowałby zespół podczas dłuższej nieobecności przełożonego.
Pytania takie pozwalały uzyskać znacznie bardziej wiarygodny obraz poziomu kompetencji niż prośba o bezpośrednią samoocenę. Respondent opisywał konkretne zachowania i sytuacje, natomiast zadaniem konsultanta było ich późniejsze odniesienie do przyjętej skali.
Znaczenie obserwacji i różnych źródeł informacji
Przed rozpoczęciem rozmów konsultanci przygotowali również wspólne zasady interpretowania różnych sytuacji, które mogły pojawić się podczas wizyt w przedsiębiorstwie. Nie chodziło o automatyczne przypisywanie każdemu zachowaniu określonego znaczenia, lecz o zwrócenie uwagi na symptomy mogące wskazywać na problemy organizacyjne lub kompetencyjne.
Cennym źródłem danych była bezpośrednia obserwacja pracowników w ich naturalnym środowisku pracy. Można było zwrócić uwagę na sposób komunikowania się współpracowników, zachowanie wobec klientów, organizację stanowisk pracy czy sposób przekazywania informacji.
Poziom określonej kompetencji nie był również oceniany wyłącznie na podstawie rozmowy z osobą, której bezpośrednio dotyczył. Informacji o pracy danej grupy stanowiskowej mogli dostarczać także jej przełożeni, współpracownicy oraz podwładni. Porównanie różnych perspektyw pozwalało uzyskać bardziej obiektywny obraz sytuacji.
Przykładowo kierownik mógł uważać, że bardzo sprawnie deleguje zadania, podczas gdy jego pracownicy mogli wskazywać na niejasne polecenia lub częste ingerowanie przełożonego w sposób wykonywania powierzonych obowiązków. Zestawienie takich opinii umożliwiało dokładniejsze określenie rzeczywistego problemu.
Większość respondentów uczestniczących w projekcie chętnie opowiadała o swojej pracy i pojawiających się trudnościach. Jedynie nieliczne osoby zachowywały większy dystans. W wielu przypadkach niezależni rozmówcy wskazywali na podobne problemy i potwierdzali potrzebę rozwoju określonych kompetencji.
Nie wszystkie zgłaszane problemy oznaczały jednak potrzebę szkolenia. Czasami ich źródłem były procedury, niewłaściwa organizacja pracy, brak odpowiedniego przepływu informacji albo inne czynniki, które można było usunąć szybciej i przy mniejszych nakładach. Tego rodzaju spostrzeżenia były również zapisywane i przekazywane osobom mogącym wykorzystać je do usprawnienia funkcjonowania organizacji.
Ma to duże znaczenie dla prawidłowej analizy potrzeb szkoleniowych. Nie każdy problem występujący w przedsiębiorstwie można bowiem rozwiązać poprzez przeszkolenie pracowników. Organizowanie szkolenia tam, gdzie przyczyną trudności jest niewłaściwy podział obowiązków, brak narzędzi lub błędna procedura, prowadziłoby jedynie do ponoszenia dodatkowych kosztów.
Anonimowość i wiarygodność informacji
Jednym z problemów występujących podczas wywiadów była obawa respondentów dotycząca poufności przekazywanych informacji. Niektórzy uczestnicy mogli również starać się przedstawiać siebie i swoją pracę w możliwie korzystny sposób.
Ryzyko to ograniczano poprzez dokładne wyjaśnianie celu rozmowy, jej charakteru oraz sposobu wykorzystania wyników. Respondenci powinni wiedzieć, że badanie służy określeniu potrzeb rozwojowych, a nie tworzeniu indywidualnych ocen wykorzystywanych przeciwko pracownikom.
Podczas projektu zauważono również, że cele osób zlecających analizę nie zawsze były całkowicie zgodne z oczekiwaniami pracowników uczestniczących w badaniu. Różnice te nie miały jednak charakteru poważnego konfliktu interesów. Wynikały przede wszystkim z odmiennego spojrzenia na problemy organizacji i zróżnicowanych perspektyw poszczególnych grup.
Dla konsultantów oznaczało to konieczność zachowania neutralności. Ich zadaniem nie było opowiadanie się po stronie kierownictwa albo pracowników, lecz zebranie możliwie rzetelnych informacji i ustalenie, jakie działania rzeczywiście mogą pomóc organizacji osiągnąć planowane cele.
Analiza zgromadzonych informacji
Wybrana metodologia doprowadziła do zebrania znacznej ilości danych. Formularze wypełniane przez osoby prowadzące wywiady zawierały nie tylko oceny poszczególnych kompetencji, ale również liczne komentarze i spostrzeżenia wynikające z rozmów oraz obserwacji.
Podczas samych wywiadów konsultanci starali się unikać ostatecznego oceniania otrzymywanych informacji. Najważniejszym zadaniem było ich możliwie dokładne zebranie. Interpretację oraz wyciąganie wniosków przeprowadzono później, po zakończeniu wszystkich rozmów, w szerszym gronie zespołu.
Niektóre elementy arkuszy można było wypełnić bezpośrednio po zakończeniu spotkania, ponieważ poziom określonej kompetencji był stosunkowo łatwy do ustalenia. W wielu przypadkach konieczna była jednak bardziej szczegółowa analiza.
Najpierw omawiano problem zgłoszony lub zaobserwowany podczas badania. Następnie próbowano określić jego prawdopodobne przyczyny oraz możliwe sposoby rozwiązania. Dopiero kolejnym krokiem było wskazanie kompetencji, które pracownik powinien posiadać, aby skutecznie poradzić sobie z daną sytuacją.
Takie postępowanie ograniczało ryzyko pochopnego uznania każdego problemu za potrzebę szkoleniową. Dopiero jeśli analiza wskazywała, że źródłem trudności jest brak wiedzy, umiejętności lub odpowiednich zachowań, można było uznać szkolenie za właściwe narzędzie rozwoju.
Uzyskane w wyniku badania informacje nie były jeszcze wystarczająco szczegółowe, aby na ich podstawie opracować kompletne scenariusze poszczególnych zajęć. Pozwalały jednak jednoznacznie określić najważniejsze potrzeby szkoleniowe oraz wyznaczyć ogólną strategię rozwoju pracowników.
Na tym etapie właśnie taki poziom szczegółowości był potrzebny. Najważniejszym rezultatem badania było wskazanie obszarów, w których występowała największa różnica pomiędzy aktualnymi kompetencjami pracowników a wymaganiami wynikającymi z obecnych i przyszłych potrzeb przedsiębiorstwa. Dopiero na tej podstawie można było przystąpić do kolejnego etapu, czyli projektowania właściwego programu szkoleń.