Mobbing w zakładzie pracy

5/5 - (9 głosów)

podrozdział z pracy dyplomowej

Postępowanie z punktu widzenia i interesu miejsca pracy

Jak już wspomniano, sytuacja ekonomiczna firmy i jej struktury zarządzania mają wpływ na pojawienie się mobbingu. Mobbing ma doskonałe warunki do rozwoju tam, gdzie dominują sztywne, hierarchiczne, autorytarne struktury władzy, a jednostki skupiają w swoich rękach nadmiar władzy.

Środki przeciwdziałania mobbingowi w miejscu pracy są podejmowane przez – pracodawcę, radę zakładową, rady zakładowe. Obejmują one:

  • zajmowanie się zapobieganiem przemocy psychologicznej w miejscu pracy
  • postępowanie w konkretnym przypadku mobbingu w miejscu pracy.

Zapobieganie i zwalczanie przemocy psychicznej w miejscu pracy jest ułatwione, jeśli kierownictwo potrafi wykryć i zdusić w zarodku wszelkie próby mobbingu. Obowiązkiem kierownictwa, które chce zapobiegać przypadkom mobbingu w miejscu pracy, jest stworzenie miejsca pracy:

  • jasny i wyraźny zakres uprawnień,
  • jasne sposoby i środki podejmowania decyzji przez wszystkich oraz przepływ informacji w miejscu pracy,
  • wyraźny system zależności, ale bez systemu represyjnego,
  • konstruktywne sposoby rozwiązywania konfliktów (mediacja),
  • ustanowienie jako wiążących zasad „fair play” między pracownikami.
  • w sytuacji kryzysowej wybrać najlepszy dla organizacji sposób zarządzania, kierując się przy tym jasnymi i sprawiedliwymi zasadami.

Radzenie sobie z konkretnym przypadkiem mobbingu w miejscu pracy zaczyna się od zdiagnozowania procesu. Należy odpowiedzieć na następujące pytania:

  • Co jest stawką w tym sporze?
  • Jak działa konflikt?
  • Jakie grupy biorą udział?
  • Jaki jest podział władzy między stronami konfliktu?
  • Czy strony dążą do rozwiązania konfliktu?
  • Czy konflikt ma ograniczony zasięg, czy też rozszerza się w czasie?

W przypadku rozpoznania przypadku nękania psychologicznego należy ustalić, na jakim etapie rozwoju znajduje się stwierdzona patologia. Kierownik organizacji, stwierdzając istnienie przemocy psychicznej w miejscu pracy w początkowym stadium, nie może pozostać obojętny na to zjawisko. Aby je wyeliminować, warto powołać mediatora – osobę wyznaczoną przez radę zakładową, radę pracowników lub, jeśli to nie jest skuteczne, zaangażować mediatora zewnętrznego. W realiach niemieckich zakładów pracy, ze względu na wysokie koszty takiej procedury, wymaga to zgody pracodawcy.

Jeśli mobbing zostanie zdiagnozowany w zaawansowanym stadium, koszty są jeszcze większe – zapewnienie profesjonalnej opieki lekarza, psychoterapeuty lub prawnika, rehabilitacja i ewentualne przekwalifikowanie osoby poszkodowanej to tylko niektóre z zadań menedżera.

Z powodu trudności na rynku pracy zmiana pracy dla osób po 45. roku życia jest bardzo trudna, a nawet niemożliwa. Pracownik w miejscu pracy często korzysta z możliwości pożyczkowych, bierze kredyt w banku. To uzależnia go od pracodawcy i niewielu cierpiących w takiej sytuacji decyduje się na zrujnowanie swojej sytuacji społecznej i finansowej, wybierając bezrobocie. Świadomość tych realiów daje przełożonemu poczucie absolutnej władzy nad pracownikiem, a w przypadku systemów zarządzania, które na to pozwalają, świadomość całkowitej bezkarności.

Najważniejszą konsekwencją mobbingu jest spadek motywacji do pracy, zaangażowanie i przyjęcie postawy „pracuję, bo muszę”.  Bardzo trudno jest wyjść z takiej sytuacji, ponieważ każda wypowiedź szefa, nawet szczera i miła, jest traktowana z podejrzliwością. Taka zła atmosfera jest bardzo szybko powielana. Traktowany zgodnie z zasadami mobbingu podwładny, jako przełożony swoich podwładnych, może zacząć zachowywać się jak jego przełożony. Kolejną konsekwencją jest brak informacji zwrotnej na temat wykonanego zadania. Słowo „wspaniały” można bowiem interpretować na dwa sposoby. Jako „wielki” w ścisłym znaczeniu tego słowa i jako „wielki” sarkastycznie w znaczeniu „beznadziejny”. A to daje dwa bieguny znaczenia. Bardzo często szef ucieka się do uogólniania źle wykonanego zadania. Zamiast potraktować nieudane zadanie jako „Nie wykonałeś tego zadania. Musisz wyciągnąć z tego wnioski i iść dalej”, pracownik otrzymuje informację zwrotną „Nic ci się nie udaje. Jesteś beznadziejny”. Kolejną konsekwencją mobbingu jest niesprawiedliwość tego zachowania. Kwestionuje się kompetencje pracownika, który kiedyś źle wykonał jakieś zadanie. Bardzo często dzieje się to w obecności innych pracowników, często podwładnych pracownika.

Taka postawa wobec pracownika obniża jego wiarę w siebie, we własne możliwości. Powoduje to, że nie wierząc w sukces, obarcza swoimi zadaniami innych członków zespołu. To z kolei powoduje konflikt w grupie.

Mobbing ogranicza więc pracę zespołu na każdym poziomie:

  • zachowanie indywidualne: frustracja, stres, obniżony poziom zaangażowania i motywacji,
  • całe grupy: atmosfera wrogości, brak bezpieczeństwa i wsparcia, brak spójnego działania,
  • organizacja: kultura organizacyjna, która uniemożliwia firmie skuteczne działanie na rynku.

Warto zastanowić się, jaki jest sposób na wyjście z błędnego koła negatywnych ocen. Bardzo ważnym elementem jest tu asertywne zachowanie pracownika. „Polega ono na bezpośrednim, szczerym, delikatnym, ale stanowczym komunikowaniu własnych emocji, potrzeb, opinii bez obaw. Należy przy tym respektować analogiczne prawa innych osób” (Aniszewska, Gielnicka, 2000). Pracodawca ma prawo do wyrażania krytyki. Musi być ona jednak sprawiedliwa i konstruktywna. Nie może być obraźliwa, uogólniająca ani krzywdząca dla osoby krytykowanej.

Choć trudno w to uwierzyć, zjawisko mobbingu występuje w polskich firmach. Praca oparta na strachu i nieprzyjemnej atmosferze nie może przynieść znaczących korzyści dla pracodawcy. Mobbing powoduje ogromną demotywację pracownika i nie może być mowy o efektywnej pracy.


Aniszewska, G., Gielnicka, I., (2000). Czarna owca. Mobbing jako patologia motywacji pracownicy, w: Personel 2 (71)