Od najmłodszych lat wiele z nas jest zniechęcanych do konfliktów i niezgodności. Słyszeliśmy: „Nie bijcie się”, „Odwróć drugi policzek” lub „Bądź grzeczny i ustąp”. Jednak tendencja do łagodzenia niezgód w naszej kulturze, jak pokazała Elise Boulding, nie zawsze jest efektywna. Organizowała ona różne grupy, mające na celu rozwiązanie problemu. W niektórych z nich specjalnie wprowadzono osobę gotową zakwestionować pogląd większości; w innych takiej osoby nie było. Wszystkie grupy, w których występował tzw. stymulator konfliktu, analizowały problem bardziej dogłębnie i osiągały lepsze rezultaty niż pozostałe. Niemniej jednak, kiedy poproszono grupy o usunięcie jednego z członków, każda grupa z takim stymulatorem konfliktu wybierała właśnie jego do odsunięcia. Taki opór wobec konfliktu – zarówno w sobie, jak i innych – to jedna z przeszkód, z którą kierownik musi się zmierzyć, aby skutecznie pobudzać użyteczny konflikt.
Zazwyczaj sytuacje o niskim poziomie konfliktu pojawiają się wśród ludzi, którzy boją się „poruszać wodę”. Zamiast szukać nowych, lepszych rozwiązań, biernie godzą się na istniejący stan rzeczy, pomijając wydarzenia, zachowania i informacje, które mogłyby podnieść ich efektywność; członkowie grupy tolerują nawzajem swoje słabości i brak efektywności. Kierownicy takich grup, niepokojący się o to, że ich zespoły bezcelowo dryfują, często uważają, że pobudzenie konkurencji i konfliktu może mieć ożywczy wpływ.
Wskazówki dotyczące pobudzania konfliktu. Kluczowe jest podejście najwyższego kierownictwa w zachęcaniu do konfliktu i jego kontrolowaniu. Wyraźne stwierdzenie, że konflikt jest pożądany – „Chciałbym, abyście poświęcili trochę czasu na dyskusję i doszli do decyzji, która wam będzie odpowiadać, zamiast łagodzić sytuację” – zachęci członków organizacji do wyrażania nieporozumień, które inaczej mogłyby pozostać niewypowiedziane. Jasne zasady konfliktu – „jeśli utkniecie, poproście kogoś o pomoc, zanim zgłosicie to do mnie” – ułatwiają utrzymanie konfliktu na funkcjonalnym poziomie.
Techniki pobudzania konfliktu obejmują:
- Zatrudnianie osób z zewnątrz. Często używaną strategią „poruszenia” jednostki lub organizacji jest zatrudnianie kierowników, którzy swoim doświadczeniem, wartościami i stylami znacznie różnią się od normy. Edmund G. Brown Jr., były gubernator stanu Kalifornia, zastosował tę strategię w 1977 r., wprowadzając przedstawicieli konsumentów do stanowych rad nadzorczych poszczególnych sektorów przemysłu, które od dawna były zdominowane przez osoby powiązane z nadzorowanym przemysłem.
- Działanie wbrew regułom. Pozbawienie pewnych osób lub grup informacji, które zwykle otrzymują, albo włączenie nowych grup do sieci informacyjnej, może zmienić równowagę sił i tym samym pobudzić konflikt. Na przykład dyrektor pewnego sanatorium, zaniepokojony apatią pacjentów, zapewnił im stały dostęp do informacji o swoim stanie zdrowia. To dało im większą pewność siebie w dyskusjach z lekarzami na temat leczenia i skłoniło do bardziej aktywnej roli w powrocie do zdrowia.
- Zmiana struktury organizacji. Rozdzielenie starych zespołów i działów i ich reorganizacja w taki sposób, aby miały nowych członków i nowe zadania, prowadzi do okresu niepewności i przystosowania. Konflikty, które powstają w tym okresie, mogą prowadzić do poprawy funkcjonowania, gdy członkowie adaptują się do nowych warunków. Klimat większej otwartości może również prowadzić do konfliktów, jeśli zachęca się członków organizacji do wyrażania swoich poglądów.
- Promowanie konkurencji. Obietnice nagród, premii i wyróżnień za wyjątkowe osiągnięcia promują konkurencję. Jeśli utrzymuje się wysoki stopień rywalizacji, może on prowadzić do konstruktywnego konfliktu, gdy grupy starają się przewyższyć się nawzajem.
- Dobór odpowiednich kierowników. Autorytarni liderzy, nie pozwalający na wyrażanie odmiennych opinii, często prowadzą swoje zespoły do apatii. Inne grupy mogą potrzebować aktywnego lidera, który wyrwie je z letargu. Wybranie odpowiedniego kierownika dla konkretnej grupy może przyczynić się do powstania użytecznego konfliktu tam, gdzie go obecnie brakuje.
Bibliografia:
James A.F. Stoner, Charles Wankel: „Kierowanie”, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1997