Struktura organizacyjna jest bardzo istotnym elementem przedsiębiorstwa. Stanowi ona układ określający sposób, w jaki dzieli się działania organizacji, grupuje je i koordynuje.
Graficznym obrazem struktury organizacyjnej jest schemat organizacyjny, przedstawiający układ stanowisk kierowniczych, komórek organizacyjnych i stanowisk organizacyjnych w ich zależnościach hierarchicznych i funkcjonalnych oraz powiązania między nimi [M. Pietraszewski (red.): Ekonomika i organizacja przedsiębiorstw, eMPi², Poznań 1995, s. 52].
Struktury organizacyjne można analizować biorąc pod uwagę różnorodne kryteria.
Układ władzy w organizacji ma duży wpływ na podział klasycznych struktur organizacyjnych. Ze względu na sposób wzajemnego powiązania stanowisk pracy i komórek organizacyjnych rozróżnia się trzy zasadnicze rodzaje struktur organizacyjnych: liniową, funkcjonalną i sztabowo-liniową. Historycznie najstarszą formą struktury organizacyjnej jest struktura liniowa, która wyróżnia się zasadą jednoosobowego kierownictwa. Budowa struktury funkcjonalnej opiera się na zasadzie specjalizacji pracy kierowniczej, która przejawia się przede wszystkim w fachowości podejmowania decyzji. Struktura sztabowo-liniowa powinna łączyć dodatnie cechy struktur: liniowej i funkcjonalnej.
W zależności od liczby osób podporządkowanych hierarchicznie jednemu kierownikowi (tzw. rozpiętość kierowania), rozróżniamy dwa typy struktur:
- struktura smukła – charakteryzuje się niską rozpiętością kierowania i dużą liczbą szczebli zarządzania;
- struktura płaska – w której jest duża rozpiętość kierowania i niewiele szczebli zarządzania.
Przedsiębiorstwa, które szybko dostosowują się do wzrostu zróżnicowania potrzeb społecznych, stosują nowoczesne struktury organizacyjne m.in. strukturę macierzową i strukturę dywizjonalną. Struktura macierzowa łamie zasadę jedności rozkazodawstwa, a jednocześnie można zauważyć lepsze możliwości wykorzystania kwalifikacji pracowników i szybszy przepływ informacji. Podział odpowiedzialności w strukturze dywizjonalnej oparty jest na zróżnicowaniu segmentów strategicznych, które tworzą oddziały (dywizje), które umożliwiają skuteczne zarządzanie całym układem organizacyjnym.
Wybór skutecznej struktury organizacyjnej jest sprawą dość trudną, która wymaga uwzględnienia wielu zmieniających się w czasie czynników. Przedsiębiorstwo powinno zmierzać do takiej struktury, która była by dla niego najodpowiedniejsza. Wiele czynników np. określenie wielkości poszczególnych części organizacji i rozpiętości kierowania, cele i zadania przedsiębiorstwa, ma wpływ na proces projektowania struktur. Problematyką projektowania idealnej struktury organizacyjnej zajmował się H. Mintzberg.
Według H. Mintzberga projektowanie idealnej struktury obejmuje:
- pięć głównych części organizacji;
- pięć podstawowych mechanizmów koordynujących;
- dziewięć parametrów struktury organizacyjnej;
- cztery grupy uwarunkowań.
Teoria H. Mintzberga pozwala na określenie jakie czynniki należy brać pod uwagę przy projektowaniu struktury organizacji i jak kształtują one ostateczną ich formę [J. Kisielnicki, Zarządzanie organizacją, WSHiP, Warszawa 1999, s. 147]. Projektowanie struktury jest skomplikowanym i niezwykle trudnym zadaniem.
Rozważania dotyczące struktur organizacyjnych zostały poparte badaniami struktury konkretnego przedsiębiorstwa, czyli Rejonowego Urzędu Poczty (RUP-u) w Ostrołęce. RUP przechodził wiele zmian dotyczących nie tylko struktury, ale nawet samej nazwy przedsiębiorstwa. Powstawały nowe komórki organizacyjne, co było powodem przyjęcia do pracy nowych osób. Rejonowy Urząd Poczty jest typową strukturą sztabowo-liniowa, w której obowiązuje zasada jednoosobowego kierownictwa. Komórki sztabowe są komórkami uniwersalnymi, które opracowują i przygotowują materiały, umożliwiające kierownikowi podjęcie odpowiednich decyzji. Dyrektorowi Rejonowego Urzędu Poczty bezpośrednio podlega 11 osób, jest to dość duża rozpiętość kierowania. Rozpiętość kierowania często wiąże się z obecną sytuacją pracowników i dyrektora RUP-u, która ma wpływ na zmianę liczby podwładnych w przedsiębiorstwie. Aktualnie nastąpiła zmiana Dyrektora RUP-u. Wiąże się to z nadziejami na wprowadzenie innowacji w przedsiębiorstwie.
Żyjemy w erze informacji, gdyż kto ma dokładną, zweryfikowaną i aktualną informację, może podejmować trafne decyzje. Bez niej nie jest możliwe przeprowadzenie podstawowych procesów decyzyjnych w instytucji publicznej czy przedsiębiorstwie. Gwarancją dobrego funkcjonowania RUP-u i realizacją założonego celu powinien być sprawny system, który dostarczałby kierownictwu informacji na temat niedawnej przeszłości, obecnej i przewidywanej sytuacji, a także ważniejszych wydarzeń wewnątrz przedsiębiorstwa oraz na zewnątrz, wpływających na jej funkcjonowanie [T. Balicki, Co to jest public relations?, „Poczta Polska” 2000, nr 6 (227), s. 10]. W tym celu RUP będzie tworzył Działy Public Relations, które odpowiadały by m. in. za promocję i ochronę wizerunku przedsiębiorstwa, komunikację z otoczeniem i wewnątrz RUP-u, kształtowanie poparcia społecznego dla przedsiębiorstwa.
Rejonowy Urząd Poczty dąży do otwarcia nowych kierunków działalności. Modernizacja przedsiębiorstwa, polegająca tylko na ulepszaniu dotychczasowej struktury, nie rozwiąże aktualnych problemów, dlatego konieczne jest stworzenie nowoczesnej struktury, otwartej na nowe usługi. Dlatego tak ważne jest podnoszenie kwalifikacji pracowników, ponieważ RUP oprócz swoich podstawowych zadań, czyli dostarczania przesyłek pocztowych, powinien zająć się także usługami finansowymi, oraz sprzedażą wyspecjalizowanych materiałów informacyjnych.
Trzeba też wprowadzić zmiany systemowe w szkoleniu. Przyzwyczailiśmy się do modelu, że na wierzchołku trójkąta jest zarząd (dyrekcja), a na dole – pracownicy. Teraz ten trójkąt trzeba odwrócić. Na górze powinna być załoga, bo ludzie z eksploatacji mają bezpośredni kontakt z klientami, którzy kształtują opinię o jakości pocztowych usług [H. Jurgowska, Jakość przez duże „J”, „Poczta Polska” 1999, nr 38 (207), s. 10].