Poprawa efektywności organizacji

5/5 - (1 głosów)

Efektywność organizacji nie jest pojęciem prostym. Aby ją zmierzyć, nie wystarczy analiza bilansu rocznego. Do jej pomiaru wykorzystywano różne kryteria. Georgeopolous i Tannenbaum (1957) oceniali efektywność według kryteriów produktywności, elastyczności oraz braku sytuacji kon­fliktowych w organizacji. Blake i Mouton śledzili osiągnięcia me­tod zarządzania skupionych jednocześnie na produkcji i na ludziach. Efek­tywność przedsiębiorstw oceniano także na podstawie wyników analiz obejmujących poziom rozwoju, stabilność i pozycję firmy w otoczeniu. Niemal wszystkie metody oceny wyników działalno­ści organizacji można sklasyfikować w cztery kategorie[1]:

  • Metody skoncentrowane na osiąganiu celów – określają związek po­między wynikami działalności organizacji a jej celami.
  • Metody skoncentrowane na pozyskiwaniu zasobów – ocena efektyw­ności firmy jest przeprowadzana na podstawie analizy sposobów zdo­bywania przez organizację zasobów z zewnątrz.
  • Metody badające zaspokojenie potrzeb różnych grup interesów (na przykład dostawców czy klientów) – kryterium pomiaru efektywności organizacji jest zaspokajanie żądań i oczekiwań wszystkich wyodrębnionych grup.
  • Metody skoncentrowane na procesach wewnętrznych – miernikami efektywności są: przepływ informacji, brak napięć i konfliktów, poziom wzajemnego zaufania.

Klasyfikacja, jaką podaje Cameron, jest bardzo przydatna przy oma­wianiu wyników oceny szkoleń z kierownikami liniowymi. Można wów­czas przeanalizować efektywność na poszczególnych szczeblach organi­zacji i skonstruować macierz. Macierz taka jest przydatna przy analizie pożądanych zmian efektyw­ności, jakie pojawiają się w wyniku szkolenia. Aby przeprowadzić taką analizę, należy najpierw ustalić, jakie kryteria służą ocenie efektywności, oraz określić poziom, na jakim dokonuje się pomiaru. Następnym kro­kiem jest poznanie ryzyka oraz kosztów wynikających z niezdolności do spełnienia tych kryteriów. Inną metodą pozwalającą uzyskać takie infor­macje jest wywiad dotyczący zdarzeń krytycznych, które zaburzały sprawny przebieg pracy lub przeszkadzały w osiągnięciu oczekiwanego poziomu efektywności.

Tabela 2 Macierz efektywności organizacyjnej

  Jednostka    Zespół    Dział     Oddział    Organizacja
Osiąganie celów  
Pozyskiwanie zasobów  
Zaspokojenie potrzeb różnych grup  interesów  
Procesy wewnętrzne  

Źródło: opracowanie własne

Efektywność szkoleń można oceniać, wykorzystując różne metody. Ist­nieją wyszukane narzędzia, które powodują, że realizacja procesu oceny wymaga dużo energii, czasu oraz pieniędzy. Metodologię oceny nale­ży dostosować do programu szkoleniowego. Niektóre warsztaty mogą mieć na przykład charakter spotkania przede wszystkim towarzyskie­go (przykładowo jednodniowe spotkania, na których osoby z różnych działów wymieniają się informacjami na temat pracy innych części organizacji); w takich sytuacjach nie warto ponosić kosztów związa­nych z ich oceną[2].

Wybierając metodę oceny szkolenia, oprócz formy trzeba uwzględ­nić także jej znaczenie. Niektórzy uważają, że ocena niezbyt istotnego dla organizacji kursu mija się z celem. A gdy program szkoleniowy ma pomóc w rozwiązaniu jakiegoś ważnego dla firmy problemu, oce­na jego efektywności jest jak najbardziej wskazana. Istnieją opinie, że ocena powinna być również przeprowadzona, gdy nie wystąpienie pożądanych efektów po kursie może spowodować poważne konse­kwencje dla firmy (na przykład w wypadku szkoleń dotyczących bez­pieczeństwa pracy). Wydaje się jednak, że oceniane powinny być wszystkie działania szkoleniowe podejmowane przez firmę, które wią­żą się z poważnymi inwestycjami finansowymi. Kontynuacja progra­mów, które nie przynoszą żadnych korzyści, jest, bowiem rozrzutnością. Zatem koszt nie dokonania oceny, która pozwoliłaby wycofać się z pro­wadzenia takich kursów, jest duży. Dotychczas od działu szkoleń nie wymagano oceniania ich działalności edukacyjnej, jednak obecnie, co­raz częściej podkreśla się, że szkolenia i rozwój muszą pomagać w osiąganiu pożądanych wyników działalności firmy – a więc trzeba stwierdzić, które kursy spełniają tę rolę.

—

[1] P. Bramley, op.cit., s. 134

[2] P. Bramley, op.cit., s. 135

O nowoczesnym zarządzaniu

5/5 - (3 głosów)

W ciągu ostatnich 10 lat polscy menedżerowie poczynili niekwestionowane i widoczne nawet mało wprawnym okiem postępy: sprawnie posługują się nowoczesną wiedzą ekonomiczną, śmiało wkraczają w świat nowoczesnych technologii, z szacunkiem wyrażają się o marketingu, a dyrektor finansowy od dawna jest dla nich kimś więcej niż księgowym.

O nowoczesnym zarządzaniu wiedzą już prawie wszystko, ale nadal wielu z nich zdaje się nie do końca rozumieć powody, dla których chociaż wiele firm dysponuje podobnymi zasobami materialnymi, tylko niektóre z nich odnoszą sukcesy – i to niekoniecznie akurat te, które tych zasobów mają najwięcej.

Wszyscy znamy takie firmy jak np. A, B, C; większość z nas właśnie w nich pracuje.

Zarząd firmy A odbywa kolejne ważne posiedzenie. W rozmowie na zmianę pojawiają się nowe strategie, technologie, pieniądze; o tych, którzy nimi dobrze lub źle zarządzają nie mówi nikt – tak jakby osiągane wyniki były prostą pochodną użytych środków finansowych i technicznych, a plany strategiczne realizowały się same.

Firma B osiągała znakomite rezultaty aż do momentu, gdy odeszło kilku kluczowych pracowników – od tej chwili wyniki stale się pogarszają, chociaż zasobów materialnych firmie wcale nie ubyło.

Zarząd firmy C jest przekonany, że potrafiłby samodzielnie rozwiązać w zasadzie wszystkie problemy swojej organizacji, gdyby nie pracownicy, którzy, jak zwykle, stanowią poważną przeszkodę: brakuje im wiedzy, są słabo zmotywowani – jednym słowem po prostu utrudniają Zarządowi pracę.

Ale może też być inaczej. Wprawdzie na razie częściej o tym czytamy niż doświadczamy w praktyce, ale i w Polsce są już takie firmy, w których przy jednym stole zasiadają menedżerowie odpowiedzialni za wszystkie ważne obszary działania swojej organizacji i wspólnie omawiają problemy BIZNESOWE, które oczywiście wiążą się z pieniędzmi, technologiami, otoczeniem makro- i mikroekonomicznym, niemniej jednak zawsze zarówno do ich powstania, jak i rozwiązania w największym stopniu przyczyniają się ludzie.

Wielu menedżerów zapewne pomyśli, że mówienie o znaczeniu kapitału ludzkiego to tylko kwestia mody lub „political correctness” bo w rzeczywistości biznesowej trudno uznać praktyczną rolę czynnika, którego wartości nijak zmierzyć się nie da. Tak naprawdę jednak znalezienie mierników staje się tylko kwestią czasu, jeśli jesteśmy głęboko przekonani, że to, co mierzymy, rzeczywiście przedstawia dla organizacji konkretną wartość.

Działające na polskim rynku firmy sporo zainwestowały w biura, sprzęt komputerowy, samochody. Jeśli zapomną o uzupełnieniu tych kosztownych inwestycji o wymierną inwestycję w (jak najbardziej wymierny) „kapitał ludzki”, mogą uważać się za znacząco niedokapitalizowane. Sukcesy w biznesie nie tworzą się same, a globalny rynek z pewnością okaże się surowym nauczycielem.

Do najtrudniejszych egzaminów najlepiej przygotowywać się wspólnie.

Barbara Dziepak

Aktywność pracowników w szkoleniach

5/5 - (2 głosów)

Pracownicy chętnie korzystają z możliwości podniesienia swoich kwalifikacji i umiejętności biorąc udział w organizowanych przez firmę szkoleniach i treningach. Uczestniczą zarówno w szkoleniach obowiązkowych, związanych z wdrażaniem nowych systemów czy procedur w organizacji, a także treningach dodatkowych, organizowanych w zależności od zaistniałych potrzeb. Pracownicy produkcyjni zgłaszają chęć uczestnictwa w szkoleniach dotyczących uprawnień na posługiwanie się wózkami widłowymi, spawania czy znajomości rysunku technicznego. Pracownicy biurowi wykazują duże zainteresowanie odbyciem kursów specjalistycznych, związanych z obsługą specjalistycznych maszyn i urządzeń produkcyjnych, a także specjalistycznych programów komputerowych. Ponadto mają możliwość podnoszenia umiejętności językowych na kursach języka angielskiego, niemieckiego oraz francuskiego.

Możliwości dalszego rozwoju oraz zgłoszenia chęci uczestniczenia w szkoleniach przedstawiane są przez pracowników podczas rozmów rozwijających.

Podsumowując przedstawione osiągnięcia opisywanej firmy produkcyjnej, można stwierdzić, że świadomie realizuje ona politykę zarządzania zasobami ludzkimi. Doskonały klimat organizacyjny, troska o pracownika, bogaty program rozwoju i doskonalenia kadr, powodują, że wyróżnia się ona na tle innych firm produkcyjnych.

Rysunek 7 Przebieg pracy zawodowej

Źródło: Opracowanie własne

Szukanie sposobów na zwiększenie aktywności pracowników w szkoleniach stało się ważnym tematem dla wielu firm, które zdają sobie sprawę, że lepiej przygotowani pracownicy przekładają się na lepsze wyniki firmy. W tym referacie przedstawię znaczenie aktywności pracowników w szkoleniach oraz sposoby na zwiększenie ich zaangażowania.

Aktywność pracowników w szkoleniach to kluczowy czynnik wpływający na skuteczność tych działań. Szkolenia służą do zdobycia lub doskonalenia wiedzy, umiejętności i postaw, co ma bezpośredni wpływ na jakość pracy pracowników, efektywność i wyniki firmy. Jednakże, sama obecność pracowników na szkoleniu nie gwarantuje, że zdobędą oni potrzebną wiedzę, umiejętności i postawy. Aktywność pracowników, czyli ich zaangażowanie w proces szkoleniowy, jest kluczowe, aby szkolenie było skuteczne i przyniosło pozytywne efekty.

Zwiększenie aktywności pracowników w szkoleniach może odbyć się na wiele sposobów. Jednym z najskuteczniejszych sposobów jest stosowanie interaktywnych metod szkoleniowych, takich jak ćwiczenia, dyskusje, case study, symulacje, gry szkoleniowe czy prezentacje. Metody te angażują pracowników w proces szkoleniowy, dają im możliwość ćwiczenia zdobytej wiedzy i umiejętności, wymiany doświadczeń z innymi uczestnikami, a także zapewniają praktyczne podejście do szkolenia.

Innym sposobem na zwiększenie aktywności pracowników w szkoleniach jest dostosowanie treści szkoleniowych do potrzeb i oczekiwań uczestników. Szkolenie powinno być skoncentrowane na konkretnych umiejętnościach lub zagadnieniach, które są najbardziej istotne dla danego stanowiska czy działu. W ten sposób pracownicy będą bardziej zainteresowani szkoleniem i zmotywowani do jego aktywnego udziału.

Kolejnym sposobem na zwiększenie aktywności pracowników w szkoleniach jest zapewnienie motywacji do nauki. Pracownicy muszą widzieć korzyści wynikające z uczestnictwa w szkoleniu, takie jak rozwój kariery zawodowej, zdobycie nowych umiejętności, awans na wyższe stanowisko czy podwyżkę wynagrodzenia. Firmy mogą również zapewnić nagrody za najlepszych uczestników szkolenia lub ustanowić programy motywacyjne, które zachęcają pracowników do ciągłego doskonalenia swoich umiejętności.

Ważne jest również, aby pracownicy byli świadomi celów szkolenia oraz znaczenia jego treści dla firmy. Przed rozpoczęciem szkolenia, pracownicy powinni być informowani o celach i oczekiwaniach szkolenia, a także o tym, jakie korzyści przyniesie ono dla firmy i dla nich samych. Dzięki temu pracownicy będą bardziej zaangażowani w proces szkoleniowy i będą chętniej uczestniczyć w jego różnych elementach.

Oprócz powyższych sposobów, ważne jest także zapewnienie odpowiednich warunków szkoleniowych, takich jak komfortowe sale szkoleniowe, dobrej jakości sprzęt, dostęp do odpowiednich materiałów szkoleniowych oraz wygodne i praktyczne rozwiązania organizacyjne.

Warto zaznaczyć, że zwiększenie aktywności pracowników w szkoleniach wymaga także odpowiedniego przygotowania i zaangażowania kadry szkoleniowej. Trenerzy i kierownicy szkoleń muszą mieć odpowiednie umiejętności i doświadczenie, aby dostosować szkolenie do potrzeb uczestników i zachęcić ich do aktywnego uczestnictwa w procesie szkoleniowym.

Podsumowując, aktywność pracowników w szkoleniach jest kluczowa dla skuteczności tych działań. Firmy powinny zwrócić uwagę na wiele czynników, takich jak stosowanie interaktywnych metod szkoleniowych, dostosowanie treści szkoleniowych do potrzeb i oczekiwań uczestników, zapewnienie motywacji do nauki, dostarczenie odpowiednich warunków szkoleniowych oraz odpowiednie przygotowanie kadry szkoleniowej. Dzięki zwiększeniu aktywności pracowników w szkoleniach, firmy mogą zwiększyć swoją skuteczność, wydajność, innowacyjność oraz poprawić jakość pracy pracowników.

Poprawa efektywności jednostek

5/5 - (2 głosów)

praca z zarządzania

Większość szkoleń i ćwiczeń rozwojowych adresowana jest do jednostek. Zdobyte na kursach wiadomości i umiejętności mają im pomóc pracować wydajniej. Jeśli zatem określamy potrzebę szkoleniową w kategoriach poprawy wydajności pracy, to po programie będzie możliwe stwierdze­nie, czy pożądana poprawa nastąpiła. Odzwierciedleniem każdej pozy­tywnej zmiany będzie wzrost produktywności jednostki oraz możliwości znalezienia innego zatrudnienia, gdyby dana osoba chciała lub musiała zmienić pracę.

Zdobycie określonych umiejętności nie gwarantuje odpowied­niego ich wykorzystania. O tym decydują i inne czynniki. Jedną z kluczo­wych zmiennych jest tu poczucie własnej skuteczności, czyli wiara we własną zdolność do poprawnego wykonania szeregu zadań związanych z określoną sytuacją. Dlatego ugruntowanie w jed­nostce poczucia własnej skuteczności może należeć do formalnych celów szkolenia. Poczucie własnej skuteczności mierzone po szkoleniu może być również wskaźnikiem trwałego transferu zdobytych wiadomości i umie­jętności do pracy, nawet mimo niesprzyjających warunków.

Innym czynnikiem wpływającym na efektywność pracy są cele zawodo­we. Osoby mające konkretne i ambitne cele z reguły osiągają lepsze wyniki niż te, których cele są niesprecyzowane (na przykład: „dam z siebie wszyst­ko”) i mniej ambitne. Cele jednostki wpływają również na wykorzystywanie zdobytej wiedzy i umiejętności w pracy. Dlatego w czasie szkolenia należy planować nie tylko bieżące, ale i przyszłe działania.

Można na przykład poprosić uczestni­ków kursu o skupienie się na użyteczności poruszanych na zajęciach tematów i pod koniec każdego dnia szkolenia rozdać im kartki, na któ­rych będą mieli wypisać te spośród poruszanych na kursie zagadnień, które ich zdaniem będą szczególnie przydatne w pracy zawodowej. Przy każdej wymienionej umiejętności powinna znaleźć się notatka, jak res­pondenci zamierzają wykorzystywać tę umiejętność. Następnie należy wspólnie omówić podane zagadnienia i przygotować plan działania po powrocie do pracy. Pod koniec szkolenia wszystkie wymienione przez uczestników tematy trzeba zebrać w grupy tematyczne, ustalić związane z nimi priorytety i przygotować plany działania na przykład na kolejne sześć miesięcy.

W tego typu planach należy uwzględnić ewentualne przeciwno­ści oraz przedstawić różne sposoby ich pokonywania. Warto również za­stanowić się nad następującymi pytaniami[1]:

  • Czy nowy schemat działania będzie miał wpływ na innych ludzi? Jak mogą oni na niego zareagować?
  • Czyje poparcie będzie konieczne, by wprowadzić w życie stworzony plan działania? Jak zdobyć to poparcie?
  • Jakich ograniczeń organizacyjnych należy się spodziewać? Jak można je przezwyciężyć?

Plan działania to element dobrego zarządzania. Zawiera zestaw ce­lów, ich uzasadnienie oraz przewidywane ramy czasowe osiągnięcia tych celów. Tego typu plan może być złożony na ręce instruktora pro­wadzącego kurs, a uczestnik szkolenia w odpowiednim momencie po prostu zaczyna go realizować. Niezależnie od tego, czy przygotowany plan uda się wykonać, czy nie, należy go omówić z przełożonym pra­cownika. Mniej więcej w sześć miesięcy po zakończeniu szkolenia moż­na się zastanowić[2]:

  • jaka część planu działania została zrealizowana,
  • które działania zostały odłożone na później i dlaczego,
  • jakie korzyści przyniosło postępowanie według planu.

Cele wytyczane przez ekspertów z danej dziedziny bardzo różnią się od celów artykułowanych przez początkujących pracowników. Są zwykle bardziej konkretne, ambitne i hierarchiczne oraz uwzględniają różne możliwe sytuacje (Locke i Latham 1990). Jeśli zatem szkolenie uzna się za proces przemiany początkujących pracowników w ekspertów, ocena jakości planów działania może być przydatną formą oceny postępów uczestników w precyzyjnym formułowaniu celów.

W planowaniu działania po powrocie do pracy można wykorzystać nie tylko wiedzę instruktorów, ale kładzie nacisk na poprawę efektywności danej części firmy. Przy­kładem zastosowania takiego projektu było szkolenie kierowników, któ­re zakończyło się przyznaniem odpowiednich poziomów kwalifikacji przez krajową komisję egzaminacyjną. Kurs doty­czył głównie teorii zarządzania i pokazywał zalety dobrych praktyk kierowniczych.

We wspomnianym studium nie stwierdzono, by w wyniku uczestnic­twa w teoretycznej części kursu zaszły jakiekolwiek zmiany w sposobie działania pracowników. Nie powinno nas to dziwić. Do zmiany postępo­wania uczestnika kursu potrzebna jest, bowiem nie tylko teoria, ale także praktyczne zastosowanie nowej wiedzy, na przykład w czasie odgrywania ról czy ćwiczeń odnoszących się do codziennej pracy.

Projekty związane z wykonywaną pracą są, zatem bardzo korzystną metodą kształcenia pracowników i pozwalają firmom osiągać dobry zwrot z inwestycji w programy szkoleniowe i edukacyjne.

—

[1] P. Bramley, op.cit., s. 127

[2] Tamże, s. 129

Inteligentny E-Business i Hurtowanie Danych – zmienią oblicze Twojego biznesu

5/5 - (2 głosów)

Marzeniem każdej firmy jest dostarczanie produktów i usług swoim klientom o każdej porze dnia, niezależnie od miejsca i sytuacji, wykorzystując najbardziej odpowiadający klientom kanał sprzedaży.

Bardzo ważną cechą współczesnego rynku jest wysoka i ciągle rosnąca konkurencja pomiędzy firmami. Przedsiębiorstwa muszą dziś współzawodniczyć nie tylko ze swoimi tradycyjnymi konkurentami, obecnymi na rynku od dawna, ale także z nowymi firmami.

Marzeniem każdej firmy jest dostarczanie produktów i usług swoim klientom o każdej porze dnia, niezależnie od miejsca i sytuacji, wykorzystując najbardziej odpowiadający klientom kanał sprzedaży.

Rozwój obszarów informacyjnych, elektronicznych kanałów dla rynku z wykorzystaniem globalnych sieci komunikacyjnych pozwala zamienić tworzone wizje w rzeczywistość.

Zanim firmy będą mogły wykorzystać możliwości elektronicznej komunikacji z wykorzystaniem sieci Web, muszą uzyskać więcej informacji na temat swoich klientów i ich faktycznych potrzeb. Oznacza to, że połączenie e-commerce i CRM jest obszarem, który oferuje najwięcej korzyści biznesowych z początkiem lat XXI-wieku z wykorzystaniem oczywiście niezbędnego składnika jakim jest hurtownia danych. Organizacje, które będą posiadały prawdziwe informacje o klientach, powiększają swoje możliwości stworzenia i przygotowania produktów oraz usług zgodnie z potrzebami swoich klientów.

Tradycyjne wykorzystanie hurtowni danych to:

  • segmentacja klientów i analizy opłacalności
  • zarządzanie łańcuchem zaopatrzeniowym
  • marketing skierowany do konkretnego klienta (one-to-one)
  • analizy finansowe
  • analizy pozyskiwania, utrzymywania i zadowolenia klientów
  • analizy towarów i zapasów
  • zarządzanie kategoriami produktów
  • określanie zarysu ryzyka klienta

Inteligentny E-Business

Wraz ze wzrostem usług internetowych oraz e-commerce, bardzo intensywnie rozwijają się technologie informatyczne umożliwiające klientom uzyskanie w łatwy sposób, w określonym czasie i sprecyzowanym indywidualnie zakresie odpowiedzi na pytania typu „mission critical„.

Tego typu rozwiązania są oferowane przez jednego z liderów na rynku oprogramowania typu business intelligence firmę MicroStrategy.

Rozwiązania business intelligence proponowane przez MicroStrategy, pozwalają analizować korporacyjne hurtownie danych, dostarczać użytecznych informacji o bieżącej działalności, sprzedaży, zakupach, powiązaniach z klientem, trendach zachowań oraz niezliczonych innych obszarów biznesowych skierowanych do osób podejmujących decyzje w firmie.

W celu uzyskania realnych korzyści z rozwiązań e-business i stworzenia prawdziwych relacji z klientem, firmy muszą bardziej indywidualnie wykorzystywać doświadczenia rynkowe swoich aktualnych i potencjalnych klientów, wybiegając poza możliwości jakie dają im strony WWW lub przyjazny interfejs na desktopie PC.

Ostatnio firma MicroStrategy bardzo intensywnie rozwija aplikacje, które umożliwiają dostarczanie personalizowanych informacji z wykorzystaniem email’a, pager’a, PDA, fax’u lub telefonu. Używając produktów MicroStrategy, firmy mogą aktywnie dostarczać personalizowane usługi i produkty dla swoich klientów i dostawców, tworząc nowe możliwości rozwoju i podwyższenia istniejących obrotów.

Obecne możliwości i złożoność narzędzi analitycznych pozwalają firmom nie tylko np. na zrozumienie trendów zachowań klientów na rynku ale również oferowanie nowych produktów w oparciu o tą wiedzę. Aktualnie jest już możliwe dostarczanie analiz i raportów dotyczących np. zmian cen akcji na giełdzie za pomocą pager’ów lub telefonów komórkowych. Wykorzystywane do tego celu narzędzia, filtrują i porównują uzyskane informacje z zadanymi parametrami i następnie komunikują się z konkretnym użytkownikiem poprzez telefon z żądaniem podjęcia stosownej akcji zakupu lub sprzedaży w zależności od przekroczonego ustalonego progu wartości.

Zwykle informacje biznesowe w firmie są przetwarzanie zgodnie z procedurami używanymi w całej organizacji, nie są brane pod uwagę indywidualne potrzeby użytkowników. I tak na przykład dane pobierane z internetu mogą w wielu przypadkach odpowiadać indywidualnym potrzebom użytkowników, ale nie zostają poddane żadnej szczegółowej analizie. Jest to prosty dostęp do informacji z wykorzystaniem wielu opcji o szerokim zakresie i to wszystko. Stąd też łącząc się ze stronami WWW informującymi o wydarzeniach sportowych czy pogodzie, otrzymujemy informacje skierowane do szerokiego grona odbiorców a nie indywidualnych użytkowników. I tutaj rodzi się potrzeba dostosowania zakresu i czasu przesyłanej informacji w zależności od indywidualnych potrzeb danego użytkownika.

Dlaczego więc wcześniej nie istniały możliwości przesyłania personalizowanych informacji?

Powód przede wszystkim tkwił w technologii, która nie umożliwiała analizowania tak dużej ilości danych w rozbiciu na poszczególne personalizowane zakresy informacyjne jednocześnie dla bardzo dużej ilości chętnych odbiorców.

MicroStrategy Server™, fundament dla inteligencji e-biznesowej, wewnątrz i na zewnątrz przedsiębiorstwa, jest platformą, która zasila firmę w skalowalność „mission critical”, jakość i wyrafinowane analizy, które pozwalają firmie wykorzystać pełny zakres zdolności analitycznych platformy DSS.

MicroStrategy Architect™, narzędzie graficznego projektowania dla platformy DSS, pozwala programistom stworzyć logiczny model hurtowni danych, bazujący na terminach biznesowych, znanych końcowym użytkownikom.

MicroStrategy Administrator™, najbardziej wszechstronny zestaw narzędzi do zarządzania i monitorowania dostępny na rynku, pozwala administratorom zarządzać wydajnością i dokonywać zarządzania pełnym cyklem życia projektu aplikacji zbudowanych na platformie DSS.

MicroStrategy Agent™, służący do obsługi klienta w systemie DSS, dostarcza zintegrowanych zapytań i raportowania, silnych mechanizmów do analiz oraz zarządza przepływem informacji do analityków, zaawansowanych użytkowników i użytkowników końcowych.

MicroStrategy Web™, najbardziej skalowalny interfejs Web dostępny na rynku, z zestawem narzędzi do zarządzania, pozwala zarówno zwykłym, jak i zaawansowanym użytkownikom łatwo skorzystać z pełnego zakresu analiz i możliwości platformy DSS.

MicroStrategy InfoCenter™, inteligentny portal, umożliwiający użytkownikom dostęp do spersonalizowanej, subskrybowanej informacji i analiz. Jako osobisty dostęp do informacji bazowanej na Web’ie umożliwia wykorzystanie informacji w i poza firmą, poprzez sieć i na czas.

MicroStrategy Broadcaster™, umożliwia zautomatyzowaną i spersonalizowaną dystrybucję bazowanych na analizach wiadomości biznesowych (głównie alertów) na niekomputerowe nośniki informacji, takie, jak fax, pager, przenośny telefon lub e-mail.

MicroStrategy Telecaster™, pierwsza światowa sieć obsługi głosowej, dostarczająca osobistą informację głosową w formie pełnego, interaktywnego dialogu prowadzonego przez telefon, pocztę głosową lub telefon komórkowy. Użytkownicy mogą otrzymywać aktualne dane, pozwalające na selekcję, zakup, sprzedaż i inne operacje.

MicroStrategy Executive™, intuicyjne, obiektowo zorientowane środowisko projektowe EIS dla platformy DSS, umożliwiają projektantom aplikacji stworzyć EIS w kilka godzin, jak również pozwala na konfigurowanie na wysokim poziomie.

MicroStrategy Objects™, OLE API wysokiego poziomu, służący do adaptacji do istniejącego środowiska, pozwala dostawcom aplikacji zrealizować rozszerzoną funkcjonalność na platformie DSS, takie jak analizy kolejnych przybliżeń, zaawansowane formatowanie raportów i logika warunkowa.

O firmie MicroStrategy:

MicroStrategy powstała w 1989 roku, założona przez Michael’a Sailor’a, jako firma konsultingowa, która tworzyła aplikacje wspomagania decyzji dla takich firm jak McDonald, Merek and Xerox. W 1993 roku MicroStrategy wyszło na rynek ze swoim pierwszym produktem – DSS Agent. Od tego czasu MicroStrategy wzrasta nieprzerwanie, stając się jedną z najszybciej rozwijających się firm na rynku systemów wspomagania decyzji.

MicroStrategy jest wiodącym światowym dostawcą oprogramowania i usług towarzyszących systemu wspomagania decyzji (decision support system – DSS). Zestaw produktów MicroStrategy umażliwia równie dobrze aktywne i pasywne dostarczanie informacji z wielkowymiarowych baz danych, dostarczając organizacjom z listy Global 2000 i innym środowiskom użytkowników odpowiedzi na czas na ich pytania typu „mission critical”.

Platforma DSS firmy MicroStrategy umożliwia użytkownikom zapytania i analizy oparte o najbardziej szczegółowe informacje, bazujące na danych transakcyjnych, wykorzystując dane do budowy inteligencji biznesowej. Niezależnie od zaspokajania potrzeb biznesowych pracowników organizacji, produkty MicroStrategy rozszerzają możliwość wykorzystania DSS poza jej granice – do klientów, partnerów i kanałów zaopatrzeniowych z wykorzystaniem rozmaitej technologii, jak World Wide Web, e-mail, telefony, pagery i inne urządzenia telekomunikacyjne.

MicroStrategy jako największy światowy dostawca technologii ROLAP jest w stanie zaspokoić wszystkie wymagania użytkowników systemów DSS, dzięki unikalnym cechom dostarczanych rozwiązań:

  • skalowalności – bez ograniczeń w liczbie wymiarów i objętości danych, dając przez to możliwość odpowiedzi nawet na najbardziej złożone pytania biznesowe, z możliwością drążenia w każdą stronę. Największa instalacja MicroStrategy działa na 27 TB danych. Przy takich ilościach danych tradycyjne narzędzia zapytań lub nawet technologia MOLAP muszą okazać się niewystarczające z uwagi na swoje ograniczenia;
  • łatwości formułowania zapytań, nawet przez zwykłych użytkowników systemu, umożliwiając im nie tylko budowę zaawansowanych raportów statycznych, ale także zadawanie złożonych zapytań ad hoc. Dzięki temu MicroStrategy może być użyteczne zarówno przy podejmowaniu decyzji strategicznych (EIS), jak i codziennych decyzji operacyjnych przez setki lub tysiące użytkowników systemu, podnosząc przez to efektywność całej organizacji i jej konkurencyjność na rynku;
  • możliwościom WEB – ułatwiające i obniżające koszty administracji systemem. MicroStrategy była pionierem na rynku w tym zakresie, posiadając obecnie najbardziej zaawansowane rozwiązania (aktualnie 80% sprzedaży MicroStrategy działa na WEB);
  • broadcaster – MicroStrategy , jako jedyna firma na rynku, umożliwia automatyczne przekazywanie informacji (głównie alertów) na niekomputerowe nośniki informacji, jak Pager, telefon komórkowy, Fax, Mail. Dzięki temu każdy użytkownik systemu może natychmiast otrzymywać te informacje, i tylko te informacje, które go interesują.

Dzisiaj MicroStrategy zatrudnia ponad 1600 pracowników i posiada 27 biur na całym świecie z bezpośrednią reprezentacją w USA, Kanadzie, U.K., Niemczech, Szwajcarii, Austrii, Włoszech, Holandii, Francji, i Hiszpanii.

Dodatkowo sieć dystrybutorów i VARów pozwala nam na obecność w 18 innych krajach.

Artur Kutkiewicz, Piotr Mąkosa