Ważną kwestią jest również to, że proces oceny jest powiązany z polityką organizacji. W każdej firmie istnieją grupy o przeróżnych zainteresowaniach i poglądach dotyczących znaczenia procesu szkolenia i rozwoju pracowników. Ich opinie są często wynikiem nieformalnych informacji rozchodzących się po firmie. Natomiast oficjalne dane dotyczące oceny przeprowadzanych kursów mogą zmienić nieprzychylne wobec nich nastawienie.
Wybór metody oceniania zależy w dużej mierze od tego, jak wygląda rzeczywista sytuacja w firmie. Rozważania na temat sposobu oceniania szkoleń warto zacząć od udzielenia odpowiedzi na kilka podstawowych pytań, które są wymienione poniżej[1].
1. W jaki sposób wybiera się pracowników, którzy powinni uczestniczyć w szkoleniu?
a) nie wiem dokładnie,
b) pracownicy lub ich zwierzchnicy stwierdzają, że dany kurs będzie dla nich przydatny,
c) szkolenie musi przynosić bezpośrednie korzyści w postaci podnoszenia umiejętności lub osiągania celów.
2. W jaki sposób udziela się uczestnikom informacji o szkoleniu?
a) wysyła się im informacje o terminie szkolenia, miejscu, w którym się ono odbędzie, i jego ogólnych celach,
b) wręcza się im szczegółowy program szkolenia,
c) uczestnicy omawiają z kierownikiem liniowym i instruktorem, cze¬go nauczą się na kursie i w jaki sposób będą mogli nową wiedzę czy umiejętności wykorzystać w pracy.
3. Większość szkoleń jest skoncentrowana na:
a) grupach ludzi zajmujących się wspólnym zagadnieniem,
b) jednostkach, by zwiększać ich wiedzę lub zmieniać postawy,
c) poprawie efektywności całej organizacji.
4. Ocena przed szkoleniem lub analiza kosztów i korzyści różnych sposobów osiągania pożądanych zmian:
a) nie jest dokonywana,
b) przeprowadzana jest sporadycznie,
c) jest przeprowadzana często, niemal rutynowo.
5. Skąd instruktorzy czerpią informację zwrotną o swojej pracy?
a) czują, że dobrze im idzie,
b) reakcje uczestników szkolenia poznają z arkuszy oceny i podczas prowadzonych z nimi dyskusji,
c) widzą, że ludzie wykorzystują w pracy to, czego nauczyli się na kursie.
d) wiążą się ze strategią organizacji ł z indywidualnymi potrzebami dotyczącymi wykonania biznesplanów
6. Kiedy uczestnik szkolenia wraca do pracy, jego kierownik:
a) w ogóle nie pyta o program,
b) pyta, czy dobrze się bawił i czy kurs był dobrze prowadzony,
c) żąda informacji o szkoleniu i stwarza pracownikowi możliwości wykorzystania nowej wiedzy lub umiejętności w codziennej pracy.
7. O korzyściach płynących z danego programu szkoleniowego mówi się:
a) tylko, jeśli ktoś o nie zapyta,
b) kierownikowi działu personalnego, a czasem również kierownikom innych działów,
c) otwarcie, różnym osobom.
8. Wydatki na szkolenia muszą być uzasadnione przez:
a) dział szkoleń,
b) kierowników różnych działów,
c) kierowników liniowych.
9. Czy kierownicy liniowi są zaangażowani we wprowadzanie szkoleń?
a) nie,
b) kierownicy kilku działów wprowadzają kursy, również kilku specjalistów ma wpływ na szkolenie,
c) oczywiście, kierownicy liniowi angażują się w ponad połowę szkoleń.
10. Czy wpływ działań podejmowanych przez dział szkoleń na efektywność organizacji jest oceniany?
a) nie jest oceniany ze względu na koszty lub złożoność procesu,
b) na ogół jest oceniany w przypadku jednego lub dwóch szkoleń,
c) jest oceniany regularnie.
11. Gdzie odbywają się szkolenia?
a) w dziale szkoleń,
b) szkolenia są prowadzone przez instruktorów, często odbywają się w poszczególnych działach lub pionach,
c) rozwój jest procesem ciągłym, towarzyszą mu plany własnego rozwoju i indywidualne kontrakty o naukę, zatem szkolenia są ściśle związane z uczeniem się w pracy.
12. Czy szkolenia wiążą się z celami organizacji?
a) nie,
b) wiążą się z celami organizacji poprzez strategię zarządzania zasobami ludzkimi,
c) wiążą się ze strategią organizacji i z indywidualnymi potrzebami dotyczącymi wykonania biznes planów.
—
[1] P. Bramley, op.cit., s. 159
