W rezultacie analizy pracy powstaje opis i specyfikacja pracy.
Opis pracy, tj. zakres obowiązków, odpowiedzialności, sposobu i warunków wykonywania pracy.”[1] „Powinien on zawierać krótką charakterystykę pracy dla danego stanowiska, składające się na nią zadania, odpowiedzialność oraz oferowane warunki. Opis pracy stanowi kamień węgielny dla wielu procedur związanych z zasobami ludzkimi, począwszy od selekcji, skończywszy na określeniu płac i szkoleń. Jednakże tradycyjny opis pracy staje obecnie wobec wyzwania związanego z nadejściem jej „elastycznego” opisu. Stał się on powszechny wśród niektórych organizacji, a w szczególności wśród tych, na które wpływ miały japońskie metody zarządzania we wczesnych latach 90.
Elastyczny opis pracy polega na zarysowaniu charakteru zadań i określeniu kompetencji i umiejętności wymaganych na danym stanowisku. Nie wyszczególni on jednak, do którego zespołu lub grupy należą, ani też nie określi w sposób precyzyjny zakresu odpowiedzialności. Powodem pozostawienia otwartego zakresu odpowiedzialności w pracy, jest elastyczność w przypadku zmian dotyczących kierunku czy innego rozłożenia akcentów w realizowanych przez organizację celów.
Należy odnotować punkty odniesienia do powyższych kompetencji. Stosunkowo nowy trend zmierzający w kierunku podkreślenia znaczenia kompetencji odchodzi od bliższego wyszczególnienia zadań, które należy wykonać na rzecz sprecyzowania jedynie zdolności i umiejętności wymaganych od osób zajmujących dane stanowisko. Przy obraniu takiego podejścia jest nadzieja na to, że jednostka i organizacja wykażą się elastycznością, co ułatwi adaptację do nowych wymogów i sytuacji w pracy. Zlikwidowana zostaje w ten sposób sztywność procedur narzucona poprzez wyszczególnienie zamkniętego zakresu obowiązków i odpowiedzialności.”[2]
„Specyfikacja pracy, czyli zestaw pożądanych wymagań, tj. kwalifikacje, wiedza, doświadczenie i umiejętności.”[3] „Jest stosowana do opisu procesu realizacji zadań na danym stanowisku. Informacja zawarta w opisie pracy jest wykorzystywana w celu stworzenia wizerunku osoby, która będzie w stanie z powodzeniem wykonywać zadania związane z daną pracą. Tradycyjnym podejściem pomocnym w takiej praktyce łączenia starających się o pracę kandydatów z pracą, jest siedmiopunktowy plan Rodgera (1952):
- Konstytucja fizyczna (zdrowie, wygląd zewnętrzny).
- Osiągnięcia osobiste (wykształcenie, kwalifikacje, doświadczenie).
- Ogólna inteligencja (możliwości intelektualne).
- Szczególne naturalne zdolności (zdolności manualne, arytmetyczne lub komunikacyjne).
- Zainteresowania (kulturalne, sportowe, itp.).
- Usposobienie (rokujący nadzieję, odpowiedzialny, przekonywujący).
- Niedogodności związane z pracą (przygotowany na pracę zmianową, na częste wyjazdy służbowe, itp.).
Wdrożenie tego siedmiopunktowego planu oznaczałoby określenie podstawowych i pożądanych cech charakterystycznych i umieszczenie ich pod każdą z wymienionych kategorii. Bardziej nowoczesne interpretacje, niezależnie od wymienionych powyżej czynników, prawdopodobnie położyłyby większy nacisk na umiejętności, stosunek do pracy i zainteresowanie danej osoby. W szczególności restrykcyjne wymogi dotyczące osobowości i takie kryteria, jak rokujące nadzieję usposobienie, mogłyby wprowadzić do tego procesu element stronniczości i istniałaby tendencja do traktowania tych elementów z wielką ostrożnością.
Alternatywną specyfikacją personalną jest pięciostopniowy system oceny zaproponowany przez Munro Frasera (1958):
- Duży wpływ na innych (poprzez konstytucję fizyczną, wygląd zewnętrzny, sposób wyrażania się).
- Zdobyte kwalifikacje (wykształcenie, szkolenie, doświadczenie).
- Wrodzone talenty (szybko chwyta zagadnienia, wykazuje chęć nauki).
- Motywacja (wytycza cele i jest zdecydowany je osiągnąć).
- Przystosowanie (wykazuje stabilność z wysoką odpornością na stres, dobrze odnosi się do innych).
Przygotowanie specyfikacji pracy jest zasadniczym etapem w procesie poprzedzającym rekrutację, ponieważ określa cechy osoby potrzebnej do zajęcia wolnego stanowiska. Stanowi ona punkt orientacyjny skierowany na pożądane umiejętności i ważne kwalifikacje, poniżej których organizacja nie powinna schodzić. W wielu przypadkach bieżące praktyki są kombinacjami jednego lub większej ilości powyższych systemów.”[4]
[1] Z. Janowska:” Zarządzanie zasobami ludzkimi”. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 2002. s. 65
[2] E. Mc Kenna, N. Beech: „Zarządzanie zasobami ludzkimi”. Gebethner & Ska. Warszawa 1997. s.122-123
[3] Z. Janowska:” Zarządzanie zasobami ludzkimi”. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 2002. s. 65
[4] E. Mc Kenna, N. Beech: „Zarządzanie zasobami ludzkimi”. Gebethner & Ska. Warszawa 1997. s.123-124