podrozdział pracy magisterskiej

System HACCP jako narzędzie zarządzania bezpieczeństwem zdrowotnym żywności

5/5 - (1 głosów)

System HACCP jest odzwierciedleniem nowego podejścia do zagadnień kontroli jakości zdrowotnej żywności. Jest on specyficznie ukierunkowany na zapewnienie bezpieczeństwa zdrowotnego żywności [5].

Głównym jego celem jest zmniejszenie zagrożenia zdrowia ludności powodowanych przez żywność, na drodze skutecznego prowadzenia nadzoru, i ograniczenie w znacznym stopniu biologicznych, chemicznych i fizycznych zanieczyszczeń związanych z produkcją, przetwarzaniem dystrybucją i magazynowaniem żywności oraz przygotowywaniem posiłków [8].

Działania te obejmują m.in. wprowadzenie systemu analizy zagrożeń i krytyczne punkty kontroli – HACCP – jako jednego z elementów stosowanych w przemyśle spożywczym systemów zapewnienia jakości. Jest on odzwierciedleniem nowego podejścia do koncepcji kontroli jakości i jest zalecany przez ekspertów WHO i Kodeksu Żywnościowego (Codex Alimentarius) [10].

Definicja podana w ustawie z dnia 11 maja 2001 r. o warunkach zdrowotnych żywności
i żywienia określa system HACCP w sposób następujący: ,, HACCP jest systemowym postępowaniem mającym na celu zapewnienie bezpieczeństwa zdrowotnego żywności poprzez identyfikację i szacowanie skali zagrożeń bezpieczeństwa żywności z punktu widzenia jej jakości zdrowotnej oraz ryzyka wystąpienia tych zagrożeń podczas przebiegu wszystkich etapów produkcji i dystrybucji żywności. Jest to również system mający na celu określenie metod ograniczenia tych zagrożeń oraz ustalenie działań naprawczych” [12].

Codex Alimentarius definiuje system HACCP jako system, który:

identyfikuje
ocenia
kontroluje (opanowuje) zagrożenia istotne dla bezpieczeństwa żywności.

Najistotniejsze elementy systemu HACCP to:

identyfikacja mogących pojawić się zagrożeń
ocena ich skuteczności
oszacowanie ryzyka (prawdopodobieństwa) ich wystąpienia
określenie metod ich ograniczenia.

W systemie HACCP zapewnienie bezpieczeństwa i wysokiej jakości zdrowotnej żywności osiąga się poprzez podjęcie szczególnej kontroli w tych miejscach, które są najistotniejsze
w aspekcie zagrożeń higienicznych i w których może nastąpić obniżenie tej jakości.

System polega na przeprowadzeniu analizy wszystkich zagrożeń, zarówno biologicznych (zwłaszcza mikrobiologicznych) jak i fizycznych i chemicznych, które mogą stać się przyczyną obniżenia jakości zdrowotnej żywności oraz na wskazaniu, które punkty na danym etapie są ,,krytyczne” dla bezpieczeństwa zdrowotnego produktu końcowego.

Punkty takie są określane jako krytyczne punkty kontroli . Powinny one być objęte stałym nadzorem [8].

Krytyczne punkty kontroli to po prostu miejsca, w których ewentualne, występujące zagrożenia można całkowicie wyeliminować lub ograniczyć do akceptowalnego poziomu. Określenie, a następnie nadzorowanie, czyli kontrolowanie tych miejsc jest głównym elementem systemu HACCP.

Potrzeba stosowania systemu HACCP wynika m.in.:

ze wzrostu znaczenia zagadnień związanych z bezpieczeństwem żywności,
ograniczenia mało skutecznych i kosztownych tradycyjnych metod kontroli,
nacisków konsumentów i ich oczekiwań w aspekcie zapewnienia bezpieczeństwa żywności,
konieczności dostosowania się do nowych regulacji prawnych, zgodnych z wymaganiami Unii Europejskiej,
ujednolicenia standardów higienicznych zakładów branży żywnościowej,
ze względów ekonomicznych [9].

System HACCP:

posiada charakter prewencyjny,
wspomaga system zarządzania,
jest logiczny i skuteczny,
chroni interesy zarówno producenta (wprowadzającego produkt do obrotu) jaki i konsumenta [5].

Podsumowując, koncepcja systemu HACCP polega na tym, że w całym łańcuchu produkcyjnym lub związanym z dystrybucją żywności wszystkie potencjalne zagrożenia bezpieczeństwa zdrowotnego żywności oraz ich przyczyny są pod ścisłą kontrolą. System HACCP polega na zapobieganiu nieprawidłowościom w procesie produkcji lub dystrybucji żywności i samokontroli w zakładzie [8].

W świetle aktualnych zapisów regulacji prawnych system HACCP stał się obowiązkowy we wszystkich obszarach produkcji i przetwórstwa żywności, a także obrotu żywnością, bez względu na wielkość przedsiębiorstwa i rodzaj prowadzonej działalności.

Należy pamiętać, że:

wymóg wdrażania (lecz nie ostatecznego wdrożenia) zasad systemu HACCP obowiązuje w Polsce po akcesji z Unią Europejską tj. od 1 maja 2004 r.
nie został określony horyzont czasowy, do którego konieczne jest zakończenie wdrażania systemu HACCP
brak sankcji karnych ze strony organów urzędowej kontroli żywności w przypadku stwierdzenia słabych postępów we wdrażaniu zasad systemu HACCP
nie istnieje formalny obowiązek certyfikacji lub zatwierdzania systemu HACCP przez jakiekolwiek instytucje
certyfikacja systemu HACCP przez zewnętrzne firmy certyfikujące jest całkowicie dobrowolna.

Na obowiązku wdrożenia systemu HACCP w firmach działających w obszarze żywności, konsument zyskuje pewność, że spożywana przez niego żywność jest bezpieczna i mu nie zaszkodzi [9].

Pochodzenie systemu HACCP

Koncepcja systemu HACCP zrodziła się na przełomie lat 60 – 70-tych w Stanach Zjednoczonych jako wynik połączonych wysiłków NASA (Państwowej Agencji d/s. Aeronautyki i Przestrzeni Kosmicznej) oraz laboratoriów wojskowych w celu wprowadzenia tzw. programów ,,zero-defects” przy produkcji żywności, a więc gwarantujących w sposób niezawodny i skuteczny jej całkowite bezpieczeństwo [11].

Po raz pierwszy koncepcja ta została w całości przedstawiona przez Pillsbury Company z USA w 1971 roku na krajowej konferencji dotyczącej ochrony żywności, jako program odnoszący się głównie do mikrobiologicznego bezpieczeństwa żywności.
W 1975 roku system HACCP został oficjalnie zaaprobowany przez Świtową Organizację Zdrowia (WHO), zaś w 1980 roku Międzynarodowa Komisja ds. Wymagań Mikrobiologicznych dla Żywności przy WHO przedstawiła jego ogólne zasady i definicje na posiedzeniu w Genewie. W 1983 roku system został oficjalnie uznany przez Grupę Roboczą ds. Nadzoru nad Żywnością WHO jako istotne narzędzie w nadzorze nad produkcją żywności. W 1984 r. Kodeks Higieny Żywności włączył koncepcję HACCP do ,,Zasad postępowania higienicznego” (Codex of Higiene Practices).

W 1985 r. Krajowa Rada Badawcza w USA stwierdziła, że system HACCP jest bardziej skutecznym sposobem zapewnienia bezpieczeństwa żywności niż stosowanie kryteriów mikrobiologicznych dla produktu końcowego.

W 1987 r. Komitet ds. Higieny Żywności FAO/WHO wydał zalecenie stosowania systemu HACCP w przemyśle spożywczym.

W 1989 roku, a następnie w 1992, Narodowy Doradczy Komitet ds. Mikrobiologicznych Kryteriów dla Żywności USA sprecyzował dokładnie 7 zasad systemu HACCP.

W 1993 roku system został oficjalnie przyjęty przez Komisję Kodeksu Żywnościowego (Codex Alimentarius). W tym samym roku na mocy Dyrektywy Rady 93/43/EEC w sprawie higieny środków spożywczych zobowiązano kraje członkowskie do sukcesywnego wprowadzania systemu HACCP w przemyśle spożywczym, która obowiązuje do dnia dzisiejszego [10].

Z uwagi na narastające znaczenie problemów dotyczących bezpieczeństwa żywności, jak również naciski konsumentów, zarówno Unia Europejska jak i Kodeks Żywnościowy oraz Komitety FAO/WHO opublikowały szereg ważnych dokumentów i stanowisk odnoszących się do tych zagadnień oraz wskazujących na konieczność wdrażania systemów zarządzania bezpieczeństwem zdrowotnym żywności, a przede wszystkim systemu HACCP [11].

[5] Turlejska H., Zasady GMP/GHP oraz system HACCP jako narzędzia zapewnienia bezpieczeństwa zdrowotnego żywności, FAPA Warszawa 2003.

[8] Turlejska H., Pelzner U., Wdrażanie systemu HACCP w małych i średnich przedsiębiorstwach sektora żywnościowego Poradnik dla kierujących zakładem, FAPA Warszawa 2003.

[10] Turlejska H., Szponar L., Pelzner U., HACCP w systemie bezpieczeństwa żywności i ochrony zdrowia, IŻŻ, Warszawa 2000.

[11] Turlejska H., Zasady GHP/GMP oraz system HACCP – materiały szkoleniowe.

[12] Ustawa z dnia 11 maja 2001 r. o warunkach zdrowotnych żywności i żywienia, Dziennik Ustaw Nr 63 poz. 634 z późn. zm.

Antymotywacja – błędy w motywacji

5/5 - (4 głosów)

podrozdział pracy magisterskiej

W dziedzinie motywacji wiele firm poprzestaje na znajomości teorii. Bardzo często dzieje się to nieświadomie. Warto więc zająć się najczęstszymi błędami w motywowaniu pracowników.

Dla młodych ludzi potrzeba samorealizacji jest bardzo ważna. Wybierając się do nowej pracy, chcą być docenieni i mieć szansę na rozwój kariery. Tymczasem w wielu polskich firmach pojęcia „ścieżka kariery” czy „rekrutacja wewnętrzna” są frazesami. Kiedy w firmie zwalnia się atrakcyjne stanowisko, dział HR daje ogłoszenie do prasy, Internetu lub zatrudnia się agencję doradztwa personalnego. Nikt nie zadaje sobie trudu studiowania akt pracowników, żeby znaleźć odpowiednią osobę w firmie. Pracownikowi mówi się jasno, że „w naszej firmie nie ma możliwości awansu, wyższe stanowiska są zarezerwowane wyłącznie dla osób z zewnątrz” (Sidor – Rządkowska, 1999). Takie zachowanie wywołuje frustrację wśród pracowników i demotywuje

do pracy. Pracownikom należy pokazać, że punktem wyjścia w poszukiwaniu kandydata na wolne miejsce jest rekrutacja wewnętrzna. Należy jednak uświadomić pracownikom, że oprócz awansu pionowego istnieje również awans poziomy. Stanowisko i obowiązki pracownika zostają wzbogacone (ale musi za tym iść zmiana wynagrodzenia). To pokazuje pracownikowi, że jego praca jest doceniana.

Innym ważnym, a zbyt często pomijanym aspektem motywacji pracowników jest docenianie ich pracy i wysiłku, co zaspokaja potrzebę szacunku i uznania. Jak pisze Małgorzata Sidor-Rządkowska: „stosowanie wszelkiego rodzaju pochwał jest najprostszym i najbardziej niedocenianym sposobem zwiększania motywacji pracowników” (Personel 6/99, s. 18). Zbyt wielu pracodawców działa na zasadzie „ja płacę i ja wymagam”. Problem polega na tym, że zauważane są tylko wyniki znacznie poniżej lub znacznie powyżej średniej, natomiast zwykłe wysiłki nie są doceniane przez nikogo, kto traktuje je jako coś naturalnego. Przeciętnych pracowników omijają więc zarówno kary, jak i nagrody. Ale wtedy taki pracownik zaczyna zadawać sobie pytanie: „Po co się starać, skoro i tak nikt mnie nie docenia”. Szef pamięta o rozmowie z pracownikami tylko wtedy, kiedy coś poszło nie tak, działając na zasadzie: „Jeśli nic nie powiem, to znaczy, że wszystko jest w porządku”. Tymczasem „jeśli pracownicy mają kontakt ze swoimi przełożonymi tylko wtedy, gdy zrobią coś złego, ich interakcje mogą być tylko negatywne” (op. cit., s. 18). Takie działanie opiera się, według Kena Blacharda, autora książki „Jednominutowy menedżer”, na grze, w której wygrywa ten, kto przyłapie pracownika na błędzie. Blachard proponuje 180^o zmianę zasady tej gry zgodnie z zasadą – złap pracownika, kiedy zrobi coś dobrego.

Bardzo trudno jest zmienić istniejące w firmie nawyki. Przykładem jest firma w Maryland, gdzie każdy szef był zobowiązany do przestrzegania zasady „cztery za jeden”, co oznaczało, że na każdą negatywną uwagę skierowaną do pracownika musiały przypadać cztery pozytywne. Kierownicy przyjęli nowy zwyczaj niechętnie, ale już po krótkim czasie musieli przyznać, że efekty były zauważalne w bardzo krótkim czasie. Trudności firmy minęły, a zasada pozostała.

Dlatego warto wyrażać pochwały i uznanie wobec pracownika, który dobrze wykonuje swoją pracę. Można to zrobić w rozmowie indywidualnej lub w obecności kolegów. Dobrym pomysłem jest również umieszczenie nazwisk dobrych pracowników w gazetce ściennej firmy. Są to sposoby działania, które kosztują niewiele pieniędzy, ale mają bardzo duży wpływ.

Kolejnym błędem w motywowaniu pracowników jest działanie według zasady „sprawiedliwie znaczy każdemu po równo”. Zasada ta jest reliktem starej epoki. W nowych czasach zupełnie się nie sprawdzi. Najlepszymi motywatorami są nagrody, które są trudne do zdobycia (ale osiągalne). Bardzo ważne jest, aby nie rozmawiać z pracownikami zbyt często o wysokości premii. Działaj w taki sposób, aby rzeczywistość przekraczała oczekiwania pracowników. Należy też trzymać się zasady, że okres oczekiwania od wykonania zadania do otrzymania nagrody powinien być jak najkrótszy. Często zdarza się też, że wiele korzyści z nagrody zostaje pominiętych, kiedy pracownik dowiaduje się o niej z …wyciągu bankowego. Wydaje się, że efekt byłby znacznie większy, gdyby pracownik został zaproszony do biura przełożonego i poinformowany o nagrodzie.

W Polsce wciąż widzimy duży błąd w motywowaniu pracowników, wynikający z niemożności samodzielnego wyboru nagrody przez daną osobę. Ważne jest, aby zrozumieć, że każda osoba ma inne potrzeby, inne zainteresowania i dlatego należy stosować inne motywatory. Pracownik działu kadr lub kierownik liniowy nie jest w stanie rozpoznać potrzeb i oczekiwań każdego pracownika. Bilet na finał Mistrzostw Świata w piłce nożnej będzie świetnym motywatorem dla fana tego sportu, ale nie zadziała na młodą mężatkę, która marzy o miesiącu miodowym niekoniecznie na arenie sportowej. Dlatego firmy powinny wprowadzić tzw. plany kafeteryjne. Klasyczny plan tego typu jest przedstawiony w tabeli 2.10.

Tabela 2.10: Przykład planu kafeteryjnego

Dwa tygodnie dodatkowego płatnego urlopu	lub	Roczne prawo do określonego rodzaju naprawy samochodu w warsztatach firmy
Dwa tygodnie dodatkowego płatnego urlopu	lub	Roczne prawo do garażowania samochodu w garażach firmy
Dziesięciodniowa wycieczka zagraniczna	lub	Wynagrodzenie w naturze, np. prawo do zakupu produktów firmy po cenie kosztów.
Dwutygodniowe wakacje krajowe	lub	Uzyskanie deputatu węglowego, opłacenie dodatkowego ubezpieczenia
Nagroda pieniężna	lub	Krótszy, czterodniowy tydzień pracy w ciągu kwartału

Źródło: Borkowska (1992).

Nagrodami należy zarządzać w sposób rozsądny, tak aby nie były one przyznawane na zasadzie „zbliża się koniec roku i musimy rozdać nagrody z funduszu”. Jeśli pracownik czuje, że przyznana mu nagroda nie została potraktowana indywidualnie, nie będzie miał motywacji do pracy. Zbyt często nagrody są przyznawane bez zastanowienia. Powstają wtedy paradoksalne sytuacje, np. przyznanie możliwości naprawy samochodu w warsztacie firmy pracownikowi, który …. nie posiada samochodu.

Borkowska S., Jak wynagradzać?, IOPM, Warszawa 1992.

Planowanie karier pracowniczych

5/5 - (8 głosów)

podrozdział pracy magisterskiej

Możliwość realizowania kariery zawodowej jest drugim głównym typem wynagradzania. Poprzez karierę rozumie się tu drogę ku (pojętej indywidualnie) profesjonalnej doskonałości i osiągnięcie satysfakcji w życiu zawodowym. Jednak każdy człowiek, będący unikalną przecież jednostką, co innego rozumie przez karierę i co innego oznacza dlań urzeczywistnienie samego siebie. Dlatego możliwość realizacji kariery, która jest bardzo efektywnym typem wynagrodzenia, powinna być w miarę możliwości dostosowana do indywidualnych potrzeb pracownika zainteresowanego karierą. W przeciwnym razie wynagrodzenie straci moc motywacyjną.

Wyróżniamy pięć [?] głównych typów kariery profesjonalnej:

Menedżerska,
Specjalisty,
Opartą na przedsiębiorczości,
Opartą na autonomii.

Kariera menedżerska polega na awansowaniu pracownika w górę hierarchii, rozszerzeniu zakresu jego odpowiedzialności, władzy, powierzeniu zespołu pracowników. Celem zawodowym takiego pracownika może być zdobycie wysokiej pozycji społecznej i związanego z nim prestiżu.

Kariera specjalisty polega na rozwoju kwalifikacji pracownika w dziedzinie, która go szczególnie interesuje, w której jest szczególnie uzdolniony. Pracownik dąży do zdobycia pozycji specjalisty lub wewnętrznego doradcy w organizacji w zakresie funkcji marketingowej, która polega na stworzeniu hierarchii kwalifikacji, równolegle do hierarchii służbowej. Pracownik zdobywający nowe umiejętności otrzymuje tytuł specjalisty, rzeczoznawcy itd. Oraz większą autonomię działania. System kariery alternatywnej podobny jest do hierarchii tytułów naukowych na wyższych uczelniach i placówkach naukowych.

Karierę oparta na przedsiębiorczości robią jednostki twórcze, z inicjatywą, „niespokojne duchy”. Optymalna kariera dla tych osób to kariera pozioma z dużą dozą samodzielności. Pracownik awansuje „w bok”, tj. z jednej jednostki organizacyjnej do drugiej. Otrzymuje uprawnienia do dość swobodnego działania i rozwiązywania problemów. Można także zapewnić pracownikom przedsiębiorczym odpowiednie warunki do pracy w dziale badawczo-rozwojowym firmy. Należy pamiętać, że ci ludzie nie potrafią na ogół pracować w warunkach sztywnych regulaminów i przepisów. Muszą mieć sporą swobodę, obejmującą także czas pracy. W innowacyjnych przedsiębiorstwach amerykańskich i zachodnioeuropejskich zwalnia się ludzi przedsiębiorczych i innowacyjnych z obowiązku przestrzegania wielu reguł dotychczasowych pozostałych pracowników. Przychodzą do pracy, kiedy chcą, wychodzą, kiedy chcą i pozwala się im na dość odważne eksperymentowanie.

Kariera oparta na autonomii polega na dążeniu do samodzielności. Taki pracownik nie jest zainteresowany stanowiskami kierowniczymi, będzie się też źle czuł jako podwładny. Pragnie uwolnić się od krępujących ograniczeń. Jego celem jest „bycie sobie sterem, żaglem i okrętem”. Często są to jednostki o szczególnie rozbudowanym poczuciu osobistej odpowiedzialności i dlatego mogą być bardzo cenne dla organizacji. Zdobywanie coraz większej autonomii będzie dla tych osób motorem do działania.

W celu zapewnienia pracownikom możliwości realizacji satysfakcjonującej ich kariery, musimy zorientować się, jakie są ich oczekiwania i preferencje. Nie ma potrzeby generowania stanowisk kierowniczych, gdyż nie wszyscy pracownicy są zainteresowani karierą menedżerską. Trzeba natomiast orientować się w indywidualnych planach karier pracowników i zaoferować im takie rozwiązania, które ich interesują.

Możliwości realizacji kariery są wynagrodzeniem bardzo skutecznym, silnie motywującym do pracy i wiążącym pracownika z firmą. Brak takich możliwości może prowadzić do zwiększonej fluktuacji mimo podwyżek płac[1].

W praktyce istnieje wiele możliwych metod planowania karier pracowniczych. Najczęściej stosowane są trzy takie metody:

Podejście „niewidzialnej ręki” – sprowadza się do całkowitej nieingerencji w plany zawodowe pracowników. Często w takich sytuacjach promowani są nie pracownicy naprawdę najlepsi , a jedynie ci najbardziej agresywni, mający najmniej skrupułów.

Podejście „poszukiwacza pereł” – opiera się na założeniu, że w firmie istnieje mała grupka zdolnych osób, które należy otoczyć opieką. Wywiera ona szczególnie niekorzystny wpływ na resztę pracowników, którzy rezygnują z podejmowania jakichkolwiek starań, wiedząc, że ich osiągnięcia i tak pozostaną niezauważone.

Podejście planowania karier – najbardziej nowoczesne, polega na dążeniu do pogodzenia potrzeb i możliwości organizacji z innymi aspiracjami i planami zawodowymi uczestników. Mamy tu do czynienia z charakterem negocjacyjnym planowania kariery. Należy dodać, że w nowoczesnych organizacjach kariera zawodowa jest wspólną sprawą pracowników i kierownictwa firmy. Organizacja kieruje pracownika na kursy i szkolenia w celu uzupełnienia i zdobycia nowych kwalifikacji, a pracownik dysponuje to wyższą jakością pracy[2].

Planowanie kariery musi się rozpoczynać na szczeblu jednostki. Poza wszystkim, tylko jednostka tak naprawdę wie, czego oczekuje od życia i pracy. Należy jednak unikać przerostu planowania. Na przykład, niektórzy ludzie ustalają sobie szczególne cele do terminu oczekiwania na awans i określają nawet konkretne prace, jakie chcą wykonywać w czasie, kiedy wspinają się po szczeblach organizacyjnej drabiny. Takie sztywne planowanie kariery grozi rozczarowaniem, jeżeli awans się opóźnia, i może sprawić, że taka osoba straci możliwość podjęcia fascynującej nowej pracy. (…) Ważne jest, by osiągnąć równowagę pomiędzy ogólną znajomością swoich zamiarów i pragnień oraz sposobami ich zaspokajania a sztywnym nastawieniem się na konkretny cel i przyjęciem nieelastycznego programu i harmonogramu. Dwoma ważnymi narzędziami osiągnięcia takiej równowagi są: samoocena i stosunki z mentorem.

Samoocena to poznanie samego siebie – swoich aspiracji, mocnych i słabych stron – i możliwości kariery. Wielu ludzi twierdzi, że najważniejszy jest wybór kariery w dziedzinie, którą dana osoba lubi. (…) Wewnętrzną penetrację można osiągnąć poprzez analizę tych dorywczych prac, które nam się podobały, kursów, które nam przypadły do gustu, i uczciwą ocenę tego, czego oczekujemy od życia. W parze z taką oceną idzie określenie, do jakiego typu organizacji dana osoba pragnie należeć. Niektórzy pragną pracować w dużej firmie (…). inni chcieli by pracować w mniejszej organizacji. Jeszcze inni wreszcie pragną uruchomić własne przedsiębiorstwo i zachować niezależność. (…) Rozważając alternatywne warianty kariery należy zachować realizm.(…) Innym ważnym elementem osobistej samooceny jest poznanie możliwości. (…) Kandydat powinien zdecydować, co jest dla niego najlepsze i do jakich poświęceń jest gotów, by osiągnąć swoje cele; tylko mając tę świadomość, przy realistycznych oczekiwaniach, można się zabrać do realizacji wytyczonych celów.

Innym użyteczny narzędziem kierowania karierą są stosunki mentor – podopieczny. Mentorem jest starszy menedżer, który spełnia funkcję opiekuna, obrońcy i nauczyciela młodszego i mniej doświadczonego nowego menedżera, czasami nazywanego z francuskiego protege. Opiekunowie znajdują się zazwyczaj w dojrzałej fazie swej własnej kariery. (…) W ramach związku mentora z podopiecznym opiekun uczy i doradza wychowankowi w problemach związanych z wynikami, w zakresie polityki organizacji i w innych ważnych sprawach. Jeżeli uzna to za stosowne, może mu również pomóc w postępie kariery, opowiadając innym, jak świetnie jego podopieczny pracuje, i polecając go do wypełnienia nowych funkcji[3].

Dobrze sporządzony plan ścieżki kariery zawodowej cechuje się jeszcze inną zaletą – otóż na każdym z etapów rozwoju kariery powinno się uwzględnić co najmniej dwa (alternatywne) warianty zachowań. Pozwoli to zminimalizować możliwość powstania „zatoru rozwojowego”, tzn. sytuacji, w której wyznaczony cel staje się nieosiągalny, a bez jego realizacji nie ma szansy na przejście do kolejnych etapów. Wymieniony plan czasami też może zawierać możliwości czasowego wyjścia z organizacji w celu zdobycia informacji niedostępnych w firmie.

W organizacji, w której plany kariery są tworzone przez dział personalny, może powstać sytuacja, że pracownik, któremu stworzy się wizje rozwoju, poczuje się w firmie zbyt pewnie i pozwoli sobie na obniżenie efektywności pracy. W celu uniknięcia tego typu niebezpieczeństw przedsiębiorstwo powinno zawsze przewidywać na każde stanowisko co najmniej dwóch kandydatów. Decyzję o wyborze któregoś z nich można uzależnić od trzech zbiorów kryteriów. Stanowią je:

osiągnięcie przez kandydata kwalifikacji wymaganych na dane stanowisko,
wcześniejszy udział kandydata w określonych przedsięwzięciach,
ocena jakości wykonywania wcześniejszych zadań.

Kryteria te należy przedstawić odpowiednio wcześniej każdemu z kandydatów i w zależności od oceny ich spełnienia wybrać najodpowiedniejszego. Nie jest wskazane podawanie informacji o personaliach kontrkandydatów, aby nie prowokować zachowań nieetycznych i nieuczciwego konkurowania[4].

Rysunek 6 – Schemat planu ścieżki kariery zawodowej.

Źródło: Tadeusz Kawka, Adam Suchodolski „Planowanie rozwoju pracownika”, Tadeusz Listwan (red.) „Zarządzanie kadrami. Podstawy teoretyczne i ćwiczenia”, str.70.

W przedmiotu napotykamy podział na cztery etapy kariery profesjonalnej:

1) Menedżerską – pionowe awanse wewnątrz organizacji, poszerzenie uprawnień, odpowiedzialności itp. Cel zawodowy takiego pracownika to zdobycie wysokiej pozycji i prestiżu społecznego;

2) Specjalisty – polegająca na rozwoju kwalifikacji pracownika w dziedzinie, która go szczególnie interesuje. Pracownik taki staje się niekwestionowanym specjalistą, rzeczoznawcą w swojej dziedzinie;

3) Opartą na przedsiębiorczości – kariera pozioma oparta na samodzielności i awansach z jednej jednostki organizacyjnej do drugiej. Pracownik otrzymuje uprawnienia do dość swobodnego działania i rozwiązywania problemów. Dotyczy to również metod wykonywania powierzonej pracy oraz norm czasowych jej wykonywania. Niektórzy przełożeni w takiej swobodzie działania zauważają element obniżający dyscyplinę, co przyczynia się do braku społecznego uznania z powodu nieprzestrzegania reguł obowiązujących innych pracowników, a w rezultacie prowadzi do zwolnienia takich pracowników;

4) Opartą na autonomii – nieustanne dążenie do samodzielności. Pracownicy tacy nie znoszą krępujących ograniczeń, niezainteresowani są byciem szefem ani podwładnym. Ze względu na duże poczucie odpowiedzialności jednostki takie są bardzo cenne dla przedsiębiorstwa, w którym pracują[5].

Planowanie życia i kariery pomaga pracownikom w sformułowaniu ich osobistych celów i w ocenie strategii integrowania tych celów z celami organizacji. Takie działania mogą obejmować określenie potrzeb szkoleniowych i nakreślenie mapy kariery[6].

Formułowanie strategii personalnej powinno się zacząć od zadania serii pytań. Pytania te wiążą się z analizą sytuacji firmy, analizą potencjału społecznego oraz zmian, jakie zachodzą w otoczeniu i w firmie. Oto zestaw przykładowych pytań dotyczących etapu rozpoczęcia prac nad strategią personalną:

Jakiego rodzaju jest to firma i jaka jest jej misja?

Jakich pracowników potrzebuje, aby zrealizować misję?

Czy tacy pracownicy stanowią obecnie większość zatrudnionych?
Jakie osoby awansują w firmie?

Jakie procesy są niezbędne, aby wprowadzić zmiany w firmie?

Co jest największą słabością i zaangażowaniem?

Jakich kwalifikacji i umiejętności brakuje?

Czy problemem są kwestie wydajności, zaangażowania czy też motywacji?

Czy firma ma wypracowany system wartości odnoszący się do jej potencjału społecznego?

Czy jest to odpowiedni system wartości?

W jaki sposób plany rozwoju mogą wpłynąć na poziom zatrudnienia, strukturę organizacyjną, wymagania wobec zatrudnionych?

W jaki sposób można kształtować zatrudnienie pod względem ilościowym?

W jaki sposób można kształtować zatrudnienie pod względem jakościowym?

Jakie można podjąć działania, aby maksymalnie zwiększyć zaangażowanie pracowników w osiąganie celów firmy?

Na jakie zmiany można sobie pozwolić w obszarze zatrudnienia?

Jakich zmian raczej nie należy przeprowadzać?

Co może radykalnie zmienić nastawienie organizacji do strategii personalnej przedsiębiorstwa (dodatkowe czynniki zagrożenia)?

Czy to, co zamierzamy osiągnąć, da się w sposób obiektywny ocenić lub zmierzyć?[7]

Ogólnym celem planowania personelu jest identyfikacja przyszłych potrzeb kadrowych organizacji i przygotowanie programów, których wdrożenie powinno zapewnić eliminację różnic między stanem pożądanym a istniejącym. Podstawowymi funkcjami planowania personelu są:

1) Rekrutacja obszarów personalnych i społecznych poprzez dostosowanie wielkości i struktury zatrudnienia do obecnych i przyszłych potrzeb, tak by nie powstały sytuacje niedoboru lub nadmiaru personelu;

2) Optymalizacja organizacyjnego zasobu wiedzy, umiejętności i kompetencji poprzez identyfikację potrzeb, analizę i lepsze wykorzystanie istniejącego potencjału, opracowywanie i realizację odpowiednich programów doskonalenia i rozwoju kadry; alternatywą tych działań jest korzystanie z kosztownych usług zewnętrznych konsultantów;

3) Określenie szeroko rozumianych kompetencji ludzi niezbędnych do efektywnego funkcjonowania organizacji teraz i w przyszłości;

4) Ciągłość uczestnictwa, osiągana dzięki dostosowaniu popytu na osoby o konkretnych kwalifikacjach do ich podaży na rynku pracy, dzięki podejmowaniu wysiłków przeciwdziałających powstaniu sytuacji masowych przyjęć (duży niedobór pracowników), grupowych zwolnień (nadmiar pracowników) oraz fluktuacji personelu;

5) Opracowanie i stosowanie odpowiednich kryteriów oceny efektywności funkcji personalnej i narzędzi pomiaru; jednym z podstawowych sposobów oceny jest analiza realizacji szczegółowych zadań określonych w planach personalnych[8].

[1] Monika Kostera „Zarządzanie personelem”, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2006, str. 100-102.

[2] Józef Penc „Kreatywne kierowanie. Organizacja i kierownik jutra. Rozwiązywanie problemów kadrowych. Zachowania w organizacji. Trudne sytuacje w kierowaniu” , Agencja wydawnicza Placet, warszawa 2000, str. 143.

[3] Ricky W. Gryfin „Podstawy zarządzania organizacjami”, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001, str. 763-765

[4] Tadeusz Listwan (red.) „Zarządzanie kadrami. Podstawy teoretyczne i ćwiczenia”, Wyd. Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 2000, str.69, 70.

[5] Zbigniew Ściborek „Inwestowanie w personel”, Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń 2006, str.103.

[6] Ricky W. Griffin „Podstawy zarządzania organizacjami”, Wydawnictwo naukowe PWN, Warszawa 2004, str 423.

[7] J. Marciniak „ Standaryzacja procesów zarządzania personelem”, Wydawnictwo Oficyna Ekonomiczna 2006, str. 16,17.

[8]A. Koźmiński, Włodzimierz Piotrowski (red.). „Zarządzanie. Teoria i praktyka.” Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002, str. 405, 406.

Pojęcie awansu zawodowego pracownika

5/5 - (5 głosów)

podrozdział pracy magisterskiej

Awans pracownika (ang. employee promotion) – zmiana warunków zatrudnienia, formy zatrudnienia, wynagrodzenia lub zakresu obowiązków pracownika na korzystniejsze. Zawsze towarzyszy mu przynajmniej jeden z następujących atrybutów:

Zmiana stanowiska pracy przez pracownika na bardziej eksponowane w organizacji – awans stanowiskowy.
Podwyższenie wysokości wynagrodzenia lub zmiana składników, warunków i zasad jego przyznawania na bardziej odpowiadające preferencjom pracownika – awans płacowy (nazywany także awansem materialnym lub finansowym).
Zwiększenie zakresu uprawnień decyzyjnych i odpowiedzialności pracownika – awans odpowiedzialności.
Zwiększenie samodzielności w określeniu zadań i sposób ich realizacji przez pracownika – awans w zakresie samodzielności, autonomii.
Wzrost znaczenia dla realizacji celów przedsiębiorstwa zadań wykonywania przez pracownika lub wzmocnienie pozycji przez pracownika w organizacji – awans w zakresie prestiżu.
Zwiększenie zasobu informacji dostępnych dla pracownika
Dostosowanie zakresu obowiązków i sposobu organizacji pracy do preferencji pracownika.
Dopuszczenie pracownika do szerszych gremiów decyzyjnych.

W literaturze można spotkać się jeszcze z pojęciami awansu kwalifikacyjnego rozumianego jako podniesienie na wyższy poziom kwalifikacji zawodowych pracownika oraz awansu kontraktowego polegającego na zmianie formy zatrudnienia.

Działania związane z awansowaniem pracowników są elementem zarządzania rozwojem zawodowym pracowników i wspomagają procesy stymulowania zachowań pracowników. Decyzje dotyczące awansu powinny być skutkiem uzyskiwania pozytywnych wyników – oceny pracownika. Przeciwieństwem awansu jest degradacja.

Awans stanowiskowy (ang. positional promotion) (najczęściej kojarzony z ogólnym pojęciem awansu) jest to awans związany z przesunięciem organizacyjnym pracownika na inne stanowisko pracy. Może przyjąć dwie formy:

Jeśli stanowisko pracy znajduje się wyżej w hierarchii organizacyjnej (w ramach struktury organizacyjnej) lub jest usytuowane w jednostce zarządzająco-nadzorującej (w przypadku organizacji o strukturze holdingowej lub koncernowej), wówczas jest nazywany awansem pionowym (ang. vertical promotion).
Jeśli zaś to jest przemieszczenie pracownika na stanowisko posiadające inne atrybuty – awans nosi nazwę awansu poziomego (ang. horizontal promotion).
Jeśli przemieszczenie pracownika na inne stanowisko nie wiąże się z żadnym atrybutem awansu, nosi ono nazwę przesunięcia organizacyjnego. Specyficzna odmiana awansu stanowiskowego jest czasowe przesunięcie pracownika na stanowisko znajdujące się w innym poziomie funkcjonalnym, niżej w hierarchii organizacyjnej lub nawet poza strukturami organizacyjnymi przedsiębiorstwa w ramach realizacji określonej ścieżki kariery zawodowej[1].

Awansowanie pracownika podyktowane jest trzema rodzajami przyczyn.

Do pierwszej grupy należy obiektywna konieczność obsadzenia wszystkich stanowisk w organizacji właściwymi ludźmi, możliwie najlepiej przygotowanymi do realizacji powierzonych im zadań, przy czym rozmieszczenie ludzi w przestrzeni społecznej organizacji nie powinno być przypadkowe i powinno przyczyniać się do optymalizacji uzyskiwanych rezultatów.

Do drugiej grupy należą subiektywne aspiracje i dążenia awansowe członków organizacji. Pozycja zajmowana w organizacji jest dla wielu ludzi, szczególnie zatrudnionych w charakterze pracowników najemnych, głównym czynnikiem wyznaczającym status w całym społeczeństwie. Awans w organizacji oznacza często także awans społeczny.

Do trzeciej grupy należą skutki awansowania jako czynnika zarządzania organizacją. Możliwość awansowania jest czynnikiem stabilizującym, gdyż integruje pracownika z organizacją , daje pracownikowi poczucie zadowolenia i bezpieczeństwa, stwarza przekonanie, że pracownik jest dobrze postrzegany, motywuje do lepszej i wydajniejszej pracy, do osiągnięć, pobudza do rozwoju zawodowego i wyzwala pozytywne inicjatywy. Brak możliwości awansowania lub brak jasno określonych dróg awansowania działa dezintegrująco, demobilizująco, zniechęca do pracy, rozwoju i inicjatyw[2].

Choć potrzeby każdego z nas mogą być odmienne i stanowić indywidualną, niepowtarzalną strukturę, to w znakomitej większości wypadków są one kombinacją ośmiu głównych wartości, które mogą być realizowane w ramach działalności zawodowej.

Najważniejsze aspekty pracy zawodowej:

Awans i rozwój zawodowy
Doskonalenie i podnoszenie kwalifikacji
Niezależność i samodzielność w działaniu
Urozmaicenie i zmienność
Satysfakcjonujące kontakty z ludźmi
Prestiż firmy, zawodu, funkcji lub stanowiska
Wynagrodzenie
Stabilność i bezpieczeństwo zatrudnienia

To bardzo ważne, że mówimy tu o awansie i o rozwoju zawodowym, a nie o awansie czyli rozwoju zawodowym. Obie te rzeczy, choć często mylnie ze sobą utożsamiane, nie są tym samym zjawiskiem. Rozwój zawodowy to określenie o wiele szersze, które obejmuje oprócz awansu wiele innych aspektów zmian o rozwojowym charakterze, które zachodzą w życiu zawodowym. Rola awansu często jest przeceniana, gdyż jest on najbardziej uchwytnym, wyraźnym wyznacznikiem zmian zawodowych. Moim zdaniem, awans zawodowy jako cel życia jest mocno przereklamowany. Często odnieść można wrażenie, że daliśmy sobie wmówić, iż osiąganie coraz wyżej zlokalizowanych w strukturze danej firmy stanowisk, czyli awans właśnie, jest jedynym wyznacznikiem sukcesu, który ludzie mogą odnieść w pracy.

Rysunek 3 – Droga awansu pionowego.

Źródło: M. Suchar „Kariera i rozwój zawodowy”, str. 40.

Tymczasem na wstępie należy zauważyć, że mówi się zarówno o awansie pionowym, czyli zmianie stanowiska na zlokalizowane wyżej w strukturze organizacyjnej (patrz rys.4), jak i o awansie poziomym, czyli zmianie zakresu odpowiedzialności, wiążącej się z nabyciem nowych umiejętności lub o zmianie jego stanowiska na inne, położone na tym samym poziomie w hierarchii organizacyjnej.

Oprócz awansu pionowego i poziomego, możemy mieć również do czynienia ze zmianami stanowisk, które trudno jest jednocześnie oceniać w kategoriach awansu bądź degradacji. Zdarza się to zwłaszcza przy restrukturyzacji lub zmianie firmy, gdy struktury organizacyjne są nieporównywalne. Najważniejsze jest jednak to, że jak wykazują badania, procent osób, które możliwości awansu i rozwoju zawodowego oceniają sobie w pracy najbardziej nie jest tak dużo, jak można by się tego spodziewać. Wielu z nas potrzebne jest jednak poczucie stabilizacji i komfortu niż ciągłych zmian, nawet na lepsze[3].

Możliwość awansu często służy jako poważna zachęta dla kierowników do podnoszenia efektywności, a awanse są najbardziej znaczącym sposobem wyrażania uznania za taka efektywność. Jest zatem ogromnie ważne, aby awanse były zasłużone, aby były oparte na kryteriach merytorycznych i nie skażone protekcją. Jednakże nawet sprawiedliwe i prawidłowe awanse mogą stwarzać wiele problemów. Jednym z poważniejszych jest to, że członkowie organizacji pominięci w awansach często odczuwają urazę. Może to wywierać negatywny wpływ na ich morale i efektywność. Innym istotnym problemem może być dyskryminacja. Większość ludzi godzi się z potrzebą lub przynajmniej z prawnym obowiązkiem unikania dyskryminacji pod względem rasy, płci lub wieku w procesie zatrudnienia. Mniej uwagi zwraca się natomiast na dyskryminacje kobiet czy ludzi starszych w okresie awansowania. W organizacjach wprowadza się zatem programy pozytywnego działania, zmierzające do przygotowania awansu potencjalnych ofiar dyskryminacji[4].

W każdym przedsiębiorstwie powinien obowiązywać jakiś system awansowania. Taki system powinien spełniać następujące warunki:

Muszą być ustalone podstawowe kryteria awansowania, które powinny być sformułowane w regulaminie pracowniczym i podane wszystkim do wiadomości. Powinny one być stabilne w długich okresach, trzeba je stawiać konkretnie i w sposób jawny, a ich wykorzystanie musi podlegać społecznej kontroli.

Podstawą awansu jest ocena stopnia zgodności posiadanych kwalifikacji przez pracownika z wymaganiami stanowiska pracy.

System awansowania powinien być otwarty, to znaczy każdy pracownik spełniający określone wymagania powinien mieć możliwość zgłoszenia swojej kandydatury do danego stanowiska. Ponadto ta zasada oznacza, że awansuje się nie tylko własnych pracowników, ale w miarę potrzeby poszukuje się kandydatów z zewnątrz.

Awansowanie pracowników nie powinno się ograniczać, tylko do tzw. Awansu pionowego, czyli przeniesienia pracownika na stanowisko położone wyżej hierarchicznie. Pracownicy na niższych szczeblach zarządzania mają większe możliwości awansu pionowego, natomiast jednostki zajmujące wyższe pozycje w systemie kierowania mają coraz bardziej malejącą drogę tego awansu, dlatego powinno się im zapewniać coraz większe perspektywy płacowe i możliwości przeszeregowania na zajmowanym stanowisku.

Awansowanie pracownika oznacza nie tylko ruch pionowy związany z przejściem na wyższe stanowisko, ale ruch na danym stanowisku, jak również ruch w bok ( na równorzędne, ale o wyższych wymaganiach) lub na ukos, po ścieżce wyznaczonej w tak zwanej siatce awansu. Dla każdego stanowiska pracy powinna być opracowana długofalowa siatka awansu, zawierająca informacje na jakie stanowiska i po spełnieniu jakich wymagań może być awansowany pracownik na danym stanowisku. Z pojęciem awansowania wiąże się także pojęcie o przeciwnym znaczeniu, czyli degradacja, oznaczająca przeniesienie pracownika na stanowisko niższe w hierarchii zakładu ( czyli pionowy ruch, ale w dół).

Dla umożliwienia realizacji zasad awansowania powinny być opracowane plany awansów, uwzględniające rozwój danego przedsiębiorstwa i na tej podstawie określające potrzeby kadrowe. Bazą do sporządzania takich planów powinny być wyniki okresowych ocen pracowniczych.

Przedsiębiorstwo powinno wytypować pracowników, którzy nie wykorzystują w pełni swoich szeroko rozumianych kwalifikacji zawodowych na zajmowanym stanowisku pracy, i tym osobom w pewnej kolejności zapewnić możliwość wykorzystania kwalifikacji na innym stanowisku, pełniejszej samorealizacji czy spełnienia innych wewnętrznych potrzeb tych pracowników. To grono osób tworzy tak zwaną rezerwę kadrową, tj. kandydatów na stanowiska kierownicze w pierwszej kolejności[5].

Awansowanie i ścieżki awansowe nie są przedmiotem szczególnej i powszechnej regulacji prawnej, choć mogą i powinny być przedmiotem regulacji wewnątrzorganizacyjnej, w szczególności układów zbiorowych pracy. Awansowanie pracownika jest czynnością, która w zasadzie dochodzi do skutku przy jednoczesnej zgodzie obu stron stosunku pracy, należy, zatem do sfery wolności umysłów i jako takie musi być zgodne z celem społeczno-gospodarczym tej czynności oraz z zasadami współżycia społecznego, co wynika z art. 8 kodeksu pracy. Powinno być także zgodne z podstawowymi zasadami prawa pracy, a w szczególności uwzględniać:

prawo do swobodnego wyboru pracy (art. 10 § 1 k.p.);
prawo do równego traktowania z tytułu jednakowego wypełniania takich samych obowiązków ( art. 11 2 k.p.);
zakaz jakiejkolwiek dyskryminacji (art. 11 3 k.p.);
prawo do godziwego wynagrodzenia (art. 13 k.p.);
prawo do bezpiecznych i higienicznych warunków pracy (art. 15 k.p.).

Jakiekolwiek awansowanie pracownika, jako istotna zmiana warunków pracy i płacy, może by7ć dokonane bez uprzedniej zgody pracownika w drodze wypowiedzenia zmieniającego na podstawie art. 42 kodeksu pracy, to jednak zmiana taka może być niekorzystna dla organizacji ze względu na negatywne skutki zachowania się pracownika niezadowolonego z awansu[6].

Awans (a co za tym idzie robienie kariery) powinien być jednym z najważniejszych narzędzi kierowania pracownikami; najskuteczniejszym środkiem ujawniającym zdolności i stymulującym wysiłek pracownika. Dzięki niemu powinna budować się więź między pracownikiem a przedsiębiorstwem, a także więź między pracownikami[7].

[1] Tadeusz Listwan (red.) „ Słownik zarządzania kadrami” , Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2005, str. 12-13.

[2] Ryszard Jurkowski „Zarządzanie personelem. Proces kadrowy i jego prawne aspekty”. Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 2001, str.160, 161.

[3] M. Suchar „Kariera i rozwój zawodowy”, str. 39-42.

[4] Stoner James „Kierowanie”, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2001, str. 387.

[5] Józef Penc „Kreatywne kierowanie. Organizacja i kierownik jutra. Rozwiązywanie problemów kadrowych. Zachowania w organizacji. Trudne sytuacje w kierowaniu.” , Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2000, str. 141-142.

[6] Ryszard Jurkowski „Zarządzanie personelem. Proces kadrowy i jego prawne aspekty”. Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 2001, str.162.

[7] Józef Penc „Kreatywne kierowanie. Organizacja i kierownik jutra. Rozwiązywanie problemów kadrowych. Zachowania w organizacji. Trudne sytuacje w kierowaniu” , Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2000, str. 143.