podrozdział pracy magisterskiej
W dziedzinie motywacji wiele firm poprzestaje na znajomości teorii. Bardzo często dzieje się to nieświadomie. Warto więc zająć się najczęstszymi błędami w motywowaniu pracowników.
Dla młodych ludzi potrzeba samorealizacji jest bardzo ważna. Wybierając się do nowej pracy, chcą być docenieni i mieć szansę na rozwój kariery. Tymczasem w wielu polskich firmach pojęcia „ścieżka kariery” czy „rekrutacja wewnętrzna” są frazesami. Kiedy w firmie zwalnia się atrakcyjne stanowisko, dział HR daje ogłoszenie do prasy, Internetu lub zatrudnia się agencję doradztwa personalnego. Nikt nie zadaje sobie trudu studiowania akt pracowników, żeby znaleźć odpowiednią osobę w firmie. Pracownikowi mówi się jasno, że „w naszej firmie nie ma możliwości awansu, wyższe stanowiska są zarezerwowane wyłącznie dla osób z zewnątrz” (Sidor – Rządkowska, 1999). Takie zachowanie wywołuje frustrację wśród pracowników i demotywuje
do pracy. Pracownikom należy pokazać, że punktem wyjścia w poszukiwaniu kandydata na wolne miejsce jest rekrutacja wewnętrzna. Należy jednak uświadomić pracownikom, że oprócz awansu pionowego istnieje również awans poziomy. Stanowisko i obowiązki pracownika zostają wzbogacone (ale musi za tym iść zmiana wynagrodzenia). To pokazuje pracownikowi, że jego praca jest doceniana.
Innym ważnym, a zbyt często pomijanym aspektem motywacji pracowników jest docenianie ich pracy i wysiłku, co zaspokaja potrzebę szacunku i uznania. Jak pisze Małgorzata Sidor-Rządkowska: „stosowanie wszelkiego rodzaju pochwał jest najprostszym i najbardziej niedocenianym sposobem zwiększania motywacji pracowników” (Personel 6/99, s. 18). Zbyt wielu pracodawców działa na zasadzie „ja płacę i ja wymagam”. Problem polega na tym, że zauważane są tylko wyniki znacznie poniżej lub znacznie powyżej średniej, natomiast zwykłe wysiłki nie są doceniane przez nikogo, kto traktuje je jako coś naturalnego. Przeciętnych pracowników omijają więc zarówno kary, jak i nagrody. Ale wtedy taki pracownik zaczyna zadawać sobie pytanie: „Po co się starać, skoro i tak nikt mnie nie docenia”. Szef pamięta o rozmowie z pracownikami tylko wtedy, kiedy coś poszło nie tak, działając na zasadzie: „Jeśli nic nie powiem, to znaczy, że wszystko jest w porządku”. Tymczasem „jeśli pracownicy mają kontakt ze swoimi przełożonymi tylko wtedy, gdy zrobią coś złego, ich interakcje mogą być tylko negatywne” (op. cit., s. 18). Takie działanie opiera się, według Kena Blacharda, autora książki „Jednominutowy menedżer”, na grze, w której wygrywa ten, kto przyłapie pracownika na błędzie. Blachard proponuje 180o zmianę zasady tej gry zgodnie z zasadą – złap pracownika, kiedy zrobi coś dobrego.
Bardzo trudno jest zmienić istniejące w firmie nawyki. Przykładem jest firma w Maryland, gdzie każdy szef był zobowiązany do przestrzegania zasady „cztery za jeden”, co oznaczało, że na każdą negatywną uwagę skierowaną do pracownika musiały przypadać cztery pozytywne. Kierownicy przyjęli nowy zwyczaj niechętnie, ale już po krótkim czasie musieli przyznać, że efekty były zauważalne w bardzo krótkim czasie. Trudności firmy minęły, a zasada pozostała.
Dlatego warto wyrażać pochwały i uznanie wobec pracownika, który dobrze wykonuje swoją pracę. Można to zrobić w rozmowie indywidualnej lub w obecności kolegów. Dobrym pomysłem jest również umieszczenie nazwisk dobrych pracowników w gazetce ściennej firmy. Są to sposoby działania, które kosztują niewiele pieniędzy, ale mają bardzo duży wpływ.
Kolejnym błędem w motywowaniu pracowników jest działanie według zasady „sprawiedliwie znaczy każdemu po równo”. Zasada ta jest reliktem starej epoki. W nowych czasach zupełnie się nie sprawdzi. Najlepszymi motywatorami są nagrody, które są trudne do zdobycia (ale osiągalne). Bardzo ważne jest, aby nie rozmawiać z pracownikami zbyt często o wysokości premii. Działaj w taki sposób, aby rzeczywistość przekraczała oczekiwania pracowników. Należy też trzymać się zasady, że okres oczekiwania od wykonania zadania do otrzymania nagrody powinien być jak najkrótszy. Często zdarza się też, że wiele korzyści z nagrody zostaje pominiętych, kiedy pracownik dowiaduje się o niej z …wyciągu bankowego. Wydaje się, że efekt byłby znacznie większy, gdyby pracownik został zaproszony do biura przełożonego i poinformowany o nagrodzie.
W Polsce wciąż widzimy duży błąd w motywowaniu pracowników, wynikający z niemożności samodzielnego wyboru nagrody przez daną osobę. Ważne jest, aby zrozumieć, że każda osoba ma inne potrzeby, inne zainteresowania i dlatego należy stosować inne motywatory. Pracownik działu kadr lub kierownik liniowy nie jest w stanie rozpoznać potrzeb i oczekiwań każdego pracownika. Bilet na finał Mistrzostw Świata w piłce nożnej będzie świetnym motywatorem dla fana tego sportu, ale nie zadziała na młodą mężatkę, która marzy o miesiącu miodowym niekoniecznie na arenie sportowej. Dlatego firmy powinny wprowadzić tzw. plany kafeteryjne. Klasyczny plan tego typu jest przedstawiony w tabeli 2.10.
Tabela 2.10: Przykład planu kafeteryjnego
| Dwa tygodnie dodatkowego płatnego urlopu | lub | Roczne prawo do określonego rodzaju naprawy samochodu w warsztatach firmy |
| Dwa tygodnie dodatkowego płatnego urlopu | lub | Roczne prawo do garażowania samochodu w garażach firmy |
| Dziesięciodniowa wycieczka zagraniczna | lub | Wynagrodzenie w naturze, np. prawo do zakupu produktów firmy po cenie kosztów. |
| Dwutygodniowe wakacje krajowe | lub | Uzyskanie deputatu węglowego, opłacenie dodatkowego ubezpieczenia |
| Nagroda pieniężna | lub | Krótszy, czterodniowy tydzień pracy w ciągu kwartału |
Źródło: Borkowska (1992).
Nagrodami należy zarządzać w sposób rozsądny, tak aby nie były one przyznawane na zasadzie „zbliża się koniec roku i musimy rozdać nagrody z funduszu”. Jeśli pracownik czuje, że przyznana mu nagroda nie została potraktowana indywidualnie, nie będzie miał motywacji do pracy. Zbyt często nagrody są przyznawane bez zastanowienia. Powstają wtedy paradoksalne sytuacje, np. przyznanie możliwości naprawy samochodu w warsztacie firmy pracownikowi, który …. nie posiada samochodu.
Borkowska S., Jak wynagradzać?, IOPM, Warszawa 1992.