podrozdział pracy magisterskiej
Możliwość realizowania kariery zawodowej jest drugim głównym typem wynagradzania. Poprzez karierę rozumie się tu drogę ku (pojętej indywidualnie) profesjonalnej doskonałości i osiągnięcie satysfakcji w życiu zawodowym. Jednak każdy człowiek, będący unikalną przecież jednostką, co innego rozumie przez karierę i co innego oznacza dlań urzeczywistnienie samego siebie. Dlatego możliwość realizacji kariery, która jest bardzo efektywnym typem wynagrodzenia, powinna być w miarę możliwości dostosowana do indywidualnych potrzeb pracownika zainteresowanego karierą. W przeciwnym razie wynagrodzenie straci moc motywacyjną.
Wyróżniamy pięć [?] głównych typów kariery profesjonalnej:
Menedżerska,
Specjalisty,
Opartą na przedsiębiorczości,
Opartą na autonomii.
Kariera menedżerska polega na awansowaniu pracownika w górę hierarchii, rozszerzeniu zakresu jego odpowiedzialności, władzy, powierzeniu zespołu pracowników. Celem zawodowym takiego pracownika może być zdobycie wysokiej pozycji społecznej i związanego z nim prestiżu.
Kariera specjalisty polega na rozwoju kwalifikacji pracownika w dziedzinie, która go szczególnie interesuje, w której jest szczególnie uzdolniony. Pracownik dąży do zdobycia pozycji specjalisty lub wewnętrznego doradcy w organizacji w zakresie funkcji marketingowej, która polega na stworzeniu hierarchii kwalifikacji, równolegle do hierarchii służbowej. Pracownik zdobywający nowe umiejętności otrzymuje tytuł specjalisty, rzeczoznawcy itd. Oraz większą autonomię działania. System kariery alternatywnej podobny jest do hierarchii tytułów naukowych na wyższych uczelniach i placówkach naukowych.
Karierę oparta na przedsiębiorczości robią jednostki twórcze, z inicjatywą, „niespokojne duchy”. Optymalna kariera dla tych osób to kariera pozioma z dużą dozą samodzielności. Pracownik awansuje „w bok”, tj. z jednej jednostki organizacyjnej do drugiej. Otrzymuje uprawnienia do dość swobodnego działania i rozwiązywania problemów. Można także zapewnić pracownikom przedsiębiorczym odpowiednie warunki do pracy w dziale badawczo-rozwojowym firmy. Należy pamiętać, że ci ludzie nie potrafią na ogół pracować w warunkach sztywnych regulaminów i przepisów. Muszą mieć sporą swobodę, obejmującą także czas pracy. W innowacyjnych przedsiębiorstwach amerykańskich i zachodnioeuropejskich zwalnia się ludzi przedsiębiorczych i innowacyjnych z obowiązku przestrzegania wielu reguł dotychczasowych pozostałych pracowników. Przychodzą do pracy, kiedy chcą, wychodzą, kiedy chcą i pozwala się im na dość odważne eksperymentowanie.
Kariera oparta na autonomii polega na dążeniu do samodzielności. Taki pracownik nie jest zainteresowany stanowiskami kierowniczymi, będzie się też źle czuł jako podwładny. Pragnie uwolnić się od krępujących ograniczeń. Jego celem jest „bycie sobie sterem, żaglem i okrętem”. Często są to jednostki o szczególnie rozbudowanym poczuciu osobistej odpowiedzialności i dlatego mogą być bardzo cenne dla organizacji. Zdobywanie coraz większej autonomii będzie dla tych osób motorem do działania.
W celu zapewnienia pracownikom możliwości realizacji satysfakcjonującej ich kariery, musimy zorientować się, jakie są ich oczekiwania i preferencje. Nie ma potrzeby generowania stanowisk kierowniczych, gdyż nie wszyscy pracownicy są zainteresowani karierą menedżerską. Trzeba natomiast orientować się w indywidualnych planach karier pracowników i zaoferować im takie rozwiązania, które ich interesują.
Możliwości realizacji kariery są wynagrodzeniem bardzo skutecznym, silnie motywującym do pracy i wiążącym pracownika z firmą. Brak takich możliwości może prowadzić do zwiększonej fluktuacji mimo podwyżek płac[1].
W praktyce istnieje wiele możliwych metod planowania karier pracowniczych. Najczęściej stosowane są trzy takie metody:
Podejście „niewidzialnej ręki” – sprowadza się do całkowitej nieingerencji w plany zawodowe pracowników. Często w takich sytuacjach promowani są nie pracownicy naprawdę najlepsi , a jedynie ci najbardziej agresywni, mający najmniej skrupułów.
Podejście „poszukiwacza pereł” – opiera się na założeniu, że w firmie istnieje mała grupka zdolnych osób, które należy otoczyć opieką. Wywiera ona szczególnie niekorzystny wpływ na resztę pracowników, którzy rezygnują z podejmowania jakichkolwiek starań, wiedząc, że ich osiągnięcia i tak pozostaną niezauważone.
Podejście planowania karier – najbardziej nowoczesne, polega na dążeniu do pogodzenia potrzeb i możliwości organizacji z innymi aspiracjami i planami zawodowymi uczestników. Mamy tu do czynienia z charakterem negocjacyjnym planowania kariery. Należy dodać, że w nowoczesnych organizacjach kariera zawodowa jest wspólną sprawą pracowników i kierownictwa firmy. Organizacja kieruje pracownika na kursy i szkolenia w celu uzupełnienia i zdobycia nowych kwalifikacji, a pracownik dysponuje to wyższą jakością pracy[2].
Planowanie kariery musi się rozpoczynać na szczeblu jednostki. Poza wszystkim, tylko jednostka tak naprawdę wie, czego oczekuje od życia i pracy. Należy jednak unikać przerostu planowania. Na przykład, niektórzy ludzie ustalają sobie szczególne cele do terminu oczekiwania na awans i określają nawet konkretne prace, jakie chcą wykonywać w czasie, kiedy wspinają się po szczeblach organizacyjnej drabiny. Takie sztywne planowanie kariery grozi rozczarowaniem, jeżeli awans się opóźnia, i może sprawić, że taka osoba straci możliwość podjęcia fascynującej nowej pracy. (…) Ważne jest, by osiągnąć równowagę pomiędzy ogólną znajomością swoich zamiarów i pragnień oraz sposobami ich zaspokajania a sztywnym nastawieniem się na konkretny cel i przyjęciem nieelastycznego programu i harmonogramu. Dwoma ważnymi narzędziami osiągnięcia takiej równowagi są: samoocena i stosunki z mentorem.
Samoocena to poznanie samego siebie – swoich aspiracji, mocnych i słabych stron – i możliwości kariery. Wielu ludzi twierdzi, że najważniejszy jest wybór kariery w dziedzinie, którą dana osoba lubi. (…) Wewnętrzną penetrację można osiągnąć poprzez analizę tych dorywczych prac, które nam się podobały, kursów, które nam przypadły do gustu, i uczciwą ocenę tego, czego oczekujemy od życia. W parze z taką oceną idzie określenie, do jakiego typu organizacji dana osoba pragnie należeć. Niektórzy pragną pracować w dużej firmie (…). inni chcieli by pracować w mniejszej organizacji. Jeszcze inni wreszcie pragną uruchomić własne przedsiębiorstwo i zachować niezależność. (…) Rozważając alternatywne warianty kariery należy zachować realizm.(…) Innym ważnym elementem osobistej samooceny jest poznanie możliwości. (…) Kandydat powinien zdecydować, co jest dla niego najlepsze i do jakich poświęceń jest gotów, by osiągnąć swoje cele; tylko mając tę świadomość, przy realistycznych oczekiwaniach, można się zabrać do realizacji wytyczonych celów.
Innym użyteczny narzędziem kierowania karierą są stosunki mentor – podopieczny. Mentorem jest starszy menedżer, który spełnia funkcję opiekuna, obrońcy i nauczyciela młodszego i mniej doświadczonego nowego menedżera, czasami nazywanego z francuskiego protege. Opiekunowie znajdują się zazwyczaj w dojrzałej fazie swej własnej kariery. (…) W ramach związku mentora z podopiecznym opiekun uczy i doradza wychowankowi w problemach związanych z wynikami, w zakresie polityki organizacji i w innych ważnych sprawach. Jeżeli uzna to za stosowne, może mu również pomóc w postępie kariery, opowiadając innym, jak świetnie jego podopieczny pracuje, i polecając go do wypełnienia nowych funkcji[3].
Dobrze sporządzony plan ścieżki kariery zawodowej cechuje się jeszcze inną zaletą – otóż na każdym z etapów rozwoju kariery powinno się uwzględnić co najmniej dwa (alternatywne) warianty zachowań. Pozwoli to zminimalizować możliwość powstania „zatoru rozwojowego”, tzn. sytuacji, w której wyznaczony cel staje się nieosiągalny, a bez jego realizacji nie ma szansy na przejście do kolejnych etapów. Wymieniony plan czasami też może zawierać możliwości czasowego wyjścia z organizacji w celu zdobycia informacji niedostępnych w firmie.
W organizacji, w której plany kariery są tworzone przez dział personalny, może powstać sytuacja, że pracownik, któremu stworzy się wizje rozwoju, poczuje się w firmie zbyt pewnie i pozwoli sobie na obniżenie efektywności pracy. W celu uniknięcia tego typu niebezpieczeństw przedsiębiorstwo powinno zawsze przewidywać na każde stanowisko co najmniej dwóch kandydatów. Decyzję o wyborze któregoś z nich można uzależnić od trzech zbiorów kryteriów. Stanowią je:
osiągnięcie przez kandydata kwalifikacji wymaganych na dane stanowisko,
wcześniejszy udział kandydata w określonych przedsięwzięciach,
ocena jakości wykonywania wcześniejszych zadań.
Kryteria te należy przedstawić odpowiednio wcześniej każdemu z kandydatów i w zależności od oceny ich spełnienia wybrać najodpowiedniejszego. Nie jest wskazane podawanie informacji o personaliach kontrkandydatów, aby nie prowokować zachowań nieetycznych i nieuczciwego konkurowania[4].
Rysunek 6 – Schemat planu ścieżki kariery zawodowej.
Źródło: Tadeusz Kawka, Adam Suchodolski „Planowanie rozwoju pracownika”, Tadeusz Listwan (red.) „Zarządzanie kadrami. Podstawy teoretyczne i ćwiczenia”, str.70.
W przedmiotu napotykamy podział na cztery etapy kariery profesjonalnej:
1) Menedżerską – pionowe awanse wewnątrz organizacji, poszerzenie uprawnień, odpowiedzialności itp. Cel zawodowy takiego pracownika to zdobycie wysokiej pozycji i prestiżu społecznego;
2) Specjalisty – polegająca na rozwoju kwalifikacji pracownika w dziedzinie, która go szczególnie interesuje. Pracownik taki staje się niekwestionowanym specjalistą, rzeczoznawcą w swojej dziedzinie;
3) Opartą na przedsiębiorczości – kariera pozioma oparta na samodzielności i awansach z jednej jednostki organizacyjnej do drugiej. Pracownik otrzymuje uprawnienia do dość swobodnego działania i rozwiązywania problemów. Dotyczy to również metod wykonywania powierzonej pracy oraz norm czasowych jej wykonywania. Niektórzy przełożeni w takiej swobodzie działania zauważają element obniżający dyscyplinę, co przyczynia się do braku społecznego uznania z powodu nieprzestrzegania reguł obowiązujących innych pracowników, a w rezultacie prowadzi do zwolnienia takich pracowników;
4) Opartą na autonomii – nieustanne dążenie do samodzielności. Pracownicy tacy nie znoszą krępujących ograniczeń, niezainteresowani są byciem szefem ani podwładnym. Ze względu na duże poczucie odpowiedzialności jednostki takie są bardzo cenne dla przedsiębiorstwa, w którym pracują[5].
Planowanie życia i kariery pomaga pracownikom w sformułowaniu ich osobistych celów i w ocenie strategii integrowania tych celów z celami organizacji. Takie działania mogą obejmować określenie potrzeb szkoleniowych i nakreślenie mapy kariery[6].
Formułowanie strategii personalnej powinno się zacząć od zadania serii pytań. Pytania te wiążą się z analizą sytuacji firmy, analizą potencjału społecznego oraz zmian, jakie zachodzą w otoczeniu i w firmie. Oto zestaw przykładowych pytań dotyczących etapu rozpoczęcia prac nad strategią personalną:
Jakiego rodzaju jest to firma i jaka jest jej misja?
Jakich pracowników potrzebuje, aby zrealizować misję?
Czy tacy pracownicy stanowią obecnie większość zatrudnionych?
Jakie osoby awansują w firmie?
Jakie procesy są niezbędne, aby wprowadzić zmiany w firmie?
Co jest największą słabością i zaangażowaniem?
Jakich kwalifikacji i umiejętności brakuje?
Czy problemem są kwestie wydajności, zaangażowania czy też motywacji?
Czy firma ma wypracowany system wartości odnoszący się do jej potencjału społecznego?
Czy jest to odpowiedni system wartości?
W jaki sposób plany rozwoju mogą wpłynąć na poziom zatrudnienia, strukturę organizacyjną, wymagania wobec zatrudnionych?
W jaki sposób można kształtować zatrudnienie pod względem ilościowym?
W jaki sposób można kształtować zatrudnienie pod względem jakościowym?
Jakie można podjąć działania, aby maksymalnie zwiększyć zaangażowanie pracowników w osiąganie celów firmy?
Na jakie zmiany można sobie pozwolić w obszarze zatrudnienia?
Jakich zmian raczej nie należy przeprowadzać?
Co może radykalnie zmienić nastawienie organizacji do strategii personalnej przedsiębiorstwa (dodatkowe czynniki zagrożenia)?
Czy to, co zamierzamy osiągnąć, da się w sposób obiektywny ocenić lub zmierzyć?[7]
Ogólnym celem planowania personelu jest identyfikacja przyszłych potrzeb kadrowych organizacji i przygotowanie programów, których wdrożenie powinno zapewnić eliminację różnic między stanem pożądanym a istniejącym. Podstawowymi funkcjami planowania personelu są:
1) Rekrutacja obszarów personalnych i społecznych poprzez dostosowanie wielkości i struktury zatrudnienia do obecnych i przyszłych potrzeb, tak by nie powstały sytuacje niedoboru lub nadmiaru personelu;
2) Optymalizacja organizacyjnego zasobu wiedzy, umiejętności i kompetencji poprzez identyfikację potrzeb, analizę i lepsze wykorzystanie istniejącego potencjału, opracowywanie i realizację odpowiednich programów doskonalenia i rozwoju kadry; alternatywą tych działań jest korzystanie z kosztownych usług zewnętrznych konsultantów;
3) Określenie szeroko rozumianych kompetencji ludzi niezbędnych do efektywnego funkcjonowania organizacji teraz i w przyszłości;
4) Ciągłość uczestnictwa, osiągana dzięki dostosowaniu popytu na osoby o konkretnych kwalifikacjach do ich podaży na rynku pracy, dzięki podejmowaniu wysiłków przeciwdziałających powstaniu sytuacji masowych przyjęć (duży niedobór pracowników), grupowych zwolnień (nadmiar pracowników) oraz fluktuacji personelu;
5) Opracowanie i stosowanie odpowiednich kryteriów oceny efektywności funkcji personalnej i narzędzi pomiaru; jednym z podstawowych sposobów oceny jest analiza realizacji szczegółowych zadań określonych w planach personalnych[8].
[1] Monika Kostera „Zarządzanie personelem”, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2006, str. 100-102.
[2] Józef Penc „Kreatywne kierowanie. Organizacja i kierownik jutra. Rozwiązywanie problemów kadrowych. Zachowania w organizacji. Trudne sytuacje w kierowaniu” , Agencja wydawnicza Placet, warszawa 2000, str. 143.
[3] Ricky W. Gryfin „Podstawy zarządzania organizacjami”, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001, str. 763-765
[4] Tadeusz Listwan (red.) „Zarządzanie kadrami. Podstawy teoretyczne i ćwiczenia”, Wyd. Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 2000, str.69, 70.
[5] Zbigniew Ściborek „Inwestowanie w personel”, Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń 2006, str.103.
[6] Ricky W. Griffin „Podstawy zarządzania organizacjami”, Wydawnictwo naukowe PWN, Warszawa 2004, str 423.
[7] J. Marciniak „ Standaryzacja procesów zarządzania personelem”, Wydawnictwo Oficyna Ekonomiczna 2006, str. 16,17.
[8]A. Koźmiński, Włodzimierz Piotrowski (red.). „Zarządzanie. Teoria i praktyka.” Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002, str. 405, 406.