Zarządzanie informacją i wiedzą w organizacji

4/5 - (3 głosów)

Od dawna przewidywano nadejście czasów społeczeństwa informacyjnego i wypieranie tradycyjnej gospodarki przez gospodarkę wiedzy. Wizja ta staje się powoli rzeczywistością — czołowi teoretycy zarządzania twierdzą, że inwestycje w aktywa intelektualne przynoszą dziś znacznie większe korzyści niż inwestycje w aktywa materialne. James Brian Quinn, znany amerykański profesor zarządzania, uważa, że w wielu firmach nawet trzy czwarte wartości dodanej należy zawdzięczać wykorzystaniu zasobów wiedzy. Inny wybitny teoretyk zarządzania, Charles Handy, podkreśla, że na obecnym etapie rozwoju gospodarczego wartość intelektualnego kapitału firmy nawet kilkakrotnie przewyższa wartość jej aktywów materialnych. Coraz więcej ludzi postrzega wiedzę jako następcę ziemi, pracy i kapitału w roli źródła przewagi konkurencyjnej.

Hasło zarządzania wiedzą pojawia się na ustach ogromnej liczby przedsiębiorców, naukowców i dziennikarzy. Prowadzi to niestety do niekorzystnego zjawiska rozmycia pojęć wiedzy i zarządzania wiedzą. Wystarczy tylko rozejrzeć się dookoła. Widać to w zasadzie w każdym obszarze gospodarki. Praktycznie każdy producent rozwiązań informacyjnych stara się nazwać swój system – od systemów zarządzania dokumentami, poprzez systemy przepływu pracy po systemy pocztowe – systemem zarządzania wiedzą. Także klienci często mylnie twierdzą, że wykorzystują systemy zarządzania wiedzą, gdy tymczasem jedyne co posiadają, to systemy wspomagające infrastrukturę informacyjną.

Zarządzanie informacją i wiedzą usprawnia wymianę informacji pomiędzy zarządem i pracownikami firmy, jak również jej przepływ między działami i oddziałami przedsiębiorstwa. Ułatwia administrowanie narzędziami przygotowywanymi przez jednostki organizacyjne firmy np. prezentacjami, raportami, wzorami umów. Wspiera procesy obsługi zaliczek, urlopów, wyjazdów służbowych, zgłoszeń problemów do działu technicznego, rozliczania czasu pracy oraz zamówień wewnętrznych.

Integracja z systemami operacyjnymi przedsiębiorstwa automatyzuje przepływ danych wprowadzonych za pośrednictwem Intranetu, co eliminuje zbędną biurokrację. Profile uprawnień umożliwiają zarządzanie prawami dostępu do wybranych informacji, jak również modyfikację ich zawartości. Informacje krążą w przedsiębiorstwie na różnych poziomach i w różnych kierunkach. Ruch informacji odbywa się drogą formalną i nieformalną. Ta ostatnia jest bardzo ważna dla utrzymania zespołów, grup społecznych tworzących się w organizacji. W wielu przypadkach pracownik organizacji zwracając się nieformalnie do innego pracownika można uzyskać pomoc, wiedzę, która pozwoli mu na realizację powierzonych zadań. Skupmy się na kierunkach ruchu informacji w organizacji.

Choć termin zarządzanie wiedzą nie reprezentuje w pełni procesu, który trwa w nowoczesnej firmie, został on przyjęty by podkreślić znaczenie obiegu i gromadzenia wiedzy w przedsiębiorstwach. Inne przykładowe określenia takiego sposobu zarządzania to: gospodarka oparta na wiedzy, organizacja uczącą się, Gospodarka Wiedzy itd. Bardzo ważne jest wyodrębnienie wiedzy spośród natłoku informacji, jakie codziennie docierają do każdego menedżera.

Dbamy o jakość czyli firmowe ISO 9001

5/5 - (5 głosów)

Ilość firm wdrażających Systemy Zapewnienia Jakości rośnie z roku na rok. Coraz częściej mówi się o tym, że wraz z wejściem do Unii Europejskiej certyfikat ISO będzie niezbędny. Natomiast interesujące jest to, że na rynku doradczo- szkoleniowym ilość firm, które wdrożyły u siebie System Zapewnienia Jakości jest bliska zeru. Czyżby te firmy nie widziały takiej potrzeby czy raczej nie czuły jeszcze konieczności dostosowywania się do standardów obowiązujących w każdej innej branży?

Długo rynek firm doradczo- szkoleniowych był rynkiem bardzo otwartym, na którym łatwo było założyć firmę i dobrze funkcjonować. Zapotrzebowanie na szkolenia i doradztwo rosło i nadal rośnie z roku na rok, o czym świadczą chociażby ostatnie badania przeprowadzone przez Instytut Zarządzania, z których wynika, że przychody firm doradczo- szkoleniowych wzrosły w roku 2000 średnio o 35,7%. Przy tak dużym zainteresowaniu tym rodzajem usług trudno było mówić o badaniu jakości tych firm. Co więcej, szkolenie, czy doradztwo jest produktem, którego jakość bardzo trudno ocenić przed wykonaniem, dlatego też decyzję o wyborze konkretnej firmy podejmowało się w oparciu o różnorodne czynniki, nie koniecznie związane z wysoką jakością.

Coraz częściej widać jednak ze strony firm korzystających ze szkoleń i doradztwa potrzebę oceny jakości firm świadczących te usługi. Podejmowane są próby tworzenia rankingów firm doradczo- szkoleniowych. Niestety do dziś nie powstał ranking, który mógłby być stosowany jako obiektywne narzędzie do oceny jakości firm szkoleniowych. „Dotychczas publikowane listy rankingowe były wynikiem organizowanych dla wyłonienia liderów rynku szkoleniowego, przeprowadzanych metodą otwartego głosowania. Jeśli zebrane dane dawały podstawy do jakichkolwiek uogólnień, to jedynie na temat skutków oddziaływania promocji i reklamy” (raport Data Group „Klienci o rynku szkoleń”, maj 2000)

Powstaje zatem pytanie dlaczego nie spróbować ocenić jakość tychże firm według narzędzia, które zostało sprawdzone już w innych branżach? Mowa tutaj o Systemach Zapewnienia Jakości, które są wyznacznikiem powtarzalnej jakości firm nie tylko w Polsce, ale w Europie i na świecie.

Spójrzmy w związku z tym na to, w jaki sposób System Zapewnienia Jakości mógłby być przydatny w ocenie jakości firm doradczo-szkoleniowych oraz na czym polegałoby jego wdrożenie.

Wdrożenie SZJ w oparciu o wymagania normy PN ISO 9001 pozwala na ujęcie w sformalizowany sposób wszystkich kluczowych działań mających wpływ na jakość realizowanej usługi. Jest to element szczególnie istotny z punktu widzenia Klienta, gdyż oznacza, iż w przyszłości, gdy on zechce skorzystać z usług tej firmy może być pewien, że realizowana usługa będzie co najmniej na tym samym satysfakcjonującym go poziomie.

W praktyce firmy doradczo-szkoleniowej SZJ jest narzędziem pozwalającym sprawować nadzór nad przebiegiem procesu realizacji usługi począwszy od fazy projektowania szkolenia czy projektu doradczego, przez fazę realizacji usługi u Klienta po fazę serwisu usługi. Wymagania normy PN ISO 9001, które firma wdrażająca SZJ i starająca się o certyfikat jakości musi spełnić opisane są w 20 punktach, które zawierają wszystkie elementy związane z zarządzaniem firmą.

System gwarantuje więc objęcie swoim działaniem wszelkich obszarów funkcjonowania firmy doradczo-szkoleniowej, które mają wpływ na satysfakcję Klienta. Nie ma tutaj więc mowy tylko o przygotowaniu szkolenia „szytego na miarę”, ale o całym procesie długofalowej współpracy z Klientem, czyli np. w jaki sposób przechowywane są poufne informacje przekazane od Klienta, w jaki sposób firma zapewnia, że po odejściu konsultanta z firmy informacje na temat współpracy z Klientem pozostają w firmie, a nie w głowie konsultanta, w jaki sposób firma gwarantuje, że trenerzy realizujący projekty będą mieli właściwą wiedzę do prowadzenia danego zlecenia?

Język SZJ w firmie to język procedur, instrukcji i formularzy, które opisują sposoby realizowania działań oraz dokonywania zapisów potwierdzających ich realizację. Kluczowymi obszarami we wdrażaniu SZJ opisującymi najbardziej zasadnicze elementy wpływające na późniejszą satysfakcję Klientów ze zrealizowanej usługi są obszary wymienione poniżej:

Polityka Jakości

O tym, jakiej jakości produkty oferuje firma może świadczyć już pierwszy element, jakim jest podejście Najwyższego Kierownictwa do zarządzania firmą.

Punktem wyjściowym do tworzenia SZJ jest Deklaracja Najwyższego Kierownictwa o przystąpieniu do wdrażania Systemu Zapewnienia Jakości.
Na tym etapie wdrażania SZJ musi powstać Polityka Jakości, która pokazuje kierunki rozwoju organizacji jej stosunek do poprawy jakości oraz cele jakie firma zamierza realizować w ramach samodoskonalenia.

Określony kierunek działania wyrażony w Polityce Jakości i jej celach jest dla Klienta namacalnym dowodem tego, iż firma, która świadczy dla niego usługi doradczo-szkoleniowe będzie postępowała zgodnie z góry założonym planem działania, czyli Najwyższe Kierownictwo gwarantuje, że to, co jest deklarowane przez firmę nie będzie tylko na piśmie, ale przede wszystkim w działaniu.

Polityka Jakości nabiera szczególnego znaczenia w przypadku długofalowej współpracy Klienta z daną firmą doradczo- szkoleniową, gdyż pozwala na dokonywanie przez Klienta oceny realizacji tejże Polityki Jakości.

Organizacja

Zapewnienie działań w kierunku pełnej satysfakcji Klienta wymaga odpowiedniego poziomu zorganizowania firmy, udostępnienia niezbędnych do tego zasobów. W SZJ Najwyższe Kierownictwo zobowiązane jest do zabezpieczenia zasobów niezbędnych do realizacji zadań stawianych systemowi. Istotne jest, iż Najwyższe Kierownictwo jest zobligowane do cyklicznej oceny skuteczności funkcjonowania systemu w zakresie spełniania oczekiwań Klienta oraz podejmowanie decyzji o rozwoju Systemu Zapewnienia Jakości.

Jasno i precyzyjnie zdefiniowany zakres odpowiedzialności, podział obowiązków, standardów zachowania pozwala Klientowi mieć pewność:

  • że w przypadku realizacji dla niego szeregu usług zawsze zostanie obsłużony w ten sam sposób
  • uwagi zauważone przez Klienta zostaną potraktowane jako źródło informacji mające wpływ na poprawę jakości realizowanej usługi.

Weryfikacja wymagań Klienta

Skuteczność współpracy firmy doradczo-szkoleniowej z Klientem opiera się na spełnianiu wymagań Klienta. Ważne jest więc, aby istniał sformalizowany sposób badania oczekiwań Klienta.

System Zapewniania Jakości w firmie doradczo-szkoleniowej wymaga, aby przed przystąpieniem do realizacji usługi dokonywać weryfikacji oczekiwań i wymagań Klienta. W tym celu powstaje specjalny tryb postępowania, zwany procedurą Przeglądu Umowy, czyli sprawdzanie czy dobrze zostały odczytane intencje Klienta oraz czy Klient właściwie zrozumiał oczekiwania firmy względem niego. Na tym etapie sprawdzeniu podlegają takie aspekty jak:

  • czy ustalono i odpowiednio udokumentowane wszystkie wymagania Klienta
  • czy stwierdzono niezgodności pod względem merytorycznym i organizacyjnym między ofertą dla Klienta a jego zapytaniem
  • w jaki sposób rozwiązana wszelkie rozbieżności
  • czy zostało zagwarantowane spełnienie i przestrzeganie określonych wymagań Klienta

Najbardziej efektywną formą weryfikacji wymagań oczekiwań klienta jest tworzenie pisemnych protokołów uzgodnień, które precyzują czego oczekuje klient i co może dać firma doradczo- szkoleniowa.

Projektowanie usługi

Jeżeli na poprzednim etapie zdefiniowane zostały właściwie oczekiwania Klienta, należy teraz zapewnić Klientowi zaprojektowanie takiego zlecenia, które zrealizuje postawione cele, da oczekiwane efekty.

Weryfikacja danych wejściowych do projektowania, czyli oczekiwań Klienta, z danymi wyjściowymi, czyli np. zaproponowanym programem szkolenia wymaga stałego nadzoru osób odpowiedzialnych za stronę merytoryczną oraz organizacyjną usługi.

Do projektowania wykorzystywane są dane uzyskane właśnie z Przeglądów umowy. Na tym etapie wdrażania Systemu Zapewnienia Jakości tworzone są procedury dotyczące projektowania zapewniające Klienta, iż cały proces projektowania został przeprowadzony zgodnie z przyjętymi w firmie standardami i możliwość wystąpienia pomyłki została ograniczona do minimum.

Dla Klienta istotnym może być to czy firma doradczo- szkoleniowa realizująca usługi w tym zakresie sama u siebie stosowała rozwiązania, które chce zaproponować Klientowi. Jest to szczególnie istotne w przypadku wdrażania projektów doradczych.

Jakość współpracy z Klientem zależy także od rodzaju poddostawców, z usług których firma doradczo-szkoleniowa korzysta np. na ile wykorzystywane podczas szkolenia materiały są dobrej jakości i bezpieczne dla uczestników.

Zatem w Systemie Zapewnienia Jakości osoby odpowiedzialne za zaopatrzenie będą musiały stworzyć system oceny poddostawców dostarczających zarówno wyroby materialne jak i usługi. Jest to doskonałe narzędzie pozwalające eliminować firmy dostarczające wyroby, które nie spełniają wymagań.

Realizacja usługi

Przygotowanie zlecenia dla Klienta wymaga wielu działań przed wykonaniem zlecenia, w trakcie jego trwania oraz po jego zakończeniu.
Według normy w ramach SZJ realizacja usługi podlega reżimowi przepisów zawartych w obszarze Sterownie procesem. Wymagania tego punktu spełnione zostają poprzez szczegółowe opisanie przebiegu realizacji procesu usługi oraz sposobów jego kontroli. W praktyce tworzony jest dokument np.: Karta Kontroli Usługi, która zawiera wszystkie działania jakie zostaną podjęte do realizacji usługi. Jest to dokument ze wszech miar istotny zarówno dla Klienta jak i dla firmy doradczo– szkoleniowej, gdyż w przypadku dużych projektów pozwala na ścisłą kontrolę realizowanych działań.

Serwis

Pierwsze odczucie w firmie doradczo- szkoleniowej jest negatywne no bo o jakim serwisie może być mowa?

Naszym zdaniem jest to jeden z najistotniejszych elementów współpracy z Klientem. Przy wdrożonym Systemie Zapewnienia Jakości to w tym punkcie normy badamy poziom satysfakcji Klienta. To tutaj rejestrujemy wszelkie jego uwagi odnośnie realizowanej usługi oraz opracowujemy sposoby postępowania z reklamacją. Ogromnie ważne jest to, iż w Systemie wszelkie te aspekty są opisane w procedurach, które nie tylko pozwalają na skuteczniejszą realizację serwisu, ale i gwarantują Klientowi, że określone zostały jasne zasady rozpatrywania jego uwag.

Metody statystyczne

W ramach Systemu Zapewnienia Jakości gwarantowane jest, iż dla analizy sytuacji, potrzeb Klienta czy doskonalenia organizacji nie korzysta się tylko z intuicji, ale z metod obiektywnego badania sytuacji.

Techniki statystyczne wykorzystywane w odpowiedni sposób pozwalają na precyzyjne zdiagnozowanie potrzeb Klienta np.: Metoda QFD, czy też na rozwiązywanie problemów wewnętrznych, które dotykają również firmy doradczo- szkoleniowe np.: Metoda FMEA, bądź Analiza przyczynowo-skutkowa Ishikawy.

Opisane obszary Systemu Zapewnienia Jakości pokazują, jakie miałoby to przełożenie na jakość współpracy pomiędzy firmą doradczo-szkoleniową, a jej Klientem. Pokazane zostały sposoby realizacji poszczególnych elementów tej współpracy w przypadku funkcjonowania takiego systemu w firmie. Być może System Zapewnienia Jakości okaże się skutecznym narzędziem do oceny jakości świadczonych usług przez firmę doradczo-szkoleniową. Ważny podkreślenia jest fakt, iż badając jakość firmy doradczo-szkoleniowej pamiętać, że nie ważne jest tylko to, co dzieje się na sali szkoleniowej, ale także wszelkie działania dookoła, czyli funkcjonowanie takiej firmy jako całości. I w tym przypadku jednym z narzędzi może być opisany System Zapewnienia Jakości.

Autorzy – Pracownicy firmy PROFES Centrum Kształcenia i Doradztwa:
Elżbieta Krokosz – Kierownik ds. Marketingu i Sprzedaży
Mariusz Bryke – Dyrektor ds. Sprzedaży i Realizacji Zleceń
Grzegorz Pętal – Pełnomocnik Zarządu ds. Systemu Zapewnienia Jakości

Próba badawcza

5/5 - (5 głosów)

z metodologii pracy magisterskiej

Osobami badanymi są wszyscy pracownicy zatrudnieni w firmie „X”.

Kwestionariusz ankiety zawierał pytania  zamknięte. Pytania te obejmowały obszary wiążące się przede wszystkim ze stosunkiem pracy, awansem zawodowym, podnoszeniem kwalifikacji zawodowych, warunkami pracy, dotyczyły również problemów z jakimi spotykają się pracownicy w sferze wychowania oraz relacjach  z pracodawcą, przełożonym, kadrą kierowniczą i innymi pracownikami.

Ogółem wpłynęło 95 ankiet. Z uwagi na fakt, iż dominowały ankiety od pracowników pracujących na miejscu (80 ankiet), były także ankiety wypełnione przez przedstawicieli regionalnych (15 ankiet), tak by próba badawcza była w miarę możliwości reprezentatywna i obejmowała wszystkich pracowników zatrudnionych w firmie „X”.

Analizowane ankiety wypełniły 50 kobiety i 45 mężczyzn. Staż pracy uczestników sondażu nie przekraczał 16 lat. 35 badanych to pracownicy magazynu produkcyjnego, 20 – magazynierzy, 25 – biuro, 15 przedstawiciele regionalni. 30 badanych legitymowało się wykształceniem wyższym magisterskim, 5 – wyższym licencjackim, 3 osoba – studium zawodowym i 17- wykształceniem średnim, pozostali 40 – wykształcenie zawodowe. Dodatkowe kwalifikacje zawodowe posiadało 42,1% badanych, kwalifikacje te były uzyskiwane głównie poprzez ukończenie studiów podyplomowych, kursów kwalifikacyjnych, niekiedy były to studia licencjackie.

Większość badanych była mieszkańcami miast (64%), natomiast pozostali: (25%) małe miasteczka i wsie(11%).

Kto określa scenariusz roli zawodowej?

5/5 - (5 głosów)

z części praktycznej pracy magisterskiej

Zgodnie z zaprezentowanym modelem roli zawodowej (tab. 1), składają się na nią obok określenia zadania, które ma być wykonane, także przekonania dotyczące wymagań uznania danej osoby za profesjonalistę oraz sposobów, w jaki zadanie ma być wykonywane.

Tab. 1.

Element profesjonalnego wymiaru roli społecznej kierownika/menedżera Oczekiwania i wartości Definicje elementów scenariusza
Zadanie Efektywność: co jest uznawane za osiągnięcie Co powinno być wykonane
Standardy Wykształcenie Ogólne zasady pracy kierownika/menedżera;

co kierownicy (menedżerowie) powinni wiedzieć i umieć

 Jak powinno być wykonywane?

Przez kogo?
Kodeks etyczny Etyka: jak powinni postępować kierownicy (menedżerowie

Źródło: Kostera, 1996, str. 150.

Określaniem tych standardów (zgodnie z tab 2) zwykle zajmuje się środowisko fachowe – a więc inni przedstawiciele tego samego zawodu.

Tab. 2

Wymiar Grupa społeczna (społeczność) Znaczenie
Oczekiwania społeczne Stakeholders:     społeczność lokalna (społeczeństwo) Jak kierownicy powinni/nie powinni postępować
Wymiar profesjonalny Business community (środowisko fachowe) Zasady gry, jak profesjonalista (osoba wykonująca zawód kierownika) powinien/nie powinien się zachowywać
Kontekst instytucjonalny Organizacja (uczestnicy) Normy i wartości organizacji dotyczące pożądanego i niepożądanego zachowania kierowników tej organizacji

Źródło: Kostera, 1996, str. 128.

Zostawiając z boku trudną do rozstrzygnięcia dyskusję, czy zarządzanie jest czy nie jest zawodem[1], w przypadku menedżera w firmie międzynarodowej w Polsce można stwierdzić, że nie istnieje formalna grupa zawodowa skupiająca osoby wykonujące tego typu pracę. Istnieją wprawdzie stowarzyszenia menedżerów, jednak wiążą się one z wyłącznie z wymiarem specjalizacyjnym roli kierowniczej[2], bądź też mają charakter generalny (ponadbranżowy i ponadspecjalizacyjny)[3].

Ciekawe jest w tym kontekście, że jak usłyszałam od dwóch menedżerów zajmujących się polityką personalną, w ich środowisku rozmawia się nieformalnie na temat potrzeby zawiązania forum, na którym mogliby się spotykać właśnie wyłącznie kadrowcy z międzynarodowych korporacji posiadających zakłady produkcyjne w Polsce. Uzasadniane było to z jednej strony potrzebą współpracy w sytuacjach np. zwolnień pracowników z powodu dekoniunktury w poszczególnych segmentach rynku; z drugiej natomiast koniecznością ukrócenia praktyk „wykradania” najlepszych menedżerów wysokiego szczebla. Na tej podstawie można więc przypuszczać, że po pewnym czasie może nastąpić formalizacja i ustalenie pewnych zasad postępowania dla przedstawicieli zawodu w tym obszarze funkcjonalnym.

Wracając jednak do głównego wątku: kto, z punktu widzenia polskiego menedżera w międzynarodowej korporacji, konstruuje standardy jego roli w wymiarze zawodowym? Biorąc pod uwagę wypowiedzi na temat nabywania wiedzy i umiejętności od obcokrajowców skłonna byłabym powiedzieć, że reguły te stanowią przeniesione na polski grunt zasady obowiązujące każdego menedżera zatrudnionego w korporacji globalnej, których polscy menedżerowie mają się po prostu nauczyć. Refleksja kierowników na temat podobieństwa, do pewnego stopnia wszystkich osób zajmujących zarządcze stanowiska w firmach międzynarodowych może stanowić argument na rzecz tezy o powstawaniu niezależnej od kategorii narodu kultury menedżerskiej (Hatch, Kostera i Koźmiński, 1999).[4]

Mimo decydującej roli profesjonalnego środowiska korporacji w określaniu standardów kierowniczych, przypuszczam, że stosunkowo duży wpływ na konstruowanie wymiaru zawodowego roli w interesującym nas kontekście wywiera także otoczenie – jak sądzę, w trojakim aspekcie: po pierwsze, chodzi o środowisko, z którego sam menedżer się wywodzi; po drugie, chodzi o środowisko, z którego wywodzą się jego podwładni i część kolegów po fachu; po trzecie: mimo, że zawodowy aspekt roli społecznej odnosi się głównie do „świata-firmy”, nie jest to świat stuprocentowo szczelny i ulega wpływowi, jak i wpływa na „świat poza firmą”, co widać wyraźnie w sytuacji, gdy te dwa światy się od siebie różnią. A przecież, zdaniem kierowników, z którymi rozmawiałam, różnią się zasadniczo.

[1] por. np. Szaban, 2000, str. 44-47.

[2] Np. Polskie Stowarzyszenie Menedżerów Logistyki lub Polskie Stowarzyszenie Kierowania Kadrami.

[3] Np. Stowarzyszenie Menedżerów w Polsce.

[4] „(…) managers of all countries are uniting, at the very least they are developing an impressive and influential culture (…)” (Hatch, Kostera i Koźmiński, 1999, str. 36). Charaktryzowałoby ją współistnienie czterech elementów: wartości, sprzeczności , nieprzewidywalności i globalizacji.

Przemieszczenia pracowników

5/5 - (6 głosów)

Przemieszczenia to zmiany stanowisk pracy przez poszczególnych pracowników lub grup wewnątrz komórek firmy lub między nimi. Zazwyczaj przyczyniają się one do podniesienia efektywności zarządzania przez lepsze wykorzystanie kwalifikacji pracowników i ulepszenie struktury zatrudnienia. Przemieszczenia, inaczej przeniesienia spełniają różne zadania.

Przemieszczenie może mieć charakter:

  • przeniesienia na równoległe stanowisko,
  • awansu, czyli przeniesienia na wyższe stanowisko,
  • degradacji, czyli przeniesienia na niższe stanowisko.

Przeniesienie na równoległe stanowisko stosuje się dla poszerzenia doświadczenia i doskonalenia pracownika oraz dla podtrzymania zainteresowania pracą i możliwością awansu.

Awans jest wyrazem uznania przedsiębiorstwa dla pracownika i jego pracy. Awans winien być oparty na faktycznych zasługach i dawać pracownikowi szanse na wykorzystanie swoich możliwości na nowym stanowisku.

W tzw. ABC awansu R. Half wymienił czynniki decydujące o awansie pracownika:[1]

  • udowodnienie osiągnięć pracownika branego pod uwagę przy awansie,
  • nie motywujące znudzenie pracownika,
  • połączenie doskonałych kwalifikacji z umiejętnościami pracy w zespole,
  • ludzi z zewnątrz należy angażować tylko wtedy, gdy jest to konieczne, najpierw trzeba rozejrzeć się wewnątrz firmy,
  • pracownik brany pod uwagę przy awansie może stanowić wzór dla innych,
  • przy ocenie kandydata do awansu należy koncentrować się na jego mocnych stronach, żeby go awansować, a nie na słabościach, żeby go nie awansować, każdy pracownik ma słabe strony, ważne, żeby je ocenić w związku z jego osiągnięciami.

Degradacja najczęściej prowadzi do silnego obniżenia motywacji pracownika, wywołuje konflikty i napięte stosunki międzyludzkie. Dlatego też w zamian za degradację zaleca się zwolnienie pracownika. Zwolnienie pracownika jest efektem tego, że nie każdy przyjęty pracownik sprawdza się w swojej pracy. Nawet najlepsze zarządzanie, polityka personalna, organizacja i systemy motywacyjne nie potrafią wykluczyć sytuacji, w której zwolnienie pracownika jest jedynym wyjściem. Zwolnienie jest jedną z najtrudniejszych decyzji personalnych i dlatego powinna być ona oparta na pełnej, drobiazgowej i rzetelnej informacji o pracowniku dotyczącej: popełnianych błędów, zrozumienia przez niego stawianych mu zarzutów i oczekiwań, prowadzonych wcześniej rozmów ostrzegających, możliwości i szans poprawy, korzyści i strat przedsiębiorstwa wywołanych zwolnieniem pracownika, sprawdzeniem możliwości pracy na innym, bardziej odpowiednim stanowisku w firmie.

Dobrowolne odejście pracownika, szczególnie dobrego, z przedsiębiorstwa jest oznaką pewnej porażki kierownictwa. W takiej sytuacji powinno nastąpić szybkie rozpoznanie problemu, analiza i wnioski z przyczyn odejścia pozwalające na zastosowanie środków zaradczych. Sposobem na ograniczenie odchodzenia pracowników jest stawianie im nowych i ambitnych wyzwań oraz zwiększenie wynagrodzenia. Nawet, gdy starania o pozostanie pracownika kończą się niepowodzeniem wśród pozostałych pracowników buduje się i upowszechnia opinia o troskliwości i opiekuńczości pracodawcy będąca bardzo silnym elementem motywacji.

[1] Zob. R.Half, Jak znaleźć zatrudnienie i zatrzymać najlepszych pracowników, WNT, Warszawa, 1995, s. 188.