Doradztwo zawodowe

5/5 - (3 głosów)

Obecna sytuacja na rynku pracy narzuca jego partnerom wysokie wymagania. Wzrasta potrzeba informacji o zawodach, wymogach kwalifikacyjnych na określone stanowiska pracy. Konieczne jest także podejmowanie decyzji zawodowych związanych z przygotowaniem do podjęcia pracy, wyborem zawodu, ścieżki kształcenia oraz doskonalenia zawodowego. Perspektywa przystąpienia Polski do Unii Europejskiej otwiera nowe możliwości edukacyjne i zawodowe dla Polaków, ale równocześnie narzuca pewne standardy związane z poradnictwem zawodowym.

Centrum Informacji i Planowania Kariery Zawodowej oraz Biura Karier oferują swoje usługi wszystkim, którzy chcą skorzystać z fachowego poradnictwa zawodowego. Na poziomie województwa potrzeby na tego typu usługi zostają w pełni zaspokajane.

Szczególny nacisk w rozwoju usług poradnictwa zawodowego kładziony jest na:[1]

  • opracowanie i wprowadzanie systemowego przygotowania doradców zawodowych do pracy doradczej w wymiarze europejskim;
  • intensyfikację współpracy ze szkołami w zakresie przygotowania młodzieży do poruszania się po rynku pracy;
  • rozwijanie współpracy z pracodawcami w zakresie wprowadzania programów ochronnych dla pracowników zwalnianych w ramach zwolnień grupowych,
  • rozwój współpracy z poradniami psychologiczno-pedagogicznymi.

Elementem rozwijania współpracy z pracodawcami jest konstruowanie przez pracowników Centrum programów ochronnych łagodzących skutki restrukturyzacji i upowszechnianie wśród pracodawców ich stosowania. W ramach programów uruchamiane były punkty konsultacyjne dla zwalnianych pracowników. Jednocześnie dla zwalnianych pracowników organizowano zajęcia warsztatowe wspomagające proces adaptacji do nowej sytuacji życiowej.

W oparciu o zdobyte doświadczenia Centra wypracowały zasadę konstruowania i wprowadzania elastycznych programów ochronnych, z których może skorzystać każdy pracodawca, niezależnie od możliwości finansowych i organizacyjnych.

[1] Stefan M. KWIATKOWSKI, Zdzisław SIROJĆ (red.), EDUKACJA DLA RYNKU PRACY PROBLEMY PORADNICTWA ZAWODOWEGO, Ochotnicze Hufce Pracy Komenda Główna, WARSZAWA 2006

Misja i strategia działania PHP „Mercus” Sp. z o.o.

5/5 - (1 głosów)

z części praktycznej pracy licencjackiej

Misją przedsiębiorstwa jest jego ideą przewodnią, na której opiera się jego strategia i plan działania, definiuje cel, dla którego przedsiębiorstwo zostało powołane. Misją PHP „Mercus” Sp. z o.o. jest:

  • być preferowanym dostawcą wysokiej jakości towarów, wyrobów i usług,
  • maksymalnie zaspokajać potrzeby naszych klientów,
  • rozwijać i doskonalić zaplecze logistyczne dla wszystkich podmiotów KGHM PM S.A.,
  • tworzyć warunki dla zrównoważonego rozwoju przedsiębiorstwa i jego pracowników,
  • zwiększyć wartość Spółki[1].

Na podstawie misji i długookresowego planu działania Spółki sformułowano jej strategię i cele przed nią stawiane, które stanowią wzór posunięć i dróg opracowanych przez kierownictwo w celu osiągnięcia pomyślnych wyników działania.

Strategią działania PHP „Mercus” Sp. z o.o. jest rozbudowa rynków zewnętrznych (pośrednich i bezpośrednich), dających możliwość wzrostu przychodów ze sprzedaży oraz dochodów z dywidendy [2].

Główne cele stawiane przed PHP „Mercus”:

  • rozbudowa i doskonalenie zaplecza logistycznego dla świadczenia usług zaopatrzeniowo – magazynowych na rzecz KGHM Polska Miedź S.A.
  • poszerzenie podmiotowego i przedmiotowego zakresu usług logistyki materiałowej dla byłej Grupy Kapitałowej KGHM Polska Miedź S.A.,
  • umocnienie pozycji lidera na rynku detalicznym w zakresie mebli, AGD, RTV i innych artykułów wyposażenia mieszkań,
  • umocnienie pozycji konkurencyjnej w handlu hurtowym w wybranych grupach asortymentowych,
  • zwiększenie wielkości sprzedaży wyrobów produkowanych przez Zakład Produkcji Elektro-Mechaniczny poprze pełne wykorzystanie i dalszą rozbudowę potencjału i rozwojowego Zakładu,
  • umocnienie pozycji na rynku sprzedaży samochodów SEAT oraz rozbudowa zakresu usług serwisowych związanych z obsługą tej marki,
  • redukowanie kosztów działalności Spółki,
  • osiąganie dochodu i zysku pozwalającego na ciągły zrównoważony rozwój Spółki oraz wzrost jej wartości [3].

W okresie 16 lat działalności Spółka „MERCUS” zapewniła sobie silną pozycję
w Regionie oraz opinię solidnego producenta i dostawcy. Jednocześnie, z uwagi na wysokie wymagania właściciela i firm kooperujących, specyfikę regionu, aktywne działanie konkurencji krajowej i zagranicznej, Spółka dla utrzymania swojej pozycji podejmować musi szereg działań innowacyjnych i gospodarczych.

Przynależność do Grupy Kapitałowej KGHM Polska Miedź nakłada na Spółkę
szereg dodatkowych zadań, m.in. związanych z wymogami Giełdy Papierów Wartościowych i zasadami prowadzenia rachunkowości oraz sporządzania sprawozdań skonsolidowanych.

Spółka od początku istnienia wspiera aktywnie społeczność lokalną poprzez:

  • sponsorowanie klubów sportowych działających na terenie Zagłębia Miedziowego,
  • dofinansowywanie otwartych imprez kulturowych, sportowo-rekreacyjnych organizowanych przez władze lokalne,
  • wspieranie działalności instytucji charytatywnych, służby zdrowia, szkolnictwa itp.

Przedstawione informacje o działalności PHP „Mercus” wskazuje wysoką efektywność przedsięwzięcia jakim było powołanie Spółki Mercus. Poniesiony w momencie tworzenia przez strony powołujące PHP „Mercus” Sp. z o.o. nakłady wynoszące 3.393.300 PLN oraz udziały wniesione w 2007 roku w wysokości 5.001.079,44 PLN został wielokrotnie zwrócone. Na koniec 2007 roku wspólnicy zyskali m. in.:

  • wzrost posiadanych aktywów,
  • wzrost wartości jednego udziału.

KGHM Polska Miedź S.A. z tytułu wniesionego wkładu niepieniężnego oraz gotowizny uzyskał bardzo znaczne realne korzyści, na które składają się:

  • wzrost posiadanych aktywów (652,2%),
  • wzrost wartości jednego udziału (685,9%),
  • wysokie przychody z tytułu wypłaconej dywidendy,[4]
  • wysokie przychody ze sprzedaży zapasów środków obrotowych,
  • przychody ze sprzedaży środków trwałych.

Należy uznać, że korzyści odniesione z tytułu tego przedsięwzięcia przez KGHM Polska Miedź S.A. są bezwzględnie pozytywne pod względem ekonomicznym, a w stosunku do zaistniałych w tym okresie działań inwestycyjnych było wysoce opłacalnym.

Spółka PHP Mercus jest także ważnym podmiotem gospodarczym w znaczeniu regionalnym, daje obecnie zatrudnienie w całej Grupie Kapitałowej dla ok. 1.100 osób.

[1] Plan działania PHP „Mercus” Sp. z o.o. na lata 2006-2010.

[2] Plan działania … op. cit.

[3] Plan działania … op. cit.

Normy kompetencyjne

5/5 - (2 głosów)

Normy kompetencyjne mogą służyć jako podstawa oceny i wstępnego testowania struktury kompetencyjnej. Jeżeli badany model nie spełnia któregoś wa­runku, to można dokonać korekty modelu, choć nie zawsze jest to łatwe czy opłacalne. Ze standardami jakości dobrze jest zapoznaćsię jeszcze przed przystąpieniem do opracowywania struktury, a już na pewno trze­ba to uczynić, zanim zostanie podjęta jakakolwiek próba jej wdrożenia. Spełnienie wymienianych wymogów pozwoli stwierdzić, czy uzyskano elementarne minimum, a mianowicie adekwatność struktury do celu, w jakim została stworzona.

Kompetencje można definiować na wiele sposobów, jednakże w praktyce na ogół panuje zgodność w zakresie podstawowego założenia, uznające­go, że elementarnym składnikiem konstrukcyjnym struktur kompeten­cyjnych są opisy behawioralne. Najważniejsza jest przejrzystość konstrukcji struktury i opisów kompetencji. Aby ją uzyskać, musimy jasno i jedno­znacznie określić cel, jaki chcemy osiągnąć, tworząc strukturę kompetencyjną.

Struktury kompetencyjne powinny być stosunkowo proste, gdyż uła­twia to korzystanie z tego instrumentu zarządzania. Stwierdzono, że o wiele łatwiej jest wdrożyć i stosować struktury ogólne, dotyczące całe­go przedsiębiorstwa, i zawierające jasne wytyczne dla użytkowników, niż struktury wyprofilowane, szczegółowo opisujące osobne wymagania w stosunku do każdej z ról pracowniczych.

Dobra jakość struktury kompetencyjnej ułatwia jej stosowanie oraz wydłuża okres, w którym struktura zachowuje aktualność. Dobrze projektowana struktura kompetencyjna ma przejrzystą budowę oraz za­wiera słownictwo i zwroty używane, na co dzień w danej organizacji.

Niezależnie od celu, do jakiego została stworzona, struktura powinna odnosić się do[1]:

  • personelu obecnie objętego jej działaniem i tego, który ma być nim objęty w przyszłości,
  • obecnych i przewidywanych potrzeb organizacji.
  • Zastosowanie się do powyższych zaleceń podczas opracowywania modelu kompetencyjnego powinno zaowocować stworzeniem dobrej struktury, wykluczającej dyskryminowanie któ­regokolwiek z pracowników. Przestrzeganie norm jakości w czasie pro­jektowania struktury kompetencyjnej zapewni jej[2]:
  •  obiektywizm,
  • adekwatność,
  • przejrzystość,
  • klarowne wyodrębnienie elementów składowych,
  • aktualność w długim okresie.

Kompetencje powinny być niewątpliwie fundamentem całego systemu zarządzania zasobami ludzkimi, pozwala­jącym dopasowywać ludzi do potrzeb firmy. Są one czynnikami oceny gotowości lub potencjału ludzi do obejmowania stanowisk oraz mierze­nia wartości zasobów ludzkich dla firmy, a jednocześnie służą do projek­towania inicjatyw rozwojowych. Problem kompetencji jest i nadal pozostanie kwestią otwartą, a różni­ce w określaniu kompetencji powinny być zachętą i inspiracją dla teore­tyków i praktyków zarządzania do ciągłego poszukiwania nowych obsza­rów kompetencji pożądanych oraz metod i narzędzi ich pomiaru.

[1] A. Mayo, Kształtowanie strategii szkoleń i rozwoju pracowników, OE, Kraków 2002, s. 32

[2] Tamże, s. 36

Zachowania kadry kierowniczej w świetle badań własnych

5/5 - (2 głosów)

część praktyczna pracy dyplomowej

Wyniki zmian zachowań kadry kierowniczej ilustruje poniższa tabela

Tabela 5 – Zmiany zachowań kadry kierowniczej.

ŚREDNIA EMPIRYCZNA NEGATYWNE FAKTY, ZACHOWANIA, KTÓRE ULEGŁY ZMIANIE
1 2 3 4
1 2 3
1,97 11 12 4 3 1. Relacje między nowymi przełożonymi
2,03 17 11 6 6 2. Relacje między poprzednim przełożonym
1,59 11 3 2 1 3. Okazywanie władzy
2,30 9 11 7 6 4. Pomoc przełożonych
2,21 6 2 3 3 5. Dbanie o wyniki pracy
1,79 11 9 2 2 6.Troska kierowników o dalszy rozwój zawodowy
2,43 6 5 5 5 7. Szacunek kierowników i ich uznanie
FAKTY, ZACHOWANIA, KTÓRE ULEGŁY ZMIANIE  

8

 POZYTYWNE ŚREDNIA EMPIRYCZNA
1 2 3 4
3 4 5 6
1. Relacje między nowymi przełożonymi 0 21 11 19 14 2,11
2. Relacje między poprzednim przełożonym 29 12 7 5 2 1,88
3. Okazywanie władzy 18 23 22 12 4 1,95
4. Pomoc przełożonych 0 32 12 11 7 1,89
5. Dbanie o wyniki pracy 27 9 11 15 19 2,81
6.Troska kierowników o dalszy rozwój zawodowy 2 31 15 12 11 2,04
7. Szacunek kierowników i ich uznanie 10 36 21 9 8 1,85

Źródło: Opracowanie własne

Do każdego faktu, zachowania zostały określone trzy kategorie:

  1. POZYTYWNE – kolumna 5
  2. NEGATYWNE – kolumna 2
  3. NIE BYŁO ŻADNEGO WPŁYWU „8” – kolumna 4

Fakty i zachowania negatywne i pozytywne określają cyfry:

  • mały wpływ – 1 punkty
  • średni wpływ – 2 punkty
  • duży wpływ – 3 punkty
  • bardzo duży wpływ – 4 punkty

Kolorem brązowym zostały wyróżnione dominanty, czyli liczebności największe. Dominanta charakteryzuje wszystkie jednostki, które wyróżniają się typowym poziomem cechy.

Relacje między nowymi przełożonymi

Wykres 19 – Relacje między nowymi przełożonymi.

Źródło: opracowanie własne.

Relacje między pracownikiem a pracodawcą ulegają istotnym przemianom. Coraz częściej znaleźć można przykłady osób, które nie poszukują w firmie przede wszystkim bezpieczeństwa zatrudnienia oraz firm, które widzą swój związek z pracownikiem na zasadzie czasowo ograniczonego kontaktu uzależnionego od realizacji celów. To przejawy tzw. nowego kontaktu psychologicznego.

Z badań wynika, że 65 osób badanych widzi pozytywne relacje między nowymi przełożonymi. Nowi kierownicy są otwarci na rozmowę, kontaktowi dbają o każdego pracownika. 30 respondentów twierdzi, że relacje między nowymi przełożonymi są negatywne. Jest to duża rozbieżność, trudno jednak doszukiwać się przyczyn ponieważ stanowisko zostało objęte w nie długim czasie, więc na konkretne zachowania i relacje trzeba będzie trochę poczekać. Zadowalające jest jednak to, że dwa razy więcej jest jednak wypowiedzi pozytywnych.

Relacje między poprzednim przełożonym

Wykres 20 – Relacje między poprzednim przełożonym.

Źródło: opracowanie własne.

Według przeprowadzonej ankiety wyniki bardzo się różnią. 27% ankietowanych uważa, że w zaistniałej sytuacji relacje z poprzednim przełożonym są pozytywne. Poprzedni kierownik jest osobą mało kontaktową więc brak złych zachowań jest przez wielu pracowników odbierane jako relacja pozytywna. 41% respondentów twierdzi, że kierownik nie interesuje się moją sytuacją na nowym miejscu pracy. Jest to źle odbierane przez innych pracowników. Natomiast 29 pracowników nie zaobserwowało, żadnych zmian. Dominującą cechą są jednak wypowiedzi negatywne o wpływie małym – 17 respondentów.

Okazywanie władzy

Wykres 21 – Okazywanie władzy.

Źródło: opracowanie własne.

Z badań wynika, że 18 respondentów nie widzi okazywania władzy przez osobę, która awansowała. Twierdzą oni, iż zachowuję się tak samo  jak na wcześniejszym stanowisku. 61 pracowników odpowiedziało pozytywnie. Widzą, że się nie wywyższam, wykonuje wszystkie polecenia podwładnych i prośby współpracowników nowych i byłych. Negatywnie odpowiedziało 17 pracowników twierdząc, że po zmianie stanowiska zachowanie pracownika w stosunku do nich uległo diametralnej zmianie. Uznali, że prowadzi z nimi dyskusje w tonie służbowym i nie przyjmuje krytyk które są kierowane w celu poprawy współpracy.

Pomoc przełożonych

Wykres 22 – Pomoc przełożonych.

Źródło: opracowanie własne.

Pracownicy wysoko cenią sobie możliwości współpracy z przełożonymi w zakresie rozwiązywania zwłaszcza trudnych kwestii na stanowisku pracy. Oczekują na wsparcie i współdziałanie na płaszczyźnie rzeczowej (warsztatowej) i psychologicznej (pomoc i wsparcie w pokonywaniu barier występujących w działaniu).

Sondaż pokazuje zdecydowaną większość pozytywnych odpowiedzi respondentów dotyczących pomocy przełożonych (65% pracowników), co sprzyja tworzeniu pozytywnych więzi miedzy stronami, a w konsekwencji pomaga w identyfikacji pracowników z firmą. Twierdzą że, mają poczucia bycia częścią firmy, w której pracują. Za przyczynę takiego stanu rzeczy uznają istnienie demokratyzacji życia zawodowego, co pozwala im być świadomymi swych zadań pracownikami. Mają również możliwość udziału w podejmowaniu decyzji organizacyjnych, bywają zapraszani do dyskusji na tematy związane z funkcjonowaniem firmy. 24% pracowników wypowiada się jednak negatywnie twierdząc, że przełożeni nie wykazują inicjatywy w rozwiązywaniu problemów i udzielanej pomocy.

Dbanie o wyniki pracy

Wykres 23 – Dbanie o wyniki pracy.

Źródło: opracowanie własne.

System ocen pracowników może obejmować takie elementy, jak:

  • efektywność w realizacji zadań i obowiązków
  • kompetencje zawodowe
  • efekty uzyskiwane w kluczowych obszarach wyników pracy
  • potencjał rozwojowy pracownika

Ponadto system ocen może zostać wzbogacony o element samooceny lub oceny przez kluczowych współpracowników i klientów wewnętrznych. Wnioski z oceny pracownika wykorzystywane są zarówno przy planowaniu karier zawodowych, jak i przy decyzjach płacowych.

Z badań wynika, że pracownicy (57%) pozytywnie wypowiadają się na temat dbania o wyniki pracy. Kierownicy kontrolują sytuację na bieżąco, troszcząc się zarówno o pracowników jak i o obrót jaki generuje firma. 27 pracowników twierdzi, że kierownicy są bierni jeśli chodzi o dbanie o wyniki pracy podwładnych. Natomiast 14 pracowników uważa, że kierownicy zostawiają samych sobie pracowników. Twierdzą oni, że skoro wszystko dobrze prosperuje to kierownik nie musi ingerować.

Troska kierowników o dalszy rozwój zawodowy

Wykres 24 – Troska kierowników o dalszy rozwój zawodowy.

Źródło: opracowanie własne.

W perspektywie globalizacji gospodarki, niezmiernie istotną zaletą systemów kompetencyjnych jest promowanie rozwoju pracowników. Systemy kompetencyjne zakładają niejako rozwój poziomu kompetencji i umiejętności pracowników, a także zdobywanie nowych, przyszłościowych charakterystyk. Awans płacowy uzależniony jest przede wszystkim od zdobycia nowych kompetencji, bądź rozwoju już posiadanych, choć nie bez znaczenia pozostają także czynniki wynikowe.

Respondenci, którzy wypowiedzieli się pozytywnie (69 osób) uważa, że kierownicy zaczynają się interesować rozwojem zawodowym pracowników, rozmawiają z nimi na ten temat. Jednak 24 pracowników nie wierzy w to, że kierownicy będą się troszczyć o dalszy rozwój zawodowy swoich podwładnych. Natomiast 2 pracowników uważa, że kierownicy nie umieją się zatroszczyć o pracowników. Nie mniej jednak dominującą cechę możemy zaobserwować w grupie osób które wypowiedziały się pozytywnie zaznaczając mały wpływ – 31 pracowników.

Szacunek kierowników i ich uznanie

Wykres 25 – Szacunek kierowników i ich uznanie.

Źródło: opracowanie własne.

Potrzeby uznania i szacunku (osiągnięć, prestiżu) – dzielą się na potrzebę utrzymania pozytywnego obrazu oraz potrzebę uzyskania szacunku i uznania otoczenia. Menedżer może być źródłem oznak uznania dzięki przyznawaniu nagród, tytułów, wyróżnianiu jednej osoby z zespołu lub jednego zespołu spośród innych. Może być także „sprawcą” sukcesów pracownika, zlecając mu rozwiązanie interesujących, skomplikowanych zadań.

Z sondażu wynika, że 74 respondentów widzi pozytywne działania w kierunku uznania i szacunku dla pracowników. 10 pracowników nie widzi żadnych zmian i ruchów ze strony kierowników, natomiast 21 pracowników wypowiedziało się negatywnie. Różnica między pozytywnymi a negatywnymi wypowiedziami jest duża (78% do 22%).

Funkcje zarządzania

5/5 - (3 głosów)

Wyróżniamy cztery podstawowe funkcje zarządzania: planowanie, organizowanie, przewodzenie i kontrola. Ujęcie takie wywodzi się ze znanej od dziesięcioleci definicji administracji (kierowania) autorstwa H. Fayola jako zestawu integralnie powiązanych ze sobą funkcji obejmujących planowanie i przewidywanie, organizowanie, rozkazywanie, koordynowanie oraz kontrolowanie.

Planowanie w najprostszym ujęciu oznacza ustalanie celów oraz obmyślanie sposobu postępowania dostosowanego do tych celów i przewidywanych warunków, w jakich przyjdzie działać. Znaczenie tej funkcji zarządzania jest oczywiste zarówno dla teoretyków jak i praktyków zarządzania, tym niemniej szczególny nacisk na planowanie kładą dzisiaj przedstawiciele zarządzania strategicznego, dla których kluczowymi determinantami powodzenia organizacji są sformułowanie misji (wizji, zamiaru strategicznego, celów strategicznych itp.) organizacji oraz strategii (planów strategicznych, planów ogólnych i funkcjonalnych itp.) organizacji.

Po ustaleniu celów oraz przyjęciu wykonalnych planów kolejną funkcją zarządzania, jest organizowanie ludzi i innych zasobów (finansowych, rzeczowych i informacyjnych) koniecznych dla zrealizowania celów i planów. W szczególności organizowanie polega na przyjęciu sposobu pogrupowania działań (wynikających z celów i planów) oraz zasobów. W grę wchodzi tutaj projektowanie indywidualnych stanowisk pracy, grupowanie tych stanowisk w jednostki organizacyjne, zróżnicowanie stanowisk i jednostek organizacyjnych, określenie więzi organizacyjnych między stanowiskami pracy i jednostkami organizacyjnymi, podział uprawnień decyzyjnych, przypisanie odpowiedzialności stanowiskom i jednostkom organizacyjnym, koordynowanie działań stanowisk i jednostek organizacyjnych itp. Co najmniej tak samo ważnym elementem organizowania jak zaprojektowanie odpowiedniej struktury jest – rzecz jasna – dobranie i zatrudnienie w organizacji odpowiednich ludzi.

Trzecią podstawową funkcją zarządzania jest przewodzenie. Dla wielu przywództwo jest najważniejszą i jednocześnie najtrudniejszą ze wszystkich funkcji zarządzania. Można je określić jako zespół czynności mających zapewnić (współ)przyczynianie się członków organizacji do jej powodzenia. Skuteczne przewodzenie wymaga od kierowników znajomości potrzeb człowieka (pracownika) oraz teorii motywowania i motywacji, a także stylów kierowania.

Kontrolowanie jest ostatnią z podstawowych funkcji zarządzania. Nie należy tego jednak rozumieć tak, że pojawia się dopiero na końcu procesu zarządzania: bieżącej kontroli wymaga w istocie każda z funkcji (każdy z etapów) zarządzania. Nieco metaforycznie można powiedzieć, że podążanie przez organizację w kierunku przyjętych celów wymaga od kierowników monitorowania drogi (funkcjonowania) organizacji, aby zapewnić, że w wyznaczonym czasie osiągnie miejsce przeznaczenia. Innymi słowy, kontrolowanie jest koniecznym warunkiem skuteczności organizacji. Ponieważ kontrolowanie jest czasami nieprzyjemne (i to dla obu stron), można je przyrównać do wizyty u dentysty, która może być nieprzyjemna, ale jest konieczna.

W katalogu podstawowych funkcji zarządzania powyżej nie pojawiło się decydowanie, co może dziwić, ponieważ dla wielu istotą pracy kierownika i zarządzania jest właśnie podejmowanie decyzji. Decydowanie nie jest odrębną funkcją zarządzania, lecz sposobem realizacji funkcji zarządzania: planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania.