Wybór skutecznej struktury organizacyjnej

Oceń tę pracę

Wybór skutecznej struktury organizacji jest sprawą trudną, która wymaga uwzględnienia wielu zmieniających się w czasie czynników.

Peter Drucker zaproponował kryteria, które kierownicy powinni brać pod uwagę przy wyborze struktury organizacyjnej [cyt. za J. Kisielnicki, Zarządzanie organizacją, WSHiP, Warszawa 1999, s. 141]:

– jasność w konstruowaniu struktury organizacyjnej, np. katedra gotycka nie jest konstrukcją prostą, ale miejsce, jakie ma człowiek w niej zająć, jest jasne: wie, gdzie ma stać i dokąd iść; współczesny budynek biurowy ma konstrukcję niezwykle prostą, ale bardzo łatwo się w nim zgubić, nie jest ona bowiem dla osoby z zewnątrz jasna;

– oszczędność wysiłku potrzebna do utrzymania kontroli i minimalizowania tarć;

– ukierunkowanie spojrzenia na wyrób, a nie na proces, na wynik, zamiast na wysiłki;

– zrozumienie przez każdą osobę jej zadania i zadania organizacji jako całości;

– podejmowanie decyzji skoncentrowane na właściwych problemach, nastawione na działanie wykonywane na najniższym możliwym szczeblu kierowania;

– trwałość konieczna do przetrwania w okresie zamieszania i umiejętność dostosowania się do nowych warunków;

– utrwalanie i samoodnowa wymaga, by organizacja sama mogła przygotować przywódców dnia jutrzejszego, pomagając każdemu rozwijać się w sposób ciągły; struktura powinna być też otwarta na nowe pomysły.

Procesem projektowania nazywamy wszelkie zamierzone zmiany w ukształtowaniu niżej wymienionych parametrów [A. Sobczak, Struktury organizacyjne…, op. cit., s. 389]:

1. określenie elementów struktury i stworzenie hierarchii przez grupowanie stanowisk w komórki, a komórek w większe jednostki, oraz ustalenie łączących je więzi; oznacza to także konieczność określenia wielkości poszczególnych części organizacji i rozpiętości kierowania;

2. przydzielenie wszystkim stanowiskom i częściom organizacji celów i zadań (wymaga to uprzedniego sformułowania misji i celów ciągłych organizacji, wynikających z celów szczegółowych i zadań, a także konkretnych działań zdeterminowanych przez technologię);

3. rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych i adekwatnej do nich odpowiedzialności;

4. sformalizowanie procesów wykonawczych i zarządzania (procesów informacyjno-decyzyjnych)

W procesie projektowania zmiany strukturalne dzielimy na korekty i reorganizacje ze względu na zasięg i znaczenie. Korekty struktury są to zmiany o stosunkowo niewielkim zasięgu i wpływie na całość organizacji firmy. Zmiany głębokie, o dużym zasięgu, które mają wpływ na wszystkie elementy organizacji, nazywamy reorganizacją.

Wyróżnia się dwa modelowe podejścia do projektowania struktury organizacji: diagnostyczne i prognostyczne. Diagnostyczna procedura projektowania polega na sporządzeniu faktycznego sposobu zorganizowania, jego analizie i ocenie, znalezieniu elementów i rozwiązań nieodpowiednich lub mogących ulec udoskonaleniu. W podejściu prognostycznym poszukujemy idealnego rozwiązania, który pozwala na najsprawniejszą realizację celów w danych warunkach.

Projektowanie idealnej struktury w teorii H. Mintzberga obejmuje:

1. Pięć głównych części organizacji.

2. Pięć podstawowych mechanizmów koordynujących.

3. Dziewięć parametrów (charakterystyk projektowych) struktury organizacyjnej.

4. Cztery grupy uwarunkowań.

Ad. 1. Pięć głównych części organizacji przedstawiono na rysunku 8. Są to:

– Wierzchołek strategiczny – stanowią naczelne kierownictwo, razem z radą nadzorczą, zarządem. W organizacjach niebiznesowych mają różne nazwy np. senat i rektor w wyższych uczelniach, rada i zarząd miasta, wójt i rada gminy. Ta część organizacji odpowiada za całościowe zarządzanie organizacją: opracowanie strategii, podejmowanie decyzji dotyczących alokacji zasobów, projektowanie struktury organizacji, systemu kontroli i wynagrodzenia.

– Rdzeń operacyjny – stanowią pracownicy, na których opiera się bieżąca działalność organizacji np. sprzedawcy w sklepie, nauczyciele i woźni w szkole, w przedsiębiorstwie budowlanym murarze i tynkarze. Pracownicy rdzenia operacyjnego realizują zadania w trzech grupach działania: zapewnienie surowców i materiałów, wykonanie produktów lub świadczenie usług, dystrybucje produktów lub usług.

– Linia średnia, czyli kierownicy szczebli pośrednich między wierzchołkiem strategicznym a rdzeniem operacyjnym. Należą do nich kierownicy najniższych szczebli zarządzania np. w supermarkecie – kierownicy stoisk.

– Technostruktura – to pracownicy zajmujący się aktualizacją i kontrolowaniem przestrzegania obowiązujących w organizacji standardów np. dział planowania i analiz budżetu w szpitalu, dział systemów informatycznych w banku.

– Personel pomocniczy, czyli pracownicy sztabowi i obsługi. Nie realizują oni przedstawionych celów, ale ich funkcjonowanie pozwala usprawnić działanie organizacji przez stworzenie lepszych warunków pracy. Są to np. pracownicy: wydawnictw, ochrony, stołówek i bufetów.

Ad. 2. Pięć podstawowych mechanizmów koordynujących, to:

– Wzajemne dostosowanie polegające na nieformalnych uzgodnieniach między pracownikami np. konsultanci pracujący nad restrukturyzacją przedsiębiorstwa;

– Bezpośredni nadzór, kiedy kierownik osobiście przekazuje polecenia i kontroluje na bieżąco pracę podwładnego;

– Standaryzacja przebiegu pracy, która pozwala na ujednolicenie formy i zasad funkcjonowania np. instrukcji obiegu dokumentów lub zasad postępowania w sytuacjach awaryjnych;

– Standaryzacja wyników polegająca na sprecyzowaniu rezultatów działalności, gdzie wykonawca ma swobodę wyboru sposobu ich osiągnięcia;

– Standaryzacja kwalifikacji – w ramach której stawia się wymagania dotyczące poziomu kwalifikacji pracownika np. znajomość języków obcych.

Ad. 3. Dziewięć parametrów struktury organizacyjnej:

– Specjalizacja – problem, który trzeba rozwiązać odpowiadając na pytania: jakie zadania należy przydzielić danemu stanowisku i jak dokonać wyboru specjalizacji do realizacji zadań. W strukturze organizacyjnej występują wąskie i szerokie specjalizacje, jednak najczęściej stosuje się rozwiązania mieszane;

– Formalizacja – parametry jej odpowiadają na pytania, w jakim zakresie praca ma być regulowana odpowiednimi dokumentami i na ile te pisemne instrukcje są efektywne;

– Szkolenie i indoktrynacja – dotyczy odpowiedzi na pytania, jak należy przeprowadzić szkolenie: czy w samej organizacji czy na zewnątrz. Indoktrynacja polega na lansowaniu i wpajaniu pewnych wartości i norm, na których organizacja chce budować swój rozwój. Dotyczy to wszystkich pracowników, lecz najważniejszą rolę odgrywa wobec tych, którzy samodzielnie działają w zmiennych warunkach np. ajenci firm ubezpieczeniowych;

– Departamentalizacja, czyli grupowanie stanowisk i jednostek organizacyjnych według pewnych kryteriów np. produkcyjnego, rynku;

– Wielkość jednostek organizacyjnych, mierzona liczbą pracowników lub liczbą elementów;

– Planowanie i system kontroli – dotyczą sposobu i zakresu standaryzacji wyników, które mają osiągać poszczególne jednostki organizacyjne;

– Mechanizmy spajające – ułatwiają koordynacje działania zróżnicowanych komórek organizacyjnych. Są to zespoły zadaniowe, stanowiska, struktury macierzowe itp.;

– Pionowa decentralizacja – opisuje rozkład uprawnień decyzyjnych wśród liniowej kadry kierowniczej, czyli jak daleko można przenieść uprawnienia decyzyjne w dół hierarchii i jak kontrolować ich realizację;

– Pozioma decentralizacja, określa z kolei, na ile można przenieść uprawnienia z szczebli liniowych do sztabu, jednostek pomocniczych czy rdzenia operacyjnego. W tym zakresie określamy także, jakie uprawnienia dotyczące polityki kadrowej możemy przenieść do komórek kadrowych a jakie pozostawić w komórkach liniowych.

Ad. 4. Cztery grupy uwarunkowań:

– Wiek i wielkość organizacji – organizacje z dużymi tradycjami i funkcjonujące dłuższy okres mają inną strukturę niż organizacje nowo powstałe. Także duże przedsiębiorstwa mają inne struktury niż małe;

– System techniczny rozpatrywany jest ze względu na stopień zaprogramowania i złożoności, na ile standardowy produkt jest wytwarzany przez organizację, czy można dokładnie zaprojektować wszystkie fazy działania organizacji, czy tez wymagać ona będzie specjalistów o wysokich kwalifikacjach i zdecentralizowanego systemu zarządzania;

– Otoczenie analizowane z punktu widzenia dynamiki, zróżnicowania i wrogości. Organizacja działająca w szybko zmieniającym się otoczeniu musi mieć strukturę elastyczną; która zawiera wiele mechanizmów spajających; zdecentralizowana; relatywnie słabo sformalizowana; posiadająca pracowników o wysokich kwalifikacjach. Zróżnicowanie otoczenia wymaga stosowania w organizacji wielu mechanizmów koordynujących, w tym mechanizmów spajających. Wrogość otoczenia wpływa na rozkład uprawnień decyzyjnych, prowadząc tym do zdecydowanego zwiększenia stopnia centralizacji;

– Władza – ujmowana w wymiarach własności, potrzeb członków i popularności danego rozwiązania strukturalnego. Określa się tu, jaka grupa pracowników odgrywa w organizacji najważniejszą rolę np. w szpitalach – lekarze, a na kolei – grupa maszynistów.

Projektując strukturę organizacyjną H. Mintzberg stawia wymagania, aby spełniała ona jednocześnie dwa postulaty: osiągnęła spójność i dopasowanie do układu czynników sytuacyjnych.

Na podstawie analizy wymienionych wcześniej elementów, wyróżnia się w zależności od sytuacji następujące idealne struktury:

– struktura prosta, gdzie główną częścią organizacji jest wierzchołek strategiczny, a podstawowym – mechanizm koordynacyjny. Podstawową cechą tej struktury jest scentralizowanie. Są to np. : zakład szewski, niewielka restauracja;

– struktura biurokratyczna – maszyna. Oparta jest na standaryzowaniu procesu pracy, gdzie dużą rolę odgrywają urzędnicy i technostruktura. Przykładem tej struktury są np.: fabryka ołówków, urząd gminy;

– struktura biurokratyczna profesjonalna, gdzie podstawą organizacji jest rdzeń operacyjny, a więc wykwalifikowani pracownicy, którzy wykonują podstawowe zadania w organizacji. Strukturami tego typu są: szpitale, biura projektowe;

– struktura dywizjonalna, w której kluczową rolę odgrywa lina średnia, czyli kierownictwo poszczególnych oddziałów (dywizji). Formę dywizjonalną mogą przyjmować różne organizacje – prywatne korporacje, przedsiębiorstwa państwowe;

– struktura adhokracji, gdzie podstawowym środkiem koordynacji są wzajemne uzgodnienia. Dużą rolę odgrywa personel pomocniczy, organizacyjny. Cechą tej struktury jest przemieszanie ról wykonawczych, koordynacyjnych i pomocniczych. Przykładem adhokracji może być agencja reklamowa, redakcja tygodnika itp.

H. Mintzberg nie podaje jednoznacznych metod i technik do budowy struktury organizacji. Wymienione wcześniej typy idealnych struktur ulegają ciągłym przemianom. Teoria H. Mintzberga pozwala na określenie, jakie czynniki należy brać pod uwagę przy projektowaniu struktury organizacji i jak ona kształtuje ostateczną ich formę.

B. R. Kuc uważa, że idealna (doskonała) struktura organizacyjna musi spełniać szereg funkcji i uwzględniać wiele wymogów. Powinna [B. R. Kuc, Zarządzanie doskonałe…, op. cit., s. 152]:

– stanowić ramy działań organizacyjnych (wykonawczych i zarządzających),

– regulować działania wszystkich pracowników i zespołów,

– umożliwić osiągnięcie wysokiego poziomu realizacji potrzeb pracowników,

– uwzględnić specyfikę procesów wykonawczych,

– zapewnić efektywną realizację celów organizacji,

– wynikać ze strategii i być do niej dostosowana,

– neutralizować turbulencje w otoczeniu i współpracując, pozostawać z nimi w symbiozie,

– sprzyjać rozwojowi organizacji, kompensując czasowe niedoskonałości poszczególnych jej elementów.

Te funkcje stanowią zestaw kryteriów, jakimi można się posługiwać przy ocenie istniejącej już struktury lub przygotowanych wariantów przeprojektowania. Powyższe wymogi pozwalają zdać sobie sprawę z tego, że projektowanie struktur jest zadaniem bardzo skomplikowanym i trudnym.

Nowoczesne struktury organizacyjne

Oceń tę pracę

Obiektywne przesłanki tworzenia wielkich systemów gospodarczych wynikają z [W. Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją, SGH, Warszawa 1997, s. 298]:

– postępującej rewolucji naukowo-technicznej, która powoduje powstanie wielu nowych, złożonych procesów;

– procesu koncentracji i integracji, który powoduje nieustanne zwiększenie wielkości przedsiębiorstw i ich zrzeszeń;

– rozwoju kooperacji wewnętrznej, międzynarodowej i globalnej;

– wzrostu potrzeb konsumentów.

Te przesłanki stymulują jednocześnie potrzebę tworzenia systemów, które elastycznie i szybko dostosowują się do wzrostu i zróżnicowania potrzeb społecznych. Są to nowoczesne struktury organizacyjne, do których można zaliczyć m. in.: strukturę macierzową, strukturę dywizjonalną.

1. Struktura macierzowa

Najbardziej widoczną cechą w strukturze macierzowej jest to, że łamie ona zasadę jedności rozkazodawstwa (rys.6). Pracownicy mają w zasadzie dwóch szefów, to znaczy są podwójnie podporządkowani. Dlatego tę strukturę często określa się jako „system wielokrotnego podporządkowania”.

Schematem tej struktury jest macierz, zbudowana z wierszy i kolumny. W kolumnach znajdują się powtarzalne funkcje, a w wierszach nietypowe, zmieniające się co pewien czas przedsięwzięcia.

Strukturę macierzową zastosowano po raz pierwszy w przemyśle lotniczym i kosmonautycznym. Rząd Stanów Zjednoczonych postawił wymagania, zamawiając prace badawcze i projekty, aby każde z zadań miało kierownika, który odpowiadałby wobec rządu, za jego przebieg i skutki. Ustanowiono więc dodatkową osobę, dzielącą obowiązki z kierownikami wcześniej powołanych działów. To rozwiązanie przekształciło się w strukturę macierzową.

Do zalet tej struktury należą: duża elastyczność w dostosowywaniu działania organizacji do zmieniających się celów; połączenie zalet struktur funkcjonalnych i liniowych (współpraca kierowników w wykonywaniu zadań); szybszy przepływ informacji; lepsze możliwości wykorzystania kwalifikacji i motywacji pracowników. Macierz prowadzi także do korzyści skali, zapewniając organizacji jednocześnie lepsze zasoby i skuteczny sposób ich wykorzystania.

Wady struktur macierzowych to: stwarzanie warunków do konfliktów między kierownikami z powodu podwójnego podporządkowania pracowników; jest kosztowna we wdrażaniu. Przemieszczanie pracowników do ich stałych jednostek organizacyjnych po zakończeniu projektu i przystąpieniu do nowych zadań może wywierać zły wpływ na ich morale.

Struktura macierzowa ukształtowała się w czterech fazach [por. J.A F. Stoner, Ch.Wankel, s. 218-220]:

I – tradycyjna piramida, w której dowodzenie skupia się na szczycie;

II – tymczasowe nakłanianie się, przy tworzeniu zespołów projektowych jedynie do szczególnych celów;

III – trwałe nakładanie się, przy utrzymaniu zespołów projektowych na ciągłe potrzeby;

IV – dojrzała macierz, w której obydwa wymiary struktury są trwałe i zrównoważone, a władzę mają w równym stopniu kierownicy funkcjonalni i kierownicy zespołów.

Obecnie struktura ta jest stosowana w wielu przedsiębiorstwach takiego typu jak: instytucje badawcze, biura projektowe, agencje reklamowe. W strukturze macierzowej pracownicy mogą jednocześnie brać udział w kilku przedsięwzięciach i pełnić w każdym z nich odmienną rolę.

1. Struktura dywizjonalna

Struktura ta jest uważana za jedną z najbardziej racjonalnych. Jest ona słabo zintegrowana, posiadająca samodzielne jednostki połączone wspólnym kierownictwem (rys. 7).

W formie dywizjonalnej dużą rolę odgrywa kierownictwo poszczególnych oddziałów (dywizji), a koordynację działania organizacji jako całości osiąga się przez normowanie wyników, jakie mają uzyskać poszczególne oddziały.

Zalety struktury dywizjonalnej:

1. elastyczność i szybkość reakcji wobec zmian zachodzących w otoczeniu;

2. łatwość porównywania wyników ekonomicznych poszczególnych dywizji;

3. możliwość wprowadzenia zarządzania przez cele i mobilizacja kadry kierowniczej poszczególnych jednostek;

4. wytypowanie dywizji jako samodzielne centra decyzyjne i centra odpowiedzialności.

Wady struktury dywizjonalnej:

1. ograniczone możliwości wykorzystania efektów skali działania;

2. trudności z przepływem kompetencji pomiędzy jednostkami organizacyjnymi;

3. lekceważenie ogólnych celów całego systemu.

Podział organizacji na jednostki organizacyjne, pozwala jasno określić odpowiedzialność za wyniki ekonomiczne poszczególnych części. Wydzielenie dywizji umożliwia także skuteczne zarządzanie całym układem organizacyjnym. Dywizje są pomocne w dostosowaniu się do potrzeb i rozwoju rynku. Każda z dywizji jest jednostką samodzielną z własną polityką kadrową i infrastrukturą. Efektywność struktury dywizjonalnej zależy w dużym stopniu od kwalifikacji kierowników dywizji jak i od właściwego systemu kontroli nad dywizjami.

Struktura dywizjonalna ma zastosowanie w organizacjach o wielkich rozmiarach i dość zaawansowanego wieku, w których jest znaczne zróżnicowanie produktów i rynków. Wiele organizacji przemysłowych, usługowych, handlowych i innych o szerokim zasięgu posiada strukturę dywizjonalną, m.in. takie znane firmy jak: IBM, PepsiCo.

Analiza struktur organizacyjnych ze względu na rozpiętość kierowania

Oceń tę pracę

Rozpiętość kierowania jest to liczba komórek organizacyjnych podległych bezpośrednio konkretnemu przełożonemu. Wybór odpowiedniej rozpiętości jest ważnym procesem. Rozpiętość zarządzania wywiera wpływ na sprawne działania kierowników i na efektywność pracy podwładnych. Istnieje także zależność między rozpiętością kierowania w całej organizacji a strukturą organizacyjną.

W zależności od kształtowania się rozpiętości kierowania można wyróżnić: strukturę smukłą i płaską (rys. 5).

Struktura smukła charakteryzuje się relatywnie niską rozpiętością kierowania, dużą liczbą szczebli zarządzania, niewielkimi komórkami organizacyjnymi, dużą liczbą kierowników różnego stopnia. W strukturze płaskiej komórki organizacyjne są stosunkowo duże, jest niewiele szczebli zarządzania, duża rozpiętość kierowania.

Zaletami struktury smukłej są: możliwość zapewnienia ścisłego nadzoru pracy podwładnych, bezpośrednie oddziaływania kierownika na pracowników. Każdy pracownik ma szansę awansu pionowego. Struktura ta ma także wady, gdyż występuje długi przepływ informacji, duże prawdopodobieństwo pojawienia się błędów w procesach informacyjno-decyzyjnych, wynikających m.in. ze zniekształcenia i opóźnienia informacji.

W strukturze płaskiej można zauważyć dość dużą samodzielność pracowników. Jest to jedna z zalet tej struktury. Drugą zaletą jest to, że z reguły w strukturze płaskiej są niższe koszty niż w strukturze smukłej. Wadą zaś jest to, że pracownik z niskimi kwalifikacjami do podejmowania decyzji, może ją podejmować nie zawsze zgodnie z celami organizacji.

Obecnie istnieje powszechna tendencja do spłaszczania struktur organizacyjnych i zmniejszenia ilości szczebli pośrednich.

Wybór optymalnej rozpiętości kierowania może spowodować wzrost efektywności organizacji. Wybór tej rozpiętości jest dość trudny.

R.W. Griffin wymienia następujące główne czynniki wywierające wpływ na rozpiętość kierowania, a więc na wysmukłość i płaskość organizacji [R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacją, PWN, Warszawa 1998, s.345]:

1. Kompetencja przełożonych i podwładnych (im jest ona większa, tym szersza potencjalna rozpiętość).

2. Fizyczne rozproszenie podwładnych (im jest ono większe, tym węższa potencjalna rozpiętość).

3. Zakres pracy menedżera innej niż nadzorcza (im jej więcej, tym węższy potencjalny zasięg).

4. Stopień pożądanej interakcji (im jej więcej, tym węższy potencjalny zasięg).

5. Zakres występowania standardowych procedur (im ich więcej, tym szerszy potencjalny zasięg).

6. Prawdopodobieństwo nadzorowanych zadań (im są one bardziej podobne, tym szerszy potencjalny zasięg).

7. Częstość występowania nowych problemów (im większa, tym węższy potencjalny zasięg).

8. Preferencje przełożonych i podwładnych.

Każdy z tych czynników kształtuje się w różnoraki sposób w zależności od sytuacji. Duża rozpiętość kierowania sprzyja procesowi decentralizacji, natomiast mała rozpiętość kierowania – procesowi centralizacji.

Analiza podstawowych rodzajów struktur organizacyjnych

5/5 - (1 głosów)

Struktury organizacyjne, poza stanowiskami i komórkami organizacyjnymi określa ogół zależności funkcjonalnych i hierarchicznych pomiędzy nimi. Służy ona potrzebom zarządzania, co umożliwia sprawne zarządzanie złożoną całością organizacyjną.

Struktury organizacyjne można analizować i oceniać ze względu na różnorodne kryteria.

Klasyczne struktury organizacyjne

Centralizacja i decentralizacja organizacyjna, czyli układ władzy w organizacji, ma wpływ na podział klasycznych struktur organizacyjnych.

Podstawowe typy struktur organizacyjnych, które można wyodrębnić ze względu na relacje między samymi kierownikami oraz między kierownikami a wykonawcami to: struktura liniowa, funkcjonalna, sztabowo-liniowa.

1. Struktura liniowa

Podstawą budowy tej struktury jest zasada jedności rozkazodawstwa, w myśl której każdy podwładny może mieć tylko jednego przełożonego (rys. 2).

Na wszystkich szczeblach występuje przejrzysta więź służbowa zwana inaczej hierarchiczną. Polega ona na tym, że przełożony ma uprawnienia do decydowania, co do określenia pracy i zadań, które podwładny powinien wykonać. Możliwe jest występowanie więzi funkcjonalnej wspomagania. Są to powiązania między doradcami, członkami komórek organizacyjnych przy naczelnym kierownictwie i linią hierarchiczną. Mogą oni sugerować pewne posunięcia, ale nie mogą wydawać poleceń. Linia jest drogą służbową do wykonania poleceń jak i kanałem delegacji kompetencji.

Struktura liniowa ma następujące zalety [W. Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją, SGH, Warszawa 1997, s. 291]:

– jedność kierowania, tzn. polecenia przychodzą tylko od jednej osoby,

– indywidualna, ściśle określona odpowiedzialność,

– szybkość decyzji (decyzje jednoosobowe),

– możliwość dużej inicjatywy na każdym szczeblu (zależy od zakresu decentralizacji).

Wady struktury liniowej [Tamże, s. 291]:

– brak kompetentnej rady; w obecnych warunkach szybkiego rozwoju kierownik nie jest w stanie sam podjąć trafnych decyzji,

– możliwość zupełnego pozbawienia inicjatywy kierowników niższego szczebla.

W przedsiębiorstwach struktura liniowa ma ograniczony zakres stosowania. Może być ewentualnie zastosowana w małych przedsiębiorstwach, w których nie występują poważne problemy techniczne, organizacyjne i inne.

1. Struktura funkcjonalna

Struktura ta wymaga zerwania z zasadą rozkazodawstwa oraz oparcia się na zasadzie specjalizacji w zakresie funkcji kierowniczych (rys. 3).

W strukturze tej występuje tendencja do nieprawidłowego funkcjonowania – wzrasta znaczenie jednych funkcji, a spada znaczenie innych; jest także zgodność kompetencji fachowych z kompetencjami decyzyjnymi.

Podwładny ma kilku przełożonych, każdy z nich odpowiada za pewną cześć funkcjonowania organizacji.

Zaletą tej struktury jest łatwy nadzór, ponieważ każdy kierownik jest specjalistą jedynie w ograniczonym zakresie umiejętności.

Jednocześnie często struktura funkcjonalna stwarza zagrożenia [A. Sobczak, Struktury organizacyjne…, op. cit., s. 366]:

– nieskoordynowanej pracy zespołu kierowniczego,

– konfliktów kompetencyjnych między kierownikami,

– manipulowania poleceniami przez podwładnych.

Struktura ta w praktyce stosowana jest przez mniejsze firmy o ograniczonym asortymencie wyrobów.

1. Struktura sztabowo-liniowa

Występuje tu, zasada jedności rozkazodawstwa i specjalistycznego wsparcia dla zarządzania, rozdzielenie kompetencji decyzyjnych od kompetencji fachowych (rys. 4).

W strukturze występują komórki sztabowe, powołane do wspomagania kierowników liniowych w zakresie zarządzania. Kierownik liniowy podejmuje decyzje, wydaje polecenia, odpowiada za funkcjonowanie organizacji.

Komórki sztabowe m.in. zbierają informacje, naświetlają problemy, doradzają, opracowują warianty decyzji, sugerują wybór itp., ale nie mają prawa wydawania zaleceń. Często komórka sztabowa przygotowuje decyzje wraz z opracowaniem aktów prawnych, lecz tylko kierownik liniowy może podjąć decyzję o wprowadzeniu tej decyzji.

Wyróżnia się różne postaci struktur sztabowo-liniowych ze względu na to, gdzie umieszczone zostały komórki sztabowe.

Najczęściej znajdują się one [A. Sobczak, Struktury organizacyjne…, op. cit., s. 365]:

1. przy najwyższym szczeblu hierarchii organizacji, tj. podlegają bezpośrednio dyrektorowi naczelnemu na równi z kierownikami części liniowych, realizujących funkcje podstawowe;

2. wewnątrz części organizacyjnych, realizujących funkcje podstawowe; podlegają wówczas kierownikowi wydziału (działu), pionu, zakładu lub filii;

3. zarówno przy szczeblu najwyższym, jak i przy szczeblach pośrednich.

Struktura sztabowo-liniowa powinna łączyć zalety struktury liniowej (zachować jedność rozkazodawstwa, jasny układ władzy i odpowiedzialność), a jednocześnie wykorzystać wiedzę specjalistyczną komórek sztabowych do efektywniejszego funkcjonowania organizacji.

Główną wadą tej struktury są konflikty między komórkami liniowymi a sztabowymi. Obecnie struktura tego typu jest szeroko stosowana w praktyce gospodarczej.

Organizacja i zasady tworzenia struktur organizacyjnych

Oceń tę pracę

We współczesnym świecie organizacja ma duże znaczenie. Po pierwsze oznacza ona instytucję lub grupę funkcjonalną np. przedsiębiorstwo budowlane czy urząd państwowy. Organizacja odnosi się także do procesu organizowania. Proces organizowania [J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1997, s. 198] ma zagwarantować równowagę między potrzebami stabilizacji i koniecznością zmian w przedsiębiorstwie.

E. Dale przedstawia organizowanie jako proces wieloetapowy ( rys. 1 ) [cyt. za J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1997, s. 198]:

1. Szczegółowe ustalenie całej pracy, którą należy wykonać dla osiągnięcia celów organizacji. Każdą organizację tworzy się w określonych zamiarach np. przedsiębiorstwa, aby sprzedawały dobra i usługi. Jednak, każdy z tych zamiarów zostanie spełniony w inny sposób, żeby skutecznie osiągnąć wyznaczone cele organizacji.

2. Podział całej pracy na czynności, logicznie możliwe do dogodnego zrealizowania przez jednego człowieka lub grupę ludzi. Przeznaczona praca jest odpowiednio podzielona między członków organizacji: po pierwsze, przydziela się poszczególne osoby do zadań na podstawie ich kwalifikacji do wykonania tych zadań, a po drugie, że nikomu nie przydzieli się ani zbyt dużego, ani zbyt małego obciążenia pracą.

3. Łączenie w logiczny i sprawny sposób pracy członków organizacji. W miarę rozrastania się organizacji i zatrudniania przez nią coraz większej liczby osób do wykonywania różnych czynności konieczne staje się grupowanie jednostek, których zadania są powiązane. W organizacjach produkcyjnych typowymi przykładami komórek są między innymi działy: sprzedaży, produkcji, księgowości. Dany dział zatrudnia pracowników o różnym poziomie specjalizacji i różnych umiejętnościach.

4. Ustalenie mechanizmu koordynacji pracy członków organizacji tak, aby stanowiła jednolitą, harmonijną całość. W miarę wykonywania wyspecjalizowanych czynności przez poszczególne osoby i działy zagubić się mogą ogólne cele organizacji albo wystąpić konflikty między jej członkami. Z tego względu ustala się mechanizmy koordynacji, które umożliwiają członkom organizacji utrzymanie świadomości jej celów i ograniczają niesprawności oraz szkodliwe konflikty.

5. Sprawdzanie skuteczności organizacji i wprowadzanie poprawek w celu utrzymania lub zwiększenia tej skuteczności. Organizowanie jest procesem ciągłym. Konieczne jest zatem okresowe sprawdzanie poprzednich czterech etapów.

Ogólne organizowanie pojmuje się jako proces dostosowania struktury organizacyjnej do jej celów, zasobów, otoczenia; a system utworzony do realizacji zaplanowanych celów to organizacja.

Struktura organizacyjna jest to układ elementów organizacji oraz więzi łączących je w zorganizowaną całość. H. Mintzberg uważa, że struktura organizacyjna to zestaw wszystkich sposobów, przy użyciu których rozdziela się zadania organizacji między jej różnorodne elementy (stanowiska, komórki i inne wewnętrzne jednostki organizacyjne), a następnie doprowadza do ich skoordynowania, by zapewnić sprawne funkcjonowanie organizacji [A. Sobczak, Struktury organizacyjne, w pracy zbiorowej, A. K. Koźmiński i W. Piotrowski, Zarządzanie, PWN, Warszawa 1996, s. 395].

W swoich pracach A. Chandler wykazał istnienie silnego związku między strategią i strukturą przedsiębiorstwa [Strategor, Zarządzanie firmą (strategie, struktury, decyzje, tożsamość), PWE, Warszawa 1996, s. 277]. Struktura okazała się czynnikiem kluczowym we wdrażaniu strategii. Zmianom strategii, jeśli mają być skuteczne, powinny towarzyszyć odpowiednie zmiany strukturalne: zmiany dokonywane w długim okresie w sposób przyrostowy; zmiany dokonywane pod presją czasu; zmiany wprowadzane w sposób zaplanowany.

Graficznym obrazem złożonych struktur organizacyjnych jest schemat organizacyjny, przedstawiający układ władzy w postaci prostokątów połączonych liniami.

Schemat organizacyjny ilustruje pięć podstawowych aspektów struktury organizacji [B.R. Kuc, Zarządzanie doskonałe, OMB, Warszawa 1999, s. 139]:

1. Podział pracy. Każdy prostokąt przedstawia osobę lub komórkę odpowiedzialną za daną część pracy organizacji.

2. Kierownicy i podwładni. Linie ciągłe oznaczają podporządkowanie (kto komu podlega).

3. Rodzaj wykonywanej pracy. Opisy prostokątów wskazują na różne zadania lub obszary odpowiedzialności organizacji.

4. Grupowanie segmentów pracy. Całość schematu przedstawia podział działalności organizacji, na przykład w układzie funkcjonalnym lub regionalnym.

5. Szczeble zarządzania. Schemat nie tylko obejmuje poszczególnych kierowników i ich podwładnych, lecz także całą hierarchię kierowniczą. Wszyscy podporządkowani bezpośrednio jednemu kierownikowi znajdują się na tym samym szczeblu zarządzania, niezależnie od ich miejsca w schemacie.

Podstawową częścią organizacji jest stanowisko pracy. Stanowiska łączone są w większe jednostki organizacyjne tworzące strukturę organizacyjną. Stanowisko pracy jest wydzielone i obejmuje następujące elementy [H. Mreła, Stanowisko pracy, w: Encyklopedia Organizacji i Zarządzania, PWE, Warszawa 1982, s. 488]:

– cel realizowany na danym stanowisku w ramach globalnego celu organizacji;

– wyjścia, czyli wszystko, co jest realizowane na danym stanowisku, jak np. produkcja, usługi, informacje;

– wejścia, a więc doprowadzone informacje, materiały, narzędzia itp.;

– otoczenie, czyli warunki społeczne, organizacyjno-techniczne itd.;

– wyposażenie, w tym ich rozplanowanie i sposoby wykorzystania;

– czynnik ludzki i stawiane mu wymagania.

W miarę rozrastania się organizacji wzrasta liczba komórek organizacyjnych, a co za tym idzie jednostek organizacyjnych.

Komórka organizacyjna składa się z kierownika i jego bezpośrednich podwładnych.

Jednostka organizacyjna to większy zbiór komórek organizacyjnych. Jest ona złożona z kierownika wyższego szczebla i podległych mu komórek organizacyjnych.

Szczególną jednostką organizacyjną jest pion organizacyjny. W jego skład wchodzą realizujące te samą funkcję komórki, podporządkowane naczelnemu kierownictwu organizacji.

Wydzielenie komórek organizacyjnych i ich grupowanie dokonuje się według następujących kryteriów (zasad) [A. Sobczak, Struktury organizacyjne…, op. cit., s. 355]:

1. Wiedza i umiejętności, będące np. podstawą tworzenia oddziałów w szpitalu.

2. Przebieg procesu pracy, np. wyodrębnienie w fabryce obuwia wydziału produkcji chemicznej (tłoczenie spodów), szwalni (krojenie skór, szycie cholewek).

3. Funkcje w systemie wykonawczym i zarządzania, które są zasadą grupowania stanowisk w działy, np. badawczo-rozwojowy, produkcji, sprzedaży, planowania, kadr.

4. Czas pracy – podstawa łączenia zasad i ich wykonawców, np. zmiany ranne popołudniowe i nocne.

5. Produkt – będący, np. kryterium wyodrębnienia wydziału produkcji silników w fabryce produkcji samochodów.

6. Klient – ze względu na klienta są wyodrębnione hurtownie, sklepy detaliczne, bazary.

7. Rynek lub region działania np. służba zdrowia ma swoje przychodnie rejonowe dla pacjentów z danych ulic czy osiedli.

Kryteria takie jak wiedza, przebieg procesu pracy, funkcje w systemie wykonawczym, noszą nazwę kryteriów funkcjonalnych (kooperacyjnych). Prowadzą one do stworzenia jednostek organizacyjnych, które są znacznie od siebie uzależnione. Przy użyciu pozostałych kryteriów zwanych rynkowymi (autonomicznymi) powstają jednostki, które mogą działać względnie niezależnie od siebie.

Poszczególne komórki organizacyjne mają różną ważność ze względu na ich miejsce w organizacji, co jest związane z tworzeniem szczebli zarządzania.

Organizacja jest systemem utworzonym do realizacji określonych celów i zadań przez poszczególne komórki organizacyjne i stanowiska pracy. Formalizując organizację tworzymy wewnętrzne przepisy, w postaci pisemnego dokumentu, które określają cele i zadania komórek organizacyjnych, zakres ich odpowiedzialności i uprawnień, oraz wzorce działań.

Regulamin organizacyjny jest to całościowy zbiór dokumentów, który najczęściej zawiera [J. Kisielnicki, Zarządzanie organizacją, WSHiP, Warszawa 1999, s. 123]:

1. Schemat organizacyjny, który jest graficznym obrazem organizacji;

2. Księgę służb, która określa zadania, uprawnienia i odpowiedzialność poszczególnych komórek;

3. Zbiór podstawowych instrukcji i zarządzeń kierownictwa organizacji.

Duże znaczenie ma osiągnięcie właściwego stopnia sformalizowania poszczególnych części organizacji. Zbyt duża formalizacja ogranicza samodzielność działań pracowników. Jednak niedostateczny stopień sformalizowania prowadzi do sytuacji, gdzie pracownicy dokonują niewłaściwych wyborów z punktu widzenia celów organizacji.