Audyt menedżerski

5/5 - (4 głosów)

1. Co to jest audyt menedżerski?

Audyt menedżerski stosowany jest od początku lat osiemdziesiątych jako metoda, która pozwala określić potrzeby szkoleniowe kierowników, planować ich rozwój, przygotowywać plany sukcesji na stanowiskach kierowniczych oraz stosować odpowiednio dobrane instrumenty wzmacniania potencjału kadrowego firm.[1]

Audyt menedżerski to proces oceny efektywności działań zarządzających w organizacji, którego celem jest analiza sposobów, w jaki menedżerowie podejmują decyzje, zarządzają zespołami, wykorzystują zasoby i realizują cele organizacyjne. Audyt ten ma na celu wskazanie mocnych stron, ale także słabości w sposobie zarządzania, a także określenie obszarów wymagających poprawy. Może obejmować różne aspekty działalności menedżerskiej, takie jak strategie zarządzania, komunikacja w organizacji, planowanie i organizacja pracy, współpraca w zespole czy kontrola wyników.

Przeprowadzenie audytu menedżerskiego pozwala na identyfikację niedociągnięć, nieefektywnych procesów oraz złych praktyk zarządzania, które mogą wpływać na osiąganie celów organizacji. Z kolei pozytywne wyniki audytu umożliwiają organizacjom podtrzymywanie skutecznych metod zarządzania i wdrażanie dobrych praktyk. Taki audyt jest przydatny zarówno w sektorze publicznym, jak i prywatnym, w różnych typach organizacji – od małych firm po duże korporacje.

Audyt menedżerski najczęściej skupia się na kilku kluczowych obszarach działalności menedżerskiej. Zarządzanie strategiczne jest jednym z najważniejszych, ponieważ audyt ocenia, czy decyzje strategiczne menedżerów są zgodne z celami organizacyjnymi i czy są podejmowane w sposób spójny i skuteczny. Analiza ta obejmuje badanie właściwego wytyczania celów, ich realizacji oraz elastyczności w reagowaniu na zmieniające się warunki rynkowe i wewnętrzne.

Organizacja pracy i delegowanie zadań to kolejny obszar, który może zostać poddany audytowi. Ocenia się tutaj, jak menedżerowie zarządzają czasem, jak skutecznie delegują zadania, jak organizują zespoły i jak motywują pracowników do realizacji wyznaczonych celów. Ważnym aspektem jest również ocena kompetencji interpersonalnych menedżera w zakresie zarządzania ludźmi, w tym zdolności do efektywnej komunikacji, rozwiązywania konfliktów i tworzenia pozytywnej atmosfery pracy.

Kolejnym aspektem audytu menedżerskiego jest kontrola i monitorowanie wyników. Audyt ocenia, jak skutecznie menedżerowie mierzą efektywność swoich działań i swoich podwładnych. Istotne jest sprawdzenie, czy stosowane wskaźniki wydajności są odpowiednie, czy systemy raportowania są efektywne, a także czy podejmowane są korekty w razie niedostatecznych wyników. Audyt ten może także obejmować ocenę systemów motywacyjnych i nagradzania pracowników, aby upewnić się, że są one odpowiednio dopasowane do celów organizacji i indywidualnych potrzeb.

Nie mniej istotnym obszarem jest innowacyjność i zdolność do adaptacji w zarządzaniu. W szybko zmieniającym się środowisku biznesowym menedżerowie muszą być w stanie szybko reagować na zmiany, wprowadzać innowacje i wdrażać nowe technologie czy procesy. Audyt ocenia, jak skutecznie menedżerowie potrafią adaptować się do nowych wyzwań i jak efektywnie wprowadzają innowacje w organizacji.

Audyt menedżerski może być przeprowadzany przez zewnętrznych konsultantów lub przez specjalnie wyznaczone osoby w organizacji. Zewnętrzni audytorzy mogą wnosić świeże spojrzenie na działalność firmy, podczas gdy audyt wewnętrzny może dostarczyć bardziej szczegółowych informacji o wewnętrznych mechanizmach i procesach zarządzania. Warto zaznaczyć, że audyt menedżerski nie jest procesem jednorazowym, ale może być częścią cyklicznych działań monitorujących efektywność zarządzania w organizacji.

Wyniki audytu menedżerskiego mogą prowadzić do różnych działań naprawczych. Mogą to być szkolenia dla menedżerów, zmiany w strukturze organizacyjnej, usprawnienie procesów zarządzania czy nawet zmiany w sposobie podejmowania decyzji. Audyt jest także podstawą do wprowadzania dobrych praktyk zarządzania, takich jak efektywne wykorzystanie zasobów, poprawa komunikacji między działami czy wdrażanie nowych narzędzi zarządzania projektami.

Audyt menedżerski jest ważnym narzędziem do oceny skuteczności zarządzania w organizacjach. Umożliwia zidentyfikowanie zarówno mocnych, jak i słabych stron działań menedżerskich, co pozwala na wprowadzenie zmian, które zwiększą efektywność organizacji oraz poprawią jej konkurencyjność.

W ostatnim czasie w europejskich przedsiębiorstwach audyt menedżerski służy rozpoznawaniu umiejętności i zdolności menedżerów w sytuacjach łączenia lub przejęcia przedsiębiorstw, przekształceń strukturalnych, prywatyzacji przedsiębiorstw, czy też wdrażania nowej strategii rozwoju firmy.[2]

Często naczelne kierownictwo dużych firm, przy łączeniu lub przejmowaniu przedsiębiorstw, chce mieć informację o potencjale nowo pozyskanych menedżerów. Coraz częściej także firmy średniej wielkości wykorzystują audyt menedżerski m.in. w celu wyławiania ludzi, którym można powierzać kluczowe stanowiska, zdolnych do zarządzania zmianami wprowadzanymi w firmie.

Audyt menedżerski jest metodą rozpoznawania kompetencji zawodowych i behawioralnych kadry kierowniczej oraz dostosowywania ich do pożądanych (modelowych) profili kompetencji dla poszczególnych stanowisk kierowniczych tak, aby zapewnić realizację strategii przedsiębiorstwa.

Rozpoznawanie kompetencji zawodowych i behawioralnych kadry kierowniczej służy ostatecznie dążeniu do tego aby wzmocnić efektywność działania kluczowych ludzi w organizacji.

Bowiem jak twierdzi P. Drucker „efektywności można się nauczyć, a co więcej – uczyć się jej  trzeba”[3].

2. Przyczyny przeprowadzania audytu menedżerskiego

Przeprowadzanie audytu menedżerskiego może wynikać z różnych przyczyn, które są związane z potrzebą poprawy efektywności zarządzania oraz zapewnienia zgodności działań menedżerskich z celami organizacyjnymi. Audyt ten stanowi narzędzie diagnostyczne, które umożliwia identyfikację problemów i niedociągnięć w sposobie zarządzania, a także wskazuje obszary, w których organizacja może osiągnąć lepsze wyniki. Oto najważniejsze przyczyny przeprowadzania audytu menedżerskiego:

  1. Poprawa efektywności zarządzania: Audyt menedżerski pozwala ocenić, w jakim stopniu menedżerowie skutecznie zarządzają zespołami, procesami oraz zasobami organizacyjnymi. Dzięki identyfikacji słabych punktów w zarządzaniu, organizacja może wdrożyć odpowiednie zmiany, które poprawią wydajność pracy i efektywność działań menedżerów.
  2. Dostosowanie do zmieniającego się rynku i warunków zewnętrznych: W obliczu zmieniającego się otoczenia biznesowego i dynamicznych warunków rynkowych, audyt menedżerski pozwala ocenić, jak menedżerowie radzą sobie z adaptacją do tych zmian. Organizacje muszą być elastyczne i gotowe na wprowadzanie innowacji, a audyt może wskazać, czy aktualny styl zarządzania jest wystarczająco elastyczny, by sprostać nowym wyzwaniom.
  3. Optymalizacja procesów decyzyjnych: Jedną z głównych przyczyn przeprowadzania audytu jest chęć oceny sposobu podejmowania decyzji przez menedżerów. Audyt pozwala określić, czy procesy decyzyjne są efektywne, przejrzyste i dobrze dopasowane do celów organizacji. Zidentyfikowanie problemów w tej dziedzinie pozwala na wdrożenie usprawnień w podejmowaniu decyzji, co przyczynia się do lepszej efektywności organizacyjnej.
  4. Identyfikacja mocnych i słabych stron menedżerów: Audyt menedżerski daje możliwość zrozumienia, w jakich obszarach menedżerowie są mocni, a w jakich potrzebują wsparcia lub rozwoju. Dzięki temu organizacja może inwestować w odpowiednie szkolenia, mentoring lub coaching, aby zwiększyć kompetencje menedżerskie w wymagających obszarach.
  5. Zwiększenie zaangażowania pracowników: Skuteczni menedżerowie odgrywają kluczową rolę w motywowaniu i angażowaniu pracowników. Audyt menedżerski pozwala ocenić, jak menedżerowie radzą sobie z motywowaniem swojego zespołu, jak budują relacje z pracownikami oraz jak skutecznie delegują zadania i rozwiążą problemy interpersonalne. Zmiany w tych obszarach mogą prowadzić do poprawy zaangażowania i satysfakcji pracowników.
  6. Optymalizacja alokacji zasobów: Efektywne zarządzanie zasobami ludzkimi, finansowymi i materialnymi jest kluczowe dla sukcesu organizacji. Audyt menedżerski pomaga określić, jak menedżerowie wykorzystują dostępne zasoby, jakie są ich zdolności do optymalizacji kosztów i jak dobrze zarządzają wydajnością. Dzięki audytowi możliwe jest wprowadzenie usprawnień w zarządzaniu zasobami.
  7. Zgodność z celami strategicznymi organizacji: Audyt menedżerski pozwala sprawdzić, czy działania menedżerów są zgodne z długoterminową strategią organizacji. W wielu przypadkach menedżerowie mogą skupiać się na krótkoterminowych celach operacyjnych, zaniedbując długofalowe cele strategiczne. Audyt pozwala upewnić się, że działania menedżerów są zbieżne z misją i wizją organizacji.
  8. Zmiany w strukturze organizacyjnej: W przypadku reorganizacji firmy lub zmian w strukturze zarządzania audyt menedżerski jest niezbędnym narzędziem do oceny, czy nowa struktura jest efektywna. Audyt pozwala ocenić, jak zmiany wpływają na sposób zarządzania, jakie problemy pojawiają się w nowych układach oraz jakie usprawnienia należy wprowadzić.
  9. Przygotowanie do dalszego rozwoju organizacji: Audyt menedżerski może również stanowić punkt wyjścia do dalszego rozwoju organizacji. Na podstawie wyników audytu organizacja może opracować plan rozwoju menedżerów, poprawić procesy zarządzania i zwiększyć swoją konkurencyjność na rynku.
  10. Zwiększenie transparentności i odpowiedzialności: Audyt menedżerski przyczynia się do zwiększenia transparentności działań menedżerów, co sprzyja większej odpowiedzialności za podejmowane decyzje. Regularne przeprowadzanie audytu pozwala utrzymać kontrolę nad procesami zarządzania i zwiększa zaufanie wśród pracowników oraz innych interesariuszy organizacji.

Przeprowadzanie audytu menedżerskiego ma na celu nie tylko zidentyfikowanie problemów, ale także poprawę efektywności zarządzania i wspieranie długofalowego rozwoju organizacji. Pomaga to organizacjom w adaptacji do zmian, usprawnieniu procesów decyzyjnych oraz lepszym wykorzystaniu dostępnych zasobów.

3. Zasady przeprowadzania audytu menedżerskiego

Zasady przeprowadzania audytu menedżerskiego obejmują szereg wytycznych, które mają na celu zapewnienie rzetelności, obiektywności oraz efektywności całego procesu audytowego. Audyt menedżerski, jako narzędzie oceny działalności zarządzającej w organizacji, powinien być przeprowadzony zgodnie z określonymi zasadami, które umożliwią uzyskanie wartościowych wyników i wskazanie obszarów do poprawy. Oto kluczowe zasady przeprowadzania audytu menedżerskiego:

1. Obiektywność i niezależność: Audyt menedżerski powinien być przeprowadzany w sposób obiektywny, bez jakichkolwiek wpływów zewnętrznych lub wewnętrznych, które mogłyby zakłócić prawidłową ocenę działań menedżerów. Najlepiej, gdy audyt przeprowadzają osoby lub zespoły audytowe, które są niezależne od ocenianych menedżerów, co zapewnia bezstronność i rzetelność wyników.

2. Zrozumienie specyfiki organizacji: Aby audyt był skuteczny, ważne jest, aby audytorzy dobrze rozumieli specyfikę organizacji, jej strukturę, cele i wartości. Właściwe zrozumienie kontekstu działania firmy pozwala na dokładniejszą ocenę efektywności menedżerów w stosunku do przyjętych celów organizacyjnych.

3. Systematyczność i kompleksowość: Audyt menedżerski powinien obejmować wszystkie istotne obszary zarządzania w organizacji, takie jak strategia, procesy decyzyjne, zarządzanie ludźmi, komunikacja, oraz kontrola wyników. Proces audytowy powinien być przeprowadzony w sposób systematyczny, z zachowaniem logicznego porządku, który pozwala na dokładną analizę i identyfikację mocnych oraz słabych stron zarządzania.

4. Poufność: Zachowanie poufności wyników audytu jest kluczowe. Informacje dotyczące audytu, w tym opinie audytorów oraz wyniki ocen, powinny być traktowane jako poufne i nie powinny być ujawniane osobom, które nie są bezpośrednio zaangażowane w proces audytowy. Poufność pomaga zapewnić otwartość w analizach oraz daje menedżerom poczucie bezpieczeństwa w kontekście wyników audytu.

5. Wykorzystanie odpowiednich narzędzi i metod: Audyt menedżerski wymaga zastosowania sprawdzonych narzędzi i metod oceny, które umożliwiają dokładną analizę działań menedżerskich. Może to obejmować zarówno narzędzia jakościowe, takie jak wywiady, obserwacje, oraz narzędzia ilościowe, jak ankiety, analizy wyników finansowych i operacyjnych czy wskaźniki efektywności. Audytorzy powinni korzystać z metod, które są najlepiej dopasowane do specyfiki organizacji i obszarów, które są oceniane.

6. Współpraca z menedżerami: Audyt menedżerski powinien być procesem wspólnym, w którym menedżerowie są zaangażowani w zbieranie danych i udzielanie informacji zwrotnych. Współpraca z menedżerami pozwala na lepsze zrozumienie kontekstu ich działań oraz na wyjaśnienie kwestii, które mogą być niejasne. Otwarta komunikacja z menedżerami sprzyja także akceptacji wyników audytu oraz wprowadzeniu zmian na podstawie jego wyników.

7. Przejrzystość procesu: Cały proces audytowy powinien być przejrzysty, tzn. audytorzy powinni wyjaśniać metody, kryteria i cele, jakie kierują ich ocenami. Audyt powinien być dokumentowany w sposób jasny, co pozwala menedżerom na zrozumienie przyczyn ocen i rekomendacji. Przejrzystość pomaga w budowaniu zaufania do wyników audytu oraz ułatwia wprowadzanie niezbędnych zmian w organizacji.

8. Ciągłość procesu audytowego: Audyt menedżerski nie powinien być jednorazową oceną, ale procesem ciągłym, który odbywa się regularnie. Cykl audytów umożliwia monitorowanie postępów w zarządzaniu, a także dostosowywanie działań menedżerskich do zmieniających się warunków. Regularne audyty pomagają utrzymać wysoką jakość zarządzania oraz pozwalają na szybkie wykrywanie problemów i wdrażanie rozwiązań.

9. Wykorzystywanie wyników audytu do rozwoju: Celem audytu menedżerskiego nie jest tylko ocena, ale przede wszystkim identyfikacja obszarów do poprawy i wdrożenie działań naprawczych. Na podstawie wyników audytu powinny być opracowywane konkretne rekomendacje oraz plan działań rozwojowych, które pomagają menedżerom w doskonaleniu ich kompetencji oraz poprawie efektywności zarządzania.

10. Uwzględnianie kontekstu organizacyjnego: W trakcie przeprowadzania audytu, audytorzy powinni uwzględniać szeroki kontekst organizacyjny, czyli strukturę firmy, kulturę organizacyjną, cele strategiczne oraz zmieniające się warunki rynkowe. Audyt nie powinien być oderwany od realiów organizacji, a jego wyniki muszą być osadzone w rzeczywistym kontekście funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Przestrzeganie tych zasad pozwala przeprowadzić audyt menedżerski w sposób efektywny, rzetelny i konstruktywny, a wyniki audytu mogą stanowić cenne źródło informacji do poprawy procesów zarządzania oraz rozwoju menedżerów w organizacji.

4. Psychologiczne przygotowanie audytu menedżerskiego

Psychologiczne przygotowanie audytu menedżerskiego jest kluczowym elementem, który wpływa na skuteczność całego procesu audytowego. Z uwagi na to, że audyt menedżerski dotyczy oceniania kompetencji i sposobu zarządzania przez menedżerów, istotne jest, aby przeprowadzenie audytu odbywało się w sposób, który minimalizuje stres i opór wobec tego procesu. Psychologiczne aspekty przygotowania audytu mogą mieć wpływ na to, jak menedżerowie odbiorą ocenę ich pracy oraz jak pozytywnie podejdą do wniosków i rekomendacji zawartych w wynikach audytu.

Pierwszym kluczowym elementem psychologicznego przygotowania audytu menedżerskiego jest stworzenie atmosfery zaufania i otwartości. Menedżerowie, którzy czują się komfortowo i pewnie w trakcie audytu, są bardziej skłonni do współpracy oraz do udzielania szczerych informacji o swoich działaniach. Zaufanie do audytora i samego procesu audytowego pozwala na bardziej rzetelną i szczegółową ocenę. Warto, aby menedżerowie byli wcześniej poinformowani o celu audytu, jego metodach oraz oczekiwaniach względem ich udziału, co pozwala na rozwianie wątpliwości i obaw.

Ważnym elementem psychologicznym jest także zapewnienie anonimowości i poufności wyników audytu. W przypadku audytów, które obejmują ocenę menedżerów przez ich podwładnych lub współpracowników, kluczowe jest, by informacje te były traktowane z zachowaniem pełnej dyskrecji. Menedżerowie muszą wiedzieć, że audyt nie jest narzędziem do penalizacji ich działań, lecz sposobem na poprawę efektywności organizacji i ich własnej pracy.

Przygotowanie psychologiczne audytu powinno również obejmować przygotowanie menedżerów na konstruktywną krytykę. Często audyt menedżerski wiąże się z wskazaniem obszarów do poprawy, które mogą być odbierane jako krytyka. Istotne jest, aby audytorzy potrafili formułować uwagi w sposób konstruktywny i motywujący, a nie tylko wskazujący na błędy. Menedżerowie powinni wiedzieć, że audyt ma na celu nie tylko ocenę, ale również rozwój i wsparcie ich kariery zawodowej. Z tego powodu, warto wprowadzić odpowiednie techniki komunikacji, które umożliwią pozytywne przekazanie informacji zwrotnej.

Innym ważnym aspektem psychologicznym jest zrozumienie i akceptacja przez menedżerów celu audytu. Często audyt menedżerski może być postrzegany jako narzędzie kontrolne, a nie wsparcia. Dlatego ważne jest, aby organizacja odpowiednio wyjaśniła, że celem audytu jest poprawa wyników i nie chodzi o penalizowanie błędów, lecz o rozwój całej organizacji. Kiedy menedżerowie rozumieją, że audyt ma charakter rozwojowy, a nie karzący, łatwiej będzie im zaakceptować wyniki i podjąć działania na rzecz poprawy.

Psychologiczne przygotowanie audytu menedżerskiego obejmuje także przygotowanie samego audytora do wykorzystywania empatii i umiejętności interpersonalnych w trakcie przeprowadzania oceny. Audytorzy muszą wykazać się dużą wrażliwością na emocje menedżerów, zwłaszcza w kontekście trudnych tematów dotyczących ich pracy. Umiejętność odpowiedniego reagowania na ewentualne opory i negatywne emocje, które mogą pojawić się w trakcie audytu, jest kluczowa dla powodzenia całego procesu.

Kolejnym elementem jest przygotowanie menedżerów do podejścia do audytu z postawą otwartości na zmiany. Audyt menedżerski nie jest tylko procesem oceniania, ale również szansą na rozwój. Dlatego ważne jest, by menedżerowie byli otwarci na wprowadzenie sugestii, które mogą dotyczyć poprawy ich stylu zarządzania, sposobu komunikacji z zespołem czy organizacji pracy. Audytorzy powinni zachęcać do przyjmowania postawy rozwojowej, której celem jest nieustanne doskonalenie siebie i swojej roli w organizacji.

Na koniec warto wspomnieć, że wsparcie emocjonalne dla menedżerów przed i w trakcie audytu ma ogromne znaczenie. Audytorzy powinni być gotowi do udzielania wsparcia, wyjaśniania wszelkich niejasności oraz słuchania menedżerów w trakcie audytu. Często menedżerowie, szczególnie ci z wyższymi stanowiskami, mogą odczuwać presję lub obawy związane z oceną ich działań, dlatego ważne jest, by proces audytowy przebiegał w atmosferze wzajemnego szacunku i zrozumienia.

Psychologiczne przygotowanie audytu menedżerskiego jest kluczowe, aby proces ten przebiegał sprawnie, a jego wyniki były efektywne i konstruktywne. Zastosowanie odpowiednich metod komunikacji, zapewnienie zaufania oraz stworzenie atmosfery współpracy sprawiają, że audyt menedżerski staje się nie tylko narzędziem oceny, ale także sposobem na rozwój organizacji i jej liderów.

5. Rodzaje audytów menedżerskich

Audyt menedżerski może przybierać różne formy w zależności od celu, zakresu oraz metodologii przeprowadzania oceny. W zależności od tego, na jakich aspektach zarządzania koncentruje się audyt, wyróżnia się kilka rodzajów audytów menedżerskich. Każdy z nich ma na celu poprawę efektywności zarządzania, identyfikację mocnych i słabych stron oraz rekomendowanie działań rozwojowych.

Pierwszym rodzajem audytu menedżerskiego jest audyt strategiczny, który skupia się na ocenie zgodności działań menedżerów z długoterminową strategią organizacji. Celem audytu strategicznego jest sprawdzenie, w jakim stopniu decyzje podejmowane przez menedżerów są spójne z celami strategicznymi firmy. Audyt ten pozwala na ocenę efektywności realizacji misji i wizji organizacji oraz identyfikację ewentualnych rozbieżności między kierunkiem rozwoju a rzeczywistymi działaniami zarządu.

Kolejnym rodzajem jest audyt operacyjny, który koncentruje się na ocenie efektywności codziennych działań menedżerów. Dotyczy to procesów zarządzania operacyjnego, takich jak planowanie, kontrolowanie, organizowanie oraz nadzorowanie działań w organizacji. Audyt operacyjny pozwala zidentyfikować nieefektywności w zarządzaniu procesami wewnętrznymi, usprawnienia w zakresie organizacji pracy oraz wskazówki dotyczące optymalizacji procesów operacyjnych.

Audyt organizacyjny natomiast koncentruje się na strukturze organizacyjnej i sposobie, w jaki menedżerowie zarządzają zespołami i działami. Celem audytu organizacyjnego jest ocena, czy struktura organizacji sprzyja efektywnemu zarządzaniu, komunikacji oraz realizacji celów. Audyt ten pozwala także na ocenę roli menedżerów w motywowaniu zespołów, delegowaniu zadań oraz budowaniu kultury organizacyjnej.

Innym rodzajem audytu menedżerskiego jest audyt kompetencyjny, który ocenia zdolności menedżerów do efektywnego zarządzania w różnych obszarach. Audyt kompetencyjny skupia się na weryfikacji umiejętności menedżerów, takich jak zdolności interpersonalne, przywódcze, analityczne oraz decyzyjne. W ramach tego audytu oceniane są również kompetencje menedżerów w zakresie zarządzania stresem, motywowania pracowników, rozwiązywania konfliktów oraz podejmowania decyzji strategicznych.

Również audyt finansowy może być przeprowadzany w kontekście zarządzania. Jego celem jest ocena efektywności decyzji menedżerskich w zakresie zarządzania finansami organizacji. Audyt finansowy ocenia, czy menedżerowie podejmują odpowiednie decyzje w kwestiach budżetowych, inwestycyjnych oraz zarządzania ryzykiem finansowym. Wyniki audytu finansowego pozwalają na zidentyfikowanie obszarów wymagających poprawy w zakresie zarządzania kosztami, dochodami oraz płynnością finansową.

W organizacjach, które stawiają na innowacyjność i rozwój, przeprowadza się także audyt innowacyjności. Audyt ten ocenia, w jakim stopniu menedżerowie wspierają procesy innowacyjne w organizacji. Skupia się na ocenie zdolności menedżerów do wprowadzania nowych technologii, rozwiązań oraz procesów, które mogą zwiększyć konkurencyjność organizacji na rynku. Audyt innowacyjności bada również kulturę innowacyjną w firmie i sprawdza, jak menedżerowie zarządzają procesem wdrażania innowacji.

Inny typ to audyt zarządzania ryzykiem, który ma na celu ocenę zdolności menedżerów do identyfikowania, oceniania oraz minimalizowania ryzyk związanych z działalnością organizacji. Audyt ten ocenia, jak menedżerowie zarządzają ryzykami finansowymi, operacyjnymi, rynkowymi oraz reputacyjnymi. Ma on na celu poprawę procedur oceny ryzyka i zapewnienie organizacji stabilności w obliczu nieprzewidywalnych okoliczności.

Ostatnim rodzajem audytu jest audyt kultury organizacyjnej, który koncentruje się na ocenie, jak menedżerowie kształtują i utrzymują kulturę organizacyjną w firmie. Audyt ten ocenia, w jakim stopniu menedżerowie wpływają na wartości, postawy i normy obowiązujące w organizacji oraz jak komunikują i wspierają te wartości w codziennej pracy. Audyt kultury organizacyjnej pozwala na identyfikację obszarów, w których kultura organizacyjna może wymagać zmian, aby lepiej wspierała cele organizacji.

Każdy z tych rodzajów audytów menedżerskich ma na celu poprawę zarządzania w organizacji, identyfikację obszarów wymagających rozwoju oraz wdrożenie działań, które przyczynią się do wzrostu efektywności i konkurencyjności firmy. W zależności od celów audytów oraz specyfiki organizacji, można stosować różne rodzaje audytów, które najlepiej odpowiadają na potrzeby firmy.

6. Procedura audytu opartego na badaniach psychometrycznych

Procedura audytu opartego na badaniach psychometrycznych w kontekście audytu menedżerskiego jest szczególnym podejściem, które wykorzystuje narzędzia psychometryczne do oceny cech i kompetencji menedżerów. Celem tego typu audytu jest uzyskanie obiektywnych i mierzalnych wyników dotyczących zdolności menedżerów, ich predyspozycji, stylu zarządzania oraz innych cech psychicznych, które wpływają na efektywność ich pracy. Procedura taka ma na celu lepsze zrozumienie psychologicznych aspektów zarządzania oraz wskazanie obszarów, w których menedżerowie mogą wymagać wsparcia rozwojowego.

Pierwszym krokiem w procedurze audytu opartego na badaniach psychometrycznych jest określenie celów audytu. Należy zdefiniować, jakie aspekty kompetencji menedżerskich mają zostać ocenione i w jaki sposób wyniki będą wykorzystane. Cele mogą obejmować ocenę umiejętności przywódczych, umiejętności interpersonalnych, zarządzania stresem, podejmowania decyzji, komunikacji oraz innych kluczowych cech. Ustalenie celu audytu jest kluczowe, ponieważ wpływa na dobór odpowiednich narzędzi psychometrycznych oraz sposób interpretacji wyników.

Następnie przechodzi się do doboru odpowiednich narzędzi psychometrycznych. Istnieje wiele testów i kwestionariuszy psychometrycznych, które mogą być wykorzystane w audycie menedżerskim. Należy wybrać te, które najlepiej odpowiadają celom audytu i które zapewniają rzetelne i obiektywne wyniki. Popularne narzędzia psychometryczne to testy osobowości, testy inteligencji emocjonalnej, kwestionariusze oceny stylów przywódczych, testy motywacji, a także narzędzia oceny kompetencji zawodowych. Testy te muszą być starannie dobrane i powinny być używane zgodnie z zasadami etyki psychologicznej.

Kolejnym etapem jest przeprowadzenie badań psychometrycznych. W tym etapie menedżerowie uczestniczą w testach psychometrycznych, które mogą być przeprowadzane w formie papierowej lub elektronicznej. Ważne jest, aby proces badania był przeprowadzony w sposób kontrolowany, aby wyniki były rzetelne. Często badania psychometryczne są połączone z wywiadami lub obserwacjami, które pozwalają uzyskać pełniejszy obraz oceny menedżera.

Po przeprowadzeniu badań, kolejny krok to analiza wyników. W tym etapie specjalista (psycholog, audytor) dokonuje interpretacji wyników testów psychometrycznych. Ważne jest, aby interpretacja była oparta na poprawnych standardach oraz aby uwzględniała kontekst organizacyjny i menedżerski. Analiza wyników może obejmować identyfikację mocnych i słabych stron menedżera, ocenę jego zdolności do podejmowania decyzji, zarządzania zespołem, komunikacji czy radzenia sobie ze stresem.

Po przeanalizowaniu wyników następuje opracowanie raportu audytowego. Raport powinien zawierać szczegółową prezentację wyników badania, wraz z interpretacją poszczególnych wyników psychometrycznych, a także z zaleceniami dotyczącymi rozwoju menedżera. Raport powinien być przedstawiony w sposób jasny i zrozumiały, tak aby menedżerowie i ich przełożeni mogli łatwo zrozumieć wnioski płynące z audytu. Wyniki audytu mogą zawierać zarówno rekomendacje dotyczące rozwoju kompetencji, jak i sugestie odnośnie do obszarów, w których menedżerowie mogą poprawić swoją efektywność.

Ostatnim krokiem w procedurze audytu jest prezentacja wyników i rekomendacji menedżerom oraz zainteresowanym osobom w organizacji. Prezentacja wyników powinna być przeprowadzona w sposób konstruktywny i wspierający, aby menedżerowie nie odczuwali audytu jako narzędzia oceny negatywnej, lecz jako pomocne narzędzie do rozwoju. Zawsze warto, aby wyniki audytu były przedstawione w formie konsultacji, w trakcie których menedżerowie mogą omówić wyniki, zadać pytania i uzyskać dodatkowe wyjaśnienia.

Warto również dodać, że etap wdrażania rekomendacji jest nieodłącznym elementem audytu opartego na badaniach psychometrycznych. Po zaprezentowaniu wyników i zaleceń, organizacja powinna wdrożyć odpowiednie działania rozwojowe, takie jak szkolenia, coaching, mentoring czy zmiana struktury organizacyjnej. Warto, aby audyt menedżerski oparty na badaniach psychometrycznych nie kończył się tylko na ocenie, ale prowadził do konkretnych działań, które wspierają rozwój menedżerów i organizacji jako całości.

Procedura audytu menedżerskiego opartego na badaniach psychometrycznych to kompleksowy proces, który pozwala na ocenę kompetencji menedżerów z wykorzystaniem obiektywnych narzędzi psychometrycznych. Składa się on z kilku kluczowych etapów: określenia celów audytu, doboru narzędzi, przeprowadzenia badań, analizy wyników, opracowania raportu oraz prezentacji wyników. Dobrze przeprowadzony audyt psychometryczny może stanowić cenne narzędzie rozwojowe, wspierające menedżerów w doskonaleniu swoich umiejętności i kompetencji.

7. Procedura audytu opartego na wywiadach z kierownikami

Procedura audytu opartego na wywiadach z kierownikami jest jednym z najczęściej wykorzystywanych podejść w ocenie efektywności menedżerów i ogólnych procesów zarządzania w organizacji. Głównym celem tego rodzaju audytu jest zebranie informacji na temat sposobów zarządzania, podejmowanych decyzji oraz postrzeganego stylu kierowania przez osoby, które są bezpośrednio odpowiedzialne za zarządzanie zespołami i projektami. Audyt taki opiera się na jakościowych badaniach przeprowadzanych w formie wywiadów z kierownikami, które pozwalają na zebranie szczegółowych danych dotyczących ich pracy oraz wyzwań, z jakimi się spotykają. Oto szczegółowa procedura przeprowadzania audytu opartego na wywiadach z kierownikami.

Pierwszym krokiem w procedurze audytu opartego na wywiadach z kierownikami jest określenie celów audytu. Na tym etapie należy precyzyjnie ustalić, jakie aspekty zarządzania mają być oceniane. Może to obejmować ocenę efektywności decyzji menedżerskich, umiejętności interpersonalnych, stylu zarządzania, kompetencji w zakresie delegowania zadań, zarządzania stresem, motywowania zespołu, czy też oceny strategii realizowanej w firmie. Określenie celów audytu ma kluczowe znaczenie, ponieważ wpłynie na dobór pytań, strukturę wywiadów oraz metody analizy zebranych danych.

Kolejnym krokiem jest dobór odpowiednich kierowników do przeprowadzenia wywiadów. Należy wybrać osoby, które pełnią kluczowe funkcje menedżerskie w organizacji i mogą dostarczyć wartościowych informacji na temat procesów zarządzania. Wywiady mogą obejmować wszystkich menedżerów w firmie lub skupić się na wybranych grupach, np. na menedżerach średniego szczebla, kierownikach zespołów czy menedżerach działów. Ważne jest, aby dobór kierowników był zgodny z celami audytu i obejmował osoby, które mają realny wpływ na procesy organizacyjne.

Kiedy cel audytu i grupę docelową wywiadów mamy już określoną, następuje przygotowanie pytań do wywiadu. Pytania powinny być starannie zaplanowane, aby dotyczyły wszystkich kluczowych aspektów zarządzania, które mają być oceniane. Warto, aby pytania były otwarte, aby zachęcały menedżerów do szczegółowego wyjaśnienia swoich decyzji, doświadczeń i postaw. Przykładowe pytania mogą dotyczyć sposobu radzenia sobie z konfliktami w zespole, podejmowania decyzji w sytuacjach kryzysowych, oceny efektywności komunikacji z podwładnymi oraz metody motywowania pracowników. Pytania powinny również umożliwić zebranie informacji na temat mocnych stron menedżerów oraz obszarów, które wymagają poprawy.

Po przygotowaniu pytań przechodzi się do przeprowadzenia wywiadów. Wywiady powinny być przeprowadzane w atmosferze otwartości i zaufania, tak aby kierownicy czuli się komfortowo dzieląc się swoimi doświadczeniami i opiniami. Ważne jest, aby wywiady były prowadzone przez osoby, które mają odpowiednie umiejętności interpersonalne i potrafią zarządzać rozmową w sposób neutralny, nie wpływając na odpowiedzi kierowników. Należy również zapewnić, aby informacje uzyskane w trakcie wywiadów były traktowane w sposób poufny.

Po przeprowadzeniu wywiadów, następuje analiza zebranych danych. Polega to na szczegółowym przeglądzie odpowiedzi udzielonych przez menedżerów i klasyfikowaniu ich według wcześniej określonych kryteriów. Analiza ta pozwala na identyfikację głównych obszarów, w których menedżerowie odnoszą sukcesy oraz wskazanie obszarów wymagających poprawy. Często analiza jest wspierana przez różne techniki kodowania odpowiedzi, które umożliwiają grupowanie podobnych wniosków i spostrzeżeń.

Na podstawie analizy wyników, opracowuje się raport audytowy, który zawiera wyniki wywiadów, wnioski z analizy oraz rekomendacje. Raport powinien być szczegółowy i przedstawiać wyniki audytu w sposób jasny i zrozumiały. Powinien zawierać zarówno pozytywne aspekty zarządzania, jak i obszary do poprawy, wraz z sugestiami dotyczącymi działań rozwojowych. Raport ma na celu nie tylko przedstawienie oceny menedżerów, ale również wskazanie konkretnych rekomendacji, które mogą pomóc w poprawie ich efektywności.

Po opracowaniu raportu, wyniki audytu powinny być przedstawione kierownikom oraz odpowiednim osobom w organizacji. Prezentacja wyników powinna odbywać się w sposób konstruktywny, zachowując pozytywną tonację i uwzględniając kontekst organizacyjny. Kierownicy powinni mieć możliwość zadawania pytań i dyskusji na temat wyników audytu, a także włączenia się w proces planowania działań rozwojowych.

Na zakończenie audytu, warto wdrożyć rekomendacje, które zostały wskazane w raporcie. Rekomendacje mogą obejmować działania rozwojowe, takie jak coaching, szkolenia z zakresu kompetencji przywódczych, warsztaty z zarządzania stresem, czy też mentoring. Warto, aby organizacja podjęła konkretne kroki w celu poprawy wyników menedżerów i wdrożenia działań, które pomogą w efektywniejszym zarządzaniu.

Audyt menedżerski oparty na wywiadach z kierownikami jest skuteczną metodą oceny kompetencji menedżerskich i jakości procesów zarządzania w organizacji. Procedura tego audytu obejmuje precyzyjne określenie celów, dobór odpowiednich menedżerów, przygotowanie pytań, przeprowadzenie wywiadów, analizę danych, opracowanie raportu oraz wdrożenie rekomendacji. Kluczem do sukcesu audytu opartego na wywiadach jest stworzenie atmosfery zaufania, obiektywność w analizie wyników oraz konstruktywne podejście do przedstawiania wyników i wdrażania działań rozwojowych.

8. Potencjalne efekty audytu menedżerskiego

Potencjalne efekty audytu menedżerskiego mogą być różnorodne, zależnie od celów audytu, zakresu jego przeprowadzenia oraz reakcji organizacji na rekomendacje wynikające z procesu audytowego. Audyt menedżerski może przynieść korzyści zarówno dla menedżerów, jak i dla całej organizacji, wpływając na poprawę efektywności, atmosfery pracy, a także na rozwój kompetencji kadry zarządzającej. Poniżej przedstawione zostały niektóre z potencjalnych efektów audytu menedżerskiego.

Jednym z najważniejszych efektów audytu menedżerskiego jest identyfikacja mocnych i słabych stron menedżerów. Dzięki audytowi organizacja uzyskuje szczegółowy obraz kompetencji menedżerskich, co pozwala na lepsze zrozumienie, w jakich obszarach menedżerowie odnoszą sukcesy, a w których wymagają wsparcia lub rozwoju. Na przykład, audyt może ujawnić, że menedżer ma wysokie umiejętności interpersonalne, ale jego zdolności w zakresie podejmowania decyzji w warunkach stresowych wymagają poprawy. Taka analiza stanowi punkt wyjścia do działań rozwojowych i umożliwia skierowanie uwagi na kluczowe obszary, które mogą poprawić efektywność zarządzania.

Kolejnym istotnym efektem audytu jest wskazanie obszarów wymagających rozwoju i poprawy. Na podstawie wyników audytu, organizacja może zidentyfikować luki kompetencyjne, które mogą negatywnie wpływać na wyniki pracy menedżerów lub efektywność zarządzanych zespołów. Na przykład, jeśli audyt ujawni, że menedżerowie mają trudności w zarządzaniu konfliktami w zespole lub brakuje im umiejętności delegowania zadań, organizacja może zaplanować odpowiednie programy rozwojowe, takie jak szkolenia z zakresu komunikacji interpersonalnej czy delegowania odpowiedzialności. Dzięki takim działaniom, organizacja poprawia zdolność menedżerów do zarządzania zespołami, co prowadzi do lepszej efektywności pracy.

Efektem audytu może być również zwiększenie zaangażowania menedżerów. Przeprowadzenie audytu daje menedżerom poczucie, że ich praca jest analizowana w sposób systematyczny i obiektywny, co może wpłynąć na ich motywację i zaangażowanie w dalszy rozwój zawodowy. Dzięki audytowi menedżerowie mogą otrzymać cenne informacje zwrotne na temat swojej pracy i sposobu zarządzania, co może skłonić ich do podejmowania działań mających na celu poprawę swoich umiejętności. Zwiększenie zaangażowania menedżerów często przekłada się na lepsze zarządzanie zespołami oraz wyższą motywację pracowników.

Poprawa efektywności organizacji to kolejny potencjalny efekt audytu menedżerskiego. Kiedy menedżerowie są lepiej przygotowani do zarządzania swoimi zespołami, a ich kompetencje zostaną odpowiednio rozwinięte, cała organizacja zyskuje na efektywności. Audyt pomaga usunąć przeszkody, które mogą hamować postęp organizacji, takie jak nieefektywne decyzje menedżerskie, słabe komunikowanie celów lub brak umiejętności motywowania pracowników. W efekcie menedżerowie stają się bardziej efektywni w osiąganiu celów organizacyjnych, co prowadzi do wzrostu wyników organizacji.

Audyt menedżerski może również przyczynić się do usprawnienia procesów zarządzania. Wyniki audytu mogą wskazać, jakie procesy w organizacji nie funkcjonują optymalnie i wymagają poprawy. Może to obejmować zmiany w sposobie podejmowania decyzji, lepsze delegowanie obowiązków, czy poprawę komunikacji między menedżerami a pracownikami. Wskazówki zawarte w raporcie audytowym mogą być wykorzystane do wprowadzenia usprawnień w struktury organizacyjne lub procedury zarządzania projektami, co pozwala na lepsze wykorzystanie zasobów oraz poprawę organizacji pracy.

Zwiększenie satysfakcji pracowników to kolejny potencjalny efekt audytu menedżerskiego. Kiedy menedżerowie rozwijają swoje umiejętności zarządzania, poprawia się również jakość ich relacji z pracownikami. Lepsze umiejętności komunikacyjne, efektywne rozwiązywanie konfliktów czy umiejętność delegowania zadań wpływają na atmosferę w zespole, a tym samym na satysfakcję pracowników. Zadowoleni i zmotywowani pracownicy są bardziej skłonni do efektywnej pracy, co przekłada się na wyniki organizacji.

Lepsze dostosowanie do zmieniających się warunków rynkowych to kolejny efekt audytu menedżerskiego, który może być szczególnie istotny w dynamicznych i konkurencyjnych branżach. Audyt menedżerski pozwala organizacji na identyfikację obszarów, w których menedżerowie muszą rozwinąć swoje umiejętności, aby skuteczniej reagować na zmiany rynkowe, zmieniające się oczekiwania klientów czy nowoczesne technologie. Lepsze przygotowanie menedżerów do zarządzania w takich warunkach sprzyja elastyczności organizacji i jej zdolności do adaptacji do nowych wyzwań.

Potencjalnym efektem audytu jest również wzrost przejrzystości i odpowiedzialności w organizacji. Proces audytowy umożliwia klarowne określenie odpowiedzialności menedżerów za wyniki ich zespołów i organizacji. Dzięki audytowi menedżerowie mogą lepiej zrozumieć swoje mocne strony i obszary do poprawy, co pomaga w ustaleniu realistycznych celów zawodowych i organizacyjnych. Przejrzystość procesu oceny i odpowiedzialności może również wpłynąć na poprawę kultury organizacyjnej, w której efektywność i odpowiedzialność są podstawą działania.

Wreszcie, audyt menedżerski może przynieść korzyści w obszarze zarządzania talentami i sukcesji. Wyniki audytu mogą pomóc w identyfikacji menedżerów o największym potencjale do awansu lub pełnienia wyższych ról w organizacji. Dzięki audytowi organizacja może skuteczniej zarządzać procesami sukcesji, przygotowując odpowiednich kandydatów do objęcia kluczowych stanowisk w przyszłości.

Podsumowując, efekty audytu menedżerskiego są szerokie i obejmują zarówno korzyści dla samych menedżerów, jak i dla organizacji jako całości. Audyt ten może prowadzić do poprawy kompetencji menedżerów, wzrostu efektywności organizacji, lepszego zarządzania talentami, a także większej satysfakcji i zaangażowania pracowników. Zależnie od wdrożonych rekomendacji, audyt może przynieść organizacji wymierne korzyści, przyczyniając się do jej długofalowego sukcesu.

[1] Cole G.A., Personnel Management, Letts Educational Aldine Place, Londyn 1997

[2] Manager Magazine, nr 5/1997

[3] Drucker P., Menedżer skuteczny, Czytelnik, Kraków 1994

Transformacja struktury organizacyjnej w Rejonowym Urzędzie Poczty

Oceń tę pracę

Obwodowy urząd pocztowo-telekomunikacyjny, określone skrótem OUPT, były jednostkami terenowego nadzoru nad eksploatacyjną służbą pocztową i służbą ruchu telekomunikacyjnego, wykonywaną przez podległe placówki pocztowe i pocztowo-telekomunikacyjne. OUPT bezpośrednio podlegały Dyrektorowi dyrekcji okręgów poczty i telekomunikacji (DPOiT). Organizację OUPT ustalał dyrektor okręgów poczty i telekomunikacji, w oparciu o wydaną przez Ministra Łączności ramową strukturę organizacyjną. Natomiast dyrektor OUPT był odpowiedzialny za szczegółową organizację i podział pracy.

W obwodowym urzędzie pocztowo-telekomuniklacyjnym były następujące komórki organizacyjne:

1. komórki wykonujące funkcje związane z zarządzaniem obwodu, tzw. komórki funkcjonalne:

– komórka kontroli obwodu

– komórka finansowo-księgowa

– komórka administracyjno-gospodarcza

– komórka do spraw kadr i szkolenia

1. komórki wykonujące usługi pocztowo-telekomunikacyjne, tzw. komórki ruchu.

Struktura OUPT była strukturą typu sztabowo-liniową (rys. 11). W tej strukturze komórką sztabową było tylko Stanowisko Pracy ds. BHP. Dyrektorowi bezpośrednio podlegało 6 osób.

Jednostki eksploatacyjne, które wchodziły w skład OUPT, zwane również placówkami pocztowo-telekomunikacyjnymi (pt.), dzieliły się:

1. ze względu na zakres zadań na:

– pocztowo-telekomunikacyjne (nadawczo-oddawcze, nadawcze, dworcowe);

– telekomunikacyjne;

1. ze względu na rozmiar wykonywanej pracy na:

– urzędy;

– agencje;

– pośrednictwa;

– kioski.

Jednostki eksploatacyjne świadczą podstawowe usługi pocztowe i telekomunikacyjne. Ze względu na różnorodność świadczonych usług oraz różne nasilenie zapotrzebowania na usługi pocztowe i telekomunikacyjne, stwarzało konieczność zastosowania elastycznych i różnorodnych form obsługi w poszczególnych regionach. Podstawową formą bezpośredniej obsługi społeczeństwa w zakresie poczty i telekomunikacji stanowiły sieci placówek pocztowo-telekomunikacyjnych. Do placówek pocztowo-telekomunikacyjnych zaliczane były wszystkie jednostki organizacyjne bezpośredniej obsługi społeczeństwa, wykonujące usługi pocztowe przewidziane ordynacją pocztowa oraz ordynacjami telefoniczną i telegraficzną.

Podstawowe ogniwo w grupie placówek pocztowo-telekomunikacyjnych stanowią urzędy. W zależności od wielkości pracy, nasilenia ruchu, urzędy pocztowo-telekomunikacyjne dzieliły się na VIII grup-klas. Według obowiązujących zasad do VIII klasy zaliczało się urzędy najmniejsze, a do klasy I i pozaklasowych największe. Z przynależnością urzędu do klasy wiązała się jego wewnętrzna organizacja; im większy urząd, tym bardziej była złożona organizacja i odwrotnie – małe jednostki miały bardzo prostą organizację. W tej sytuacji w urzędach pozaklasowych występował podział na większą ilość komórek rangi wydziałów lub oddziałów z ewentualnym dalszym podziałem na komórki niższego rzędu [K. Morkowski, A.Mróz, Cz. Stryjecki, s. 23].

Agencje pt. przewidziane były przede wszystkim do obsługi osiedli typu wiejskiego. Kierownik agencji pracował od 3 do 4 godzin dziennie, ponieważ wykonywał również służbę doręczeń w miejscowym obszarze. Agencja nie prowadziła rachunkowości, gdyż jej operacje gotówkowe ewidencjonowała placówka macierzysta.

Pośrednictwa pocztowe były placówkami o ograniczonym zakresie działania: przyjmowały tylko przesyłki listowe, zamówienia na rozmowy telefoniczne, telegramy; wydawały kwoty pieniężne, przesyłki listowe; sprzedawały znaczki i druki płatne. Pośrednictwa podobnie jak agencje, rozliczały się ze swoich operacji z wyznaczonym urzędem macierzystym. Jednak nie prowadziły zestawień rachunkowych ani nie sporządzały raportów kasowych, jak to miało miejsce w agencjach.

Kioski pocztowo-telekomunikacyjne przewidziane były do obsługi różnego rodzaju imprez, jak zjazdy, targi, wystawy itp. W praktyce tworzone były również kioski do wykonywania stałej obsługi społeczeństwa. Zakres zadań kiosku ustalało się w zależności od celu, dla którego został utworzony. Organizacyjnie kiosk był filią, oddziałem urzędu, tworzony poza jego siedzibą, który nie prowadził samodzielnej rachunkowości, lecz ze swoich dziennych obrotów rozliczał się z urzędem macierzystym.

Po przekształceniu obwodowego urzędu pocztowo-telekomunikacyjnego w Wojewódzki Urząd Poczty (WUP), przedsiębiorstwo nadal działało na terenie całego województwa ostrołęckiego. Wojewódzki Urząd Poczty był jednostką zarządzająco-eksploatacyjną. WUP łącznie ze wszystkimi podporządkowanymi placówkami pocztowo-telekomunikacyjnymi stanowiły całość organizacyjną, eksploatacyjną i administracyjną. Placówki na terenie województwa organizował, uruchamiał i likwidował dyrektor WUP-u w ramach planów rozwoju sieci placówek zatwierdzonych przez dyrektora okręgu poczty i telekomunikacji.

Placówki pocztowo-telekomunikacyjne w Wojewódzkim Urzędzie Poczty dzieliły się:

1. w zależności od rozmiarów obciążenia działalnością usługową na:

– urzędy pt.;

– agencje pt.;

– pośrednictwa pt.;

– oddziały;

– kioski;

– poczty objazdowe;

– autopoczty;

1. ze względu na zakres zadań na:

– pocztowo-telekomunikacyjne;

– telekomunikacyjne;

– pocztowe – typu nadawczo-oddawczego lub o ograniczonej działalności, oraz tzw. dworcowe urzędy przewozu poczty.

Do zadań placówek pt. należało wykonywanie służby pocztowej oraz służby ruchu telekomunikacyjnego w zakresie i na obszarze określanym przez dyrektora WUP-u. Placówką pt. kierował naczelnik (dyrektor) w zależności od klasy:

– jednostką pozaklasową i I klasy – dyrektor;

– pozostałych klas – naczelnik.

W zależności od liczby zatrudnionych pracowników i obciążenia pracą, urzędy pocztowo-telekomunikacyjne dzieliły się na VI klas. Zaliczenia urzędów pt. do odpowiednich klas dokonywali dyrektorzy WUP-u w ramach posiadanych środków. Urzędy pt. najczęściej kwalifikowane były w klasach od I-V. Wiejskie urzędy pt. o ograniczonym czasie pracy oraz o słabym ruchu, zaliczały się do urzędów VI klasy albo agencji pt. Agencje i pośrednictwa (tak jak i w OUPT) nie prowadziły samodzielnej rachunkowości i sprawozdawczości, lecz były podporządkowane urzędom pt., wyznaczanym przez dyrektora WUP-u (W. Michałowski, s. 43).

Dyrektor Wojewódzkiego Urzędu Poczty kierował przedsiębiorstwem przy pomocy zastępcy i głównego księgowego. Dyrektor WUP-u nadzorował działalnością podległych mu placówek pt. przy pomocy komórek funkcjonalnych i eksploatacyjnych oraz przy pomocy wyznaczonych w tym celu eksploatacyjnych urzędów pt. działających na terenie województwa. W Wojewódzkim Urzędzie Poczty powstały nowo działające komórki: Radca prawny, Stanowisko Pracy ds. Obronnych, Stanowisko Pracy ds. BHP, Dział Pocztowo-Telekomunikacyjny.

W skład Wojewódzkiego Urzędu Poczty wchodziły następujące podstawowe komórki organizacyjne, na czele których stali kierownicy (W. Michałowski, s. 36-37):

1. komórki funkcjonalne – tworzone były jako działy, sekcje lub wieloosobowe stanowiska pracy:

– spraw pracowniczych,

– ekonomiczna,

– finansowo-księgowa,

– spraw obronnych,

– pocztowo-telekomunikacyjna,

– administracyjno-gospodarcza,

– kontroli,

– prawna,

– bhp

1. komórki eksploatacyjne – tworzone były jako stanowiska pracy, oddziały lub wydziały:

– nadawczy,

– oddawczy,

– obrotów pieniężnych,

– obsługi utargów sklepowych,

– rozdzielni i ekspedycji,

– ewidencji opłat radiowych i telewizyjnych oraz ewidencji i kontroli opłat rejestracyjnych od pojazdów samochodowych,

– ruchu telekomunikacyjnego,

– reklamacji, skarg i wniosków,

– energetyki

1. komórki prowadzące działalność remontowo-budowlaną – w ich skład wchodzą oddziały, kolumny, brygady.

Struktura Wojewódzkiego Urzędu Poczty była nadal strukturą sztabowo-liniową, tylko o zwiększonej liczbie komórek sztabowych (rys. 12). Komórką sztabową oprócz Stanowiska Pracy ds. BHP, było Stanowisko Pracy ds. Obronnych i Stanowisko Pracy Radca Prawny. Zastępca Dyrektora posiadał większą kompetencję, gdyż odpowiadał nie tylko za działalność placówek pt.( 29 placówek pt.), ale również Działu Administracyjno-Gospodarczego, Działu Pocztowo-Telekomunikacyjnego, Stanowiska Pracy ds. BHP. Działy Ekonomiczno-Finansowy i Administracyjno-Gospodarczy zostały podzielone na odpowiednie sekcje. Placówki pocztowo-telekomunikacyjne, które były bezpośrednio podległe Dyrektorowi, zostały rozdzielone na 2 Oddziały: Oddział Zamiejscowy w Ostrowi Mowieckiej (30 placówek pt.), Oddział Zamiejscowy w Przasnyszu (25 placówek pt.). Dyrektorowi WUP-u bezpośrednio podlega 8 osób.

Rejonowy Urząd Poczty był jednostką organizacyjną o terenowym zasięgu działania, który podlegał Dyrektorowi Okręgu Poczty.

W Rejonowym Urzędzie Poczty w Ostrołęce występowały następujące komórki organizacyjne:

– funkcjonalne – w tym działy (zespoły), sekcje i stanowiska pracy;

– eksploatacyjne – w tym wydziały, oddziały, stanowiska pracy;

– obsługowe – w tym oddziały.

Placówki pocztowo-telekomunikacyjne w początkowej fazie egzystencji RUP-u dzieliły się:

1. w zależności od rozmiarów obciążenia działalnością usługową na:

– urzędy pt.;

– oddziały;

1. ze względu na zakres zadań na:

– pocztowo-telekomunikacyjne;

– telekomunikacyjne.

Struktura RUP-u (rys. 13) w początkowej fazie istnienia (po zmianie nazwy z WUP-u) była strukturą sztabowo-liniową.

Komórkami sztabowymi w RUP-ie były:

– Stanowisko Pracy ds. Obronnych;

– Radca Prawny;

– Stanowisko Pracy ds. Zabezpieczenia i Ochrony;

– Stanowisko Pracy ds. BHP i Ochrony Przeciwpożarowej.

Dyrektor kieruje Rejonowym Urzędem Poczty przy pomocy Zastępcy i Głównego Księgowego. Dyrektor RUP-u koordynuje całokształtem działalności dwóch Oddziałów Zamiejscowych, w których zwiększyła się ilość urzędow pocztowych: pierwszy w Ostrowi Mazowieckiej (34 Urzędy Pocztowo-Telekomunikacyjne), drugi w Przasnyszu (29 Urzędy Pocztowo-Telekomunikacyjne). Pozostałe 33 Urzędy Pocztowo-Telekomunikacyjne podlegają Zastępcy Dyrektora. Dyrektorowi bezpośrednio podlega 8 osób.

Zmiany zachodzące w omawianej strukturze nie były aż tak radykalne, dotyczyły tylko przekształceń niektórych komórek organizacyjnych. Dział Kontroli poszerzył swoją działalność o prowadzenie spraw związanych z załatwianiem reklamacji w RUP-ie (m.in. reklamacji zagranicznych i krajowych). Sekcja Ekonomiki i Płac zaczęła zajmować się nie tylko sprawami ekonomicznymi (jak było w przypadku struktury Wojewódzkiego Urzędu Poczty), ale także podziałem środków na wynagrodzenia, premie i nagrody dla pracowników. Zwiększyła się także odpowiedzialność Zastępcy Dyrektora o Stanowisko Pracy ds. Zabezpieczenia i Ochrony. Dział Pocztowo-Telekomunikacyjny zaczął kierować sprawami marketingu m. in. działalnością: informacyjno-reklamową, badawczą i analizą sprzedaży usług świadczonych przez Pocztę Polską. Pracownicy, którzy prowadzili działalność BHP, zaczęli także nadzorować i kontrolować stan ochrony przeciwpożarowej w Rejonowym Urzędzie Poczty (Stanowisko Pracy ds. BHP i Ochrony Przeciwpożarowej). Także Dział Administracyjno-Gospodarczy rozszerzył swoją działalność o czynności związane z zaopatrzeniem m. in. materiałowo-technicznego w RUP-ie (Sekcja Administracyjno-Gospodarcza i Zaopatrzenia).

Zarządzenia wychodzące od Dyrektora RUP-u lub od Dyrektora Okręgu Poczty informują o zachodzących zmianach w strukturze Rejonowego Urzędu Poczty. Zmiany te polegają na powstawaniu nowych komórek organizacyjnych lub przekształcaniu już istniejących.

Analiza struktury organizacyjnej w Rejonowym Urzędzie Poczty

Oceń tę pracę

Organizację, szczegółowy zakres i sposób działania RUP-u określa statut, uchwalony przez Radę Poczty Polskiej i zatwierdzony przez Ministra Łączności.

Statut RUP-u określa w szczególności [Ustawa z dnia 30 lipca 1997 roku o państwowym przedsiębiorstwie użyteczności publicznej „Poczta Polska” (Dz. U. nr 106 z 11 września 1997 roku, pod poz. 675)]:

1. organizację wewnętrzną;

2. zakres praw i obowiązków jednostek organizacyjnych oraz tryb ich tworzenia i likwidowanie;

3. sposób gospodarowania mieniem;

4. stosunki prawne między jednostkami organizacyjnymi;

5. system kontroli wewnętrznej;

6. jednostki organizacyjne, których kierowników powołuje się w drodze konkursów;

7. sposób powoływania komisji do spraw sporów majątkowych między jednostkami organizacyjnymi, jej skład osobowy i tryb postępowania.

Rejonowy Urząd Poczty w Ostrołęce jest jednostką organizacyjną p.p.u.p. „Poczta Polska” o terenowym zasięgu działania podległą bezpośrednio Dyrektorowi Okręgu Poczty w Warszawie. RUP obejmuje swoim zasięgiem działania – teren byłego województwa ostrołęckiego i działa w ramach planu systemu finansowego „Poczty Polskiej” na zasadzie ograniczonego rozrachunku gospodarczego.

W Rejonowym Urzędzie Poczty występują podstawowe komórki organizacyjne:

1. funkcjonalne

– działy (zespoły)

– sekcje

– wieloosobowe i jednoosobowe stanowiska pracy

1. eksploatacyjne

– wydziały

– oddziały

– wieloosobowe i jednoosobowe stanowiska pracy

1. obsługowe, w tym oddziały

Mogą być także tworzone jednoosobowe specjalistyczne stanowiska pracy. W RUP-ie ustalone są kryteria co do ilości osób w poszczególnych komórkach organizacyjnych:

– działy (zespoły) zatrudniają co najmniej pięciu pracowników;

– sekcje – co najmniej czterech pracowników;

– wieloosobowe stanowiska pracy – co najmniej trzech pracowników.

W celu zapewnienia pełnej realizacji zadań, komórki organizacyjne RUP-u zobowiązane są do współpracy i współdziałania między sobą oraz z podległymi jednostkami organizacyjnymi. W przypadku opracowywania, uzgadniania lub opiniowania spraw wchodzących w zakres działania kilku komórek organizacyjnych – prowadzenie tych spraw należy do komórki wiodącej. Zakres działania komórki wiodącej obejmuje główne zadania lub najwięcej zagadnień występujących w danej komórce. W wątpliwych przypadkach komórkę wiodącą wyznacza Dyrektor RUP-u. Komórki współpracujące są zobowiązane udostępnić komórce wiodącej materiały, informacje, wyjaśnienia i opinie niezbędne do przygotowania sprawy. Komórka odpowiedzialna za wykonanie zadania lub komórka wiodąca jest zobowiązana do uzyskania wszystkich niezbędnych uzgodnień.

W tym przedsiębiorstwie występują także samodzielne komórki organizacyjne, którymi kierują:

1. biurem – dyrektor przy pomocy zastępcy

2. komórkami wewnętrznymi (działem, sekcją, wieloosobowym stanowiskiem pracy) – kierownik

Kierownicy samodzielnych komórek organizacyjnych RUP-u ponoszą odpowiedzialność przed bezpośrednio nadzorującym członkiem Kierownictwa RUP-u za całokształt przydzielonych zadań oraz sprawne funkcjonowanie kierowanej komórki organizacyjnej.

W szczególności do ich obowiązków i uprawnień należy:

1. ustalenie zakresów zadań dla podległych komórek oraz obowiązków i uprawnień kierowników tych komórek;

2. określenie zakresu czynności dla pracowników bezpośrednio podległych;

3. przydział pracy, planowanie;

4. organizowanie właściwej ochrony tajemnicy państwowej i służbowej oraz sprawowanie nadzoru nad przestrzeganiem przez pracowników obowiązujących w tym zakresie przepisów;

5. udzielanie wyjaśnień podległym urzędom w zakresie działania komórki;

6. nadzór nad przestrzeganiem przez podległych pracowników dyscypliny pracy, przedstawianie wniosków o awansowanie, nagradzanie i karanie podległych pracowników;

7. wykazywanie w zakresie swoich kompetencji, starań o realizację zadań planowych Rejonowego Urzędu Poczty i podnoszenie kwalifikacji zawodowych pracowników;

8. przestrzeganie dyscypliny finansowej w powierzonej komórce;

9. zapewnienie kontroli pracy podległych pracowników oraz nadzór nad prawidłowym przebiegiem pracy odpowiednich pionów w podległych urzędach;

10. żądanie wyjaśnień i sprawozdań z placówek pocztowych w sprawach związanych z pracą komórki i opartych na obowiązujących przepisach prawnych.

Wymienione obowiązki i odpowiedzialności dotyczą również kierowników samodzielnych stanowisk pracy podległych Dyrektorowi lub Zastępcy Dyrektora.

Na czele struktury organizacyjnej Rejonowego Urzędu Poczty (rys. 10) znajduje się Dyrektor, który kieruje działalnością RUP-u i jest za nią odpowiedzialny przed Dyrektorem Okręgu Poczty w Warszawie. Dyrektor sprawuje nadzór nad RUP-em przy pomocy Zastępcy i Głównego Księgowego.

Do szczególnych obowiązków i uprawnień Dyrektora RUP-u należą [Regulamin organizacyjny RUP-u s. 3]:

1. opracowanie planów działalności ,realizacja tych planów oraz sporządzenie analiz i ocen ich wykonania;

2. dbałość o wysoką jakość świadczonych usług;

3. właściwa realizacja polityki kadrowej, szkoleniowej i socjalno-bytowej;

4. kształtowanie polityki płacowej w oparciu o zakładowy system wynagradzania w Poczcie Polskiej, oraz kształtowanie polityki finansowej w oparciu o zasady gospodarki finansowej Poczty Polskiej, w ramach środków oraz w zakresie określonym przez Dyrektora Generalnego Poczty Polskiej;

5. zarządzanie powierzoną częścią majątku Poczty Polskiej;

6. określanie zadań dla jednostek podległych i zatwierdzanie ich struktur wewnętrznych;

7. nadzorowanie i kontrolowanie działalności jednostek podległych, określanie obowiązków i uprawnień ich kierowników;

8. powoływanie organów doradczych i opiniodawczych dyrektora.

Natomiast do decyzji Dyrektora RUP-u zastrzeżone są następujące sprawy:

– występowanie do władz zwierzchnich, administracji publicznej i samorządu terytorialnego, organów kontroli, sądów itp.;

– zatwierdzanie regulaminów RUP-u, akceptacja sprawozdań finansowych RUP-u;

– zatwierdzanie okresowych planów kontroli podległych urzędów pocztowych;

– zlecanie przeprowadzania dochodzeń (postępowań wyjaśniających) Działowi Kontroli i Reklamacji;

– akceptacja dokumentów finansowych oraz umów o wykonanie robót i dostaw;

– wydanie decyzji w I instancji w sprawie odszkodowań za niewykonanie lub nienależyte wykonanie usług;

– odpowiedzi na skargi i zażalenia;

– zawieranie umów z kontrahentami na świadczenie usług;

– podpisywanie wszystkich pism i dokumentów opracowanych przez komórki organizacyjne bezpośrednio nadzorowane.

W czasie nieobecności Dyrektora RUP-u dokumenty nie zastrzeżone do podpisu, podpisuje Zastępca Dyrektora. Zastępca Dyrektora ma prawo do podejmowania decyzji oraz wydawania poleceń w zakresie nadzorowanych komórek organizacyjnych i placówek pocztowych z wyjątkiem spraw zastrzeżonych do kompetencji Dyrektora RUP-u. Zastępca ma także możliwość podejmowania decyzji w nagłych i doraźnych przypadkach w zakresie przekraczającym jego uprawnienia z tym, że zobowiązany jest do natychmiastowego powiadamiania o tym fakcie Dyrektora. W porozumieniu z Dyrektorem, Zastępca przeprowadza kontrolę podległych urzędów i komórek organizacyjnych.

Natomiast do podstawowych obowiązków Zastępcy dyrektora można zaliczyć: pomaganie Dyrektorowi w zarządzaniu RUP-em poprzez kierowanie, sprawowanie nadzoru oraz koordynowanie pracy podporządkowanych komórek organizacyjnych i urzędów; realizacja i koordynacja zadań w zakresie usług i handlu; właściwy dobór pracowników, ich doskonalenie i należyte wykorzystanie w służbie.

Dyrektora RUP-u powołuje i odwołuje Dyrektor Okręgu Poczty w Warszawie, natomiast po uzgodnieniu z Dyrektorem Okręgu Poczty – Dyrektor RUP-u może powołać i odwołać Zastępcę i Głównego Księgowego.

W strukturze organizacyjnej RUP-u ustalony został następujący podział kompetencji pomiędzy Dyrektorem a Zastępcą:

1. Dyrektor sprawuje bezpośredni nadzór nad następującymi komórkami organizacyjnymi:

– Dział Głównego Księgowego – m. in. odpowiada za gospodarkę finansową RUP-u i podległych urzędów; posiada uprawnienia podpisywania sprawozdań finansowych i dokumentów (obrotu pieniężnego, o charakterze rozliczeniowym i kredytowym, finansowych wydawanych na zewnątrz)

– Dział Kadr – m. in. kształtuje politykę kadrową w przedsiębiorstwie; prowadzi sprawy związane z przyjmowaniem, awansowaniem, przeszeregowaniem, nagradzaniem, urlopowaniem, opiniowaniem, przenoszeniem i zwalnianiem pracowników zatrudnionych w urzędach pocztowych;

– Dział Kontroli i Reklamacji – m. in. prowadzi kontrolę działalności urzędów pocztowych i kontrolę jakości pracy w RUP-ie; prowadzi sprawy związane ze skargami na działalność urzędów pocztowych i przygotowuje decyzje dotyczące reklamacji zagranicznych;

– Dział Administracyjno-Gospodarczy – m. in. prowadzi administrację budynków i pomieszczeń stanowiących własność Poczty Polskiej; opracowuje plan zaopatrzenia materiałowo-technicznego RUP-u;

– Wieloosobowe Stanowisko Pracy ds. Ekonomicznych – m. in. organizuje i koordynuje prace planistyczne; nadzoruje nad bieżącą i okresową oceną wyników ekonomicznych urzędów pocztowych;

– Stanowisko Pracy ds. Obronnych – m. in. realizuje zadania z zakresu obrony cywilnej i ogólnoobronnych; wykonuje zadania dotyczące ochrony i zabezpieczenia mienia RUP-u w zakresie określonym przez odpowiednie przepisy i zarządzenia;

– Stanowisko Pracy Radca Prawny – zajmuje się obsługą prawną Zarządu RUP-u zgodnie z obowiązującymi zasadami podanymi w przepisach Ustawy o radcach prawnych;

– Stanowisko Pracy ds. BHP – m. in. organizuje przedsięwzięcia mające na celu zapobieganie zagrożeniom życia i zdrowia zatrudnionych pracowników oraz poprawa warunków bezpieczeństwa i higieny pracy w urzędach pocztowych na terenie RUP-u;

– Stanowisko Pracy ds. Ochrony Przeciwpożarowej – m. in. nadzoruje i kontroluje urzędy pocztowe pod względem zabezpieczenia przeciwpożarowego; analizuje stan ochrony przeciwpożarowej.

1. Natomiast Zastępca Dyrektora sprawuje bezpośredni nadzór nad takimi komórkami organizacyjnymi jak:

– Dział Usług – m. in. nadzoruje nad sprawnością funkcjonowania poczty i jakością świadczonych usług; przeprowadza badania obciążenia pracą w podległych urzędach pocztowych; zawiera umowy z kontrahentami na świadczenie usług pocztowych o charakterze lokalnym;

– Wieloosobowe Stanowisko Pracy ds. Informatyki i Techniki – m. in. podejmuje działania podnoszące jakość i rzetelność usług pocztowych realizowanych przez placówki pocztowe; wdraża nowe programy komputerowe w placówkach RUP-u;

– Stanowisko Pracy ds. Marketingu – zajmuje się m. in. działalnością informacyjno-reklamową, badawczą; analizą sprzedaży usług oraz kontaktami ze środkami masowego przekazu;

– Oddział Straży Pocztowej – m. in. nadzoruje i kontroluje całokształt działalności służb ochronnych na terenie RUP-u; zabezpiecza obiekty przed przedostaniem się na ich teren nieupoważnionych osób; zajmuje się konwojowaniem transportów pieniężnych oraz innych przesyłek wartościowych;

– Oddział Zamiejscowy w Ostrowi Mazowieckiej (w skład której wchodzą 34 urzędy pocztowe) i Oddział Zamiejscowy w Przasnyszu (29 urzędów pocztowych) – m. in. dbają o należytą i sprawną obsługę w zakresie usług pocztowych; wykonują bezpośredni nadzór i koordynację działalności eksploatacyjnej przydzielonych placówek pocztowych, ze szczególnym uwzględnieniem organizacji służby nadawczej i oddawczej, ich funkcjonowania, jak też sprawności przewozu poczty;

– Urzędy Pocztowe bezpośrednio podległe Rejonowemu Urzędowi Poczty (32 urzędy pocztowe) – do zadań tych urzędów należy wykonywanie usług pocztowych na określonym obszarze działania oraz innych usług w zakresie określonym przez Dyrektora RUP-u; nadzór nad urzędami sprawują naczelnicy, powoływani i odwoływani ze stanowiska przez Dyrektora RUP-u.

Analizowana struktura Rejonowego Urzędu Poczty jest typową strukturą sztabowo-liniową. W tym przedsiębiorstwie obowiązuje zasada jednoosobowego kierownictwa, zgodnie z którą – komórką organizacyjną kieruje kierownik, a każdy pracownik podlega bezpośrednio jednemu przełożonemu. Od niego otrzymuje polecenia służbowe i jest przed nim odpowiedzialny za wykonanie powierzonych mu zadań. W przypadku, gdy pracownik otrzymał polecenie służbowe nie od bezpośredniego przełożonego; lecz od przełożonego wyższego szczebla; powinien wykonać polecenie, zawiadamiając o tym bezpośredniego przełożonego – jeśli jest to możliwe – przed wykonaniem zadania lub po jego powrocie. Stosowanie poleceń przez przełożonych wyższego szczebla powinno mieć miejsce w wyjątkowych i uzasadnionych przypadkach.

W Rejonowym Urzędzie Poczty komórki sztabowe są komórkami uniwersalnymi, które służą doświadczeniem, radą i wsparciem dla wszystkich szczebli. Stanowiska sztabowe realizują zadania koordynujące w określonym obszarze przedsiębiorstwa, to jednak nie üüüponoszą przy tym odpowiedzialności o charakterze operacyjnym.

W RUP-ie komórkami sztabowymi są:

– Stanowisko pracy ds. Obronnych;

– Stanowisko Pracy Radca Prawny;

– Stanowisko Pracy ds., BHP;

– Stanowisko Pracy ds. Ochrony Przeciwpożarowej;

– Stanowisko Pracy ds. Marketingu.

Stanowiska sztabowe nie mają z reguły uprawnień o charakterze służbowym, ale posiadają uprawnienia w zakresie formułowania specjalistycznych zaleceń i są uprawnione do wyrażania akceptacji w przypadku większych przedsięwzięć komórek liniowych (Uwe R. Müller, s. 55).

Dyrektorowi RUP-u bezpośrednio podlega 11 osób. Jest to dość duża rozpiętość kierowania, gdyż maksymalna liczba podwładnych, jaką może nadzorować jeden dyrektor wynosi 7 osób.

W RUP-ie stanowiska pracy są grupowane wg funkcji organizacji, wg klientów i wg lokalizacji. W przedsiębiorstwie, grupowanie funkcjonalne wykorzystane jest w poszczególnych działach organizacji: księgowości, kadr, administracyjno-gospodarczych, kontroli i reklamacji, usług. Grupowanie funkcjonalne pozwala na możliwość przyjęcia do pracy eksperta z danej dziedziny. Także kierownik z danego działu ma łatwiejszy nadzór nad wykonywaną pracą swoich podwładnych i łatwiejszą możliwość koordynacji czynności wewnątrz każdego działu. Jako wadę tego grupowania można zauważyć, że pracownicy poszczególnych działów za bardzo zajmują się pojedynczymi sprawami, nie biorąc pod uwagę rozwoju całej organizacji. W ramach grupowania wg klientów przedsiębiorstwo utworzyło Stanowisko Pracy ds. Marketingu, które zajmuje się kontaktami z indywidualnymi klientami oraz bada i analizuje wymagania i preferencje klientów w zakresie dystrybucji usług na określonym terenie. Grupowanie wg lokalizacji, polega na podziale stanowisk pracy na podstawie określonych miejsc lub obszarów geograficznych. W omawianym przedsiębiorstwie utworzone są Urzędy Pocztowe, które zapewniają prawidłowe wykonywanie usług pocztowych na terenie byłego województwa ostrołęckiego. Urzędy są tak rozmieszczone, żeby dane przedsiębiorstwo łatwiej reagowało na wymagania klientów.

W RUP-ie obok grupowania stanowisk pracy występuje też specjalizacja stanowisk pracy, czyli pewien sposób podziału pracy. W poszczególnych komórkach organizacyjnych pracuje więcej niż jedna osoba, więc zadania są odpowiednio przydzielone. Każdy pracownik ponosi odpowiedzialność za wykonanie pewnej części powierzonych mu czynności, a nie za całość zadania, przed swoim kierownikiem.

Jednak zadania pracowników RUP-u są całkowicie udokumentowane, opierają się na Zarządzeniach, Regulaminie, Regulaminie pracy, wydawanych przez Kierowników działów, Zastępcy, Dyrektora RUP-u lub Dyrektora Poczty Polskiej. Komórki organizacyjne RUP-u opracowują projekty zarządzeń, instrukcji i innych pism regulujących poszczególne odcinki działalności przedsiębiorstwa. Komórki te są zobowiązane uzgodnić projekt pisma lub zarządzenia z zainteresowanymi komórkami podległymi bezpośrednio Dyrektorowi lub Zastępcy. Fakt uzgodnienia treści proponowanego zarządzenia powinien być stwierdzony na piśmie, a następnie przedstawiony drogą służbową do zatwierdzenia przez Dyrektora. Po zatwierdzeniu i podpisaniu zarządzenia sekretariat nadaje kolejny jego numer, odnotowuje go w swojej ewidencji i jeden egzemplarz przechowuje w swoich aktach. Wszystkie inne pisma ewidencjonuje i przechowuje komórka, która je opracowała. Pisma, które dotyczą wszystkich placówek RUP-u, są publikowane w Biuletynie.

Planowanie jak i działania kontrolne są także dokumentowane w poszczególnych działach organizacji. Działania kontrolne podlegają koordynacji w celu właściwego ich ukierunkowania, należytego wykorzystania aparatu kontroli, zapewnienia pełnej skuteczności działań, a także unikania zbędnych kontroli.

System kontroli w RUP-ie składa się z:

– kontroli instytucjonalnej sprawowanej przez Dział Kontroli i Reklamacji;

– kontroli funkcjonalnej wykonywanej przez: Zastępcę, Głównego Księgowego, Naczelników podległych Urzędów Pocztowych, komórki organizacyjne RUP-u i pracowników zatrudnionych na stanowiskach kierowniczych wszystkich szczebli.

Zakres przedmiotowy kontroli funkcjonalnej odpowiada zakresowi działania komórki, w imieniu której kontrola jest sprawowana. Fakt przeprowadzenia kontroli funkcjonalnej powinien być odnotowany przez kontrolującego w formie notatki służbowej.

Podstawowym celem kontroli jednostek organizacyjnych RUP-u jest sprawdzenie prawidłowości działania, doboru środków i wykonania zadań przez te jednostki, a w konsekwencji zmianę działań uznanych za niewłaściwe. Kluczową tematykę kontroli dla Działu Kontroli i Reklamacji ustala Dyrektor RUP-u.

W celu efektywniejszego działania RUP-u przeprowadza się szkolenia wewnątrz organizacji jak i na zewnątrz. Szkolenia trwają przeważnie od jednego do siedmiu dni i kończą się egzaminem końcowym. Dział Kadr zajmuje się organizacją szkoleń, dokształcaniem i doskonaleniem pracowników RUP-u oraz kadry kierowniczej, czyli jest odpowiedzialny za przeprowadzenie kursów dla listonoszy i asystentów. Pracownicy na Stanowisku Pracy ds. Marketingu zajmują się także działalnością szkoleniową w zakresie marketingu, zaś odpowiednio wyszkolone osoby na Stanowisku Pracy ds. Obronnych organizują szkolenia pracowników z zakresu ochrony i zabezpieczenia urzędów.

W Rejonowym Urzędzie Poczty znajdują się mechanizmy spajające pomocne w procesie integrowania działań różnych komórek organizacyjnych w przedsiębiorstwie. Prawie każdy z poszczególnych działów posiada jednostkę organizacyjną, która zajmuje się działalnością koordynacyjną np.:

– Sekcja Księgowości – nadzoruje i koordynuje sprawozdawczość rzeczową w podległych jednostkach;

– Dział Usług – nadzoruje i koordynuje komunikację pocztową na terenie RUP-u;

– Sekcja Zaopatrzenia – koordynuje prace związane z przyjmowaniem i rozliczaniem dostaw materiałowych;

– Wieloosobowe Stanowisko Pracy ds. Ekonomicznych – koordynuje rozwojem sieci placówek pocztowych;

– Wieloosobowe Stanowisko ds. Informatyki i Techniki – koordynacja czynności wchodzących między innymi w zakres: informatycznego oprzyrządowania służb oraz usług, prawidłowego wykorzystania systemów informatycznych;

– Stanowisko Pracy ds. Obronnych – koordynuje działania służb obronnych w podległych urzędach;

– Oddział Straży Pocztowej – koordynuje całokształt działalności służb ochronnych na terenie RUP-u.

Nadzór nad procesem koordynacji sprawują Dyrektor RUP-u wraz z Zastępcą, gdzie pomocne są do tego co miesięczne raporty, które informują o aktualnej działalności poszczególnych jednostek organizacyjnych.

Dyrektor RUP-u ma także możliwość przekazywania kierownikom samodzielnych komórek organizacyjnych odpowiednią władzę oraz odpowiedzialność za wykonanie określonych zadań. Skłania to pracowników do samodzielnego myślenia, a tym samym prowadzi do podejmowania trafniejszych decyzji, ponieważ pracownicy znają aktualne problemy w swoich działach.

Rejonowy Urząd Poczty działa w dość stabilnym otoczeniu. Wydaje mi się, że RUP jest organizacją mechaniczną, która przypomina model biurokratyczny. Zadania pracowników są definiowane precyzyjnie i zmieniane tylko formalnie przez najwyższe kierownictwo; prawa i obowiązki są zapisane dla każdego działu czy stanowiska oddzielnie. Można zauważyć, że komunikacja odbywa się pomiędzy przełożonymi i podwładnymi przybierając przeważnie formę poleceń i decyzji wydawanych przez zwierzchników oraz informacji i próśb o decyzję wysyłanych przez podwładnych.

Funkcjonowanie i komunikacja w organizacji jest sprawniejsze dzięki systemowi technicznemu, który składa się z takich czynników jak np. oprogramowania i sprzęt komputerowy, inwestycje kapitałowe potrzebne do wypełniania celów przedsiębiorstwa. Poszczególne działy w organizacji są wyposażone w odpowiednie oprogramowania komputerowe, dzięki temu praca jest efektywniejsza. Nieliczne Urzędy Pocztowe wchodzące w skład RUP-u są dostatecznie wyposażone w sprzęt komputerowy, które działają w systemie „Poczta Gdańsk”. Pozostałe urzędy korzystają jedynie z elektronicznych maszyn do liczenia. Wypełnianie druków, wpisywanie ich do ogólnych rejestrów odbywa się ręcznie. Jest to dość uciążliwe dla pracowników urzędów, ponieważ w razie pomyłki dokumentów trzeba je jeszcze raz wypisywać i sprawdzać. Wszystkie świadczenia w zakresie usług pocztowych muszą być udokumentowane, codziennie rozliczane i wysyłane do RUP-u.

Moim zdaniem, najważniejszą rolę w RUP-ie odgrywają urzędnicy, w tym asystenci i kasjerzy oraz doręczyciele w Urzędach Pocztowych. Urzędnicy codziennie przyjmują interesantów, w tym m. in. dokonują wpłat i wypłat przekazów pocztowych, telegraficznych, czekowych i emerytalno-rentowych; przyjmują i wydają przesyłki listowe i paczki. Doręczyciele zwani potocznie listonoszami obsługują powierzony rejon doręczeń: przyjmują wpłaty gotówkowe i przesyłki pocztowe; doręczają listy, paczki, czasopisma; wypłacają przekazy pocztowe, czekowe i emerytalno-rentowe. Urzędnicy wraz z doręczycielami mają dużą odpowiedzialność pieniężną, a tym samym są narażeni na fałszerzy pieniędzy, napady i kradzieże.

Rejonowy Urząd Poczty nie ma w pełni struktury doskonałej, gdyż nie uwzględnia wiele ważnych wymogów. Często potrzeby pracowników są odstawiane na drugi plan, ponieważ ważniejsze są sprawy związane z działalnością przedsiębiorstwa. Nie ma jeszcze przeświadczenia, że pracownicy odgrywają dożą rolę w prawidłowym funkcjonowaniu przedsiębiorstwa. Zdarza się, że poszczególne działy czy zespoły, nie potrafią współpracować ze sobą, co prowadzi do wielu niedomówień, a nawet konfliktów.

Jednak Rejonowy Urząd Poczty dąży wciąż do idealnej struktury organizacyjnej. Próbuje także uświadomić społeczeństwu, że jest instytucją otwartą na rynek i dostrzega zmiany zachodzące w gospodarce.

Analiza działalności Rejonowego Urzędu Poczty

Oceń tę pracę

Rejonowy Urząd Poczty stanowi łącznie ze wszystkimi urzędami i innymi pocztowymi jednostkami całość organizacyjną, eksploatacyjną i administracyjną. Celem RUP-u jest bieżące zaspokajanie potrzeb ludności, gospodarki narodowej, organów władzy i administracji rządowej oraz potrzeb obronności i bezpieczeństwa państwa z zakresu usług pocztowych.

Do podstawowych zadań RUP-u należy [Regulamin organizacyjny Rejonowego Urzędu Poczty, sporządzony w dniu 5 marca 1999 roku, s. 2]:

– kierownictwo, nadzór i kontrola podległych urzędów pocztowych i innych pocztowych jednostek organizacyjnych na wyznaczonym obszarze;

– organizowanie i wykonywanie usług pocztowych na własnym obszarze pocztowym oraz świadczenie innych usług na podstawie umów z innymi podmiotami lub zleconych przez Dyrektora Okręgu Poczty;

– zapewnienie bezpieczeństwa obrotu pocztowego i pieniężnego oraz terminowości przebiegu przesyłek;

– inicjowanie, udział w programowaniu oraz opiniowanie założeń techniczno-ekonomicznych inwestycji;

– sprawowanie nadzoru nad wykonawstwem inwestycji i remontów realizowanych systemem zleconym – w zakresie określonym przez Dyrektora Okręgu Poczty;

– przygotowanie i realizacja remontów w systemie gospodarczym;

– organizowanie i wykonywanie czynności rozdzielczych, ekspedycyjnych i oddawczych;

– wykonywanie zadań związanych z opracowywaniem, wymianą i przewozem przesyłek oraz odsyłek pocztowych;

– prawidłowa organizacja rejonów doręczeń oraz nadzór i kontrola nad służbą doręczeń;

– sporządzenie na podstawie planu kursów – planów wymiany dla podległych urzędów pocztowych;

– rozmieszczenie skrzynek pocztowych i kontrola terminowego ich opróżniania zgodnie z obowiązującymi przepisami eksploatacyjnymi;

– wyznaczanie urzędów zbiorczych i zasilających dla podległych urzędów pocztowych w uzgodnieniu z Dyrekcją Okręgu Poczty;

– organizowanie, uruchamianie i ustalanie obszarów działania oraz likwidacja urzędów pocztowych i innych pocztowych jednostek organizacyjnych – w porozumieniu z DOP;

– ustalenie zapasów znaczków i druków płatnych;

– zaliczanie urzędów pocztowych do odpowiednich klas – zgodnie z obowiązującymi przepisami;

– opracowywanie planów działalności RUP-u, realizacja tego planu oraz sporządzanie analiz i ocen z ich wykonania;

– sporządzenie opracowań finansowo-księgowych RUP-u oraz niezbędnej sprawozdawczości;

– ustalenie zadań dla podległych urzędów pocztowych oraz ustalanie czasu obsługi społeczeństwa;

– wydawanie w I instancji decyzji w zakresie reklamacji z tytułu niewykonania lub nienależytego wykonania usług pocztowych w obrocie krajowym i zagranicznym;

– zarządzanie powierzoną częścią majątku Poczty Polskiej;

– prowadzenie prac z zakresu normowania pracy, wynikających z potrzeb eksploatacji i przekształceń sieci, w ramach obowiązujących zarządzeń i instrukcji.

Rejonowy Urząd Poczty istnieje 72 lata, przybierając przez ten czas inne nazwy. Jest to przedsiębiorstwo z dużymi tradycjami i historią. Stan zatrudnienia z 31. 12. 1999 r. wynosi 855 osób zatrudnionych w przeliczeniu na pełne etaty, w tym:

– kierownicy – 27 osób

– naczelnicy – 90 osób

– asystenci – 201 osób

– listonosze – 360 osób

– instruktorzy – 19 osób

– radcy – 9 osób

– inni pracownicy – 149.

Działalność Rejonowego Urzędu Poczty obejmuje 106 Urzędów Pocztowych. Teren działalności RUP – u obejmuje (rys. 9): Oddział Zamiejscowy w Przasnyszu (29 Urzędów Pocztowych), Oddział Zamiejscowy w Ostrowi Maz. (34 Urzędy Pocztowe), Urzędy Pocztowe bezpośrednio podległe RUP –owi (43 Urzędy Pocztowe).

Poszczególne urzędy podlegają klasyfikacji ze względu na (tabela nr 1): A – ogólną średnią liczbę pracowników zatrudnionych przez urząd w ostatnim (drugim półroczu) bez wliczania do tej liczby pracowników zatrudnionych czasowo w miejsce nieobecnych w pracy oraz uczniów;

B – obciążenie pracą, wymagane według obowiązujących zasad określania wydajności pracy.

W Rejonowym Urzędzie Poczty oprócz urzędów działają także agencje pocztowe, na podstawie kodeksu cywilnego. Od pierwszego października 1999 roku Urzędy Pocztowe: Lipa k/ Przasnysza, Olszewka k/ Ostrołęki i Piski zostały przekształcone w agencje pocztowe (Zarządzenie Nr 19 Dyrektora RUP-u). Agencje pocztowe pracują od 3 do 4 godzin i posiadają swoje macierzyste urzędy pocztowe, z którymi współpracują.

Czas pracy w RUP-ie wynosi 8 godz. na dobę i przeciętnie 40 godz. na tydzień w przyjętym okresie rozliczeniowym nie przekraczającym trzech miesięcy z uwzględnieniem 49 dodatkowych dni wolnych od pracy w roku kalendarzowym. RUP pracuje w systemie pracy jednozmianowej, dwuzmianowej i według równoważnych norm czasu pracy (działy ekspedycyjno-rozdzielcze, straż pocztowa). Dla pracowników zatrudnionych w systemie pracy dwuzmianowej i w systemie równoważnych norm czasu są sporządzane harmonogramy pracy. Organizacja czasu pracy może przewidywać występowanie jednego lub kilku jednocześnie systemów pracy w jednym Urzędzie Pocztowym.

Rejonowy Urząd Poczty w Ostrołęce jako obiekt badań

Oceń tę pracę

Państwowe przedsiębiorstwo „Polska Poczta, Telegraf i Telefon”, oznaczane w skrócie PPTT, zostało utworzone aktem prawnym rangi ustawy (rozporządzenie Prezydenta Rzeczypospolitej z dnia 22 marca 1928 roku o utworzeniu pp. „Polska Poczta, Telegraf i Telefon”) [K. Morkowski, A. Mróz, Cz. Stryjecki, Poradnik dla naczelników urzędów pocztowych, Komunikacja i Łączność, Warszawa 1967, s. 7].

Przed utworzeniem PPTT, tj. do 1928 roku, poczta i telekomunikacja wchodziły w skład administracji państwowej, jednostki zaś wykonujące usługi pocztowo-telekomunikacyjne były urzędami państwowymi, a zatrudnieni w nich pracownicy – to urzędnicy państwowi. Majątek poczty i telekomunikacji stanowił integralną część składową majątku Skarbu Państwa.

Konsekwencją utworzenia PPTT było wyodrębnienie i wyłączenie ze Skarbu Państwa majątku potrzebnego do prowadzenia przedsiębiorstwa, nadanie nowo utworzonemu organizmowi osobowości prawnej; dzięki temu PPTT stało się samodzielnym organem gospodarczym, mogącym we własnym imieniu i na własną odpowiedzialność podejmować decyzje gospodarcze [Tamże, s. 7].

PPTT swoim zakresem działania obejmował obszar całego państwa. Dla celów administracyjnych obszar ten był podzielony na okręgi terenowego zarządu, którymi były okręgi poczty i telekomunikacji. Na terenie Ostrołęki działał obwodowy urząd pocztowo-telekomunikacyjny (OUPT).

OUPT – były to jednostki nadzoru terenowego nad eksploatacyjną służbą pocztową i służbą telekomunikacyjną, wykonywaną przez podległe placówki pocztowe i pocztowo-telekomunikacyjne.

W związku z reorganizacją administracyjną państwa (Zarządzenie Nr 30 Ministra Łączności z dnia 18 czerwca 1975 r. w sprawie utworzenia i organizacji Wojewódzkich Urzędów Poczty) – Dyrektor Okręgu Poczty i Telekomunikacji w Warszawie wydał Zarządzenie Nr 15 z dnia 23 lipca 1976 r. w sprawie przekształcenia OUPT w Wojewódzki Urząd Pocztowy (WUP). Terenem działania WUP był obszar całego województwa ostrołęckiego z siedzibą w Ostrołęce.

Po długim okresie funkcjonowania PPTT Dyrekcji Wojewódzkiej w Ostrołęce (Zarządzenie Nr 16 Ministra Łączności z dnia 28 listopada 1991 r.) nastąpił podział państwowej jednostki organizacyjnej „Polska Poczta, Telegraf i Telefon” na dwie samodzielne jednostki: pocztę i telekomunikację.

Zarządzeniem Nr 17 Ministra Łączności z dnia 4 grudnia 1991 r. zostało powołane do istnienia Państwowe Przedsiębiorstwo Użyteczności Publicznej „ Poczta Polska”.

Tym samym WUP przekształca się w Rejonowy Urząd Poczty – RUP (Statut PPUP „Poczta Polska”), który funkcjonuje do dzisiaj. Siedzibą RUP-u jest nadal miasto Ostrołęka. RUP jest pracodawcą w rozumieniu Kodeksu Pracy i działa w ramach osobowości prawnej państwowego przedsiębiorstwa użyteczności publicznej „Poczta Polska” zarejestrowanego w Sądzie Rejonowym dla m. st. Warszawy.