Cel i ukierunkowanie badania są kluczowymi elementami każdego projektu badawczego, ponieważ określają jego sens, zakres i ostateczne znaczenie. Cel badania definiuje, co dokładnie chce osiągnąć badacz, jakie pytania zamierza rozstrzygnąć oraz jakie nowe informacje lub rozwiązania zamierza uzyskać. Ukierunkowanie badania natomiast wskazuje, w jaki sposób ten cel zostanie zrealizowany, jakie podejście metodologiczne zostanie przyjęte oraz na jakie aspekty problemu badawczego badacz będzie kładł szczególny nacisk.
Każde badanie może mieć charakter eksploracyjny, opisowy lub wyjaśniający. Badania eksploracyjne koncentrują się na nowych zjawiskach i mają na celu sformułowanie wstępnych hipotez, które mogą być później rozwijane w dalszych badaniach. Badania opisowe dążą do szczegółowego przedstawienia określonych zjawisk, relacji czy tendencji, bez konieczności wyjaśniania ich przyczyn. Natomiast badania wyjaśniające skupiają się na identyfikacji związków przyczynowo-skutkowych i pozwalają na testowanie hipotez dotyczących mechanizmów rządzących badanym zjawiskiem.
Sformułowanie celu badania powinno być precyzyjne, jednoznaczne i możliwe do realizacji w ramach dostępnych zasobów. Dobry cel badania powinien odpowiadać na pytanie, dlaczego badanie jest prowadzone i jakie znaczenie mogą mieć jego wyniki. Cel ten może być sformułowany w sposób ogólny, ale często dzieli się go także na cele szczegółowe, które wskazują konkretne aspekty problemu, jakie zostaną poddane analizie. Na przykład w badaniu dotyczącym wpływu technologii na wyniki uczniów celem ogólnym może być określenie relacji między wykorzystaniem nowoczesnych narzędzi edukacyjnych a wynikami w nauce, podczas gdy cele szczegółowe mogą obejmować analizę wpływu konkretnych aplikacji, metod nauczania czy poziomu zaangażowania uczniów.
Ukierunkowanie badania odnosi się do przyjętej perspektywy badawczej i metodologii. Może obejmować decyzję o charakterze badań, czyli to, czy będą miały charakter ilościowy, jakościowy czy mieszany. Badania ilościowe pozwalają na analizę danych liczbowych i identyfikację statystycznych zależności między zmiennymi, natomiast badania jakościowe koncentrują się na interpretacji znaczeń, opinii i doświadczeń uczestników. Wybór jednej z tych strategii badawczych zależy od charakteru badanego problemu oraz od tego, czy badacz chce uzyskać szeroki obraz zjawiska, czy raczej dogłębnie przeanalizować jego szczególne aspekty.
Kierunek badania wyznacza także zakres analizowanego problemu. W praktyce oznacza to określenie, jakie aspekty będą poddane badaniu, a jakie zostaną pominięte. Ustalenie zakresu jest konieczne, aby badanie było wykonalne i aby jego wyniki miały praktyczne znaczenie. Zbyt szeroki zakres może prowadzić do trudności w interpretacji wyników i rozmycia głównego celu, natomiast zbyt wąski może ograniczyć możliwość generalizacji wniosków. Kluczowe jest więc znalezienie równowagi między precyzją badania a jego użytecznością.
Cel i ukierunkowanie badania mają także wpływ na sposoby interpretacji wyników i ich potencjalne zastosowanie. Badania teoretyczne mają na celu rozwój wiedzy i poszerzenie teorii naukowych, natomiast badania praktyczne mogą prowadzić do opracowania nowych narzędzi, metod czy strategii, które będą miały zastosowanie w rzeczywistości. W zależności od przyjętego celu badacz może również zdecydować się na badania podstawowe, które koncentrują się na poznaniu mechanizmów i zależności, lub na badania aplikacyjne, które służą rozwiązywaniu konkretnych problemów społecznych, technologicznych czy gospodarczych.
Ostatecznie, cel i ukierunkowanie badania określają sens całego procesu badawczego i warunkują jego skuteczność. Dobrze sformułowany cel pozwala na logiczne zaplanowanie kolejnych etapów badania, wybór odpowiednich metod oraz trafne wnioskowanie na podstawie uzyskanych wyników. Ukierunkowanie badania natomiast pomaga w precyzyjnym określeniu, na jakie aspekty badacz powinien zwrócić szczególną uwagę, co zwiększa wartość poznawczą i praktyczną całego przedsięwzięcia.
Celem badania jest ustalenie, czy systemy motywacyjne są stosowane w wybranych firmach. Autor badania postara się pokazać, jakie możliwości mają obie formy i jak są wykorzystywane.
Przedmiotem badania są wybrane systemy motywacyjne. Wybór podyktowany był głównie intuicją i znajomością realiów funkcjonowania obu firm. Celowo pominięto wiele znanych metod motywacji, ponieważ autor z góry założył, że niektóre z nich – np. bilety na lot w klasie bizness – nie będą pasowały do realiów badanych firm.
W badaniu wzięły udział dwie firmy działające na polskim rynku. Ich wybór nie był przypadkowy. Są to firmy o różnych profilach działalności i, co najważniejsze, firma A jest firmą, w której 99% pracuje w terenie, firma B jest firmą „stacjonarną”, tzn. wszyscy pracownicy pracują w siedzibie firmy. Stwarza to pewne możliwości, ale także ograniczenia. Warto więc przyjrzeć się, jak tak różne miejsca pracy motywują pracowników.
Firma A jest Agencją Reklamową działającą na rynku od 1992 roku.
Struktura firmy A
Firma A organizuje działania promocyjne i merchandising na podstawie umowy. Jest to stosunkowo niewielka firma na polskim rynku. Trudno jednak jednoznacznie określić, ile osób zatrudnia. W trakcie akcji promocyjnej firma obsługuje około 300 – 400 marketów w Polsce (super i hipermarketów). Około 200 hostess jest zatrudnianych przez koordynatorów przy bieżącej akcji promocyjnej. Nierzadko zdarza się, że jednocześnie organizowanych jest kilka akcji promocyjnych – dla kilku firm. Wtedy liczba ta wzrasta do 300 – 400 hostess. Koordynacją pracy hostess zajmują się koordynatorzy, którzy podlegają koordynatorowi regionalnemu i centrali. Hostessy pracują na podstawie umowy-zlecenia, więc nie są pracownikami Firmy w prawnym znaczeniu tego słowa[1] .
Firma A zatrudnia 49 osób w całym kraju, z czego:
- W siedzibie firmy pracuje 4 pracowników,
- 5 osób pełni dwie role: koordynatorów regionalnych i koordynatorów w swoim rejonie
- 25 osób w dwóch rolach: koordynatorów i merchandiserów
- 15 merchandiserów.
Koordynatorzy zajmują się koordynacją akcji promocyjnych, czyli zatrudnianiem i kontrolowaniem hostess pracujących przy akcji, dbaniem o towar promocyjny itd. To od ich pracy i rzetelności zależy podpisywanie umów na organizację akcji promocyjnych i merchandisingu. W rzeczywistości osoby pracujące w centrali niewiele mogą zrobić, żeby kontrahent był zadowolony z przeprowadzonych działań. To praca koordynatorów i koordynatorów regionalnych decyduje o ostatecznym wyniku. Cztery osoby pracujące w centrali nie są w stanie być w 150 supermarketach w tym samym czasie. Nie są w stanie kontrolować pracy każdej hostessy. Mogą to zrobić tylko koordynatorzy, którzy mają do kontroli kilka super- i hipermarketów. Centrala, współpracując z przedstawicielami handlowymi danej firmy, pomaga rozwiązywać problemy, ustala terminy promocji i szkoleń hostess itp.
Widzisz więc, że tylko dobra komunikacja między centralą, koordynatorami regionalnymi i koordynatorami przyniesie sukces, a co za tym idzie – kolejne kontrakty z firmami wykonawczymi. Nawet najlepiej pracująca centrala z najlepszymi pracownikami nic nie osiągnie bez rzetelnej pracy koordynatorów i hostess.
Firma B jest firmą produkcyjną, handlową i usługową założoną w 1987 roku. Zajmuje się produkcją maszyn rolniczych.
Zakład podzielony jest na następujące działy: marketingu, sprzedaży, personalny, budowlany i biuro technologiczne. Firma B zatrudnia 204 pracowników. Wszyscy pracują w siedzibie firmy.
Różne działy są od siebie zależne. Na przykład dział konstrukcyjno-technologiczny musi współpracować z działem sprzedaży i marketingu, aby ustalić, jakie maszyny są potrzebne na rynku, co należy poprawić w istniejących itd.
Sprawami związanymi z zasobami ludzkimi zajmuje się dział kadr, w którym pracują trzy osoby.
W każdym dziale istnieje hierarchia stanowisk, na czele której stoi kierownik działu, który podlega tylko dyrektorowi.
[1] Zgodnie z Kodeksem Pracy pracownikiem firmy nie jest osoba pracująca na umowę-zlecenie, a jedynie osoba zatrudniona na podstawie umowy o pracę, powołania, wyboru, mianowania lub spółdzielczej umowy o pracę.