Rozpiętość kierowania jest to liczba komórek organizacyjnych podległych bezpośrednio konkretnemu przełożonemu. Wybór odpowiedniej rozpiętości jest ważnym procesem. Rozpiętość zarządzania wywiera wpływ na sprawne działania kierowników i na efektywność pracy podwładnych. Istnieje także zależność między rozpiętością kierowania w całej organizacji a strukturą organizacyjną.
W zależności od kształtowania się rozpiętości kierowania można wyróżnić: strukturę smukłą i płaską (rys. 5).
Struktura smukła charakteryzuje się relatywnie niską rozpiętością kierowania, dużą liczbą szczebli zarządzania, niewielkimi komórkami organizacyjnymi, dużą liczbą kierowników różnego stopnia. W strukturze płaskiej komórki organizacyjne są stosunkowo duże, jest niewiele szczebli zarządzania, duża rozpiętość kierowania.
Zaletami struktury smukłej są: możliwość zapewnienia ścisłego nadzoru pracy podwładnych, bezpośrednie oddziaływania kierownika na pracowników. Każdy pracownik ma szansę awansu pionowego. Struktura ta ma także wady, gdyż występuje długi przepływ informacji, duże prawdopodobieństwo pojawienia się błędów w procesach informacyjno-decyzyjnych, wynikających m.in. ze zniekształcenia i opóźnienia informacji.
W strukturze płaskiej można zauważyć dość dużą samodzielność pracowników. Jest to jedna z zalet tej struktury. Drugą zaletą jest to, że z reguły w strukturze płaskiej są niższe koszty niż w strukturze smukłej. Wadą zaś jest to, że pracownik z niskimi kwalifikacjami do podejmowania decyzji, może ją podejmować nie zawsze zgodnie z celami organizacji.
Obecnie istnieje powszechna tendencja do spłaszczania struktur organizacyjnych i zmniejszenia ilości szczebli pośrednich.
Wybór optymalnej rozpiętości kierowania może spowodować wzrost efektywności organizacji. Wybór tej rozpiętości jest dość trudny.
R.W. Griffin wymienia następujące główne czynniki wywierające wpływ na rozpiętość kierowania, a więc na wysmukłość i płaskość organizacji [R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacją, PWN, Warszawa 1998, s.345]:
1. Kompetencja przełożonych i podwładnych (im jest ona większa, tym szersza potencjalna rozpiętość).
2. Fizyczne rozproszenie podwładnych (im jest ono większe, tym węższa potencjalna rozpiętość).
3. Zakres pracy menedżera innej niż nadzorcza (im jej więcej, tym węższy potencjalny zasięg).
4. Stopień pożądanej interakcji (im jej więcej, tym węższy potencjalny zasięg).
5. Zakres występowania standardowych procedur (im ich więcej, tym szerszy potencjalny zasięg).
6. Prawdopodobieństwo nadzorowanych zadań (im są one bardziej podobne, tym szerszy potencjalny zasięg).
7. Częstość występowania nowych problemów (im większa, tym węższy potencjalny zasięg).
8. Preferencje przełożonych i podwładnych.
Każdy z tych czynników kształtuje się w różnoraki sposób w zależności od sytuacji. Duża rozpiętość kierowania sprzyja procesowi decentralizacji, natomiast mała rozpiętość kierowania – procesowi centralizacji.