Zarządzanie zmianą i opór pracowników wobec zmian
Współczesne przedsiębiorstwa funkcjonują w warunkach, w których zmiana stała się jednym z najbardziej trwałych elementów rzeczywistości organizacyjnej. Modyfikowane są procedury, struktury, technologie, zakresy obowiązków i modele działania. Firmy przechodzą restrukturyzacje, łączą się z innymi podmiotami, dzielą swoje jednostki, zmieniają strategie oraz dostosowują się do nowych warunków rynkowych. Z punktu widzenia organizacji elastyczność jest koniecznością, jednak z perspektywy pracowników ciągła zmienność może prowadzić do narastającego poczucia niepewności, zmęczenia i frustracji.
W takiej sytuacji szczególnego znaczenia nabiera rola działu personalnego oraz osób odpowiedzialnych za zarządzanie zasobami ludzkimi. Ich zadanie nie powinno ograniczać się wyłącznie do administracyjnego wspierania procesu zmian. Powinny one pomagać organizacji przygotować pracowników do nowych warunków, ograniczać pojawiające się napięcia i tworzyć rozwiązania ułatwiające adaptację.
Warto przy tym rozróżnić pojedynczą zmianę od szerszego procesu przemiany organizacyjnej. Zmiana może oznaczać konkretne, jednorazowe przekształcenie określonego obszaru, na przykład zmianę procedury, systemu wynagradzania czy struktury zespołu. Przemiana ma natomiast charakter znacznie szerszy i długotrwały. Oznacza funkcjonowanie przedsiębiorstwa w środowisku, w którym kolejne modyfikacje następują po sobie, a stabilność organizacyjna staje się raczej stanem przejściowym niż trwałym.
Skuteczne zarządzanie zmianą wymaga przede wszystkim rozpoznania przyczyn oporu pracowników. Sam sprzeciw nie musi oznaczać niechęci do organizacji ani braku zaangażowania. Bardzo często wynika z obaw, niewystarczających informacji, wcześniejszych negatywnych doświadczeń lub poczucia zagrożenia własnej pozycji. Jeżeli źródła oporu zostaną błędnie zinterpretowane, nawet dobrze zaplanowana zmiana może napotkać poważne trudności.
Diagnoza oporu wobec zmian
Jednym z podstawowych problemów związanych z wdrażaniem zmian jest niedostateczne rozpoznanie rzeczywistych powodów niechęci pracowników. Kierownictwo może zakładać, że personel sprzeciwia się nowym rozwiązaniom z powodu braku elastyczności albo przywiązania do dotychczasowych metod działania. W rzeczywistości przyczyny mogą być znacznie bardziej złożone.
Do często spotykanych form oporu można zaliczyć kilka charakterystycznych syndromów.
Strach przed utratą pracy
Jednym z najsilniejszych źródeł oporu jest obawa o zachowanie zatrudnienia. Jeżeli planowana reorganizacja wiąże się z redukcją personelu albo pracownicy podejrzewają, że może do niej doprowadzić, trudno oczekiwać od nich pełnego zaangażowania w realizację zmian.
Pracownik, który nie wie, czy za kilka tygodni nadal będzie zatrudniony, skupia swoją uwagę przede wszystkim na własnym bezpieczeństwie. Cele przedsiębiorstwa, przyszła efektywność organizacji czy długookresowe korzyści ze zmian stają się dla niego znacznie mniej istotne.
Szczególnie niekorzystna jest sytuacja, w której kierownictwo oczekuje od pracowników aktywnego uczestnictwa w procesie reorganizacji, ale jednocześnie nie przekazuje im informacji dotyczących przyszłości zatrudnienia. Powstaje wówczas sprzeczność pomiędzy wymaganym zaangażowaniem a brakiem podstawowego poczucia bezpieczeństwa.
Syndrom rutyny
Kolejnym źródłem oporu jest przywiązanie do dotychczasowego sposobu wykonywania pracy. Z czasem określone czynności stają się automatyczne, a wypracowane procedury zaczynają być traktowane jako naturalne i oczywiste.
Pracownicy mogą koncentrować się przede wszystkim na tym, aby właściwie wykonywać powierzone zadania, rzadziej zastanawiając się, czy stosowany sposób działania jest nadal najlepszy. Tymczasem zmiany w technologii, potrzebach klientów czy otoczeniu konkurencyjnym mogą sprawić, że rozwiązania skuteczne kilka lat wcześniej przestają odpowiadać aktualnym wymaganiom.
Rutyna daje poczucie bezpieczeństwa. Znane procedury pozwalają przewidywać przebieg dnia pracy i ograniczają liczbę nieoczekiwanych sytuacji. Wprowadzenie nowych metod oznacza konieczność uczenia się, ryzyko popełniania błędów i czasowe obniżenie poczucia kompetencji.
Problemem może być również przekonanie, że okres intensywnych zmian ma charakter przejściowy i wystarczy go przeczekać. Pracownicy mogą sądzić, że po zakończeniu konkretnej restrukturyzacji organizacja ponownie wróci do stabilnego sposobu działania. W wielu sektorach takie oczekiwanie jest jednak coraz mniej realistyczne. Zdolność do ciągłego dostosowywania się staje się trwałym wymaganiem wobec przedsiębiorstw i ich pracowników.
Syndrom stabilizacji
Opór wobec zmian może wynikać także z silnego przywiązania do dotychczasowego miejsca zamieszkania, środowiska zawodowego i społecznego. Szczególnie widoczne jest to w sytuacjach, w których zmiana organizacyjna wiąże się z koniecznością przeprowadzki lub objęcia stanowiska w innym regionie.
Nawet atrakcyjny awans nie zawsze jest wystarczającym argumentem przemawiającym za zmianą miejsca zamieszkania. Decyzja taka wpływa bowiem nie tylko na pracownika, ale również na jego rodzinę, sytuację mieszkaniową, szkołę dzieci, zatrudnienie współmałżonka oraz dotychczasowe relacje społeczne.
Z tego względu kierownictwo nie powinno oceniać odmowy relokacji wyłącznie jako przejawu braku ambicji. Dla wielu osób stabilność życia prywatnego ma równie duże znaczenie jak możliwości rozwoju zawodowego.
Syndrom przykładu z góry
Sposób reagowania kadry kierowniczej ma ogromny wpływ na nastawienie pozostałych pracowników. Problem pojawia się szczególnie podczas głębokich zmian organizacyjnych, takich jak restrukturyzacje, przejęcia czy fuzje.
W takich sytuacjach sami menedżerowie mogą czuć się zagrożeni. Łączenie struktur często oznacza likwidację części stanowisk kierowniczych, zmianę zakresu odpowiedzialności lub konieczność rywalizacji o miejsce w nowej strukturze.
Jeżeli menedżer nie jest przekonany do zmiany albo obawia się o własną przyszłość, trudno oczekiwać, że będzie skutecznie przekonywał do niej swoich podwładnych. Zamiast pełnić funkcję ambasadora zmiany może nieświadomie wzmacniać ich niepokój, podważać sens nowych rozwiązań albo przekazywać informacje w sposób nacechowany własnym sceptycyzmem.
Dlatego szczególnie istotne jest wcześniejsze przygotowanie kadry kierowniczej do zmian. Menedżerowie powinni znać ich przyczyny, rozumieć oczekiwane rezultaty oraz wiedzieć, jak rozmawiać z pracownikami o pojawiających się obawach.
Syndrom „kombatanta”
Specyficzny rodzaj oporu może pojawić się podczas łączenia przedsiębiorstw, działów albo zespołów, które wcześniej ze sobą konkurowały. Dawne konflikty i rywalizacja nie znikają automatycznie wraz z formalną decyzją o utworzeniu jednej struktury.
Pracownicy mogą nadal postrzegać osoby pochodzące z drugiej organizacji jako konkurentów, a nawet przeciwników. Pojawia się podział na „naszych” i „ich”, który utrudnia budowanie wspólnej tożsamości.
W takich sytuacjach występuje również tendencja do idealizowania przeszłości. Pracownicy zaczynają wspominać poprzednią organizację jako bardziej przyjazną, sprawniejszą i lepiej zarządzaną, nawet jeżeli wcześniej sami krytykowali jej funkcjonowanie. Negatywne elementy przeszłości są stopniowo zapominane, natomiast obecne trudności związane z integracją wzmacniają nostalgię za wcześniejszym stanem.
Takie zjawisko może znacząco spowolnić proces łączenia zespołów. Formalne zintegrowanie struktur nie oznacza bowiem automatycznego powstania jednej organizacji w sensie społecznym i kulturowym.
Syndrom obcego języka
Jednym z częstych błędów popełnianych podczas komunikowania zmian jest posługiwanie się językiem zrozumiałym dla najwyższego kierownictwa, ale odległym od codziennych problemów pracowników.
Zarząd może przedstawiać zmianę za pomocą informacji o wzroście konkurencyjności, poprawie rentowności, zwiększeniu wartości przedsiębiorstwa, synergii czy dostosowaniu do warunków rynkowych. Dla pracownika najważniejsze pytania mogą być jednak zupełnie inne: czy zachowa pracę, czy zmieni się jego wynagrodzenie, kto będzie jego przełożonym, czy zwiększy się zakres obowiązków i jak będzie wyglądał jego zwykły dzień pracy.
Jeżeli komunikacja pomija te kwestie, nawet logiczne i ekonomicznie uzasadnione argumenty mogą nie przekonać pracowników. Informacje strategiczne powinny zostać przełożone na konsekwencje dotyczące konkretnych osób i zespołów.
Skuteczne komunikowanie zmiany wymaga więc używania dwóch perspektyw jednocześnie. Z jednej strony należy wyjaśniać interes organizacji i ekonomiczne przyczyny podejmowanych decyzji, z drugiej zaś pokazywać, co oznaczają one dla pracownika.
Syndrom głuchego telefonu
Informacje przekazywane przez kierownictwo nie zawsze są odbierane przez pracowników zgodnie z intencją nadawcy. W warunkach niepewności ludzie mają tendencję do koncentrowania się przede wszystkim na potencjalnych zagrożeniach.
Jeżeli komunikat zawiera zarówno informacje o korzyściach, jak i możliwych problemach, pracownicy mogą zapamiętać głównie te elementy, które dotyczą ryzyka utraty pracy, zmiany stanowiska czy pogorszenia warunków zatrudnienia.
Może wówczas powstać błędne koło wzajemnej nieufności. Kierownictwo dochodzi do wniosku, że pracownicy reagują emocjonalnie i nie potrafią obiektywnie ocenić sytuacji. W odpowiedzi ogranicza zakres przekazywanych informacji i odkłada ich ujawnienie na później.
Pracownicy interpretują brak informacji jako dowód, że Zarząd coś przed nimi ukrywa. Wzrasta liczba plotek, domysłów i nieformalnych interpretacji. Kierownictwo obserwuje narastający niepokój i jeszcze bardziej ogranicza komunikację. W rezultacie obie strony utwierdzają się we wcześniejszych stereotypach.
Problem ten pokazuje, jak istotną rolę w zarządzaniu zmianą odgrywa odpowiednio zaplanowana komunikacja. Brak informacji nie oznacza bowiem braku komunikacji. Jeżeli organizacja nie przekazuje oficjalnych wiadomości, powstałą lukę bardzo szybko wypełniają plotki i przypuszczenia.
Rola zarządzania zasobami ludzkimi w procesie zmian
Rozpoznanie źródeł oporu stanowi pierwszy warunek skutecznego zarządzania zmianą. Dział personalny powinien pomagać kierownictwu zrozumieć, że niechęć pracowników nie zawsze wynika z ich braku elastyczności czy złej woli.
Opór może być racjonalną reakcją na niepełną informację, realne zagrożenie zatrudnienia, brak zaufania do kierownictwa lub wcześniejsze doświadczenia związane z nieudanymi reorganizacjami. W niektórych sytuacjach krytyczne uwagi pracowników mogą nawet ujawniać słabości planowanego rozwiązania, których nie dostrzegły osoby odpowiedzialne za projekt.
Rolą działu HR jest więc nie tyle eliminowanie każdego przejawu sprzeciwu, ile diagnozowanie jego źródeł i dobieranie odpowiednich sposobów reagowania. Innych działań wymaga pracownik obawiający się zwolnienia, innych osoba przywiązana do znanych procedur, a jeszcze innych menedżer, który w wyniku reorganizacji może utracić swoją dotychczasową pozycję.
Szczególnie ważne jest przygotowanie systemu komunikacji pozwalającego przekazywać informacje na różnych poziomach organizacji. Pracownicy powinni wiedzieć nie tylko, że zmiana nastąpi, ale również dlaczego jest potrzebna, jak będzie przebiegać, jakie będą jej konsekwencje oraz czego oczekuje się od poszczególnych osób.
Niezbędne jest również stworzenie możliwości zadawania pytań i wyrażania obaw. Komunikacja jednostronna, polegająca wyłącznie na przekazywaniu oficjalnych komunikatów, może okazać się niewystarczająca. Pracownicy potrzebują przestrzeni, w której będą mogli uzyskać odpowiedzi dotyczące własnej sytuacji.
Dział personalny powinien również wspierać menedżerów w prowadzeniu rozmów z podwładnymi. Bezpośredni przełożony jest bowiem dla wielu pracowników głównym źródłem informacji o sytuacji w firmie. Jeżeli sam nie rozumie celu zmian albo nie potrafi odpowiedzieć na podstawowe pytania, trudno oczekiwać pozytywnego nastawienia jego zespołu.
Skuteczne zarządzanie zmianą wymaga zatem połączenia działań organizacyjnych z odpowiednim zarządzaniem emocjami, informacją i oczekiwaniami pracowników. Nie można całkowicie wyeliminować niepewności towarzyszącej zmianom, można jednak ograniczyć jej negatywne skutki poprzez przejrzystą komunikację, właściwe przygotowanie kadry kierowniczej oraz uwzględnienie rzeczywistych obaw osób, których zmiana dotyczy.
Tabela 1. Diagnozowanie źródeł oporów przed zmianą.
Wypełniając poniższą macierz, proszę określić występowanie źródeł oporów przed zmianą. W każdym wierszu proszę zadecydować, który opis („czerwony” czy „zielony”) lepiej opisuje sytuację w Państwa firmie.
Rozwiązania
Znając źródła oporów, dyrektor personalny może przystąpić do szukania sposobów na ich przełamanie. Sposoby te uporządkowaliśmy w postaci modelu skutecznego koordynowania zmian (Rysunek 1). Model ten mówi o tym, że zmiana ma sens wówczas, gdy suma trzech składników przekracza tzw. społeczne koszty zmiany. Składniki te to: wewnętrzne poczucie, że zmiana jest potrzebna (świadomość), obraz korzyści, które może przynieść (wizja) oraz zakres posiadanych informacji o zmianie.
Z kolei na społeczne koszty zmiany składają się spadek zaangażowania pracowników, niepewność, konflikty, niekiedy opory, a także zamieszanie w procedurach i zakresach odpowiedzialności, a więc wszystko to, co z reguły towarzyszy zmianom w organizacjach, a czego jednocześnie do końca nie da się uniknąć. Warto zwrócić uwagę, że model ten uwzględnia zarówno interesy organizacji, jak i pracownika. A więc powstał nieco na przekór reengineeringowi: zakładamy, że zarządzanie zmianą nie jest swobodną „zabawą klockami” i nieustannym przestawianiem ludzi z jednego miejsca w drugie. Z drugiej strony, nie można popaść w psychoanalizę: nasz model jest modelem koordynowania procesu zmian, lecz nie indywidualnej psychoterapii dla każdego pracownika.
Świadomość potrzeby zmiany
„Chęć wyzdrowienia była częścią samego zdrowia” – Seneka Młodszy
Jednym z podstawowych warunków skutecznego przeprowadzenia zmiany organizacyjnej jest uświadomienie pracownikom, dlaczego jest ona potrzebna. Dopóki osoby zatrudnione nie dostrzegają uzasadnienia dla planowanych działań, trudno oczekiwać od nich zaangażowania i poczucia odpowiedzialności za ich powodzenie. Świadomość potrzeby zmiany powinna obejmować wszystkich pracowników, których nowe rozwiązania dotyczą, niezależnie od zajmowanego stanowiska.
Nie wystarczy więc poinformować pracowników, że Zarząd podjął decyzję o reorganizacji, zmianie strategii czy sposobu funkcjonowania przedsiębiorstwa. Znacznie skuteczniejsze jest doprowadzenie do sytuacji, w której sami dostrzegą zagrożenia wynikające z utrzymywania dotychczasowego modelu działania.
Jednym ze sposobów osiągnięcia takiego efektu są specjalne warsztaty poświęcone przyszłości organizacji. Uczestnicy analizują podczas nich zmiany zachodzące na rynku, działania konkurencji, oczekiwania klientów oraz inne czynniki mogące wpłynąć na sytuację przedsiębiorstwa. Następnie próbują odpowiedzieć na pytanie, co może wydarzyć się z firmą, jeżeli będzie ona funkcjonowała w dotychczasowy sposób pomimo zmieniającego się otoczenia.
Wnioski z takiej analizy nie zawsze są optymistyczne. Pracownicy mogą dojść do przekonania, że brak reakcji oznacza stopniową utratę klientów, pogorszenie wyników, ograniczenie konkurencyjności, a w dalszej perspektywie nawet zagrożenie dla miejsc pracy. Samo wywołanie niepokoju nie powinno jednak stanowić celu takiego działania.
W kolejnym etapie uczestnicy zastanawiają się, jakie rozwiązania mogą ograniczyć wskazane wcześniej zagrożenia. Określają działania, które przedsiębiorstwo powinno podjąć, aby dostosować się do nowych warunków. Często okazuje się wówczas, że pracownicy samodzielnie dochodzą do wniosków bardzo podobnych do propozycji opracowanych wcześniej przez kierownictwo.
Takie podejście pozwala zmienić sposób postrzegania całego procesu. Zmiana przestaje być traktowana jako arbitralna decyzja narzucona przez Zarząd, a zaczyna być rozumiana jako odpowiedź na realne problemy i zagrożenia. Pracownicy znacznie łatwiej angażują się bowiem w działania, których sens sami dostrzegają.
W określonych warunkach nie należy więc całkowicie unikać wskazywania negatywnych konsekwencji braku zmian. Informowanie o zagrożeniach może być uzasadnione, jeżeli jednocześnie przedstawiana jest realna możliwość przeciwdziałania im. Sam strach bez wskazania rozwiązania prowadzi przede wszystkim do niepewności i frustracji. Strach połączony z możliwością wpływu na sytuację może natomiast skłaniać do działania.
Warsztaty uświadamiające potrzebę zmian mogą być organizowane kaskadowo i stopniowo obejmować kolejne grupy pracowników. Ich dodatkową wartością jest możliwość uzyskania informacji zwrotnej. Spostrzeżenia i propozycje uczestników mogą ujawniać problemy, których wcześniej nie dostrzegało najwyższe kierownictwo. Dzięki temu pierwotna koncepcja zmiany może zostać uzupełniona lub odpowiednio zmodyfikowana.
Wizja przyszłości organizacji
„Wizja bez działania to marzenie. Działanie bez wizji to koszmar” – przysłowie japońskie
Samo przekonanie pracowników, że dotychczasowy sposób funkcjonowania nie może być utrzymywany, nie jest wystarczające. Powinni oni również wiedzieć, do jakiego stanu organizacja chce dojść. Potrzebna jest więc możliwie czytelna wizja przyszłości.
Można wyobrazić sobie prostą sytuację. Menedżer zastanawia się, jak jego przedsiębiorstwo będzie wyglądało za dwa lub trzy lata. Może określić, czym będzie się zajmowało, ilu ludzi będzie zatrudniało, jakie produkty będzie oferowało, jak będą funkcjonowały zespoły i jaka atmosfera będzie panowała w miejscu pracy. Następnie warto zadać pytanie, czy podobny obraz pojawiłby się w wyobraźni jego podwładnych.
Jeżeli odpowiedzi znacząco się różnią, oznacza to, że wizja przedsiębiorstwa nie jest jeszcze wspólna dla organizacji. Może istnieć w dokumentach strategicznych albo w świadomości Zarządu, lecz dla pozostałych pracowników pozostaje abstrakcyjnym hasłem.
Pojęcia takie jak misja i wizja nabierają rzeczywistego znaczenia dopiero wtedy, gdy pracownicy potrafią przełożyć je na konkretny obraz przyszłości przedsiębiorstwa. Powinni rozumieć, jak ma wyglądać firma po przeprowadzeniu zmian i jakie miejsce będą w niej zajmować.
W procesie tworzenia i upowszechniania wizji ważną rolę może pełnić dyrektor personalny. Jego zadaniem powinno być przede wszystkim dbanie o to, aby nie powstawała ona wyłącznie w zamkniętym gronie najwyższego kierownictwa. W miarę możliwości do dyskusji należy włączać również osoby reprezentujące niższe szczeble organizacji.
Można to osiągnąć poprzez spotkania, warsztaty, konsultacje, badania opinii czy inne formy umożliwiające pracownikom wyrażenie własnych oczekiwań dotyczących przyszłości przedsiębiorstwa. Nie oznacza to, że wszystkie decyzje strategiczne muszą być podejmowane wspólnie. Udział pracowników zwiększa jednak ich poczucie wpływu oraz pozwala kierownictwu lepiej poznać sposób postrzegania organizacji przez osoby znajdujące się bliżej codziennych procesów.
Dyrektor personalny powinien również zwracać uwagę na to, aby wizja była wystarczająco ambitna i inspirująca. Dokument ograniczający się do ogólnych deklaracji o wzroście wartości przedsiębiorstwa, zwiększaniu udziałów rynkowych czy poprawie efektywności może być zrozumiały dla inwestorów i kierownictwa, ale niekoniecznie będzie motywował przeciętnego pracownika.
Potrzebne jest więc tłumaczenie celów strategicznych na język codziennego funkcjonowania organizacji. Pracownik powinien wiedzieć, co określona wizja oznacza dla jego zespołu, stanowiska, rozwoju zawodowego i sposobu wykonywania obowiązków.
Rola działu personalnego nie powinna przy tym sprowadzać się do biernego wdrażania wszystkich decyzji Zarządu. HR powinien uczestniczyć w ich tworzeniu, zadawać pytania dotyczące konsekwencji dla pracowników i wskazywać potencjalne problemy. Krytyczna refleksja może być w tym przypadku znacznie bardziej wartościowa niż bezwarunkowa akceptacja projektowanych rozwiązań.
Komunikowanie zmian
„Ogół nie umie powiedzieć, czego chce, ale wie, czego nie chce” – Henryk Sienkiewicz
Jednym z najważniejszych elementów zarządzania zmianą jest właściwa komunikacja. Znaczna część oporu pracowników wynika nie z samego charakteru proponowanych rozwiązań, lecz z niedostatecznej ilości informacji, sprzecznych komunikatów lub przekonania, że kierownictwo świadomie ukrywa rzeczywiste konsekwencje podejmowanych decyzji.
Dlatego przedsiębiorstwa przechodzące poważniejsze zmiany powinny przygotować odpowiedni system komunikowania. Nie wystarczy pojedyncze spotkanie z Zarządem ani przesłanie ogólnej informacji do wszystkich pracowników. Komunikacja powinna mieć charakter ciągły i wykorzystywać różne kanały.
Jednym z rozwiązań jest wyznaczenie osoby odpowiedzialnej za komunikowanie zmian. Jej zadaniem jest porządkowanie przekazywanych informacji, wyjaśnianie niejasności, udzielanie odpowiedzi na pytania oraz dbanie o spójność komunikatów kierowanych do poszczególnych grup pracowników.
Ma to szczególne znaczenie w dużych organizacjach. Poszczególni członkowie Zarządu mogą w odmienny sposób przedstawiać te same decyzje, a kolejne szczeble kierownicze mogą jeszcze dodatkowo modyfikować przekaz. Wyznaczenie osoby lub zespołu odpowiedzialnego za komunikację zmniejsza ryzyko pojawienia się sprzecznych informacji.
Drugim działaniem mogą być warsztaty z zakresu zarządzania zmianą dla kadry kierowniczej. Powinny one obejmować kolejne poziomy zarządzania, począwszy od najwyższego kierownictwa, a kończąc na bezpośrednich przełożonych pracowników liniowych.
Kierownicy muszą rozumieć nie tylko samą zmianę, ale również mechanizmy zachowań pracowników. Powinni wiedzieć, skąd bierze się opór, jak reagować na obawy oraz jak prowadzić rozmowy z osobami negatywnie nastawionymi do nowych rozwiązań.
Kolejnym rozwiązaniem są warsztaty uświadamiające potrzebę zmian dla pracowników niższych szczebli. Ich celem nie powinno być wyłącznie przekonanie uczestników do decyzji podjętych przez kierownictwo. Znacznie wartościowsze jest angażowanie pracowników w analizowanie problemów i tworzenie propozycji rozwiązań. Wnioski z takich spotkań mogą być następnie przekazywane Zarządowi.
Ważną rolę odgrywają także spotkania informacyjne. Ich forma powinna umożliwiać nie tylko prezentację decyzji, lecz również zadawanie pytań i prowadzenie dyskusji. Tradycyjna wielogodzinna odprawa, podczas której przedstawiciele kierownictwa przekazują informacje, a pracownicy pozostają biernymi odbiorcami, rzadko prowadzi do rzeczywistego zwiększenia zrozumienia zmian.
Spotkanie powinno być możliwie angażujące i dobrze moderowane. Bez odpowiedniego przygotowania może bowiem łatwo przekształcić się w okazję do zbiorowego wyrażania frustracji, podczas której poszczególne osoby wzajemnie wzmacniają swoje negatywne emocje.
Kolejnym kanałem komunikowania są broszury, biuletyny, gazety firmowe oraz intranet. Mogą one służyć nie tylko do przekazywania oficjalnych informacji, ale również do przedstawiania konkretnych doświadczeń zespołów, które już przeszły przez określony etap zmiany.
Szczególnie wartościowe mogą być relacje samych pracowników. Jeżeli osoby uczestniczące w zmianie otwarcie mówią zarówno o początkowych obawach i trudnościach, jak i późniejszych korzyściach, przekaz staje się bardziej wiarygodny. Jednostronne prezentowanie samych sukcesów może być natomiast odbierane jako element propagandy wewnętrznej.
Istotnym narzędziem pozostają również indywidualne konsultacje. Nie wszystkie problemy pracownika nadają się do omówienia podczas zebrania całego zespołu. W przypadku pytań dotyczących własnego stanowiska, przyszłości zatrudnienia czy indywidualnych obowiązków potrzebna może być rozmowa z bezpośrednim przełożonym, przedstawicielem HR albo osobą odpowiedzialną za koordynację procesu zmiany.
Bardzo ważne jest również stworzenie pracownikom możliwości swobodnego wyrażenia obaw. Organizacje popełniają czasem błąd polegający na próbie natychmiastowego przekonywania osoby zgłaszającej lęk, że jej sposób myślenia jest niewłaściwy. Pracownik mówi o obawie przed zmianą, a przełożony natychmiast odpowiada argumentami dotyczącymi dobra przedsiębiorstwa.
Takie podejście może prowadzić do pogłębienia frustracji. Zanim człowiek będzie gotów do rzeczowej dyskusji, często potrzebuje przede wszystkim poczucia, że jego obawy zostały wysłuchane i potraktowane poważnie. Sam fakt umożliwienia wypowiedzenia emocji może ograniczyć napięcie i stworzyć warunki do późniejszej rozmowy o rozwiązaniach.
Zmiana pilotażowa
Jednym ze sposobów ograniczania oporu jest rozpoczęcie wdrażania nowych rozwiązań od jednostki, która prawdopodobnie będzie najbardziej otwarta na zmianę. Taki pilotaż pozwala sprawdzić założenia w praktyce, rozpoznać nieprzewidziane trudności i wprowadzić konieczne poprawki przed rozszerzeniem projektu na całą organizację.
Dodatkową korzyścią jest możliwość stworzenia grupy ambasadorów zmiany. Pracownicy jednostki pilotażowej, którzy sami przeszli przez proces i przekonali się o jego efektach, mogą być bardziej wiarygodnym źródłem informacji dla innych zespołów niż przedstawiciele Zarządu czy zewnętrzni konsultanci.
Ich doświadczenia pozwalają również pokazać, że początkowe problemy są naturalnym elementem procesu, a jednocześnie można sobie z nimi poradzić.
Outplacement w procesie zmian
Nie każda zmiana może zostać przeprowadzona bez redukcji zatrudnienia. Jeżeli reorganizacja oznacza konieczność rozstania się z częścią pracowników, sposób prowadzenia tego procesu ma znaczenie również dla osób pozostających w przedsiębiorstwie.
Outplacement, czyli zorganizowane wsparcie osób tracących zatrudnienie, może obejmować między innymi pomoc w określeniu dalszej ścieżki zawodowej, przygotowaniu dokumentów aplikacyjnych, poszukiwaniu pracy czy rozwijaniu kompetencji potrzebnych na rynku.
Szczególnie istotne może być właściwe potraktowanie osób posiadających wysoki nieformalny autorytet wśród pracowników. Nie zawsze są to osoby zajmujące wysokie stanowiska. Czasami wieloletni specjalista lub doświadczony pracownik produkcyjny ma większy wpływ na opinie współpracowników niż formalny kierownik.
Sposób rozstania się z taką osobą jest obserwowany przez pozostałych zatrudnionych. Jeżeli zostanie potraktowana z szacunkiem i otrzyma realne wsparcie, może ograniczyć to obawy innych pracowników. Jeśli natomiast zwolnienie odbędzie się w sposób chaotyczny lub pozbawiony szacunku, może znacząco pogorszyć atmosferę i zwiększyć opór wobec całego procesu.
Imprezy integracyjne jako uzupełnienie procesu
Imprezy integracyjne mogą stanowić element wspierający budowanie nowych relacji, jednak nie powinny zastępować rzeczywistych działań organizacyjnych. Szczególnie po fuzjach czy połączeniu wcześniej konkurujących zespołów próba szybkiego „zintegrowania” ludzi poprzez jedno wspólne spotkanie może przynieść niewielkie rezultaty.
Jeżeli wcześniej nie rozwiązano konfliktów, nie wyjaśniono przyszłego podziału odpowiedzialności i nie zbudowano podstaw wzajemnego zaufania, wspólna impreza może wręcz podkreślić istniejące podziały. Pracownicy nadal będą tworzyli odrębne grupy zgodnie z wcześniejszą przynależnością organizacyjną.
Integracja jest więc skuteczniejsza wtedy, gdy stanowi uzupełnienie wcześniejszych działań związanych z komunikacją, wspólną pracą nad problemami, tworzeniem nowych zasad współpracy i budowaniem wspólnej tożsamości.
Znaczenie profilaktyki w zarządzaniu zmianą
Przedstawione działania mogą wydawać się czasochłonne i kosztowne. Organizowanie warsztatów, konsultacji, spotkań, przygotowywanie materiałów informacyjnych czy prowadzenie programu outplacementowego wymaga zaangażowania ludzi i środków.
Należy jednak porównać te koszty z konsekwencjami źle przygotowanej zmiany. Niedostateczne przeciwdziałanie oporowi może prowadzić do obniżenia wydajności, wzrostu absencji, konfliktów, pogorszenia atmosfery, utraty zaufania do kierownictwa oraz odejścia najbardziej wartościowych pracowników.
W takim przypadku znacznie większą ilość czasu trzeba później przeznaczyć na reagowanie na powstałe problemy. Kierownicy zajmują się konfliktami, działy HR próbują zatrzymać kluczowych specjalistów, a Zarząd musi wyjaśniać błędnie zinterpretowane informacje.
Dobrze przygotowany proces zarządzania zmianą można więc potraktować jako działanie profilaktyczne. Czas poświęcony na wcześniejsze rozpoznanie obaw, komunikację oraz budowanie świadomości może być znacznie mniejszy niż czas potrzebny później na usuwanie skutków nieprzygotowanej reorganizacji.
Podstawowym zadaniem działu personalnego jest w tym przypadku stworzenie warunków, w których pracownicy rozumieją potrzebę zmiany, znają jej kierunek, wiedzą, jakie będą jej konsekwencje, i mają możliwość wpływania przynajmniej na część sposobów jej wdrażania. Nie oznacza to całkowitego wyeliminowania strachu czy oporu. W procesach głębokich przemian organizacyjnych są one naturalne. Można jednak ograniczyć ich intensywność oraz sprawić, że zamiast blokować zmianę staną się źródłem informacji pomagających przeprowadzić ją w bardziej przemyślany sposób.