Dlaczego zarządzanie wiedzą jest tak ważne dla problematyki rozwoju pracowników i firmy? Właśnie dlatego, że to ono wspiera, kształtuje i koryguje politykę szkoleniową. Warto mieć świadomość, że jeżeli w firmie brakuje zarządzania wiedzą, to efekty szkoleń zwykle są zaprzepaszczane lub w najlepszym razie słabo wykorzystywane. Często słyszy się o małej efektywności szkoleń – o tym, że szkolenia kosztują dużo, a ich efekty są mierne. Tak oczywiście bywa, ale właśnie wtedy, gdy w firmie nie ma sprawnych systemów wspierających politykę szkoleniową i propagujących efekty, które udało się w trakcie szkoleń wypracować.
Jednym z ważniejszych warunków powodzenia każdej firmy jest pozyskanie unikatowej wiedzy w danej dziedzinie. Naprawdę cenna wiedza jest niezwerbalizowana, subiektywna i wynika z indywidualnych doświadczeń, swoistego know-how pracowników organizacji. Ten rodzaj wiedzy nazywa się wiedzą ukrytą, ponieważ zwykle stanowi ona nieuświadomiony i niezbędny fundament, na którym budujemy naszą nową wiedzę. Przekształcanie owej wiedzy ukrytej w wiedzę jawną, czyli sformalizowaną i ogólnie dostępną (np. w formie referatów czy prezentacji), jest bardzo ważnym elementem zarządzania[1].
Polityka szkoleniowa musi decydować, w jaki sposób korzystać z wiedzy ukrytej, jak czynić z niej jawne i dostępne dla każdego źródło informacji. Szkolenie jest doskonałą formą odsłaniania tego, co ukryte. Na wiedzy ukrytej (doświadczeniu) budujemy przecież zrozumienie uczących się dla nowych pomysłów. Często szkolenie nie wnosi nowych treści – nowością jest jednak wydobycie, nazwanie i uporządkowanie tego, co wiedzą uczestnicy szkolenia. A wszystko po to, aby pracownicy stali się świadomi powodów swego postępowania i mieli możliwość podniesienia poziomu, na którym funkcjonują. Jeżeli zyskają wiedzę, dlaczego robią to, co robią, mogą swoje działanie usprawniać[2].
Zarządzanie wiedzą ukrytą to w istocie zarządzanie konkretnymi kompetencjami i zdolnościami pracowników. Ważne jest jednak nie tylko odpowiednie wykorzystanie umiejętności pracownika, lecz przede wszystkim rozwój potencjału tkwiącego w ludziach współpracujących w odpowiednio dobranych grupach. Sprawnie funkcjonująca grupa może posiąść znacznie szerszą wiedzę niż suma jednostkowej wiedzy jej członków. Szkolenie jest środkiem umożliwiającym osiągnięcie tego celu.
W organizacji wprowadzającej zarządzanie wiedzą bierze się pod uwagę przede wszystkim kluczowe kompetencje pracowników. Stanowią one podstawę do rekrutacji, planowania pracy i ścieżek rozwoju personelu. Zmiana w sposobie myślenia polega w tym wypadku na przejściu od precyzyjnego definiowania ról zatrudnionych osób, w celu zapewnienia sobie możliwości bezproblemowej wymiany ról, do dostrzegania istotnych zalet związanych z posiadaniem przez pracowników unikatowych kombinacji indywidualnych kompetencji. Zatrudnianie personelu według standardu kluczowych kompetencji wspieranych przez organizację, podobnie jak ich rozwijanie i doskonalenie, pozwala na zwiększenie innowacyjności pracowników[3].
Jak jednak zachęcić pracowników do zaangażowania w działania firmy i do dzielenia się wiedzą? Zwykle, gdy w firmie stosuje się klasyczny system nagród, ludzie są skłonni myśleć o dzieleniu się wiedzą w kategoriach „kto na tym skorzysta, a komu przybędzie pracy”. Konieczne jest, zatem wprowadzenie pewnych systemów współpracy, w ramach, których pracownicy kontaktują się ze sobą. Szkolenie jest takim właśnie miejscem wymiany myśli między pracownikami.
Jeśli wiedzę uznaje się za główną siłę organizacji, to praca w niej powinna przybierać formę sieci uczestnictwa – wystarczy, zatem zmienić wzory uczestnictwa, a zmieni się organizację. Pojęcie „sieć” funkcjonuje tu nie tylko jako metafora – sieć stanowi konkretne rozwiązanie problemu współpracy. Tworzy się ją z ludzi, którzy – choć niekoniecznie się znają – posiadają pewną podobną wiedzę techniczną, posługują się wspólnym językiem i funkcjonują w środowisku pracy narażonym na podobne problemy. Inaczej mówiąc, mają podobny sposób kategoryzowania, świata. Istota pracy w sieci polega na aktywnym poszukiwaniu potrzebnej wiedzy i jej wymianie między współpracownikami. Pojawia się, zatem specyficzny rodzaj motywacji do pracy: mówi się raczej o przyciąganiu pracowników przez zadania niż o scentralizowanym „popychaniu” ich do aktywności. Swobodna atmosfera stwarza dobre warunki do improwizacji, która może być źródłem wielu cennych pomysłów. Taki typ motywacji ułatwia też uczenie się w trakcie wykonywania pracy, rozumiane jako reakcja na istniejącą potrzebę. Luźna, nieformalna kooperacja zachodząca w owych sieciach najlepiej przyczynia się do pozyskiwania przez pracowników nowej wiedzy. Ponadto taki charakter komunikacji ułatwia kontakt z jednostkami bądź grupami, które w pewien sposób były odsunięte od życia organizacji. Zadaniem osoby zarządzającej sieciami uczestnictwa jest, więc nie tyle kontrolowanie przepływu wiedzy, co stwarzanie możliwości dostępu do niej[4].
Polityka szkoleniowa powinna uwzględniać ten rodzaj uczestnictwa w rozwoju pracowników i firmy. Po pierwsze, muszą być rozwijane odpowiednie kompetencje umożliwiające współpracę, wymianę informacji, komunikację (poziom umiejętności). Po drugie, pracownicy muszą wiedzieć, jak korzystać z wiedzy zgromadzonej w firmie (poziom wiedzy). Po trzecie wreszcie, trzeba pokazać pracownikom, że warto z wiedzy korzystać, że dzięki temu ich działanie stanie się efektywniejsze (poziom postawy). Wszystkie te elementy można kształtować podczas szkolenia. Może się to odbywać także poza szkoleniem, w ramach tzw. wspólnot wymiany doświadczeń. Są to małe grupy osób, które pracowały ze sobą przez jakiś czas. Nie mają one charakteru zespołów; w ich ramach ludzie mogą wykonywać tę samą pracę (np. tworzyć jeden program) lub współpracować nad zadaniem czy produktem (inżynierowie, specjaliści ds. marketingu, specjaliści ds. produkcji). Członków tych grup łączy wspólny cel i potrzeba dowiedzenia się tego, co wiedzą inni. Spotyka się firmy, które z powodzeniem osiągają swoje cele rozwojowe właśnie poprzez działanie takich wspólnot[5].
W przedsiębiorstwach efektywnie zarządzających wiedzą liczą się, więc przede wszystkim umiejętności rozwijania zdobywanej wiedzy, która powinna być dostosowana do wciąż zmieniających się potrzeb klientów. Taką elastyczność można wspierać poprzez budowanie organizacji będących wspólnotami ludzi o otwartych umysłach, nie obawiających się patrzeć na rzeczy w nowy, nietypowy sposób. Pracownicy działu personalnego stają w związku z tym przed nowymi zadaniami, będą oni, bowiem odpowiedzialni za stymulowanie kadry do uczenia się od innych i wprowadzania ciągłych ulepszeń w swej pracy. I znowu osiąganie tych celów jest możliwe dzięki szkoleniom.
Można jednak na proces zarządzania wiedzą popatrzeć z innej perspektywy:, jeśli szkolenie powinno rozwijać kompetencje, a podstawą kompetencji jest wiedza, to oczywiste staje się to, że proces rozwoju potencjału osobowego firmy, w szczególności każdy proces szkoleniowy, to w rzeczywistości proces zarządzania wiedzą. Ponadto proces ten zachodzi w odniesieniu do gromadzenia i wykorzystywania informacji, umiejętności uczenia się, nabywania wiedzy, korzystania i dzielenia się wiedzą oraz przekonania, że warto to robić. W myśleniu o rozwoju pracowników żadna z tych perspektyw nie może zostać zignorowana[6].
W odniesieniu do szkolenia rola zarządzania wiedzą także wydaje się nie do przecenienia. Niedostrzeganie, że proces szkoleniowy to proces zarządzania wiedzą, jest wielkim niedopatrzeniem i marnotrawieniem inicjatywy i pomysłowości pracowników. Bardzo często jesteśmy świadkami, jak efekty szkoleń ulegają zatraceniu. Nie są wykorzystywane, ale czasami po prostu nie mogą, ponieważ nie przekazuje się ich dalej. W trakcie szkoleń uczestnicy opracowują rozwiązania zasadniczych (dla nich, dla zespołu, dla działu) problemów – niewykorzystanie ich, nie poddanie pod dyskusję lub po prostu nie zainteresowanie się nimi ze strony choćby przełożonych jest czytelnym sygnałem, że pomysły i wiedza pracowników są lekceważone, traktowane jako nieważne i bezużyteczne. W rezultacie inicjatywa pracowników natychmiast zostaje zahamowana.
Zazwyczaj firmy przeprowadzające szkolenie zapisują wyniki pracy uczestników szkolenia i wykorzystują je do pracy nad przygotowywaniem kolejnego szkolenia. W ten sposób budują swoją wiedzę o problemie i możliwym sposobie jego widzenia i rozwiązania. Natomiast prawie się nie zdarza, żeby pracownicy lub osoby odpowiedzialne za szkolenie ze strony firmy były owymi wynikami zainteresowane. A przecież można by dobre rozwiązania i użyteczną, wspólnie wypracowaną wiedzę zapisać i rozpowszechnić.
Aby było możliwe upowszechnianie przynajmniej niektórych efektów wypracowanych podczas szkolenia, wystarczy zapewnić trwałość takiej wiedzy w formie ustrukturyzowanej. Może ona zostać spisana i na przykład zamieszczona w odpowiednim miejscu w intranecie. Dobrze jest także stworzyć system bibliograficzny pozwalający na skatalogowanie zgromadzonej wiedzy, wyodrębnić kategorie zagadnień umożliwiających elastyczne uporządkowanie wiedzy, stworzyć odpowiednie bazy wiedzy. Należy też oczywiście maksymalnie ułatwić dostęp do wiedzy, na przykład umożliwiając odnajdywanie określonych informacji lub pakietów w całej bazie wiedzy poprzez zintegrowaną indeksację tekstów oraz wizualizację całości lub części poszukiwanej wiedzy (tworzenie tzw. drzewek wiedzy). Warto pamiętać, że system zarządzania wiedzą ma sens tylko wtedy, gdy umożliwia gromadzenie wiedzy istotnej, zapewnia łatwy do niej dostęp i jest, na co dzień używany. Nie wystarczy, zatem stworzenie nawet najbardziej wyrafinowanego systemu, trzeba zapewnić realne jego używanie (i w tym także pomagają szkolenia). Należy, więc wyznaczyć osoby odpowiedzialne za bazy dokumentacyjne. Organizacje uczące się tworzą często specjalne stanowiska menedżerów wiedzy. Jednym z głównych zadań takich osób jest poszukiwanie sposobów pozyskiwania i kapitalizowania wiedzy oraz organizowanie procesów przekazywania jej tym, którzy tego potrzebują.
Warto, więc zdać sobie sprawę, że organizacja, która tylko szkoli pracowników, nie jest organizacją uczącą się. System szkoleń jest ważny, ale sam w sobie nie przyczynia się do rozwoju przedsiębiorstwa. To sprawne systemy wytwarzania, gromadzenia i rozpowszechniania wiedzy są niezbędnymi elementami organizacji nastawionej na rozwój. Dzięki nim wzrasta skuteczność szkoleń. Dlatego wydaje się, że firmy, dla których najważniejsze jest nastawienie na rozwój, powinny[7]:
- przypisywać szczególną wartość różnorodnym szkoleniom pracowników (począwszy od wykształcenia samego nawyku uczenia się i pokazania, jak uczyć się efektywnie, poprzez samokształcenie, po szkolenie grupowe i indywidualne
- rozbudzać u swoich pracowników ciekawość intelektualną i motywację do rozwoju,
- stworzyć system zarządzania wiedzą, a także metody sprzyjające tworzeniu i gromadzeniu wiedzy oraz dzieleniu się nią,
- zachęcać do dzielenia się wiedzą, tworząc odpowiedni system zachęt,
- zarządzać kompetencjami jako fundamentem efektywnego zarządzania potencjałem intelektualnym organizacji.
[1] M. Kossowska, op.cit., s. 16
[2] Ibidem, s. 20
[3] W. Grudzewski, Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, Difin, Warszawa 2004, s. 24
[4] M. Kossowska, op.cit., s. 17
[5] Ibidem, s. 20
[6] Ibidem, s. 23
[7] M. Kossowska, op. cit., s. 26
