Outsourcing jako strategia zarządzania przedsiębiorstwem
Outsourcing można określić jako długookresowe powierzanie zewnętrznemu podmiotowi realizacji wybranych funkcji przedsiębiorstwa. Jego podstawowym założeniem jest umożliwienie organizacji skoncentrowania się na działalności, która ma dla niej kluczowe znaczenie, podczas gdy zadania pomocnicze lub wymagające wyspecjalizowanej wiedzy są wykonywane przez firmy posiadające odpowiednie kompetencje i zaplecze.
Rozwiązanie to może przynosić przedsiębiorstwu znaczne korzyści ekonomiczne. W zależności od rodzaju powierzanych procesów, sposobu organizacji współpracy oraz sytuacji konkretnej firmy outsourcing może prowadzić do istotnego ograniczenia kosztów. Jego istotą nie jest jednak wyłącznie oszczędzanie. Równie ważne jest takie przeorganizowanie przedsiębiorstwa, aby poszczególne funkcje były wykonywane przez podmioty, które mogą realizować je sprawniej, szybciej i profesjonalniej.
W praktyce outsourcing obejmuje coraz szerszy zakres działalności. Firmy zewnętrzne mogą przejmować między innymi prowadzenie list płac, obsługę podróży służbowych i transportu, recepcję, telemarketing, obsługę klienta, zarządzanie flotą samochodową, księgowość, szkolenia czy procesy rekrutacyjne. Wspólną cechą tych działań jest to, że są potrzebne do prawidłowego funkcjonowania przedsiębiorstwa, ale nie zawsze należą do jego podstawowej działalności.
Dzięki outsourcingowi organizacja nie musi rozwijać wewnętrznych kompetencji we wszystkich obszarach swojego funkcjonowania. Może skoncentrować zasoby finansowe, czas kierownictwa oraz potencjał pracowników na tych działaniach, które bezpośrednio budują jej pozycję konkurencyjną.
Początki outsourcingu
Rozwój outsourcingu rozpoczął się na większą skalę w Stanach Zjednoczonych w latach siedemdziesiątych XX wieku. Początkowo rozwiązanie to wykorzystywano przede wszystkim w obszarze technologii informatycznych. Rozwój systemów komputerowych wiązał się z wysokimi kosztami zakupu sprzętu, oprogramowania, utrzymania infrastruktury oraz zatrudniania odpowiednio wykwalifikowanych specjalistów.
Technologie zmieniały się bardzo szybko, dlatego samodzielne utrzymywanie wszystkich potrzebnych kompetencji stawało się dla wielu przedsiębiorstw coraz bardziej kosztowne. Powierzanie części procesów informatycznych wyspecjalizowanym podmiotom pozwalało ograniczać nakłady inwestycyjne i korzystać z wiedzy ekspertów bez konieczności tworzenia rozbudowanych działów wewnętrznych.
Z czasem koncepcja outsourcingu zaczęła obejmować kolejne obszary działalności. Przedsiębiorstwa coraz częściej dochodziły do wniosku, że nie mogą osiągnąć najwyższego poziomu specjalizacji we wszystkich wykonywanych funkcjach. Bardziej efektywne może być skoncentrowanie się na jednej lub kilku dziedzinach stanowiących podstawę przewagi konkurencyjnej, a pozostałe zadania powierzenie podmiotom wyspecjalizowanym.
Zmiana ta miała wpływ na strukturę dużych korporacji. Tradycyjne przedsiębiorstwa, wykonujące samodzielnie niemal wszystkie czynności związane z produkcją, administracją, logistyką czy obsługą klienta, zaczęły zastępować część własnych jednostek siecią niezależnych partnerów.
Dobrym przykładem mogą być przedsiębiorstwa zajmujące się przetwórstwem produktów. W niektórych przypadkach rezygnowały one z posiadania własnych plantacji, zakładów przetwórczych czy innych elementów zaplecza produkcyjnego, koncentrując się na dystrybucji, sprzedaży, marketingu i budowaniu wartości marki. Poszczególne etapy procesu były natomiast powierzane firmom zewnętrznym.
Outsourcing stopniowo objął więc księgowość, administrację płacową, niektóre obszary zarządzania zasobami ludzkimi, zwłaszcza rekrutację, a także szkolenia, telemarketing i obsługę klientów. W najbardziej rozwiniętej postaci model ten może prowadzić do powstania organizacji określanej mianem firmy wirtualnej, która zachowuje przede wszystkim funkcje strategiczne, koordynacyjne oraz związane z własną marką, natomiast znaczną część działalności operacyjnej przekazuje wyspecjalizowanym partnerom.
Miejsce outsourcingu w przedsiębiorstwie
Podstawowym warunkiem racjonalnego wykorzystania outsourcingu jest dokładne określenie, które działania stanowią istotę działalności przedsiębiorstwa. Organizacja powinna przede wszystkim odpowiedzieć na pytanie, jakie procesy tworzą jej podstawową przewagę konkurencyjną i powinny pozostać pod bezpośrednią kontrolą.
Pozostałe funkcje można rozpatrywać jako potencjalne obszary outsourcingu. Nie oznacza to jednak, że każda działalność pomocnicza powinna automatycznie zostać przekazana zewnętrznemu usługodawcy. Decyzja wymaga porównania kosztów, jakości, ryzyka oraz znaczenia konkretnego procesu dla całej organizacji.
Przekazanie wybranych funkcji wyspecjalizowanemu podmiotowi może przynieść korzyść w postaci dostępu do profesjonalnie zorganizowanej pracy. Firma outsourcingowa odpowiada wówczas za zapewnienie odpowiedniej liczby pracowników, ich przygotowanie oraz ciągłość realizacji usługi. Jeżeli osoba wykonująca dane zadania przestaje spełniać wymagania lub odchodzi, dostawca usługi powinien zapewnić odpowiednie zastępstwo.
Takie rozwiązanie może ograniczać problemy związane z rekrutacją, szkoleniem i utrzymywaniem pracowników wykonujących funkcje, które nie należą do podstawowego obszaru działalności przedsiębiorstwa.
Jedną z najczęściej wskazywanych korzyści outsourcingu jest możliwość ograniczenia kosztów jednostkowych. Firma zewnętrzna obsługująca wielu klientów może wykorzystywać efekt skali, wspólne systemy informatyczne, specjalistyczne oprogramowanie i procedury. Dzięki temu koszt wykonania określonej czynności może być niższy niż w przypadku samodzielnego utrzymywania całego zaplecza przez pojedyncze przedsiębiorstwo.
Outsourcing pozwala także zmniejszyć wydatki na szkolenia i rozwój technologiczny. Organizacja nie musi samodzielnie inwestować we wszystkie potrzebne systemy oraz stale podnosić kwalifikacji specjalistów w obszarach pomocniczych. Odpowiedzialność za utrzymanie odpowiednich kompetencji przechodzi w znacznym zakresie na usługodawcę.
Możliwe jest także ograniczenie części ryzyka operacyjnego. Dotyczy to zwłaszcza procesów wymagających regularnego śledzenia zmian prawnych i prawidłowego wykonywania skomplikowanych czynności administracyjnych. Firma korzystająca z usług wyspecjalizowanego partnera może w większym stopniu skoncentrować się na działalności podstawowej.
Outsourcing płac
Jednym z przykładów przekazywania funkcji administracyjnych na zewnątrz jest outsourcing płac, określany również jako payroll outsourcing. Polega on na powierzeniu zewnętrznej firmie wykonywania czynności związanych z naliczaniem wynagrodzeń oraz przygotowywaniem dokumentacji płacowej.
Rozwiązanie to od wielu lat stosowane jest w przedsiębiorstwach funkcjonujących w Europie Zachodniej i Stanach Zjednoczonych. Jego rozwój wynika między innymi z rosnącej złożoności przepisów dotyczących zatrudnienia, podatków i ubezpieczeń społecznych oraz potrzeby zapewnienia wysokiej jakości obsługi przy ograniczaniu kosztów administracyjnych.
Decyzja o outsourcingu płac wiąże się z wyborem pomiędzy utrzymywaniem odpowiedniego działu wewnętrznego a korzystaniem z usług wyspecjalizowanej firmy. W pierwszym wariancie przedsiębiorstwo musi ponosić koszty wynagrodzeń pracowników, oprogramowania, sprzętu, szkoleń oraz bieżącego dostosowywania systemów do zmian prawnych.
W drugim przypadku znaczną część tych obowiązków przejmuje usługodawca. Przedsiębiorstwo korzysta z wiedzy specjalistów, systemów informatycznych oraz procedur rozwijanych przez firmę, której podstawowym obszarem działalności jest właśnie obsługa płacowa.
Jedną z korzyści może być skrócenie czasu potrzebnego na realizację czynności administracyjnych. Wyspecjalizowana firma posiada odpowiednio przygotowanych pracowników i narzędzia umożliwiające sprawne przetwarzanie dużej liczby danych. Nie musi przy tym budować systemu od początku dla jednego klienta, ponieważ wykorzystuje rozwiązania stworzone dla większej liczby przedsiębiorstw.
Istotne znaczenie ma także aktualność wiedzy. Przepisy dotyczące wynagrodzeń, podatków, ubezpieczeń społecznych czy prawa pracy ulegają zmianom, dlatego prawidłowe prowadzenie administracji płacowej wymaga ich systematycznego monitorowania. Zewnętrzny dostawca specjalizujący się w tej działalności powinien posiadać rozwiązania umożliwiające bieżące dostosowywanie procedur i oprogramowania do nowych wymagań.
Outsourcing płac może również sprzyjać zachowaniu poufności informacji dotyczących wynagrodzeń. Dane płacowe należą do informacji szczególnie wrażliwych z punktu widzenia organizacji. Odpowiednio zorganizowana współpraca z zewnętrznym dostawcą może ograniczyć liczbę osób wewnątrz przedsiębiorstwa mających bezpośredni dostęp do szczegółowych informacji o wynagrodzeniach.
Nie oznacza to jednak automatycznie, że samo przekazanie danych zewnętrznej firmie rozwiązuje problem poufności. Konieczne jest odpowiednie zabezpieczenie informacji, szczegółowe określenie zasad dostępu oraz wybór wiarygodnego usługodawcy.
Przyczyny rozwoju outsourcingu
Rozwój outsourcingu na polskim rynku był związany z kilkoma wzajemnie powiązanymi czynnikami. Jednym z nich było upowszechnianie zachodnich koncepcji zarządzania, w których dużą wagę przywiązywano do efektywności procesów i koncentracji przedsiębiorstwa na podstawowych kompetencjach.
Drugim czynnikiem stał się wzrost konkurencji. Przedsiębiorstwa zmuszone do ograniczania kosztów zaczęły dokładniej analizować poszczególne obszary działalności. W sytuacji, gdy możliwości podwyższania cen produktów lub usług były ograniczone, zwiększenie rentowności wymagało poszukiwania oszczędności po stronie kosztowej.
Outsourcing stał się jednym ze sposobów osiągania takich oszczędności. Zamiast utrzymywać własne działy do realizowania określonych funkcji, przedsiębiorstwo mogło kupować gotową usługę, dostosowując jej zakres do rzeczywistych potrzeb.
Kolejnym czynnikiem był wzrost stopnia skomplikowania przepisów prawa. Szczególne znaczenie miały częste modyfikacje regulacji dotyczących prawa pracy, podatków, ubezpieczeń społecznych i zdrowotnych. Ich prawidłowe stosowanie wymagało coraz bardziej wyspecjalizowanej wiedzy oraz stałego monitorowania kolejnych zmian.
Nie każde przedsiębiorstwo dysponowało własnymi specjalistami posiadającymi odpowiednie kompetencje. Korzystanie z usług zewnętrznych umożliwiało dostęp do wiedzy, której rozwijanie wewnątrz firmy byłoby zbyt kosztowne lub nieuzasadnione ze względu na skalę działalności.
Na rozwój outsourcingu wpływała również potrzeba zwiększania elastyczności organizacji. Utrzymywanie rozbudowanych struktur wewnętrznych oznacza ponoszenie stosunkowo stałych kosztów. Korzystanie z usług zewnętrznych może natomiast ułatwiać dostosowywanie zakresu obsługi do aktualnego zapotrzebowania.
Outsourcing jako decyzja strategiczna
Outsourcing nie powinien być jednak postrzegany wyłącznie jako prosty sposób na pozbycie się niewygodnych lub kosztownych obowiązków. Jego skuteczne wykorzystanie wymaga decyzji o charakterze strategicznym.
Przedsiębiorstwo powinno w pierwszej kolejności określić swoje kluczowe kompetencje, a następnie przeanalizować, które procesy mogą zostać przekazane zewnętrznym partnerom bez utraty kontroli nad istotnymi obszarami działalności. Należy przy tym uwzględnić nie tylko cenę usługi, ale także jej jakość, bezpieczeństwo danych, niezawodność dostawcy oraz stopień uzależnienia przedsiębiorstwa od zewnętrznego podmiotu.
Nieprawidłowo zaprojektowany outsourcing może bowiem powodować nowe problemy. Nadmierne uzależnienie od jednego usługodawcy może ograniczać swobodę działania, a przekazanie na zewnątrz zbyt szerokiego zakresu kompetencji może prowadzić do stopniowej utraty wiedzy wewnątrz przedsiębiorstwa.
Dlatego właściwe wykorzystanie outsourcingu wymaga zachowania równowagi. Organizacja powinna pozostawiać wewnątrz te kompetencje, które mają strategiczne znaczenie dla jej przyszłości, natomiast zewnętrznym specjalistom powierzać przede wszystkim funkcje, które mogą być przez nich wykonywane efektywniej.
Outsourcing stwarza więc duże możliwości w zakresie ograniczania kosztów, zwiększania elastyczności i uzyskiwania dostępu do specjalistycznej wiedzy. Jego znaczenie rośnie wraz ze wzrostem złożoności funkcjonowania przedsiębiorstw i specjalizacji usług dostępnych na rynku. Właściwie zaplanowany może pozwolić organizacji skoncentrować się na tym, co stanowi jej rzeczywistą przewagę konkurencyjną, jednocześnie zapewniając profesjonalną obsługę procesów pomocniczych.