Strategia organizacyjna stanowi długofalowy plan działania przedsiębiorstwa i powinna obejmować oraz integrować wszystkie funkcje realizowane w ramach organizacji. Szczególnie istotne znaczenie ma opracowanie strategii wynagradzania, która pozostaje w pełnej zgodności ze strategią zarządzania firmą. Spójność tych dwóch obszarów sprawia, że system wynagrodzeń przestaje być jedynie kosztem, a zaczyna realnie wspierać osiąganie lepszych wyników ekonomicznych.
Tym, co odróżnia strategiczne podejście do wynagrodzeń od podejścia tradycyjnego, jest wyraźny związek przyczynowo-skutkowy pomiędzy polityką płacową a celami i kierunkiem rozwoju przedsiębiorstwa. Wynagrodzenie staje się wówczas narzędziem realizacji strategii, a nie jedynie elementem administracyjnym.
Budowanie strategii wynagradzania
Skuteczna strategia wynagradzania oraz dobrze zaprojektowany system płacowy mają istotny wpływ na pozycję firmy na rynku. Wynagrodzenia oddziałują na motywację pracowników, ich postawy, zachowania oraz kształtują kulturę organizacyjną całego przedsiębiorstwa. Proces tworzenia strategii wynagradzania obejmuje kilka etapów: sformułowanie wizji i filozofii wynagradzania, określenie założeń projektowych, zaprojektowanie systemu wynagrodzeń, a następnie ustalenie zasad jego stosowania i administrowania.
Dobrze przygotowana strategia wynagradzania pozwala udzielić odpowiedzi na kluczowe pytania (za: B. Łapiński):
– jaką funkcję ma pełnić wynagrodzenie w organizacji,
– czy struktura płac powinna być kształtowana wewnętrznie czy w oparciu o rynek,
– jaki poziom wynagrodzeń firma chce oferować w porównaniu z konkurencją,
– czy wynagrodzenie powinno być przypisane do pracownika czy do stanowiska,
– czy podstawą wynagradzania ma być sposób wykonywania pracy czy jej rezultaty,
– jaka powinna być relacja między częścią stałą a zmienną wynagrodzenia.
Odpowiedzi udzielone na powyższe pytania determinują charakter przyjętej strategii wynagradzania, dlatego rozwiązania stosowane przez poszczególne firmy mogą się znacząco różnić. Oczywiście, przy projektowaniu systemu płacowego pojawia się również wiele dodatkowych kwestii, jednak nie mają one już charakteru strategicznego. Strategia wynagradzania jest zatem rezultatem wielu powiązanych decyzji, które należy uwzględnić w procesie jej konstruowania.
Rola wynagradzania w organizacji
Znaczenie wynagrodzenia w przedsiębiorstwie można rozpatrywać na dwa sposoby. Z jednej strony może ono pełnić funkcję wspierającą inne narzędzia motywacyjne. W takim ujęciu jego głównym zadaniem jest zapewnienie pracownikom poczucia stabilności i bezpieczeństwa, natomiast realizacja celów firmy oraz kształtowanie pożądanych postaw odbywa się poprzez szkolenia, system ocen czy odpowiednią komunikację wewnętrzną.
Z drugiej strony wynagrodzenie może odgrywać rolę sterującą, stając się impulsem do zmian i podstawowym nośnikiem informacji o tym, jakie wyniki oraz zachowania są dla organizacji najważniejsze. Takie podejście jest często stosowane w działach sprzedaży, gdzie system płacowy ma jasno sygnalizować znaczenie udziału w rynku czy jakości obsługi klienta. W przedsiębiorstwach wykorzystujących tę strategię efekty pracy znajdują bezpośrednie odzwierciedlenie w systemach premiowych lub decyzjach dotyczących podwyżek. Wynagrodzenie staje się wówczas narzędziem motywującym pracowników do działań niezbędnych dla realizacji celów strategicznych firmy.
Pomocą w identyfikacji kluczowych umiejętności i zachowań może być model kompetencji. Badania przeprowadzone przez firmy Hewitt Associates, Hay Group, William Mercer oraz Towers Perrin wykazały, że około 25% organizacji stosujących modele kompetencyjne wykorzystuje je także przy projektowaniu systemów wynagrodzeń. Lista kompetencji powinna być ograniczona do najważniejszych zachowań, istotnych z punktu widzenia realizacji strategii przedsiębiorstwa, takich jak skuteczna komunikacja, umiejętność pracy zespołowej, orientacja na wyniki czy gotowość do podejmowania ryzyka.
Po określeniu pożądanych zachowań należy zdecydować, które z nich będą wzmacniane za pomocą systemu wynagrodzeń. Systemy płacowe najlepiej sprawdzają się w kształtowaniu orientacji na wyniki, natomiast są mniej skuteczne w rozwijaniu kompetencji miękkich czy kreatywności. Projektując strategię wynagradzania, warto pamiętać, że nie wszystkie oczekiwane zachowania muszą być bezpośrednio premiowane finansowo. Kluczowe jest znalezienie takiego rozwiązania motywacyjnego, które przyniesie organizacji największe korzyści. Ostatecznie firma powinna jasno określić, czy wynagrodzenie ma pełnić funkcję sterującą czy jedynie wzmacniającą, a jeśli sterującą – to jakie konkretne rezultaty i postawy ma ono wspierać.
Wewnętrzna czy rynkowa struktura wynagrodzeń?
Przy konstruowaniu strategii wynagradzania przedsiębiorstwo musi podjąć decyzję, czy kluczowe znaczenie ma utrzymanie spójnej, wewnętrznej struktury płac, czy też dostosowywanie poziomu wynagrodzeń do warunków panujących na rynku pracy. Wybór orientacji wewnętrznej nie oznacza całkowitego pominięcia danych rynkowych na etapie projektowania systemu płacowego, jednak w praktyce ogranicza on możliwość bieżącego reagowania na zmiany zachodzące na rynku. Może to prowadzić do sytuacji, w których niektórzy pracownicy są wynagradzani poniżej lub powyżej stawek rynkowych. Niedostosowanie wynagrodzeń do rynku zwiększa ryzyko rotacji pracowników oraz trudności w pozyskiwaniu nowych kadr.
Tego rodzaju podejście jest charakterystyczne dla przedsiębiorstw działających w warunkach ograniczonej konkurencji, w tym monopolistów, a także dla dużych, silnie scentralizowanych organizacji o jednorodnym profilu działalności. W firmach tych dominują długie cykle produkcyjne oraz wysoki poziom zaangażowania kapitałowego, co sprzyja stabilnym, wewnętrznie ukształtowanym systemom wynagrodzeń.
Poziom wynagrodzeń a rynek pracy
Wysokość wynagrodzeń bezpośrednio wpływa na koszty pracy, a tym samym na rentowność przedsiębiorstwa. Przyjęcie strategii opartej na rynkowych poziomach płac wymaga od firmy elastyczności oraz systematycznego monitorowania sytuacji na rynku pracy. Oferowanie wynagrodzeń przewyższających średnią rynkową może obniżać konkurencyjność kosztową organizacji, o ile nie idzie w parze z odpowiednio wyższą wydajnością pracy. Z kolei zbyt niskie wynagrodzenia zwiększają ryzyko utraty kluczowych pracowników.
Optymalnym rozwiązaniem wydaje się znalezienie kompromisu pomiędzy tymi skrajnymi podejściami, co wymaga dobrej znajomości pozycji firmy na tle konkurencji. W praktyce oznacza to konieczność porównań płacowych nie tylko na poziomie całkowitego wynagrodzenia, lecz także jego poszczególnych elementów. Przykładowo w działach sprzedaży część stała wynagrodzenia może być kształtowana w pobliżu średniej rynkowej, natomiast składniki zmienne – takie jak premie czy prowizje – mogą przewyższać tę średnią, zwłaszcza w przypadku menedżerów oraz najlepszych handlowców.
Wynagradzanie stanowiska czy pracownika?
Przedsiębiorstwo może zdecydować się na wynagradzanie przypisane do stanowiska pracy albo do konkretnego pracownika. W pierwszym przypadku tworzone są pakiety wynagrodzeń odpowiadające zakresowi obowiązków, odpowiedzialności oraz stopniowi trudności danego stanowiska. Wartość stanowiska określana jest na podstawie jego znaczenia dla organizacji lub pozycji rynkowej, natomiast indywidualne cechy osoby zajmującej dane stanowisko nie są bezpośrednio brane pod uwagę.
Alternatywą jest wynagradzanie pracownika, w którym wysokość płacy zależy od jego kwalifikacji, kompetencji lub osiąganych rezultatów. Takie podejście często opiera się na modelach kompetencyjnych i sprzyja rozwojowi umiejętności oraz podejmowaniu dodatkowych zadań. Wymaga jednak zastosowania bardziej złożonych rozwiązań, takich jak systemy wynagradzania za umiejętności czy szerokie przedziały płacowe (tzw. broadbanding). Wadą tego rozwiązania jest większa złożoność administracyjna oraz konieczność różnicowania zasad wynagradzania w zależności od grup stanowisk.
Wynagradzanie oparte na stanowiskach ułatwia natomiast kontrolę kosztów i zwiększa przewidywalność wydatków płacowych. Upraszcza również administrację, lecz może prowadzić do nadmiernego przywiązania pracowników do tytułów i hierarchii organizacyjnej, gdyż awans staje się jedyną realną drogą do wzrostu wynagrodzenia.
Wynagrodzenie za sposób pracy czy za efekty?
Systemy wynagradzania oparte na wynikach sprzyjają koncentracji pracowników na osiąganiu konkretnych rezultatów, dlatego są powszechnie stosowane na stanowiskach kierowniczych oraz w działach sprzedaży. Z jednej strony dają one pracownikom poczucie wpływu na wysokość własnych dochodów, z drugiej jednak mogą rodzić frustrację, gdy osiągane wyniki są w dużym stopniu uzależnione od czynników zewnętrznych, takich jak koniunktura gospodarcza czy sytuacja rynkowa.
Dodatkowym ograniczeniem tego podejścia jest brak uwzględnienia metod, jakimi cele zostały osiągnięte. W dłuższej perspektywie mogą one mieć kluczowe znaczenie dla rozwoju organizacji. Z tego powodu coraz częściej obserwuje się odejście od czysto prowizyjnych systemów wynagradzania na rzecz rozwiązań uwzględniających sposób wykonywania pracy, na przykład jakość obsługi klienta czy przestrzeganie standardów. Choć takie podejście sprzyja kształtowaniu pożądanych postaw i procedur, bywa postrzegane jako mniej obiektywne, gdyż opiera się na subiektywnej ocenie przełożonych. W praktyce coraz częściej stosuje się rozwiązania hybrydowe, łączące ocenę wyników z oceną sposobu pracy.
Relacja między stałymi i zmiennymi składnikami wynagrodzenia
Wynagrodzenie oparte głównie na składnikach stałych jest charakterystyczne dla organizacji funkcjonujących na stabilnych rynkach, gdzie istotną rolę odgrywa długi staż pracy. Takie firmy często koncentrują się na rekompensowaniu inflacji oraz korektach płac wynikających ze zmian rynkowych. Dominacja stałych elementów wynagrodzenia zapewnia pracownikom poczucie bezpieczeństwa, lecz może utrudniać pozyskiwanie ambitnych i dynamicznych specjalistów oraz osłabiać powiązanie kosztów pracy z wynikami przedsiębiorstwa.
Z kolei przewaga zmiennych składników wynagrodzenia jest typowa dla firm nastawionych na wysoką efektywność operacyjną i kosztową. Strategia ta pozwala ściśle wiązać poziom wynagrodzeń z rezultatami osiąganymi przez poszczególne działy i pracowników. Jej skuteczne wdrożenie wymaga jednak jasnej komunikacji celów oraz zasad przyznawania premii. Dla wielu pracowników duża zmienność dochodów wiąże się z poczuciem niepewności i stresem, co w dłuższej perspektywie, zwłaszcza w działach handlowych, może prowadzić do wypalenia zawodowego.
Najprostsze klasyfikacje strategii wynagradzania odnoszą się do stopnia rozwoju oraz kondycji organizacji. W tym kontekście pomocne są klasyczne narzędzia analizy strategicznej, takie jak macierz Boston Consulting Group (BCG) czy koncepcja cyklu życia przedsiębiorstwa, które pozwalają dopasować politykę wynagrodzeń do aktualnej fazy rozwoju firmy.
Typy organizacji
Jedną z najczęściej wykorzystywanych metod analizy strategicznej przedsiębiorstw jest macierz Boston Consulting Group (BCG), która klasyfikuje organizacje według dwóch kryteriów: względnego udziału w rynku oraz tempa jego wzrostu. Na tej podstawie wyróżnia się cztery podstawowe typy organizacji: gwiazdy, dojne krowy, znaki zapytania oraz psy.
Metoda ta jest powszechnie znana, dlatego w tym miejscu ograniczono się jedynie do jej skrótowego omówienia. Do kategorii przedsiębiorstw efektywnych zalicza się „Gwiazdy” oraz „Dojne krowy”. „Znaki zapytania” to podmioty, których przyszłość jest niepewna – nie wiadomo, czy rozwiną się w kierunku efektywnego funkcjonowania, czy też osłabną i zostaną zaklasyfikowane jako „Psy”. Z kolei „Psy” to organizacje znajdujące się w słabej kondycji, o niewielkim potencjale rozwojowym i niskiej zdolności konkurowania na rynku.
Macierz BCG, choć pierwotnie wykorzystywana w marketingu, może zostać z powodzeniem zaadaptowana do analizy strategii wynagradzania. W takim ujęciu kluczowymi kryteriami podziału stają się bieżąca efektywność przedsiębiorstwa oraz jego długookresowy potencjał rozwojowy. W zależności od typu organizacji różnicuje się zarówno poziom, jak i struktura stosowanych systemów wynagrodzeń.
Zgodnie z tym podejściem strategia płacowa powinna być dostosowana do pozycji firmy w macierzy BCG, co wydaje się uzasadnione, ponieważ sytuacja rynkowa i finansowa przedsiębiorstwa bezpośrednio wpływa na środki, jakie może ono przeznaczyć na wynagrodzenia. Sprawnie działający dział handlowy może w stosunkowo krótkim czasie przekształcić „Znak zapytania” w „Gwiazdę”, a nawet poprawić pozycję organizacji znajdującej się w kategorii „Psa”.
W przedsiębiorstwach zakwalifikowanych jako „Psy” strategia wynagradzania ma zwykle charakter silnie ograniczający. Wynagrodzenie zasadnicze ustalane jest na minimalnym poziomie, a znaczenie bodźców krótkookresowych zostaje zredukowane. Bodźce długookresowe nie są stosowane, a świadczenia dodatkowe stopniowo ograniczane lub całkowicie likwidowane. Tego rodzaju polityka płacowa wynika najczęściej z trudnej sytuacji finansowej firmy i rzadko sprzyja budowaniu wysokiego poziomu motywacji pracowników, który byłby niezbędny do poprawy kondycji organizacji.
Najbardziej korzystna sytuacja dla pracowników występuje w przedsiębiorstwach określanych jako „Gwiazdy” lub „Dojne krowy”. Należy jednak zauważyć, że zatrudnienie w firmie będącej „Gwiazdą” bywa bardziej wymagające, co wiąże się z większym udziałem wynagrodzenia zależnego od osiąganych rezultatów.
Fazy rozwojowe organizacji
Projektując strategię wynagradzania, warto również uwzględnić fazę rozwoju przedsiębiorstwa. Pomocna w tym zakresie jest teoria cyklu życia organizacji, która wyróżnia cztery podstawowe etapy: fazę rozwoju, fazę wzrostu, fazę stabilizacji oraz fazę schyłku. Każda z tych faz charakteryzuje się odmiennymi uwarunkowaniami wewnętrznymi i zewnętrznymi, co wpływa na skuteczność poszczególnych składników wynagrodzenia.
W fazie rozwoju, obejmującej moment powstania firmy, wejścia na nowy rynek lub wprowadzenia nowego produktu, największą skuteczność wykazują bodźce długookresowe, które wzmacniają zaangażowanie i lojalność pracowników. W fazie wzrostu istotną rolę odgrywają zarówno bodźce krótkookresowe, jak i długookresowe, wspierające dynamiczny rozwój przedsiębiorstwa.
W okresie stabilizacji najskuteczniejsze okazują się bodźce krótkookresowe, natomiast pozostałe elementy pakietu wynagrodzeń cechują się umiarkowaną, zbliżoną efektywnością. W celu pozyskania szczególnie wartościowych pracowników w tej fazie konieczne bywa ustalenie wysokiego wynagrodzenia zasadniczego oraz zaoferowanie atrakcyjnych świadczeń dodatkowych.
W fazie schyłku największe znaczenie mają elementy o charakterze ochronnym, takie jak wynagrodzenie zasadnicze, świadczenia socjalne oraz inne dodatki pozapłacowe. Jest to okres szczególnie trudny z punktu widzenia zarządzania zasobami ludzkimi, ponieważ poziom motywacji pracowników zwykle ulega znacznemu obniżeniu, mimo że firma potrzebuje wówczas wyjątkowo wysokiego zaangażowania.
Odpowiednio zaprojektowana strategia wynagradzania może jednak umożliwić przedsiębiorstwu skrócenie fazy schyłkowej i powrót na ścieżkę wzrostu. W takim przypadku uzasadnione jest stosowanie bodźców krótkookresowych, ukierunkowanych na realizację konkretnych celów, które mają pomóc w przezwyciężeniu kryzysu. Bodźce długookresowe tracą natomiast na atrakcyjności ze względu na niepewność przyszłości firmy.
W dalszej części pracy omówione zostaną wybrane strategie organizacyjne oraz wynikające z nich kluczowe uwarunkowania polityki płacowej, a także nowoczesne i innowacyjne rozwiązania stosowane w obszarze wynagrodzeń.
Bibliografia:
1. S.Borkowska, Wynagrodzenia adekwatne do sytuacji firmy, 2000, Personel, nr 15, s.48-50.
2. G.Gruszczyńska – Malec, Strategia wynagrodzeń w aspekcie globalnej strategii przedsiębiorstwa, „Przegląd Organizacji”, 1998, nr 11, s. 37-39
3. B.Łapiński, Strategia wynagradzania. Podejmowanie decyzji strategicznych, Personel, 1999, nr 4(49), s.57-58.
4. B.Łapiński, Strategia wynagradzania. Podstawowe decyzje, Personel, 1999, nr 3(48), s.46-48.