Obiektywne przesłanki tworzenia wielkich systemów gospodarczych wynikają z [W. Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją, SGH, Warszawa 1997, s. 298]:
– postępującej rewolucji naukowo-technicznej, która powoduje powstanie wielu nowych, złożonych procesów;
– procesu koncentracji i integracji, który powoduje nieustanne zwiększenie wielkości przedsiębiorstw i ich zrzeszeń;
– rozwoju kooperacji wewnętrznej, międzynarodowej i globalnej;
– wzrostu potrzeb konsumentów.
Te przesłanki stymulują jednocześnie potrzebę tworzenia systemów, które elastycznie i szybko dostosowują się do wzrostu i zróżnicowania potrzeb społecznych. Są to nowoczesne struktury organizacyjne, do których można zaliczyć m. in.: strukturę macierzową, strukturę dywizjonalną.
1. Struktura macierzowa
Najbardziej widoczną cechą w strukturze macierzowej jest to, że łamie ona zasadę jedności rozkazodawstwa (rys.6). Pracownicy mają w zasadzie dwóch szefów, to znaczy są podwójnie podporządkowani. Dlatego tę strukturę często określa się jako „system wielokrotnego podporządkowania”.
Schematem tej struktury jest macierz, zbudowana z wierszy i kolumny. W kolumnach znajdują się powtarzalne funkcje, a w wierszach nietypowe, zmieniające się co pewien czas przedsięwzięcia.
Strukturę macierzową zastosowano po raz pierwszy w przemyśle lotniczym i kosmonautycznym. Rząd Stanów Zjednoczonych postawił wymagania, zamawiając prace badawcze i projekty, aby każde z zadań miało kierownika, który odpowiadałby wobec rządu, za jego przebieg i skutki. Ustanowiono więc dodatkową osobę, dzielącą obowiązki z kierownikami wcześniej powołanych działów. To rozwiązanie przekształciło się w strukturę macierzową.
Do zalet tej struktury należą: duża elastyczność w dostosowywaniu działania organizacji do zmieniających się celów; połączenie zalet struktur funkcjonalnych i liniowych (współpraca kierowników w wykonywaniu zadań); szybszy przepływ informacji; lepsze możliwości wykorzystania kwalifikacji i motywacji pracowników. Macierz prowadzi także do korzyści skali, zapewniając organizacji jednocześnie lepsze zasoby i skuteczny sposób ich wykorzystania.
Wady struktur macierzowych to: stwarzanie warunków do konfliktów między kierownikami z powodu podwójnego podporządkowania pracowników; jest kosztowna we wdrażaniu. Przemieszczanie pracowników do ich stałych jednostek organizacyjnych po zakończeniu projektu i przystąpieniu do nowych zadań może wywierać zły wpływ na ich morale.
Struktura macierzowa ukształtowała się w czterech fazach [por. J.A F. Stoner, Ch.Wankel, s. 218-220]:
I – tradycyjna piramida, w której dowodzenie skupia się na szczycie;
II – tymczasowe nakłanianie się, przy tworzeniu zespołów projektowych jedynie do szczególnych celów;
III – trwałe nakładanie się, przy utrzymaniu zespołów projektowych na ciągłe potrzeby;
IV – dojrzała macierz, w której obydwa wymiary struktury są trwałe i zrównoważone, a władzę mają w równym stopniu kierownicy funkcjonalni i kierownicy zespołów.
Obecnie struktura ta jest stosowana w wielu przedsiębiorstwach takiego typu jak: instytucje badawcze, biura projektowe, agencje reklamowe. W strukturze macierzowej pracownicy mogą jednocześnie brać udział w kilku przedsięwzięciach i pełnić w każdym z nich odmienną rolę.
1. Struktura dywizjonalna
Struktura ta jest uważana za jedną z najbardziej racjonalnych. Jest ona słabo zintegrowana, posiadająca samodzielne jednostki połączone wspólnym kierownictwem (rys. 7).
W formie dywizjonalnej dużą rolę odgrywa kierownictwo poszczególnych oddziałów (dywizji), a koordynację działania organizacji jako całości osiąga się przez normowanie wyników, jakie mają uzyskać poszczególne oddziały.
Zalety struktury dywizjonalnej:
1. elastyczność i szybkość reakcji wobec zmian zachodzących w otoczeniu;
2. łatwość porównywania wyników ekonomicznych poszczególnych dywizji;
3. możliwość wprowadzenia zarządzania przez cele i mobilizacja kadry kierowniczej poszczególnych jednostek;
4. wytypowanie dywizji jako samodzielne centra decyzyjne i centra odpowiedzialności.
Wady struktury dywizjonalnej:
1. ograniczone możliwości wykorzystania efektów skali działania;
2. trudności z przepływem kompetencji pomiędzy jednostkami organizacyjnymi;
3. lekceważenie ogólnych celów całego systemu.
Podział organizacji na jednostki organizacyjne, pozwala jasno określić odpowiedzialność za wyniki ekonomiczne poszczególnych części. Wydzielenie dywizji umożliwia także skuteczne zarządzanie całym układem organizacyjnym. Dywizje są pomocne w dostosowaniu się do potrzeb i rozwoju rynku. Każda z dywizji jest jednostką samodzielną z własną polityką kadrową i infrastrukturą. Efektywność struktury dywizjonalnej zależy w dużym stopniu od kwalifikacji kierowników dywizji jak i od właściwego systemu kontroli nad dywizjami.
Struktura dywizjonalna ma zastosowanie w organizacjach o wielkich rozmiarach i dość zaawansowanego wieku, w których jest znaczne zróżnicowanie produktów i rynków. Wiele organizacji przemysłowych, usługowych, handlowych i innych o szerokim zasięgu posiada strukturę dywizjonalną, m.in. takie znane firmy jak: IBM, PepsiCo.